EMPRESA JÚNIOR: UMA FERRAMENTA FACILITADORA DO PROCESSO

DE APRENDIZAGEM ATRAVÉS DA APLICAÇÃO IMEDIATA DE CONCEITOS

E TEORIAS À REALIDADE EMPRESARIAL NO ENSINO DE
ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL.
Prof. Gustavo Costa de Souza
Escola Superior de Propaganda e Marketing
Rua do Rosário, n.º 90 – Centro – Rio de Janeiro – CEP 20041- 002
Telefax.: 2292-2000 r.293
gustavocosta@espm.br

RESUMO:
O presente artigo trata de uma pesquisa empírico analítica aplicada à Empresa
Júnior da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM
JR) , entre Maio de 2000 e Abril de 2002, que trouxe implicações para
organização, seus funcionários e para a instituição de ensino à qual a empresa
júnior está vinculada, no caso a ESPM, contribuindo também para a difusão do
Movimento Empresarial Júnior (MEJ) junto à comunidade acadêmica brasileira.
Primeiramente, busca um apanhado histórico sobre o surgimento do MEJ no
Mundo e seu desenvolvimento no Brasil. Em seguida relata a pesquisa, baseada
na observação participante do autor, que revela a transição de uma cultura
organizacional fortemente baseada em amizade e convívio soial para uma nova
onde o profissionalismo e o orgulho de pertencer à empresa prevalecem como
valores cultivados pelos seus membros.

Palavras-chave
Empresa Júnior – Cultura Organizacional – Valores – Desempenho – Ensino –
Aprendizagem.

1 – INTRODUÇÃO

1.1 - RELEVÂNCIA DO TEMA E CONTRIBUIÇÕES DESTE ARTIGO

A Empresa Júnior da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio
de Janeiro, passou por profundas mudanças estruturais no último ano, por ter
uma cultura organizacional muito baseada no vínculo afetivo entre seus
participantes e devido à falta de profissionalismo presente no ambiente de
trabalho. Daí, houve uma intervenção por parte dos seus gestores a fim de que a
empresa tivesse uma cultura organizacional mais forte, no que se refere à
eficiência, e para que os valores compartilhados entre seus membros fossem
benéficos para seu desempenho.
No Brasil, o Movimento Empresarial Júnior (MEJ) é ainda muito recente e a
disponibilidade de estudos sobre este tipo de organização é muito escassa,
sobretudo no ambiente acadêmico. A experiência do autor revela que na maioria
dos casos o mercado de trabalho está mais integrado com as empresas juniores
do que as próprias instituições de ensino, que, por sinal, as abriga em suas
instalações. Este não é o caso da empresa abordada neste artigo, mas trata-se
da realidade atual da maioria das empresas juniores hoje constituídas.
Entretanto, é interessante, tanto para as instituições de ensino quanto para
as próprias empresas juniores, que haja tal integração também no ambiente
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acadêmico, pois o espaço para que seus participantes apliquem seus

conhecimentos é praticamente ilimitado, constituindo um importante instrumento
de mensuração do aprendizado e um indicador de eficiência na aplicabilidade
teórica.
Se houvesse a intenção de generalizar o termo, poder-se-ia dizer que as
empresas juniores consistem em uma espécie de laboratório de aplicações
teóricas utilizado pelos estudantes universitários. Porém, esta definição seria
ilegítima por negligenciar o amplo potencial de aprendizado que este tipo de
organização proporciona aos seus participantes e anularia as possibilidades de
conciliações entre teoria e prática cada vez mais propostas pelas instituições de
ensino como forma de atender às necessidades requisitadas pelo mercado de
trabalho.
Foi a partir da experiência do autor enquanto empresário júnior i que se
vislumbrou a necessidade de se realizar um esforço no sentido de despertar o
interesse da comunidade acadêmica pelo MEJ e seus potenciais benefícios ao
ensino, principalmente no que se refere ao estudo da administração de
empresas. Neste sentido, o presente artigo constitui uma contribuição para que
haja a aproximação anteriormente proposta e relata quão valiosa e eficiente é a
participação neste tipo de organização.
Além disso, conforme propõe Chanlat (1992), as dimensões humanas
encontram-se esquecidas no estudo das organizações e este fator usualmente
leva à um gap entre a teorização e a aplicação prática de determinadas técnicas
administrativas. Esta suposição é verdadeira na medida em que certas decisões
gerenciais são tomadas de maneira coercitiva pelos gestores das organizações.
Contudo, neste artigo, também é relatado algumas aplicações bem sucedidas de
técnicas administrativas ensinadas pelo corpo docente da Escola Superior de
Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro em sala de aula, levando-se em
consideração as dimensões humanas e promovendo mudanças na cultura
organizacionalii de sua empresa júnior, a ESPM JR.

2 - A Origem do Movimento Empresarial Júnior (MEJ)

No ano de 1967, em Paris, estudantes da ESSEC Business School,
conscientes da necessidade de experiências práticas que complementassem a
formação acadêmica, criaram uma associação sem fins lucrativos denominada
Junior Enterprise, com o objetivo de complementar a formação teórica adquirida
pelos estudantes nos estabelecimentos de ensino superior através de aplicações
práticas provenientes do confronto direto com a realidade empresarial.
Em 1969, as mais de 20 Empresas Juniores em plena atividade na França
fundaram a Confédération Nationale des Junior-Enterprises (CNJE), com os
seguintes objetivos: promover e representar o movimento Empresa Júnior na
França, protegendo e defendendo a marca/patente Empresa Júnior com a
finalidade de assegurar a qualidade dos estudos realizados por estas
associações.
No início da década de 80, mais de 100 Empresas Juniores faziam parte
da CNJE. O movimento, que no início era constituído apenas por estudantes de
escolas de comércio e administração, já tinha se estendido a outras áreas, como
arquitetura, engenharia, agronomia e veterinária. Em 1986, com o movimento
ganhando envergadura internacional, surgiram Empresas Juniores na Bélgica,
Espanha, Holanda, Portugal, Itália, Suíça, Alemanha, Hungria e outros países.
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No Brasil, o conceito de Empresa Júnior chegou em meados de 1987, com

a iniciativa do Sr. João Carlos Chaves então diretor da Câmara de Comércio
franco-brasileira.

2.1 - Caracterização da organização e seu ambiente

"Empresa Júnior é uma associação civil, sem fins lucrativos, constituída
exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino
superior, que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e
sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a supervisão de
professores e profissionais especializados." iii
As empresas juniores têm seus próprios estatutos sociais e constituem
uma pessoa jurídica independente da instituição de ensino a qual está vinculada,
cabendo a sua responsabilidade legal aos alunos que compõem a diretoria
executiva e/ou a presidência da empresa. A autonomia das empresas juniores,
ou seja o nível de intervenção da instituição de ensino que as suportam é variável
de acordo com as políticas de cada instituição de ensino. No caso específico da
ESPM JR, as políticas de recrutamento e seleção, remuneração, estratégias de
captação de clientes, de comunicação e, enfim, a gestão da empresa como um
todo sofre pouca interferência da instituição de ensino, o que caracteriza um alto
nível de autonomia.
A partir do Estatuto Social da ESPM JR, destacam-se os principais
objetivos deste tipo de organização:
a) Proporcionar aos seus membros as condições necessárias à aplicação prática
de conhecimentos teóricos relativos à área e formação profissional;
b) Colocar seus membros no mercado de trabalho em caráter de treinamento à
futura profissão, sempre com respaldo técnico competente;
c) Realizar estudos e pesquisas sobre assuntos específicos inseridos em sua
área de atuação;
d) Assessorar a implantação de soluções para os problemas estudados;
e) Valorizar alunos e professores, no mercado de trabalho e no âmbito
acadêmico, bem como a instituição de ensino; e
f) Dar contribuição à sociedade, via prestação de serviços em suas áreas de
atuação.
As empresas juniores constituem um processo que capacita universitários
através do desenvolvimento de projetos para clientes do mercado e do
gerenciamento de questões pertinentes a uma empresa de natureza real
proporcionando uma contribuição diferenciada e oferecendo melhor preparação
para o universitário enfrentar as incertezas e necessidades do mercado de
trabalho.

2.2 As Características das Experiências Francesa e Brasileira

2.2.1 A experiência francesa

Foi detectada a necessidade de criar um instrumento capaz de apresentar
aos estudantes a realidade do mercado sem as deficiências das outras formas
existentes, como os estágios e as empresas convencionais. Uma estrutura nos
moldes de como se define Empresa Júnior hoje foi a solução encontrada.
A Empresa Júnior, enquanto pessoa jurídica independente, formada e
gerida pelos próprios graduandos, passava a se deparar, na verdade, com dois
tipos de público: o estudante e as empresas que buscavam os trabalhos de
consultoria. Com relação à estrutura de mercado da economia francesa
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contemporânea à criação do conceito de Empresa Júnior, pode-se caracterizá-la

como desenvolvida, com a produção concentrada em grandes grupos
transnacionais atuando sobre a forma de concorrência oligopolista, sendo
fortemente vulnerável a pequenas alterações tecnológicas por tratar-se de uma
economia aberta.
Quanto à estrutura acadêmica francesa, um ponto que chama a atenção
parece ser a falta de aproximação entre professores e estudantes. Os trabalhos
das Empresas Juniores, assim, não poderiam depender em demasia da
orientação dos docentes.
O resultado final do desafio destes pioneiros apresentava a Empresa
Júnior localizada fora da instituição de ensino, contando com metodologias
próprias criadas pelos estudantes, para que não dependesse da orientação dos
docentes. A Empresa Júnior francesa iria se especializar, atuando apenas em
algumas ramificações dos cursos para poder conquistar credibilidade junto ao
mercado como empresa prestadora de serviços, pois passaria a concorrer
diretamente com profissionais de consultorias já consolidadas.

2.2.2 As origens da experiência brasileira

A partir da difusão do conceito de Empresa Júnior pelos países da Europa
e por alguns outros países do mundo, foi trazida para o Brasil em 1987 a
experiência da associação francesa.
Pode-se entender que, na sua primeira etapa de implantação, a Empresa
Júnior no Brasil apresentava-se como um modelo externo, difundido a partir de
facilidades de intercâmbio de informações e interesses comuns de troca de
experiências entre as Empresas Juniores européias e as universidades
brasileiras, e autônomo, não estando submisso a qualquer central decisória.
Uma das primeiras particularidades com a qual a Empresa Júnior no Brasil
teve que deparar-se estava relacionada ao custo de manutenção da estrutura
mínima de funcionamento.
A segunda particularidade encontrada dizia respeito a orientação de
professores para os projetos desenvolvidos pela Empresa Júnior. Tal problema
foi superado com a existência de docentes que acompanhassem e transferissem,
assim, credibilidade para a Empresa Júnior perante o mercado.
Um último ponto de diferenciação original está relacionado ao mercado
brasileiro. Tanto o mercado industrial e de serviços quanto o mercado de trabalho
possuem características bastante distintas dos mercados europeus.
No mais, a experiência francesa foi implantada no Brasil nos mesmos
moldes: a forma de administração, o código de ética, o estatuto, os conceitos de
projetos e tudo o mais relacionado à estrutura da organização, à estrutura de
funcionamento e às relações estabelecidas entre os componentes da Empresa
Júnior.

3 - Estudo de caso - ESPMJR

A ESPM JR foi fundada no dia 18 de maio de 1999. Inicialmente, apenas
os alunos do curso de Administração com habilitação em Marketing podiam fazer
parte da Empresa, mas, a partir de meados de 2000, a participação foi aberta
também aos alunos do curso de Comunicação Social. Esta abertura contribuiu
para o intercâmbio de conhecimentos e supriu a demanda destes alunos pelo
desenvolvimento de projetos de planejamento, o que não era oferecido pela
Agência ESPM, órgão da faculdade dirigida aos alunos deste curso.
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A ESPM JR desenvolve projetos de Gestão Empresarial, Marketing e

Comunicação, que são as áreas de competência da Escola. Dentre os serviços
prestados pela Empresa, destacam-se pesquisas de mercado, planejamento de
marketing e de comunicação, planejamento estratégico, plano de negócios,
posicionamento de marca, plano de distribuição e lançamento de
produtos/serviços. Além destes, a Empresa promove eventos como seminários,
palestras e congressos em diversas áreas como responsabilidade social, ética e
marketing, todos tendo como público alvo principal os estudantes universitários.
Projetos de cunho social, como arrecadação de donativos e campanhas
educativas também são desenvolvidos, porém em menor escala.
Seguindo o modelo de gestão da ESPM JR São Paulo a ESPM JR do Rio
de Janeiro adotou a gestão por processos no início de 2000. Este modelo de
gestão estimula a comunicação freqüente entre os membros e a agilidade nas
operações rotineiras da organização.
Com esta estrutura, a comunicação flui com mais facilidade entre todos os
membros da empresa em todos os sentidos, fazendo com que os diretores e os
coordenadores estejam permanentemente a par do andamento dos projetos de
consultoria aos clientes externos, que são conduzidos por equipes de consultores
juniores e das atividades internas rotineiras. Como conseqüência, há uma maior
integração e compartilhamento de responsabilidades entre os integrantes da
empresa, unindo-os na busca de objetivos comuns e estimulando o intenso
trabalho em equipe.

3.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

A experiência desta natureza é potencialmente muito rica em termos de
aprendizado, pois atribui aos universitários responsabilidades muito grandes
quando comparada aos estágios que são oferecidos por empresas e que
constituem a principal porta de entrada do universitário no mercado de trabalho.
As atividades na ESPM JR podem estimular o trabalho em equipe, desenvolver o
espírito empreendedor e capacitar futuras lideranças empresariais de maneira
muito mais eficiente do que em um estágio convencional.
Um fator chave que pode propiciar o desenvolvimento destas qualidades é
o ambiente no qual suas atividades são desenvolvidas. Predominantemente
informal, constituído e organizado exclusivamente pelos próprios alunos, com
intensa troca de experiências e intercâmbio de atributos pessoais entre os
universitários que fazem parte das empresas juniores, parece prevalecer um
espírito de amizade entre os membros que promove a integração afetiva,
estimulando um espírito de equipe, que não é observado na grande maioria das
organizações do mercado.
Os integrantes das empresas juniores, por sua vez, cultivam estas
características do ambiente de trabalho. Este fato já foi comprovado diversas
vezes por meio de pesquisas realizadas na empresa, através do depoimento de
diversos empresários juniores e também por observação participante em
encontros regionais, nacionais, capacitações e assembléias promovidos pelas
federações regionais de empresas juniores.
Por outro lado, é possível supor que um ambiente desse tipo possa dar
vazão a atitudes pouco profissionais, à falta de orientação a resultados e outros
tipos de comportamentos danosos ao desempenho de uma organização se os
participantes da empresa não tiverem convicção do papel que deverão
desempenhar na organização e não o encararem com o devido profissionalismo,
estando motivados apenas pelo convívio social que o ambiente de uma empresa
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júnior proporciona. Este fato pode ser observado em algumas empresas juniores
atuais e inclusive a ESPM JR já passou por este problema.

3.1.1 - Informações que dimensionam a problemática

No ano de 2000, sobretudo no segundo semestre, a ESPM JR
experimentou um crescimento muito forte proporcionado pela boa imagem que a
instituição Escola Superior de Propaganda e Marketing tem no mercado e
também pelo grande apoio que esta instituição vem lhe provendo. Estes fatores
levaram a empresa a realizar modificações em seu procedimentos internos a fim
de que melhor pudesse atender à demanda crescente. Até então, a empresa
dedicava-se a projetos de responsabilidade social, palestras e atividades
filantrópicas. Às vésperas de completar o primeiro ano de atividades a empresa
desenvolveu seu primeiro projeto de consultoria empresarial para um cliente. Daí
em diante a atuação da empresa neste tipo de projetos cresceu continuamente.
Se, por um lado, o crescimento trouxe benefícios à empresa, tais como o
enriquecimento em seu portfólio de clientes, a projeção de sua marca no
mercado e a otimização dos processos internos, por outro lado, surgiram novos
problemas. As atenções voltadas para o ambiente interno da organização foram
insuficientes, visto que a empresa estava muito concentrada no mercado e em
resolver os problemas que influenciavam diretamente no atendimento da
demanda. Naquele momento, as áreas priorizadas referiam-se à comunicação
com o mercado e a capitação de clientes. Observa-se que estas duas áreas da
empresa tornaram-se muito fortes, contudo, no que se refere à coordenação dos
participantes, ou o que poderia se chamar de departamento de recursos
humanos da empresa, não foi dedicada atenção devida, ficando, portanto,
deficiente para suprir as necessidades do ambiente interno da organização. Esta
pouca atenção aos recursos humanos da organização acarretava na falta de
profissionalismo e afetava o desempenho da empresa.
Ao dedicar todos os seus esforços em preocupar-se fundamentalmente
com os processos externos da empresa, isto é, com o mercado, os problemas no
ambiente interno iam sendo resolvidos à medida em que aconteciam.
O principal exemplo é o processo seletivo que era utilizado até dezembro
de 2000. A empresa era composta por um quadro fixo que era formado por três
diretores e por três coordenadores. Estes compunham os integrantes efetivos da
empresa, sendo os demais rotativos em função da demanda por projetos
externos.
A medida em que um cliente demandava um serviço, este quadro fixo
realizava todas as atividades desde o atendimento, elaboração de proposta,
negociação até a assinatura do contrato. Apenas quando a proposta era
aprovada pelo cliente e o contrato era, finalmente, assinado, o processo seletivo
seria realizado para que se formasse uma equipe que iria desenvolver aquele
projeto. A função do Coordenador do Processo Pessoas resumia-se,
simplesmente, em selecionar alunos para participarem do projeto - vale
mencionar que isto era feito às pressas, pois o contrato com o cliente já havia
sido assinado e o projeto deveria começar o quanto antes. Sem mecanismos
sistematizados para realizar os processos seletivos, os alunos que conhecessem
algum membro da empresa espontaneamente eram beneficiados, fato este que
até criou uma imagem de "panelinha" dentro da ESPM. O processo seletivo pelo
qual o autor passou para ser admitido como consultor júnior seguiu estes moldes,
mas todos os demais membros da empresa eram selecionados desta forma. Na
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ocasião, a empresa precisava de três alunos do curso de administração de

empresas para desenvolver um plano de negócios. Foram selecionados um
aluno do sétimo períodoiv, que estudava na turma dos três diretores e dois alunos
do quinto período que estudavam na turma da coordenadora de pessoas em
questão. O processo seletivo de admissão, se é que pode-se dizer que houve
algum, constituiu-se da chamada pelos respectivos diretores e pela coordenadora
mencionada aos seus colegas de turma para a participação no projeto. Todos os
processos seletivos para os demais projetos decorriam da mesma forma.
Ao entrar na empresa partindo de uma premissa baseada fortemente em
laços de amizade, presume-se que automaticamente o profissionalismo fica
relegado a um segundo plano e isto pode interferir de maneira negativa na
performance da empresa de várias maneiras e isto foi constatado pela falta de
comprometimento dos consultores juniores em seus projetos – salvo algumas
exceções – e pela altíssima rotatividade de integrantes na empresa – naquela
época, o tempo médio de participação de um aluno era de dois meses e em um
prazo de quatro meses mais de 60 alunos contribuíam com a empresa de alguma
forma, embora não tivessem nenhum vínculo formal constituído. Além do
processo seletivo relatado, as interações cotidianas dos participantes da empresa
demonstravam a falta de profissionalismo, pois se ao entrar na empresa o
processo seletivo tivera sido baseado em um vínculo afetivo preexistente, ao
conviver mais tempo na empresa, além das salas de aula, este vínculo era
intensificado.
Considerando-se que o objetivo fim da empresa é a preparação para o
mercado de trabalho, a empresa não estaria cumprindo o seu papel com
perfeição. Ao prevalecer a amizade, a performance da empresa pode ser afetada
negativamente pela falta de seriedade nas relações de trabalho que este fator
pode vir a acarretar.
Todos os procedimentos acima descritos geravam e transmitiam de
maneira consciente e inconsciente os valoresv cultivados pelos membros da
empresa, moldando uma cultura organizacional extremamente focada no
convívio social entre seus participantes. São estes valores que conduzem a
evolução da cultura organizacional da ESPM JR, bem como o rumo que esta
cultura iria tomar se não houvesse uma intervenção. Mas este não foi o caso,
pois ao assumir a Diretoria na gestão 2001, o autor e os demais participantes
concordavam que o rumo que a cultura organizacional da ESPM JR estava
tomando seria prejudicial e medidas para sua correção foram tomadas.

3.2 - Pesquisa de Campo

No ano de 2000, conforme exposto, predominava na ESPM JR um clima
de forte amizade entre seus participantes e isto incomodava bastante a equipe
que assumiu a gestão 2001. Este tópico relatará as mudanças ocorridas na
estrutura organizacional da empresa e suas implicações na dinâmica da cultura
organizacional baseado, mais uma vez, na observação participante do autor
entre Maio de 2000 e Abril de 2002, em uma pesquisa de imagem institucional vi
aplicada entre os alunos da ESPM em Setembro de 2000 e ainda em uma
pesquisa de mensuração de valoresvii aplicada em outubro de 2001 junto aos
participantes e ex-participantes da ESPM JR, após a implementação efetiva das
ações planejadas no início do mesmo ano pela equipe de novos gestores.
Ao assumir a gestão 2001, a cultura organizacional da ESPM JR
permanecia no rumo que tivera desde sua fundação, baseada mais em vínculos
afetivos e laços de amizade do que no profissionalismo. Em dezembro de 2000,
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seis novos membros assumiriam então os três cargos de diretoria e os três de

coordenação para compor o que na época denominava-se quadro fixo. Apenas
estes membros teriam vínculo efetivo e formal com a ESPM JR, de acordo com
os moldes da gestão anterior.
O processo de transição de 2000 para a gestão 2001 merece ser relatado
dados o contexto em que ocorreu e a ruptura que houve na administração da
empresa. Os membros que estavam deixando a diretoria participaram da
empresa desde sua fundação e aparentemente havia um sentimento negativo
com relação à sua saída, afinal o vínculo afetivo com a empresa que estes
membros haviam construído era muito forte sendo, portanto, uma difícil tarefa
deixar a empresa de um dia para o outro. Também não houve uma preparação
para que a transição fosse efetivada. Havia apenas uma data estabelecida, 30 de
Novembro de 2000. O estatuto social determinava que para os cargos de
coordenação deveria ser feito um processo seletivo e para os cargos de direção
deveria ser feita uma indicação.

3.2.1 A TRANSIÇÃO DAS GESTÕES

Apesar das determinações do estatuto, a Diretoria da gestão 2000
resolveu aplicar o processo seletivo a todos os candidatos ao quadro fixo da
gestão 2001. E assim procedeu-se. O mês de Dezembro serviria para
treinamento do novo quadro fixo a fim de que a nova diretoria ficasse a par dos
procedimentos internos para que pudesse desenvolver suas atividades. Contudo,
houve um atraso no desenvolvimento do processo seletivo e este treinamento foi
realizado em pouco mais de uma semana.
Com este exemplo, é possível concluir a falta de atenção que o processo
pessoas tivera até então, inclusive quando tratou-se da transição de gestões.
A alta rotatividade era visível inclusive nos cargos do quadro fixo. Os
participantes que mais se dedicavam à empresa e que eram potencialmente mais
comprometidos foram escolhidos para comporem os cargos de Diretoria e
Coordenação da empresa. Entre estes novos gestores havia um consenso de
que a empresa necessitava de reformas providenciais. Como na antiga gestão o
poder concentrava-se fundamentalmente entre os três diretores, os membros que
assumiriam a nova gestão, mesmo que já ocupasse cargos de coordenação,
como no caso do autor, não tinham abertura para promover mudanças.

3.2.2 A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL

A primeira providência tomada pela nova equipe, ao assumir o quadro fixo
foi a reestruturação de cargos e tarefas e o redesenho dos processos internos.
Como não havia uma definição formalizada sobre quem era o responsável por
quais atividades e sobre como cada atividade deveria ser desenvolvida e, ainda,
qual o papel de cada um em que parte do processo, os novos gestores
resolveram fechar a empresa durante o tempo que fosse necessário para que a
reestruturação fosse efetivada. Na ocasião, a empresa estava desenvolvendo
dois projetos de consultoria empresarial para clientes externos e a demanda por
novos projetos era grande. Uma das contribuições da antiga gestão foi a
exposição da ESPM JR no mercado, o que trazia clientes interessados em
contratar os serviços da empresa. Este foi, portanto, o primeiro dilema enfrentado
pela equipe de novos gestores. Ou decidia-se por desenvolver os projetos
externos, ou decidia-se por dedicar os esforços de tempo nos projetos internos,
ou seja, na reestruturação. A Segunda opção foi a escolhida.
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Durante dois meses, a empresa fechou suas portas para o mercado,

desenvolvendo apenas os projetos externos que já estavam em andamento e
dedicou-se à reestruturação. A empresa contava com caixa suficiente para que
pudesse se fechar e o apoio que a ESPM dava foi fundamental para que a
empresa passasse por esta fase.
Foram definidos os cargos e as tarefas de cada um e cada processo
interno da empresa foi redesenhado viii a fim de que cada um soubesse qual seria
sua responsabilidade e em qual etapa participaria. Além disso, foram detectados
outros problemas que seriam atacados durante o decorrer do ando, estipulando-
se metas e prazos. Após este período de reestruturação, a empresa reabriu suas
portas ao mercado. Alguns clientes esperaram a reestruturação, o que garantiu a
retomada sem maiores problemas para a empresa.
Contudo, problemas oriundos da cultura organizacional que predominava
até então naturalmente prevaleciam. Até o momento, não havia sido tomada
nenhuma providência para mudá-la. Mas pode-se considerar que a
reestruturação durante estes dois meses em que a empresa se fechou foi o início
de todo o processo de mudança, tornando a empresa mais profissional.
A rotatividade continuava a ser um grande problema da empresa, pois os
participantes da empresa, em sua ampla maioria, não observavam nenhuma
vantagem em escolher a empresa júnior em detrimento de um estágio em alguma
empresa do mercado de trabalho. Este foi o segundo problema atacado, mas
fundamental na transição cultural à qual a empresa foi submetida.
Já em Junho de 2001, dos seis membros que formaram o quadro fixo,
apenas dois continuaram. Os outros quatro optaram por ofertas de estágio no
mercado de trabalho – três deles estavam cursando o último período. Esta
escolha é compreensível por dois motivos. Primeiro por que a empresa júnior não
oferece oportunidade de efetivação ao aluno que se forma e segundo pois a
empresa não oferecia nenhum benefício adicional para que o aluno optasse por
permanecer ao invés de escolher um estágio.
Este era, portanto, o principal influenciador da cultura organizacional da
ESPM JR, segundo a avaliação dos atuais gestores. A estrutura composta por
um quadro fixo, que era efetivamente vinculado à empresa e um corpo de alunos
que moviam-se de acordo com os projetos cultivava a falta de comprometimento
dos alunos para com a empresa e estimulava a rotatividade de participantes.
Este modelo de gestão trazia inúmeras conseqüências negativas para a
empresa.

3.2.3 RUPTURA: UM NOVO RUMO À CULTURA ORGANIZACIONAL DA ESPM JR.

Decidiu-se então, mobilizar os esforços na coordenação do processo
pessoas, que é responsável pela seleção e treinamento dos novos membros da
empresa. Durante o primeiro semestre, selecionou-se dentre alunos que já
tinham participado em algum projeto da empresa, seis pessoas que receberiam a
denominação de Trainees. Estes tiveram um contrato de estágio e seriam
responsáveis pelo gerenciamento dos projetos para clientes externos. Além deste
vínculo formalizado que o contrato de estágio proporcionava, os trainees
receberam treinamentos e estavam em constante contato com as diretorias e
coordenações, descentralizando o poder na empresa. Nesta fase, apenas os
consultores juniores – subordinados aos gerentes de projetos – eram
selecionados de acordo com a demanda. A empresa ainda não dispunha de
estrutura para agregar uma equipe grande. Além disso, na época era
extremamente difícil conseguir o comprometimento dos alunos para com a
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empresa e, por isso, houve grande dificuldade em conseguir estas seis pessoas.
Uma pesquisa de imagem institucional aplicada junto aos alunos da ESPM
revelou que poucos conheciam a ESPM JR e dentre estes poucos a imagem
negativa predominava. Entre os alunos que não faziam parte da empresa mas
sabiam de sua existência, a imagem era de uma espécie de clube onde só
participavam os alunos que fossem amigos de algum membro. Outra constatação
desta pesquisa é que muitos não desejavam participar da empresa devido esta
imagem que possuía dentro da ESPM.
Portanto, precisou-se encontrar pessoas que compartilhassem dos ideais
cultuados pelos diretores para que a transição fosse realizada com sucesso.
Tomando a citação de Juliana Galvãoix o empresário júnior é muito mais do que
um idealista, por sua dedicação, proatividade e senso de responsabilidade.
Assim decorreu-se até o final do primeiro semestre de 2001.
O segundo passo, consistiu em ampliar o programa de Trainees e eliminar
definitivamente a distinção entre quadro fixo e equipes de projeto que havia e,
como conseqüência, inverter a imagem institucional que a empresa tinha dentro
da Escola até então. Considerava-se que este era o principal fator que
atrapalhava o desenvolvimento da ESPM JR. Em Agosto de 2001, foi
implementado o integralmente o Programa de Trainees, ou seja, todos os
integrantes da empresa, fossem eles consultores, gerentes, coordenadores ou
diretores, seriam regidos pelas mesmas normas, teriam o mesmo vínculo com a
empresa e o mesmo tipo de contrato. As responsabilidades de cada um,
obviamente eram distintas. Neste momento a estrutura composta por um quadro
fixo e outro rotativo foi eliminada de uma vez por todas.
O processo de transição foi efetuado pelos dois membros prevalecentes da
gestão 2001. Um deles que havia assumido como Coordenador passou a Diretor
e apoiou a estruturação do processo de transição. Os demais membros que
estavam integrando a empresa nesta época também foram submetidos ao
processo seletivo a fim de que este fosse o mais eficiente e profissional possível.
Objetivou-se acabar com o sentimento de clube compartilhado pelos alunos da
escola. Para tanto, buscou-se o desenvolvimento de um processo seletivo
transparente e profissional ao extremo, com chances iguais para todos os
participantes. Antes da implementação deste processo seletivo, a imagem da
ESPM JR já vinha sendo melhor vista entre os alunos devido aos esforços de
comunicação interna da empresa e ao apoio do corpo docente que incentivava os
alunos a participarem.
Para o processo seletivo, abriram-se 25 vagas, mas os dois diretores que
estavam à frente do processo estavam inseguros quanto ao número de
candidatos que iriam se inscrever. Como resultado da recuperação da imagem,
houve 40 inscrições, o que possibilitou a seleção dos alunos que tiveram o perfil
mais adequado aos novos ideais da empresa, agora tendo o profissionalismo
como principal valor no ambiente de trabalho. Os resultados desta transição em
duas etapas, primeiro parcial apenas com os gerentes de projetos como Trainees
e, em seguida com todos os participantes, foi visível logo no final da gestão 2001.
O faturamento crescera 470% e a rotatividade havia sido extremamente reduzida.
Ao final do segundo semestre, quando da implementação da terceira etapa do
programa de Trainees em Março de 2002, dos 25 Trainees apenas dois haviam
deixado a empresa. Dos 23 que continuaram, todos optaram, por renovar seu
contrato, que de acordo com o estatuto e as normas do programa de Trainees,
poderia ser renovado por igual período.
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Contudo, já havia sido implementada também a avaliação de desempenho

e nem todos poderiam continuar. Abriram-se então 10 vagas para novos
Trainees e, desta vez, foi feita uma parceria com uma empresa de recrutamento
e seleção do Mercado a fim de que houvesse uma maior transparência ainda
maior, profissionalismo e confiabilidade no processo. Mais uma vez comprovou-
se a eficiência das medidas tomadas para a ruptura na cultura organizacional no
sentido de uma nova baseada fortemente no profissionalismo de seus
participantes. Cerca de setenta alunos se inscreveram e a ampla maioria, até
mesmo os que não foram selecionados, consideram a ESPM JR como uma
importante experiência acadêmica e, portanto uma boa oportunidade de estágio.

4 - Considerações Conclusivas
Hoje, nota-se na cultura organizacional da empresa um valor que se
sobressai e é amplamente compartilhado entre os participantes da ESPM JR. O
profissionalismo. Os integrantes da empresa, dos mais antigos até os mais novos
têm um profundo comprometimento com a empresa e são orgulhosos de fazer
parte dela. Em meados de 2000 poucos eram os membros que demonstravam tal
envolvimento com a empresa. Hoje praticamente todos demonstram.
No mercado de empresas juniores, a ESPM JR é referência por ter sempre
uma das maiores delegações nos encontros regionais e outros eventos
promovidos pelas federações. É convidada freqüentemente para proferir
palestras sobre seu modelo de gestão, suas táticas organizacionais e suas
estratégias.
Aos que acompanham a empresa desde o início de suas atividades, é
perceptível a guinada que sofreu o rumo que vinha tomando a cultura
organizacional da empresa, por iniciativa dos seus gestores e compartilhada
pelos seus participantes. Conseguiu-se cultivar uma série de valores e abdicar de
outros que eram considerados prejudiciais ao desempenho da empresa. E os
resultados são mensuráveis tanto no âmbito qualitativo quanto no quantitativo.
Na pesquisa de mensuração dos valores aplicada entre Agosto e Outubro
de 2001, pôde-se obter conclusões que comprovam a nova dinâmica cultural da
ESPM JR.

Quadro 4.1 Valores predominantes na cultura da ESPM JR - Rio

% de
Valores Colocação
concordantes*
C. Orientação para clientes 82% 1.º
D. Orientação para resultados 76% 2.º
L. Compartilhamento de responsabilidades 75% 3.º
A. Aprendizagem 74% 4.º
F. Espírito de equipe 73% 5.º
I. Responsabilidade 72% 6.º
H. Experiência diferenciada 72% 6.º
E. Pensamento estratégico 67% 7.º
K. Autonomia 65% 8.º
G. Desafio 63% 9.º
B. Convívio Social 53% 10.º
J. Fraternidade 44% 11.º
* indica o quanto a empresa está orientada para este valor.
 12

Segundo a pesquisa, critérios de punição e recompensas, além de

avaliações de desempenho constituem eficientes ferramentas para se instituir um
ambiente de trabalho com alto grau de profissionalismo; O processo seletivo tem
fundamental importância para o desenvolvimento da cultura organizacional da
ESPM JR. Os entrevistados que participaram do processo seletivo antes da
implementação do programa de Trainees consideraram o processo seletivo
injusto. Já os que ingressaram através deste programa consideraram-no justo e
eficiente. Com relação ao primeiro grupo, pode-se observar o culto à amizade
acima de outros valores. Já o segundo grupo preza por valores como
profissionalismo, trabalho em equipe e troca de experiências. Não só o processo
seletivo em si, mas também todo o desenvolvimento dos novos participantes tem
importância fundamental na transmissão dos valores organizacionais aos
integrantes da empresa.

BIBLIOGRAFIA

AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais

às lições empíricas. In CHANLAT, Jean François. O indivíduo na organização:
dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1998.
BARBOSA, Livia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas
sociedades modernas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo,
McGraw-Hill, 1985.
CRUBELLATE, João Marcelo. Cultura organizacional Brasileira. XVIII Semana
do Administrados/UEM. Setembro de 1998.
CRUBELLATE, João Marcelo e MENDES, Ariston Azevêdo. Cultura
organizacional: variável ou metáfora? Eis a questão.
Da MATTA, Roberto. Cultura organizacional e cultura brasileira.
ECO, Umberto. A estrutura ausente. São Paulo: Perspectiva, 2001.
FLEURY, Maria Teresa Leme. Cultura e poder nas organizações. São Paulo:
Atlas, 1996.
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: LTC, 1989.
MACEDO-SOARES, T. Diana L. V. A. de. Implementação de estratégias
orientadas para o cliente nos hospitais do Brasil: um instrumento para avaliar sua
eficácia.
MATOS, Franco de. Empresa Júnior no Brasil e no Mundo: o conceito, o
funcionamento, a história e as tendências do movimento empresarial júnior. São
Paulo: Martin Claret, 1997.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
SILVA, Daniel Nascimento e. Cultura Organizacional: uma revisão da literatura.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
São Paulo: Atlas, 1997.
i

Em um estudo sobre metodologias para desvendar a cultura de uma organização, conduzido por
Fleury (1996), a autora descreve algumas posturas que podem ser adotadas. Neste artigo, estar-se-á
adotando a postura do antropólogo, o qual segundo a autora "aproxima-se da realidade social a ser
investigada com um quadro de referências teóricas formulado previamente (...) procurando agir
ora como observador, ora como observador participante, vivenciando as mais diversas facetas da
organização pesquisada (...) que, de forma semelhante ao antropólogo que pesquisa as sociedades
primitivas, penetra na vida organizacional."
A experiência do autor retrata toda a transição pela qual a empresa foi submetida, pois atuou como
Consultor Júnior, Coordenador do processo Mercado, Diretor Executivo e hoje é Presidente do
Conselho Administrativo.
ii

O Conceito de Cultura foi definido pela primeira vez por Edward Tylor (1832-1917) ao sintetizar o
termo germânico Kultur, o qual era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de uma
comunidade. Neste artigo, estaremos utilizando o conceito de cultura definido por Tylor, que define
o vocábulo inglês Culture "tomado em seu amplo sentido etnográfico sendo este todo complexo que
inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade" (TYLOR, 1871). Segundo Laraia (1986),
com esta definição Tylor abrangia em uma só palavra todas as possibilidades de realização humana,
além de preservar o caráter de aprendizado da cultura em oposição à idéia de aquisição inata.
Omar Aktouf, em seu artigo originalmente intitulado Le symbolisme et la "culture d'entreprise": des
abus conceptuels aux leçons du terrain (O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos
conceituais às lições empíricas), reúne em uma contundente crítica ao que denomina como sendo a
corrente predominante do estudo da cultura organizacional, que considera a cultura como sendo
administrável, gerenciável, estudos de diversos autores que compartilham desta linha de raciocínio.
"cultura organizacional seria um 'conjunto de evidências' ou um 'conjunto de
postulados' compartilhados pelos membros da organização, dirigentes e
empregados. Seria um 'cimento' que 'mantém a organização como um todo',
que lhe confere um 'sentido' e engendra 'sentimento de identidade' entre seus
membros. Seria também um 'sistema de representações e valores
compartilhados' que faz com que 'cada um, na empresa, adira a uma visão
comum do que é a organização', um 'comprometimento' do pessoal em relação
a uma entidade unificadora; a empresa é, em suma, concebida como um
'cimento social', um 'sistema de crenças, de valores e de normas que
constituem 'modelos de comportamento', um conjunto de 'símbolos', de
'significados' e de 'objetivos' compartilhados. Qualquer que seja a escola, pelo
menos na 'corrente dominante', a 'cultura de empresa' é a quase mágica
comunhão de todos, patrões e operários, dirigentes e dirigidos, em um mesmo e
entusiástico movimento de sustentação da empresa e se seus objetivos."
Aktouf conclui que "nenhuma cultura é possível sem que ocorra identificação dos atores sociais
com seus pares, com locais de socialização reconhecidos como tais e sem a interiorização desta
situação enquanto criadora do que são, ou pensam ser, os membros da coletividade." A cultura é,
portanto, atingida "na medida em que os membros da coletividade percebem sua identidade em
comum, chegando ao ponto de assumir como pessoal o interesse coletivo" (SAINSAULIEU, 1983).
A argumentação de Aktouf faz sentido na medida em que se restringe ao campo ideológico, ou seja,
sua crítica diz respeito à administração das crenças e valores dos indivíduos que compõem uma
organização. Contudo, não leva em consideração a teoria da Teia de Significados de Clifford Geertz,
que explica o gap existente entre o campo ideológico (das crenças e valores) e o campo prático (das
ações simbólicas). Neste segundo, é possível a intervenção no sentido de se administrar a cultura
organizacional, como veremos no desenrolar deste artigo.
iii
Definição extraída do estatuto social da Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo
– FEJESP.
iv

O curso de Administração de Empresas com habilitação em marketing da ESPM tem duração de

oito períodos.
v

Utilizar-se-á o conceito de valores definido por Rokeach (1981), conforme segue:

"dizer que uma pessoa tem um valor é dizer que ela tem uma crença duradoura
de que um modo específico de conduta ou de estado final da existência é
preferível a modos alternativos de conduta ou estados finais da existência. Uma
vez que um valor é internalizado, ele se torna, conscientemente ou
inconscientemente um padrão ou critério para guiar a ação, para desenvolver e
manter as atitudes em relação a objetos e situações relevantes, para julgar
moralmente a si e aos outros e para se comparar com outros. Finalmente, um
valor é um padrão empregado para influenciar os valores, as atitudes e as
ações de, pelo menos, alguns outros.
Vale ressaltar a colocação do autor a respeito de que, depois de internalizado, o valor torna-se um
padrão que guia as ações, podendo ocorrer tanto de forma consciente como inconsciente.
vi
Esta pesquisa teve como objetivo mensurar a percepção da imagem institucional da empresa pelos
alunos da ESPM que não participaram da ESPM JR.
vii
In SOUZA, Gustavo Costa de. ESPM Júnior: Relatório Final de Estágio Supervisionado. Rio de
Janeiro, ESPM, 2001, 52 pp.
viii

Para maior entendimento, vide Manual de Trainees da ESPM JR.

ix
In MATOS, Franco de. Empresa Júnior no Brasil e no Mundo. Martin Claret,
São Paulo: 1997. Pp.10