Material complementar

Casos integrados

Administração
PARTE 1
Caso integrado
Parte um: Introdução
à gestão
O futuro da energia limpa é agora
Às vésperas de a Green Car Journal publicar a muito
aguardada edição de 2012, “Carro ecológico do ano”,
a expectativa do público era que a revista fizesse uma
homenagem ao Toyota Prius, ao Nissan Leaf ou a ou-
tra inovação no automobilismo elétrico ou híbrido.
Entretanto, o grupo de especialistas em meio ambiente
e automóveis reunido pela revista fez uma escolha sur-
preendente que sinalizou a mudança radical na energia
ecológica. Os juízes selecionaram o Honda Civic a gás
natural, um veículo de combustível alternativo e emis-
são zero, que opera exclusivamente a gás natural com-
primido. De acordo com a revista, além de o preço de
etiqueta de $ 26.155 do Civic ser mais acessível do que
os veículos elétricos, o carro tem um alcance de direção e
cavalos de potência em pé de igualdade com os compac-
tos convencionais. Segundo ainda a Green Car Journal,
o combustível alternativo do Civic custa aproximada-
mente metade do preço da gasolina e é originário quase
inteiramente de reservas abundantes nos Estados Uni-
dos. Desde que ganhou o prêmio, essa versão do Honda
Civic tem aberto o caminho para outros veículos a gás
natural (gás natural veicular – GNV), como a pickup
Ford F-150 2014 e o Chevrolet Impala 2015.
Contra um pano de fundo de marketing onipresente
para carros elétricos e híbridos, a escolha de um GNV
para o “Carro ecológico do ano” foi um gesto inconfun-
dível de desenvolvimento em energia ecológica que é tão
imenso que promete transformar a grade de energia dos
Estados Unidos e encerrar a dependência norte-ameri-
cana do petróleo estrangeiro. Esse desenvolvimento é
a descoberta do Marcellus Shale. Localizado ao longo
da Bacia dos Apalaches no leste dos Estados Unidos, o
Marcellus Shale é uma enorme formação de rocha sedi-
mentar abaixo da superfície da Terra que contém um dos
maiores depósitos de metano do mundo. Essa formação
de xisto betuminoso de 600 milhas de extensão abaixo
da Pensilvânia, Ohio, Nova York e West Virginia – que,
segundo especialistas, teria 1,9 trilhão de pés cúbicos de
gás natural – foi explorada por geólogos em 2004, que
descobriram entre 168 trilhões e 516 trilhões de pés
cúbi­cos de gás natural. Combinada com outras forma-
ções de xisto dos Estados Unidos, incluindo o Barnett
Shale no Texas, a descoberta do Marcellus levou a Inter-
national Energy Agency (IEA) a classificar o país como
2
o novo produtor número um de gás natural do mundo,
desbancando a Rússia, que é rica em recursos. Além dis-
so, o Marcellus provocou um boom de energia ecológica
conhecida como a Grande Corrida pelo Gás Xisto, que
está criando milhares de empregos ecológicos, revitali-
zando a economia do país e apontando o caminho para
um futuro de energia limpa.
Essa descoberta não poderia ter vindo em melhor
hora. Em um ambiente de negócios altamente turbulen-
to abalado pela recessão global e por novas restrições do
governo sobre energia tradicional, os administradores
comerciais de hoje lutam para saber quais alternativas
de energia são viáveis ou até mesmo acessíveis. A falência
inesperada dos queridinhos bem financiados de energia
ecológica Solyndra e Beacon Power sublinha ainda mais a
incerteza do mercado de energia alternativa. Para ganhar
estabilidade para as organizações, os administradores pre-
cisam de soluções confiáveis agora, e não daqui a décadas.
Graças à abundante oferta de gás natural a preços
acessíveis, o futuro da energia ecológica chegou. De
acordo com o perfil da Agência de Proteção Ambiental
(Environmental Protection Agency – EPA) dos Es-
tados Unidos sobre energia limpa, o gás natural é um
combustível de queima limpa que gera metade das emis-
sões do carbono do carvão e do petróleo por não liberar
nenhum dióxido de enxofre ou mercúrio. Dado o preço
baixo em relação a outras fontes de energia, o gás na-
tural tem implicações importantes para as frotas de ca-
minhões, os automóveis dos consumidores, a geração de
energia elétrica e o aquecimento comercial – sem falar
em fornos, secadores de roupa, aquecedores de água e
outros aparelhos a gás natural.
Enquanto o gás de xisto é bom para os negócios e o
ambiente, o impacto dele nos empregos ecológicos e
na economia é igualmente importante. De acordo com
um recente estudo realizado pelo IHS Global Insight,
a produção do gás de xisto – atualmente 34% de toda a
produção de gás natural nos Estados Unidos – criará
aproximadamente 870 mil empregos ecológicos até
2015. Já para a economia nacional, o gás de xisto con-
tribuiu com $ 76,9 bilhões para o produto interno bru-
to (PIB) dos Estados Unidos em 2010 e está projetado
para contribuir com $ 118,2 bilhões em 2015. Ao longo
dos próximos 25 anos, o gás de xisto levantará mais de
$ 933 bilhões em receitas fiscais para os governos local,
estadual e federal. As notícias sobre o gás natural tam-
bém são boas para os consumidores comuns. Em 2011,
os proprietários da região de Marcellus receberam $ 400
milhões em royalties de gás natural – um número que
subirá ainda mais na próxima década. Além disso, os
consumidores individuais norte-americanos podem
esperar $ 926 ao ano em economia de custos rela-
cionados ao gás natural. Combinada, essa atividade
econômica equivale ao alívio muito necessário em
tempos difíceis.
O que a mudança para o gás natural significa para
as empresas líderes do setor? Para montadoras como
a Honda e Ford, os GNVs começaram a abrir o ca-
minho na produção regular da linha de montagem.
Empresas de transporte, como a UPS, estão substi-
tuindo o diesel pelo gás natural como parte da Parceria
das Frotas Limpas Nacionais da Casa Branca. Líderes
de trânsito como a Navistar and Clean Energy Fuels
lançaram parcerias estratégicas para construir a Auto-
estrada de Gás Natural da América. Fabricantes como
a Westport Innovations fizeram mudanças organiza-
cionais para que possam se tornar os principais produ-
tores de motores a gás natural liquefeito e comprimi-
do. Empresas de serviços públicos como a Dominion
estão substituindo a eletricidade à base de carvão pela
geração de energia elétrica a gás. E perfuradoras como
a Range Resources estão encontrando novas maneiras
de melhorar a qualidade e a segurança de exploração
de gás natural enquanto controlam os custos.
Não há limites para as possibilidades da Gran-
de Corrida ao Gás de Xisto. No entanto, a liderança
visionária e a administração hábil serão necessárias
para cumprir a promessa de um futuro de energia
limpa verdadeiramente sustentável.
Perguntas
1. Que forças turbulentas têm levado os líderes em-
presariais a repensar a utilização de energia?
2. Quais administradores – gerentes de alto nível,
medianos ou de primeira linha – tomariam deci-
sões pela empresa sobre o uso de energia? Como
o novo local de trabalho pode permitir que to-
dos os administradores capitalizem em função da
Grande Corrida do Gás Xisto?
3. Quais perspectivas da administração histórica
têm particular relevância para a exploração e ex-
tração de gás natural? Explique.
3
Fonte: Baseado em “Honda Civic Natural Gas Is 2012 Green Car of the
Year,” Green Car Journal, November 17, 2011, disponível em: <www.
greencar.com/articles/honda-civic’natural’gas’2012’green-car.php>,
acesso em: 7 jun. 2012); Ros Krasny, “GM to sell cars next year powe-
red by natural gas”, Reuters, October 16, 2013, disponível em: <http://
www.reuters.com/article/2013/10/16/autos-gm-naturalgas-idUSL-
1N0I510I20131016>, acesso em: 4 jan. 2014); Michael Graham Ri-
chard, “2014 Ford F150 pickup truck will run on compressed natural
gas”, Treehugger, August 5, 2013, disponível em: <http://www .treehu-
gger.com/cars/2014-ford-f150-pickup-truck-will-run-compressed-na-
tural-gas-cng.html>, acesso em: 4 jan. 2014); Elwin Green, “Natural
gas locked in the Marcellus shale has companies rushing to cash in on
possibilities”, Pittsburgh Post-Gazette, March 16, 2012, disponível em:
<www.post-gazette.com/stories/business/news/natural-gas-locked-
-in-the-marcellus-shale-has-companies-rushing-to-cash-in-on-possi-
bilities-370058/>, acesso em: 7 jun. 2012); Kevin Begos, “Gas drillers
generate about $3.5 billion in revenues from Marcellus shale”, Associa-
ted Press, May 5, 2012, disponível em: <www.timesunion.com/busi-
ness/article/AP-Pa-gas-drilling-brought-3-5-billion-in-2011-3536873.
php>, acesso em: 8 jun. 2012); Timothy J. Considine; Robert Wat-
son; Seth Blumsack, The Pennsylvania Marcellus natural gas industry:
status, economic impacts, and future potential, John and Willie Leone
Family Department of Energy and Mineral Engineering, Penn State
University, July 20, 2011, disponível em: <http://marcelluscoalition.
org/wp-content/uploads/2011/07/Final-2011-PA-Marcellus-Econo-
mic-Impacts.pdf>, acesso em: 8 jun. 2012); IHS, “Shale gas supports
more than 600,000 American jobs today; by 2015, shale gas predicted
to support nearly 870,000 jobs and contribute $ 118.2 billion to GDP”,
press release, December 6, 2011, disponível em: <http://press.ihs.
com/press-release/energy-power/shale-gas-supports-more-600000-a-
merican-jobs-today-2015-shale-gas-predict>, acesso em: 8 jun. 2012);
“IEA: U. S. to Overtake Russia as Top Gas Producer”, Reuters, June 5,
2012, disponível em: <http://af.reuters.com/article/energy0ilNews/
idAFL3E8H45WZ20120605>, acesso em: 8 jun. 2012; Environmen-
tal Protection Agency, “Clean energy: air emissions”, disponível em:
<www.epa.gov/cleanenergy/energy-and-you/affect/air-emissions.
html>, acesso em: 8 jun. 2012); Clifford Krauss, “There’s gas in those
hills”, The New York Times, April 8, 2008, disponível em: <www.nytimes.
com/2008/04/08/business/08gas.html>, acesso em: 8 jun. 2012.
PARTE 2 Caso integrado
Parte dois: Ambiente
de gestão
Marrom vira verde: a UPS
adere ao gás natural para
frota de caminhões
Será que 3 milhões de caminhões comerciais que conso-
mem quase 4 bilhões de galões de óleo diesel todos os anos
nos Estados Unidos podem realmente “ficar verdes”? Para
descobrir isso, a Casa Branca lançou em 2008 a Parceria
Nacional para Frotas Limpas, destinada a ajudar empre-
sas a aderir a veículos movidos a gás natural, eletricidade,
hidrogênio e outros combustíveis alternativos. Desde que
foi anunciada, pela primeira vez, a parceria entre públi-
co e privado promoveu uma estreita colaboração entre o
Departamento de Energia dos Estados Unidos e os ope-
radores de frotas grandes, como a United Parcel Service
(UPS, conhecida como “A Marrom”*).1
A participação da UPS na iniciativa nacional por
rodovias verdes pode parecer contraditória para muitos,
mas não deveria. A busca da empresa por reduções de
custos por meio da utilização de veículos econômicos
remonta à década de 1930, quando o serviço de entrega
de encomendas usava carros elétricos de 20 mph para
entregar pacotes em Nova York. Na década de 1980, a
UPS introduziu veículos que usavam gás natural com-
primido como combustível. Em 2006, a empresa formou
uma parceria com a Agência de Proteção Ambiental
(EPA) dos Estados Unidos para projetar e construir o
primeiro veículo hidráulico de entrega do mundo – um
caminhão movido a bombas hidráulicas que armazenam
e liberam a energia captada durante a frenagem. Hoje, a
gigante de entregas baseada na Geórgia continua testan-
do tecnologias de combustíveis alternativos, procurando
transformar mais de 96 mil veículos de entrega em má-
quinas verdes energeticamente eficientes.
Apesar de inúmeras tecnologias para combustíveis
alternativos estarem competindo pela preferência da
UPS, o gás natural liquefeito (GNL) tem ganhado im-
pulso significativo nos últimos anos, especialmente para
os maiores caminhões da Brown. Como a maioria dos
caminhões de 18 rodas, os caminhões tratores da UPS
funcionam com óleo diesel. No entanto, isso está come-
çando a mudar. Desde a descoberta, em 2004, de enor-
mes jazidas de gás de xisto na região de Marcellus, nos
* A UPS é chamada de “A Marrom”, pois esta é a cor predominante
de seus uniformes e caminhões. (N.R.T.)
4
Estados Unidos, o fornecimento de gás natural subiu
de forma significativa, o que permitiu que os preços do
metano caíssem para aproximadamente metade do pre-
ço do óleo diesel. Esse desenvolvimento tem tido grande
influência sobre as empresas. Em especial, os gestores
de transportes que contavam com uma fonte doméstica
acessível de energia limpa começaram a avaliar a eficiên-
cia e o impacto ambiental de suas frotas.
Em 2011, a UPS aderiu ao novo boom do gás natural
ao comprar 48 caminhões-tratores com motor a GNL –
investimento que aumentou a frota de veículos movidos
a gás natural para 59 unidades. Ao final de 2013, esse
número havia aumentado para 112. E, em 2014, a UPS
se comprometeu a comprar 700 veículos a GNL, como
parte de uma meta ampla para toda a empresa – dirigir
um bilhão de milhas até 2017 usando veículos movidos
a combustíveis alternativos.
A Brown não estava sozinha; jogadas semelhantes
da Ryder Systems, Waste Management Inc. e AT&T
levaram Rebecca Smith, jornalista especializada em
energia do Wall Street Journal, a se perguntar se toda a
indústria de caminhões estava prestes a “chutar o diesel”.
Como Smith observou: “a diferença de preço entre o gás
natural e o óleo diesel nunca tinha sido tão grande, de
repente fazendo dos caminhões movidos a gás natural
uma opção atraente para frotas comerciais”.
De acordo com Mike Britt, diretor de engenharia de
veículos da UPS, a Brown tem um bom motivo para mu-
dar do óleo diesel para o GNL: “A vantagem agregada do
GNL é que ele não compromete as habilidades de trator,
a economia de combustível ou a dirigibilidade, e ainda re-
duz significativamente os gases de efeito estufa”. De fato,
os benefícios do GNL são muitos. Enquanto a maioria
dos veículos com combustível alternativo pode rodar ape-
nas por distâncias limitadas, caminhões a GNL têm capa-
cidade de rodagem de 600 milhas com um único tanque,
além de uma rede confiável de postos de abastecimento.
Além disso, caminhões movidos a GNL produzem 25%
menos emissões de carbono e consomem 95% menos óleo
diesel que os caminhões convencionais. O mais importan-
te, os motores a gás natural permitem plena potência. Ao
destacar um grande contraste entre os veículos movidos
a GNL e os veículos movidos a energia elétrica, Britt é
irônico ao afirmar que o caminhão de 18 rodas de 450 ca-
valos usa tanta potência que, para puxar dois trailers pelo
terreno montanhoso, “o primeiro trailer teria que ser todo
feito de baterias”. A diferença de desempenho levou Britt
a concluir: “o GNL é a única alternativa adequada para
o óleo diesel nos caminhões-tratores realmente longos e
pesados vistos na estrada”.
 Na UPS, expressões como “eficiência da frota” e “im-
pacto ambiental” não são meros chavões, elas têm feito
cada vez mais parte da cultura corporativa da Brown. Em
2011, a UPS criou seu primeiro cargo de gestão executiva
para preocupações ambientais: o diretor de sustentabili-
dade (chief sustainability officer – CSO). Hoje, o CSO da
UPS é uma das figuras mais visíveis da empresa. Scott
Wicker, veterano da empresa, nomeado para o cargo, tem
sido fundamental na definição do que faz um CSO: “A
coisa mais importante que faço em meu trabalho é tentar
manter a UPS focada nos impactos ambientais que cau-
samos como organização e estamos trabalhando constan-
temente para reduzir esses impactos ambientais. Mas não
é apenas o meio ambiente: a sustentabilidade também sig-
nifica o que fazemos como empresa em termos do nosso
pessoal, nossos clientes e das comunidades onde vivemos e
trabalhamos”. Sob a liderança de Wicker, a sustentabilidade
tem sido tema de destaque no manual de práticas e proce-
dimentos da companhia, no blog e no website da empresa.
Além disso, Wicker e suas equipes de gestão desenvolvem
e lançam iniciativas de sustentabilidade para 400 mil fun-
cionários da UPS.
De acordo com o “chefe verde” da UPS, a sustenta-
bilidade eficaz reforça a responsabilidade econômica da
empresa: “Acima de tudo, a sustentabilidade trata da ca-
pacidade de manter o equilíbrio entre os nossos impac-
tos sobre o meio ambiente e a sociedade, mas, ao mesmo
tempo, manter a empresa economicamente próspera”.
Kurt Kuehn, diretor financeiro (chief financial officer –
CFO) da UPS, ressalta esse ponto, citando dois objeti-
vos fundamentais da sustentabilidade: “fazer o que é cer-
to para o meio ambiente e a sociedade, e também estar
atento ao objetivo final, para que sejamos uma empresa
saudável financeiramente”.
Ocupar-se do objetivo final é especialmente impor-
tante para a busca da Brown por tecnologias de combus-
tíveis alternativos. A $ 195 mil cada, os caminhões-trato-
res movidos a GNL custam o dobro de um semirreboque
convencional – um custo alto para ser verde. No entanto,
Mike Britt afirma que a UPS pode contrabalançar essa
despesa com a combinação de subsídios do governo e eco-
nomia de combustível relacionadas com o uso do gás na-
tural. Para Britt, o investimento agregado em GNL resul-
ta em recompensas agregadas para empresas e comunida-
des: “o gás natural liquefeito é um combustível barato, de
queima mais limpa, melhor para o meio ambiente e mais
sustentável do que o óleo diesel convencional. E também é
um combustível cuja oferta é abundante nos Estados Uni-
dos – não precisa ser importado”.
5
Perguntas
1. Explique como a frota movida a combustíveis
alternativos da UPS é uma resposta às tendên-
cias que surgem no ambiente geral da empresa.
2. Descreva como a UPS está adotando atitudes
revolucionárias para adaptar-se à incerteza re-
lacionada com a energia em seu ambiente.
3. Como a iniciativa da UPS de ter frotas limpas
ilustra os conceitos de sustentabilidade e res-
ponsabilidade social corporativa?
Fontes: Baseado no relatório da Casa Branca: “National Clean Fleets
Partnership”, comunicado de imprensa, 1o de abril de 2011, disponível em:
<www.whitehouse.gov/the-press-office/2011/04/01/fact-sheet-national-
clean-fleets-partnership>, acesso em: 14 jun. 2012; Rebecca Smith, “Will
truckers ditch diesel?”, The Wall Street Journal, May 23, 2012, disponível
em: <http://online.wsj.com/article/SB1000142405270230470760457
7422192910235090.html>, acesso em: 14 jun. 2012; Matthew L. Wald,
“UPS finds a substitute for diesel: natural gas, at 260 degrees below
zero”, The New York Times, February 22, 2011, disponível em: <http://
green.blogs.nytimes.com/2011/02/22/u-p-s-finds-a-substitute-for-diesel-
natural-gas-at-260-degrees-below-zero>, acesso em: 14 jun. 2012; Jeffrey Ball,
“Natural-gas trucks face long haul”, The Wall Street Journal, May 17, 2011,
disponível em: <http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704740
604576301550341227910.html>, acesso em: 15 jun. 2012; Justin Williams,
“Natural gas truck movement”, Energy & Capital, April 26, 2013, disponível
em: <http:// www.energyandcapital.com/articles/ups-natural-gas-vehicle-
fleet/3326>, acesso em: 6 jan. 2014; “UPS adds to its natural gas truck
fleet”, Environmental Leader, February 25, 2011, disponível em: <www.
environmentalleader.com/2011/02/25/ups-adds-to-its-natural-gas-
truck-fleet>, acesso em: 15 jun. 2012); Scott Wicker (CSO, United Parcel
Service), entrevista a Kevin Coffey, The upside blog, 13 de abril de 2012,
disponível em: <http://blog.ups.com/2012/04/13/talkin-sustainable-logistics-
fortune-brainstorm-green>, acesso em: 16 jun. 2012; William Smith, “New
terminology, same priority: sustainability engrained at UPS, The upside blog,
30 de abril de 2012, disponível em: <http://blog.ups.com/2012/04/30/
new-terminology-same-priority-sustainability-engrained-at-ups>, acesso em: 16
jun. 2012; Jill Swiecichowski, “Brown’s legacy of being green”, The upside blog,
21 de julho de 2010, disponível em: <http://blog.ups.com/2010/07/21/
browns-legacy-of-being-green>, acesso em: 15 jun. 2012); “UPS replaces
diesel with cleaner LNG tractor trucks”, Environment News Service, February
22, 2011, disponível em: <www.ens-newswire.com/ens/feb2011/2011-02-22-
091.html>, acesso em: 14 jun. 2012.
PARTE 3 Caso integrado
Parte três: Planejamento
Empresas formam parceria
estratégica para construir estrada
de gás natural nos Estados Unidos
Na hora de comprar um veículo, os consumidores depa-
ram com uma série de questões importantes: “Elétrico
ou híbrido?”, “Comum ou diesel?”, “Potente ou eficiente?”,
“Esportivo ou econômico?”. No entanto, para os consu-
midores ecologicamente conscientes que procuram o
máximo em automobilismo verde, a decisão de comprar
um veículo muitas vezes se resume a uma simples per-
gunta: “Onde posso abastecê-lo?”.
Onde abastecer é uma questão desconcertante para
os compradores de veículos movidos a combustível al-
ternativo. Isso ocorre porque, nos Estados Unidos, os
veículos verdes de ponta carecem de infraestrutura de
abastecimento de combustível. Os Estados Unidos têm
mais de 100 mil postos de gasolina padrão, mas poucos
estão equipados para abastecer veículos movidos a ele-
tricidade, gás natural ou biocombustíveis. Para a maioria
dos consumidores, trata-se de um problema sério.
Apesar do impulso para automóveis mais limpos, os
compradores de carros de hoje estão em um paradoxo: o
veículo ecologicamente responsável pode se adequar às
necessidades e aos desejos do comprador, mas, se não há
lugar para abastecê-lo, não é possível para dirigi-lo. En-
tão, por que comprar um? Existe um dilema semelhante
para compradores de frotas, fabricantes de automóveis
e cadeias de posto de gasolina: “Por que comprar ou até
mesmo fabricar veículos de combustível alternativo se
não há postos de abastecimento?” e “Por que construir
postos de abastecimento se ninguém está comprando ou
fabricando veículos de combustível alternativo?”.
Felizmente para os consumidores e o ambiente, a
Clean Energy Fuels Corp. e a Navistar International
têm um plano para resolver esse dilema. Em 2012, o
provedor de combustíveis alternativos da Califórnia
e o gigante em caminhões de semirreboque de Illinois
anunciaram uma parceria estratégica para a construção
da Estrada de Gás Natural dos Estados Unidos, a pri-
meira rede do tipo de postos de abastecimento de gás
natural em todo o país. Prevista para ser concluída em
2014, a Estrada de Gás Natural contará com 150 postos
de abastecimento de gás natural liquefeito (GNL) nas
principais áreas metropolitanas de todo o país – San
Diego, Los Angeles e Las Vegas para o oeste; Houston,
San Antonio e Dallas, no Triângulo do Texas; Nova
6
York no leste; e as principais cidades do centro-oeste e
sul. Os postos bem posicionados entre as rotas amarrarão
toda a rede, resultando em uma infraestrutura de abas-
tecimento de costa a costa para os veículos a gás natural.
De acordo com os principais planejadores desse pro-
jeto, o objetivo é oferecer às empresas de transporte um
pacote constituído por frotas eco-friendly, com combus­
tível barato e postos de abastecimento de confiança.
Segundo Dan Ustian, CEO da Navistar, “A Navistar
e a Clean Energy montaram um programa inovador
que oferece aos clientes um retorno mais rápido sobre
o investimento, além de reduzir os custos de combus-
tível desde o primeiro dia de operação. Juntas, nossas
empresas demonstrarão como um veículo a gás natural
integrado que oferece a solução de distribuição correta e
abastecimento pode ser integrado nas operações da fro-
ta para reduzir os custos e aumentar a eficiência”.
Para uma estrada de gás natural funcionar, a colabo-
ração eficaz deve ocorrer entre um fabricante de cami-
nhões, um fornecedor de combustível, uma cadeia de pa-
rada de caminhões e uma perfuradora de gás natural. As
empresas têm as duas primeiras bases cobertas: a Navis-
tar venderá as melhores frotas de caminhões GNL da
categoria aos carregadores, com um contrato obrigatório
de compra de combustível de cinco anos por meio da
Clean Energy. As notas de imprensa indicam que duas
outras empresas estão incluídas no plano. A empresa
Pilot Flying J Travel Centers, a maior rede de paradas
de caminhões e viagens, está fornecendo serviços locais
onde os caminhões podem reabastecer. Da mesma for-
ma, a Chesapeake Energy, a segunda maior perfuradora
de gás natural dos Estados Unidos, investiu 150 milhões de
dólares para o lançamento inicial. Então, a Navistar ven-
de caminhões de gás natural aos carregadores, a Clean
Energy fornece o combustível, a Pilot Flying J se res-
ponsabiliza pela criação de postos de abastecimento, e a
Chesapeake providencia as perfuratrizes de gás natural
e o capital para o investimento.
O plano parece bom no papel, mas pode funcionar?
De acordo com Andrew Littlefair, CEO da Clean Energy,
a Estrada de Gás Natural dos Estados Unidos já está
bem encaminhada: “A Clean Energy já investiu mais de 100
transportadoras, frotas privadas e carregadoras de alu-
guel que compartilharam das operações para qualificar a
oportunidade econômica para operar caminhões de gás
natural. Isso nos ajudou na primeira fase do plano da
estrada de abastecimento de gás natural”. Jim Harger, o
guru de marketing da Clean Energy, acrescenta que as
vantagens financeiras do plano são tais que as empresas
de transporte simplesmente não poderão recusar: “Você
tem o mesmo custo de locação de um caminhão a diesel
e também obtém economia de combustível”. As econo-
mias de gás natural – aproximadamente 1,50 dólar por
galão em comparação à gasolina ou ao diesel – levaram
ao aumento acentuado do número de veículos a gás na-
tural (GNV) na estrada dos Estados Unidos. De acordo
com Natural Gas Vehicles for America (NGV Ameri-
ca), 135 mil veículos a GNV estavam em uso em 2013,
acima dos 120 mil em 2012.
Existem muitas boas razões para pensar que a Estrada
de Gás Natural dos Estados Unidos terá sucesso. Entre-
tanto, os executivos da Navistar e da Clean Energy afir-
mam que o plano funcionará por uma razão fundamental:
o gás natural é a energia do futuro e não requer subsídios
governamentais. De acordo com Andrew Littlefair, “Con-
tinuamos comprometidos em fornecer combustível de
gás natural para o transporte, porque foi comprovado que
se trata da escolha alternativa de combustível doméstico
mais limpa e mais barata”. O líder da Navistar concorda,
acrescentando que o gás natural é tanto economicamente
sustentável quanto bom para o meio ambiente. Segundo
Ustian, “O programa permitirá à indústria a transição
para veículos movidos a gás natural, sem depender da
ajuda do governo. Isso funcionará de forma diferente de
qualquer outro programa nessa área para combustíveis al-
ternativos. Ele pode se manter sozinho e crescer bastante,
e é, por isso, que será bem-sucedido”.
Questões
1. Por que as empresas formam parcerias estratégicas?
A criação da Estrada de Gás Natural dos Estados
Unidos exige tal parceria? Por quê? Por que não?
2. Que oportunidades no ambiente externo podem ter le-
vado a Navistar e a Clean Energy a formular um plano
para a Estrada de Gás Natural dos Estados Unidos?
3. Quais ameaças no ambiente externo poderiam fazer
essa estratégia de gás natural abrangente falhar? O
que os gestores podem fazer para ajudar a assegurar que
o plano seja executado com êxito?
7
Fontes: Com base em Clean Energy Fuels Corp., America’s
Natural Gas Highway: the clean energy solution (Seal Beach, CA:
Clean Energy, 2012), disponível em: <http://cleanenergyfuels.
com/pdf/CE-OS.ANGH.011212.ff.pdf>, acesso em: 10 jul.
2012; Shan Li, “Firms investing to fuel demand for natural gas
vehicles”, The Los Angeles Times, January 2, 2014, disponível
em: <http://www.latimes.com/business/la-fi-natural-gas-
stations-20140103,0,5424680 .story>, acesso em: 8 jan. 2014;
John Stodder, “Natural gas vehicles face chicken-and-egg
syndrome”, The Daily Reporter, May 9, 2012, disponível em:
<http://dailyreporter.com/2012/05/09/natural-gas-vehicles-
face-chicken-and-egg-syndrome/>, acesso em: 10 jul. 2012;”
Navistar International and Clean Energy fuels team on natural
gas trucks”, Fleets & Fuels, February 2, 2012, disponível em:
<www.fleetsandfuels.com/fuels/ngvs/2012/02/navistar-clean-
energy-team-on-natural-gas-trucks-2012/>, acesso em: 10
jul. 2012); James Menzies, “Navistar partnership with Clean
Energy takes sting out of cost of ng-powered trucks”, Truck
News, February 3, 2012, disponível em: <www.trucknews.com/
news/navistar-partnership-with-clean-energy-takes-sting-
out-of-cost-of-ng-powered-trucks/1000876051/>, acesso em:
12 jul. 2012; Dave Hurst, “Clean Energy fuels and Navistar
agreement: more than marketing hype?”, Pike Research, May
30, 2012, disponível em: <www.pikeresearch.com/blog/clean-
energy-fuels-and-navistar-agreement-more-than-marketing-
hype>, acesso em: 12 jul. 2012; Clean Energy Fuels, “Clean
Energy Unveils Backbone Network for America’s Natural Gas
Highway”, press release, January 12, 2012, disponível em: <www.
businesswire.com/news/home/20120112005432/en/Clean-
Energy-Unveils-Backbone-Network-America’s-Natural>, acesso
em: 10 jul. 2012; “Clean Energy Unveils Network Plan for
Natural Gas Highway”, Trucker News Service, January 16, 2012,
disponível em: <www.thetrucker.com/News/Stories/2012/1/16/
CleanEnergyunveilsnetworkplanfornatural gashighway.aspx>,
acesso em: 12 jul. 2012.
PARTE 4 Caso integrado
Parte quatro: Organização
Westport Innovations: um olhar
sob o capô da revolução da
autolimpeza
Apesar de muitos benefícios de transporte, a ideia de
um automóvel de combustão limpa tem sido incrivel-
mente inimaginável em decorrência da ligação do motor
do carro para gás à base de petróleo. Entretanto, com a
recente introdução de motores a gás natural, começou
uma das maiores evoluções automobilísticas da história.
Desde que a Ford introduziu o modelo T, nunca houve
uma inovação capaz de transformar tão profundamente
a indústria automotiva e a pegada de carbono que ela
deixa para trás.
O “enverdecimento” do transporte moderno pode
ser atribuído, em parte, ao Dr. Philip Hill, professor
de Engenharia Mecânica da University of British Co-
lumbia (UBC). Na década de 1980, Hill interessou-se
por energia limpa e começou uma busca para melhorar
o motor de combustão interna. Atentos à tecnologia
limpa, Hill e um grupo de estudantes de pós-graduação
realizaram experimentos para verificar se os motores a
diesel poderiam funcionar com gás natural, um combus-
tível de queima limpa, que produz menos emissões do
que o gás à base de petróleo. Hill queria preservar o tor-
que impressionante do motor a diesel, mas imaginou um
futuro em que motores de alta potência não deixariam
poluição ou exaustão suja para trás. “Embora o motor a
diesel fosse uma máquina maravilhosa, a limpeza, no que
diz respeito às emissões, é realmente necessária”, afir-
mou Hill com base em sua pesquisa precoce. O avanço
de Hill veio na forma de injeção direta de alta pressão
(high-pressure direct injection – HPDI), um novo sistema
injetor de combustível no qual uma pequena quantidade
de sprays de combustível diesel através de uma agulha
injetora inflama o gás natural em outro, o que leva à
combustão. O sistema do injetor duplo patenteado de
Hill era tão engenhoso que praticamente qualquer mo-
tor a diesel poderia ser convertido para funcionar com
gás natural – sem nenhuma perda de potência.
A invenção de Hill poderia ter parado nesse está-
gio se não tivesse encontrado um uso no mercado.
Mas, em 1995, a UBC abordou o empresário David R.
Demers para comercializar o sistema HPDI de Hill, e
a Westport Innovations Inc. nasceu. Desde aquela épo-
ca, a tecnologia HPDI encontrou o seu caminho sob os
8
capôs de frotas de caminhões, máquinas pesadas e veícu-
los de passeio em todo o mundo. De Kenworth e Peterbilt
a Volvo e Ford, as melhores marcas automotivas estão
adotando motores a gás natural da Westport para car-
ros, caminhões e veículos industriais. De acordo com
Demers, fundador e CEO da Westport, o surgimen-
to da empresa como líder mundial em motores a gás
natural é decorrente do sistema de Hill: “A pesquisa
inicial realizada por Hill e sua equipe da UBC foi a
gênese da liderança de nossa empresa no desenvolvi-
mento e na comercialização de sistemas de motores
ecologicamente corretos e de baixas emissões. Os wes-
tporters continuam a inspirar-se no projeto e brilhan-
tismo técnico do Dr. Hill”.
Como a startup Westport Innovations se transfor-
mou em líder mundial da revolução automotiva verde?
Com a tecnologia HPDI de Hill como o principal ativo
estratégico, Demers resolveu levar os motores a gás na-
tural para vários setores automotivos à base de gasolina.
Em 2001, a Westport e a Cummins Inc., a gigante em
motor a diesel, formaram uma joint venture para intro-
duzir a tecnologia HPDI no mercado de caminhões.
Com o sistema injetor de Hill e os blocos de motores
pesados ​​da Cummins, a Cummins Westport Inc. con-
seguiu fabricar mais de 34 mil motores a gás natural
para ônibus e caminhões semirreboques de alta potên-
cia. O sucesso do empreendimento levou Demers a es-
tabelecer a primeira unidade comercial da Westport, a
Westport HD, especializada em sistemas de gás natural
liquefeito (GNL) para caminhões pesados Classe​​ 8–
guerreiros da estrada, de 18 rodas, fabricados por em-
presas como a Kenworth e Peterbilt. Em 2007, Demers
lançou uma joint venture com a italiana OMVL SpA
e começou a produzir motores leves para veículos de
passeio, incluindo a caminhonete Volvo V70 e a pickup
Ford F-250. A Westport adquiriu a OMVL em 2010,
e uma nova divisão de veículos leves foi estabelecida – a
Westport LD. A criação da Westport LD abriu a porta
para a Westport construir motores a gás natural para a
General Motors. Em 2012, a Westport e a fabricante de
equipamentos Caterpillar formaram uma parceria para
fabricar motores a gás natural para veículos de minera-
ção, locomotivas e máquinas off-road. Essas alterações
na estrutura da Westport posicionaram a empresa para
fornecer os motores a gás natural para vários mercados
pelos próximos anos.
Por que as montadoras e fabricantes de equipamen-
tos estão repentinamente adotando os motores a gás na-
tural? De acordo com Hill, as forças do mercado estão
em operação: “Por uma década, as emissões eram o princi-
pal motivo de condução para os combustíveis alternativos
para os motores a diesel”. “Mas os fatores econômicos são
atualmente a enorme força motriz, especialmente com a
abundância de reservas de gás de xisto sendo descober-
tas e as vantagens econômicas de combustíveis produzi-
dos internamente”. Como Hill observa, as descobertas
do gás de xisto nos Estados Unidos impulsionaram o
abastecimento interno, derrubando os preços do meta-
no para cerca de metade do custo do diesel. A mudança
está levando empresas e indústrias a adotar o gás natu-
ral. Se a tendência continuar, a marca Westport pode se
tornar tão reconhecida como Navistar, Ford ou Mopar.
Para Hill, professor da UBC e agraciado com o Prê-
mio Manning Innovation Award, ajudar o transporte a
se tornar verde tem sido gratificante: “Sinto-me grato
por lançar uma pequena parte daquilo que se transfor-
mou em um empreendimento fascinante. Tem sido
uma grande surpresa para mim constatar que pessoas
talentosas podem se unir, confiar umas nas outras e tra-
balhar cooperativamente, sem se preocupar com quem
recebe o crédito, mas apenas focadas no trabalho e com
o propósito de concluí-lo”.
Fontes: Com base em University-Industry Liaison Office, “Dr. Phil
Hill Wins Manning Award for Innovation”, University of British
Columbia, novembro de 2011, disponível em: <www.uilo.ubc.ca/
uilo/dr-phil’hill’wins-manning-award-innovation>, acesso em: 2
jul. 2012; “2011 Encana Principal Award Winner Dr. Philip G.
Hill: High-Pressure Direct Injection (HPDI) of Natural Gas
into Diesel Engines”, Ernest C. Manning Awards Foundation,
Online video, disponível em: <www.manningawards.ca/awards/
winners/2011-principal-award-hill.shtml>, acesso em: 2 jul. 2012;
Daniel Ferry, “Westport & Caterpillar: natural gas is taking over
the world”, Motley Fool, June 5, 2012, disponível em: <http://
beta.fool.com/catominor/2012/06/05/westport-caterpillar-na-
tural-gas-taking-over-world/5399/>, acesso em: 1o jul. 2012);
Westport corporate Web site, “Westport History”, disponível em:
<www.westport.com/company/about/history>, acesso em: 1o jul.
2012; “Could BC [British Columbia] Become the Next Cleantech
Mecca?”, Cantech Letter, August 2, 2011, disponível em: <www.
cantechletter.com/2011/08/tech-sparks-could-bc-become-the-
-next-cleantech-mecca>, acesso em: 1o jul. 2012; Glenn Rogers,
“Boone pickens is right: natural gas is the future”, Seeking Alpha,
June 21, 2012, disponível em: <http://seekingalpha.com/article/
675311-boone-pickens-is-right-natural-gas-is-the-future-at-least-
-for-now-buy-westport-innovations>, acesso em: 1o jul. 2012.

Questões
1. Que tipo de mudança e inovação está ocorrendo na
Westport Innovations Inc.? Que estratégias de ino-
vação ajudaram a transformar as ideias da pesquisa
de Hill em novos produtos de sucesso?
2. Qual abordagem do projeto estrutural os gestores es-
tão utilizando para organizar e aumentar a Westport
Innovations Inc.?
3. De que forma a estrutura da organização da Westport
tem seguido sua estratégia comercial?

9
PARTE 5 Caso integrado
Parte cinco: Liderança
Empresa Range Resources:
liderança ética e comunicação
aberta
“O gás natural tem sido uma dádiva de Deus para esta
área. Ele ajudou os agricultores a ter um retorno sobre
todo o trabalho duro que realizaram na terra apenas para
mantê-la”, diz Bev Romanetti, pecuarista da Pensilvânia.
“Acho que a Range Resources quer ser responsável, fa-
zer as coisas certas, proteger nosso ambiente e fazer o
bem para nós”, observa Albie Rinehart, professora apo-
sentada de Greene County, na Pensilvânia. “Conheço
muitas pessoas que trabalham para a Range Resources
– é como lidar com os vizinhos”, afirma Buzz Meddings,
bombeiro de Washington County, na Pensilvânia.
Os cidadãos da Pensilvânia rural são os mais afeta-
dos pela exploração de gás natural na região leste dos
Estados Unidos. Eles são agricultores, bombeiros, pro-
fessores, mães solteiras, proprietários de restaurantes
e voluntários. São resistentes; são o sal da terra. Mais
importante, são a face do desenvolvimento de gás na-
tural no Keystone State e fornecem as vozes por meio
das quais a empresa de energia com sede no Texas, a
Range Resources, comunica sua mensagem de boa ci-
dadania corporativa para o público. No site de divulga-
ção pública da empresa, MyRangeResources.com, as
pessoas comuns oferecem depoimentos em vídeo sobre
os benefícios econômicos e sociais que a Range leva para
as comunidades locais, quer em termos de empregos, no-
vos desenvolvimentos ou preocupações com o ambiente
natural. O site, que funciona como parte da estratégia de
comunicação da Range, é um centro de informações para
todas as coisas relacionadas à exploração de gás natural.
Desde a descoberta do segundo maior campo de
gás natural do mundo em 2004, a Range tem utilizado
uma comunicação aberta para criar a confiança entre as
partes interessadas mais afetadas pelo desenvolvimen-
to de recursos de gás natural. Enquanto o gás natural
é reconhecido como uma solução de energia limpa para
as necessidades de energia dos Estados Unidos, os cida-
dãos ainda querem saber se a exploração é segura para as
comunidades e boa para o meio ambiente.
Como consta no MyRangeResources.com, a empre-
sa faz da segurança um componente central de sua pro-
dução de gás natural. Para extrair metano de formações
rochosas profundas no subsolo terrestre, os engenheiros
10
guiam uma perfuratriz de cinco polegadas de diâmetro
para mais de uma milha para baixo e, em seguida, po-
sicionam-na horizontalmente para penetrar no xisto
rochoso a milhares de pés em todas as direções. Esse
método de perfuração horizontal é um avanço inovador
que permite aos perfuradores captar muito mais metano
do que o antigo método vertical único, que exige mui-
tos mais poços para obter uma fração da saída. Uma vez
que a broca da Range chega ao seu destino a 6.500 pés
abaixo da superfície da Terra, as cargas elétricas produ-
zem fissuras na rocha de onde escapa o gás metano. Para
ampliar essas fissuras para a recuperação máxima de gás,
milhões de litros de água e areia são bombeados para a
área sob extrema pressão, expandindo as fissuras e libe-
rando ainda mais o fluxo de gás de volta para a cabeça
do poço na superfície. Para a segurança do ambiente, a
Range abriga a broca em um invólucro de 24 polegadas
de diâmetro, composto por cinco camadas de aço e con-
creto, isolando todo o processo de produção do contato
com as áreas de terra e água ao redor.
No seu desejo de deixar uma mínima pegada am-
biental possível, a Range foi pioneira em uma maneira
de reciclar os milhões de litros de água utilizados no
processo de perfuração. De acordo com Jeffrey Ventu-
ra, presidente e CEO da Range Resources, “Uma coisa
que temos feito a partir de um ponto de vista ambiental
é que agora reciclamos 100% da água em nossas áreas
de desenvolvimento na Pensilvânia. Na verdade, esta-
mos reciclando quase todos os nossos fluidos, o que é
um verdadeiro avanço para o setor. Quando começamos
esse processo, muitas pessoas acharam que não poderia
ser feito, que era fisicamente impossível. E eis que não
só fizemos isso com êxito, como agora estamos fazendo
isso em grande escala”. Ainda segundo Ventura, o líder
creditado com a decisão da Range para explorar o gás no
xisto betuminoso da Formação de Marcellus, na Pensil-
vânia, a reciclagem da água é uma grande inovação na
produção de gás natural: “Assim como o xisto de Mar-
cellus foi um avanço, no lado ambiental, a reciclagem de
água foi um verdadeiro avanço”.
Para manter as partes interessadas informadas ​​sobre
a segurança, a Range também tem liderado o setor na
divulgação dos processos de produção básica, sobretudo
no que se refere à utilização de líquidos para perfuração
e fratura. De acordo com Ventura, “Em meados de 2010,
houve muita preocupação em todo o país sobre o que
havia na fratura hidráulica, e a Range foi a primeira em-
presa do setor a dizer exatamente o que está em nossa
fratura hidráulica. Nós a publicamos em nosso site e a
fornecemos ao Estado para cada poço do xisto de Mar-
cellus que estamos perfurando. São 99,9% de água, e o
0,1% refere-se a produtos químicos domésticos comuns
do cotidiano”. A comunicação aberta da Range com o
público ganhou o respeito de grupos ambientais, assim
como da Agência de Proteção Ambiental (EPA) dos Es-
tados Unidos, que, em 2012, anunciou que a produção
de gás natural era segura para a água potável no seu local
de teste em Dimock Township, na Pensilvânia.
Os consumidores que querem se manter informados
sobre as últimas notícias de segurança também podem
visitar a RangeResponsibility.com, um novo centro de
informações para esforços corporativos de responsabili-
dade social da empresa. O site, que contém um Relatório
de responsabilidade social corporativa, atualizado, faz par-
te da meta da empresa para “serem bons gestores para
os acionistas ao fazerem a mesma coisa para o meio am-
biente e as comunidades onde vivemos e trabalhamos”.
O empenho de comunicação on-line é reforçado por atu-
alizações diárias do Twitter e vídeos mensais postados
no YouTube.
Segurança, comunicação aberta e liderança são as
qualidades que tornaram a Range Resources uma van-
guarda de crescimento de gás natural dos Estados Uni-
dos e uma das pioneiras do desenvolvimento de energia
sustentável. “Estou orgulhoso do que nossa equipe téc-
nica tem feito no lado ambiental e no lado de comunica-
ções”, afirma Ventura sobre a contribuição de sua empre-
sa para o futuro de energia limpa dos Estados Unidos.
Fontes: Com base em My Range Resources Video Interview Series, Range
Resources, disponível em: <www.myrangeresources.com>, acesso em: 20 jul.
2012; Jeffrey Ventura (presidente e diretor executivo da Range Resources)
entrevistado por Rodney Waller, “Range up close: Range’s technical team”,
Range Resources corporate site, 2010, online video, disponível em: <www.
rangeresources.com/Media-Center/Featured-Stories.aspx>, acesso em: 20
jul. 2012; Jack Z. Smith, “New CEO Taking Helm as Range Continues Push
into Marcellus”, Star-Telegram, December 17, 2011, disponível em: <www.
star-telegram.com/2011/12/17/3601200/new-ceo-takinghelm-as-ran-
ge-continues.html>, acesso em: 19 jul. 2012; Jeffrey Ventura, “Letter from
our CEO”, site corporativo da Range Resources, disponível em: <http://
rangeresponsibility.com/letter-from-our-ceo>, acesso em: 10 jan. 2014;
Rick Stouffer, “Range Resources recycles all waste water from Washing-
ton drilling”, Pittsburgh Tribune-Review, October 19, 2009, disponível em:
<http://triblive.com/x/pittsburghtrib/business/s_648781.html>, acesso
em: 20 jul. 2012; “Natural gas company reveals fracking chemical compo-
sition”, News Works, July 16, 2012, disponível em: <www.newsworks.org/
index.php/local/healthscience/5361-natural-gas-company-reveals-fra-
cking-chemical-composition>, acesso em: 19 jul. 2012; Range Resources,
“Hydraulic fracturing: Marcellus”, site corporativo da Range Resources,
disponível em: <www.rangeresources.com/rangeresources/files/6f/6ff33c-
64-5acf-4270-95c7-9e991b963771.pdf>, acesso em: 19 jul. 2012; Laura
Legere, “EPA to stop Dimock water deliveries”, Scranton Times-Tribune, July
26, 2012, disponível em: <http://thetimes-tribune.com/news/gas-drilling/
epa-to-stop-dimock-water-deliveries-1.1348393>, acesso em: 26 jul. 2012;
Timothy Gardner, “Dimock, PA Water deemed safe by EPA”, Reuters, May
11, 2012, disponível em: <www.huffingtonpost.com/2012/05/11/dimock-
-pa-water-safe-epa_n_1510035.html>, acesso em: 19 jul. 2012.

Questões
1. Jeffrey Ventura, CEO da Range Resources, enfatiza
a segurança pública, a preocupação ambiental e a co-
municação aberta com as partes interessadas. Qual
das quatro abordagens contemporâneas de liderança
melhor descreve Ventura? Explique.
2. Os gestores da Range Resources utilizam a comuni-
cação para desenvolver um clima de confiança e sin-
ceridade. Por que isso é especialmente importante
para as empresas de energia? Que ações específicas
podem levar os gestores a melhorar essa abordagem
de comunicação?
3. Como a liderança, a comunicação e os valores da
Range afetam o compromisso organizacional dos
funcionários? Explique.

11
PARTE 6 Caso integrado
Parte seis: Controle
A Range Resources lidera a
grande corrida pelo gás de xisto
em meio à recessão global
Quando a Range Resources começou a perfurar um
poço experimental vertical entre as cidades de Westland
e Hickory, na Pensilvânia, em 2004, a empresa texana
de exploração e produção (E&P) não tinha ideia do
que descobriria. A empresa imaginava que as camadas
sedimentares de rocha de xisto cinzento que estavam
há mais de uma milha abaixo da Bacia do Appalachian
continham um número relativamente modesto de 1,9
trilhões de pés cúbicos de gás natural. Mas, quando o
Poço Renz n. 1 da Range encontrou instantaneamente
uma grande reserva de metano, a equipe técnica da em-
presa percebeu que essa era uma grande descoberta. À
medida que especialistas geológicos desciam para a área
rochosa conhecida como Formação Marcellus, o público
logo aprendeu que o xisto pode conter 516 trilhões de
pés cúbicos de gás natural, tornando-se uma das maio-
res reservas de gás natural do mundo. A grande corrida
pelo gás de xisto havia começado.
Desde a perfuração do poço Renz em 2004, líderes da
indústria e do governo têm chamado a descoberta de Mar-
cellus de “a virada do jogo” e a potencial salvação da econo-
mia norte-americana. A Range Resources, com seus 1,4
milhão de acres de área de perfuração na região, é uma das
inúmeras empresas de exploração preparadas para trans-
formar essa esperança em realidade. Em 2008, as equipes
técnicas da Range extraíram 30 milhões de pés cúbicos de
gás natural por dia da Formação Marcellus. Em 2012, a
produção saltou para 400 milhões de pés cúbicos de gás
por dia, e, até o final de 2013, esse número mais que do-
brou para a espantosa quantidade de 960 milhões de pés
cúbicos diários. Olhando para o futuro, os executivos da
empresa esperavam que as tripulações capturassem mais
de um bilhão de pés cúbicos de gás natural por dia.
De acordo com Jeffrey Ventura, presidente e CEO
da Range, “Nossa equipe técnica é uma das melhores da
indústria. Eles não só descobriram Marcellus e elevaram
a produção, como também fomos a primeira empresa a
perfurar um poço horizontal devoniano na Pensilvânia,
que é o xisto logo acima de Marcellus, e também fomos
os primeiros a perfurar um poço horizontal em Utica,
que fica abaixo da Formação Marcellus. Portanto, temos
uma grande equipe técnica e uma excelente posição em
área explorada”.
12
Segundo os principais executivos da Range, a desco-
berta de Marcellus levou a empresa a adotar uma pers-
pectiva de crescimento de dez anos com base na alta pro-
dução e em uma estrutura de baixo custo operacional. De
acordo com Roger Manny, CFO da Range, “Nossa estru-
tura de baixo custo nos dá enorme vantagem competitiva.
No negócio de commodities, todos nós estamos vendendo
nossos produtos por aproximadamente o mesmo preço.
Portanto, ser capaz de produzi-los a um custo menor re-
almente nos dá uma grande vantagem”. Manny acrescenta
que o controle de custos melhora o fluxo de caixa da Ran-
ge e garante à empresa um fluxo de caixa discricionário
para explorar e perfurar mais poços.
Os gestores financeiros da Range usam várias fer-
ramentas para monitorar o desempenho e controlar os
custos. Segundo Manny, “Nosso balanço patrimonial
é o primeiro elemento dessa estratégia. É um balanço
simples composto de dívida bancária, notas subordina-
das de dez anos e capital próprio (ou patrimônio líqui-
do). Então, ter um balanço forte e simples é a essência
da nossa estratégia financeira”. Enquanto as demonstra-
ções financeiras ajudam a medir a saúde financeira da
empresa ao longo do tempo, uma forte posição de caixa
permite a ela enfrentar a turbulência da economia. Em
decorrência da natureza desordenada da recessão glo-
bal, a Range administra seu enorme portfólio de área de
produção de forma que promova liquidez adicional – a
capacidade de vender ativos em situações de emergência
para pagar dívidas. “Outra característica da nossa estra-
tégia financeira é ter liquidez para absorver os choques
no mercado”, afirma Manny.
Na Range, conter as despesas não é apenas o tra-
balho dos contadores da empresa – é tarefa de todos.
De acordo com Manny, “A manutenção da estrutura de
baixo custo não depende tanto do que fazemos, mas
de quem somos. É parte da nossa cultura”. A Range in-
centiva os funcionários a fazer dos cortes de custo uma
parte normal de suas obrigações e os recompensa com
participação no capital da empresa. “A participação no
capital cria uma ligação única entre os funcionários e
também entre eles e os acionistas”, diz Manny, “porque,
afinal de contas, eles mesmos são acionistas”. O CFO
da Range acredita que as empresas conseguem melhor
desempenho quando a pele de todos está em jogo. “Acho
que o fato de que todos possuem capital da empresa os
incentiva a ser mais vigilantes quanto aos custos. E isso
é uma grande contribuição para o desempenho de custo
de longo prazo da empresa”, Manny afirma.
A filosofia de gestão financeira da Range valeu a
pena. Nos últimos dez anos, a Range Resources tem
PART 1 Integrative Case
sido uma das três principais empresas de E&P na
Bolsa de Valores de Nova York (New York Stock Ex-
change – Nyse). Além disso, a empresa tem mostra-
do quase uma década seguida de crescimento anual
com alguns dos custos mais baixos de exploração e
desenvolvimento da indústria, tudo isso durante
uma recessão global que tem abalado grandes cor-
porações. Ao refletir sobre a crise econômica, John
Pinkerton, presidente executivo da Range, afirma
o seguinte: “Claramente, 2009 foi um dos períodos
mais difíceis da nossa história em termos de gestão
de empresa nos Estados Unidos. Inúmeras empresas
simplesmente não fazem isso, várias empresas tive-
ram que reestruturar totalmente o negócio, e outras
emitiram uma grande quantidade de ações e diluí­
ram os acionistas. A boa notícia é que nada disso
aconteceu na Range; terminamos aquele ano com
menos dívidas do que começamos e não tivemos que
emitir nenhuma ação para sustentar nosso balanço”.
Apesar da ampla fraqueza da economia no início
de 2014, Ventura previu o crescimento contínuo da
Range: “Nossa posição relevante no xisto de Mar-
cellus nos faz acreditar que podemos ter um cresci-
mento semelhante, de 20% a 25%, por muitos anos.
Acreditamos que esse forte crescimento, juntamen-
te com altos retornos, baixo custo e baixo risco de
reinvestimento, permitirá que a Range impulsione
um crescimento substancial do lucro por ação para
nossos acionistas nos próximos anos”.
Em última análise, o controle financeiro eficaz
permite que a Range continue a ser a melhor naquilo
que mais sabe fazer: desenvolver o futuro da ener-
gia limpa nos Estados Unidos. Segundo Pinkerton:
“A parte mais interessante para mim, quando vemos
a Range seguindo em frente, são alguns de nossos
ativos, principalmente a Formação Marcellus. Ela
pode ser um dos maiores campos de gás natural dos
Estados Unidos e talvez do mundo. Estar envolvido
com isso é fabuloso e vai ajudar a impulsionar nosso
crescimento”.
Questões
1. De acordo com os gestores da Range Resources,
a manutenção da estrutura de baixo custo é res-
ponsabilidade de todos os funcionários, e eles fa-
zem do controle de custos uma parte da cultura
da empresa. Essa abordagem indica uma filosofia
de controle hierárquica ou descentralizada? Ex-
plique.
13
2. O que é liquidez? Como os gestores da Range ficam
sabendo se têm liquidez suficiente para manter as fi-
nanças da empresa em dia?
3. O pensamento de curto prazo pode ser desastroso
para uma empresa. Que indicações estão disponíveis
para mostrar que os gestores financeiros da Range
Resources têm uma abordagem de longo prazo para
o desempenho e o controle financeiro?
Fontes: Baseado em Christopher Helman, “Range Resources is king of the
Marcellus Shale”, Forbes, July 22, 2010, disponível em: <www.forbes.com/
forbes/2010/0809/companies-energy-range-resources-bp-gas-blowout-
-beneficiary.html>, acesso em: 14 jul. 2012; Range Resources, “Range third
quarter production reaches record level”, press release, October 17, 2013,
disponível em: <www.businesswire.com/news/home/20131017005255/
en/Range-Quarter-Production-Reaches-Record-Level>, acesso em: 13 jan.
2014; Roger Manny (vice-presidente executivo e diretor financeiro da Range
Resources), entrevistado por Rodney Waller, “Range up close: corporate
overview”, site de recursos de escala corporativa, 2010, vídeo on-line, dispo-
nível em: <www.rangeresources.com/Media-Center/Videos/Corporate-O-
verview.aspx>, acesso em: 15 jul. 2012; Jeffrey Ventura (presidente e diretor
executivo da Range Resources), entrevistado por Rodney Waller, “Range up
close: competitive advantage”, web site corporativo da Range Resources, 2010,
vídeo on-line, disponível em: <www.rangeresources.com/Media-Center/Fe-
atured-Stories.aspx>, acesso em: 15 jul. 2012; John Pinkerton (presidente
executivo da Range Resources), entrevistado por Rodney Waller, “Range up
close: corporate overview”, web site corporativo da Range Resources, 2010, vídeo
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