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Curso
Gestão de Cargos e
Salários
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Carga horária: 60hs
Conteúdo programático:
b) Entrevistas
Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de cargo para
levantamento das informações para a descrição do cargo. O processo permite que o
entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma compreensão mais profunda do cargo e da
área em que este se situa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades
de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões
que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa.
c) Observação in loco
Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar as
tarefas do cargo. É mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. As
informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da
área.
Cargos operacionais
A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar:
• tipos de operações executadas;
• fases/fluxo das tarefas;
• ciclo das tarefas;
• tipos de máquinas operadas;
• tipos de materiais e ferramentas utilizados;
• quantidade e qualidade;
• anotações, controles da produção.
Cargos gerenciais
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:
• estratégias;
• políticas;
• estabelecimento de objetivos;
• elaboração de planos de ação;
• responsabilidades por supervisão e controle;
• responsabilidades por gerência de pessoas.
1.1.7 - Redação: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler
A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição de cargo é
importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense que seu objetivo é facilitar
o entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o cargo.
Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com os seguintes fatores:
• Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo;
• Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual utilizado para solução de
problemas do cargo;
• Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.
Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a importância relativa de um
cargo em relação a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo
são a base para a determinação dessas relatividades.
Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples,
aproximação sucessiva), até os mais complexos (sistema de pontos).
Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários para o desempenho
satisfatório de suas tarefas e responsabilidades.
Um método simplificado é recomendável para empresas pequenas, que tenham uma
estrutura organizacional simples e poucos funcionários. Um método simples pode ser
mantido sem a necessidade de se ter um profissional especializado em tempo integral. Um
método mais detalhado é recomendado para empresas maiores, de médio a grande porte,
que tenham um departamento de recursos humanos bem estruturado, que estejam na
iminência de estruturar seu departamento de RH.
A manutenção das avaliações será feita com melhor qualidade por um analista de RH de
nível superior.
1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar seus cargos
Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para
outra e, consequentemente, salários diferentes. Isso ocorre com frequência em cargos de
encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros
cargos semelhantes.
Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da sua empresa com cargos
equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar seus cargos,
considerando a realidade organizacional da sua empresa.
A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construída a partir de padrões de avaliação
observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiáveis para avaliação de
seus cargos. Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o “tamanho” ou
“importância relativa” de cada cargo para uma linguagem comum (a “Classe” ou número de
“Pontos de Avaliação” do cargo). Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se,
então, construir uma tabela salarial com base nas informações de uma pesquisa salarial.
Utilizando a Tabela-Guia
A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padrões de classificação
encontrados com mais frequência nas empresas. Ela não é uma camisa de força. É flexível
e permite classificar os cargos de empresas diferentes em termos de estruturas
organizacionais, porte, atividade etc.
Utilize a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como parâmetro
básico para classificar seus cargos.
Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as
características do cargo na sua empresa com as definições da coluna “Descrição sumária
das características do cargo” da Tabela-Guia.
Atribua a cada cargo o número de pontos correspondente à Classe em que ele for
enquadrado. O número de pontos atribuído a cada classe na Tabela-Guia é um padrão.
Você pode fazer pequenas alterações nesse padrão. O número de pontos padrão de cada
classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos:
a) facilitar a determinação uma sintonia fina na “distância” entre uma classe de cargos e
outra;
b) permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho de uma linha que reflita a
tendência ou relação entre os salários e a classificação do cargo.
Lembre-se que seu objetivo é estabelecer uma hierarquia da importância relativa dos
cargos na sua empresa, ou seja, definir: • Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”;
• Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”.
Começando pelos cargos mais altos você terá uma melhor visão das relatividades, o que
facilitará o processo.
Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma mesma área, geralmente há
duas ou mais Classes de distância. Por exemplo, entre o Diretor e o Gerente, entre o
Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente.
A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde
cargos da base da estrutura organizacional até cargos de alta gerência. Algumas
empresas poderão necessitar de classes acima da classe 20 mostrada na Tabela-Guia.
Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos (geralmente são cargos de
diretoria de grandes empresas) e suas classificações podem variar muito de uma empresa
para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padrão bem definido que pudesse ser
utilizado por todas as empresas.
O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaboração de uma curva
salarial composta por apenas um, dois ou três segmentos de reta. Esse tipo de curva
salarial facilita a análise da curva da empresa ou a comparação da curva de uma empresa
com a de outra. A visão gráfica de como está a administração salarial da empresa facilita a
sua análise e identificação de eventuais distorções, tanto salariais quanto de desenho e
posição de cargos no organograma.
2 – Complexidades
Definição: Raciocínio original necessário para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar
a conclusões. Esse raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores como:
- Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos, precedentes que constituem
a orientação recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem
para raciocinar e solucionar problemas.
- Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os problemas inerentes às
atribuições do cargo.
3 - Responsabilidades
Definição: Responsabilidade por decisões e suas consequências. Mede o impacto dessas
decisões ou ações em termos de contribuição para a organização. Essa responsabilidade
pode ser medida por fatores como:
- Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e políticas
da empresa. Constitui a liberdade de ação de que o ocupante dispõe.
- Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente, que sirva para se avaliar o
impacto das contribuições do cargo.
- Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de impacto em resultados finais, que
o cargo pode dar à organização.
Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliação expressa por um
“número de pontos”. A soma total dos pontos resulta no número de Pontos de Avaliação do
cargo.
Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte configuração do peso
relativo de cada fator:
Condução das reuniões de avaliação: ensinar diversas vezes para pessoas diferentes
O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de avaliação de
cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo grau de exatidão, as
informações para diversas pessoas e manter as percepções dessas pessoas sempre dentro
do contexto do trabalho.
“Extrapolações” indevidas podem produzir distorções no resultado das avaliações que não
refletem a realidade organizacional, com impactos indesejados no clima organizacional.
Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratação, por exemplo. Uma pessoa
contratada que não tenha a competência exigida pelo cargo (porque o salário está errado e
não permita a contratação do profissional certo) pode levar a um desempenho medíocre e
ao inchamento do quadro de pessoal de uma área ou departamento da empresa.
O condutor da reunião para avaliação deve estar atento em cada avaliação, para assegurar
que os critérios estejam sendo aplicados com justiça e equilíbrio. Nada de dois pesos e
duas medidas, conforme o prestígio de um determinado avaliador.
Mostrar os padrões de avaliação
Depois de um certo número de avaliações, começam a surgir determinados padrões. Esses
padrões ajudam a comparar cargos de diferentes áreas de uma forma mais segura.
Enquanto esses padrões não são desenvolvidos pelo grupo de avaliadores, é importante
que o especialista ensine ao grupo o significado de cada avaliação, fazendo comparações e
dando exemplos concretos de experiências em outras empresas.
Aprovação final: diretoria é responsável pela aprovação final das avaliações
As avaliações só têm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e houver a
aprovação das pessoas que estão nos cargos de comando da empresa.
Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do organograma com base
nas avaliações
Distância entre as avaliações de cargos na mesma linha hierárquica Entre os cargos de
uma mesma linha hierárquica que estejam em níveis diferentes do organograma
(Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista, Supervisor/Encarregado), geralmente há pelo
menos duas classes de distância. Por exemplo, se um cargo está na classe 16, o cargo
imediatamente abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma
mesma área e linha natural de sucessão. Entre os diferentes departamentos pode haver
casos em que haja apenas uma classe de diferença e, eventualmente, até nenhuma
diferença na classificação dos dois cargos.
Quando dois cargos podem “bater cabeça” Quando a distância entre dois cargos na vertical
da hierarquia de uma determinada área é muito pequena, dizemos a possibilidade de
ocorrer o fenômeno de “bater cabeça” é alta. Digamos que um Gerente foi classificado na
Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for classificado na
Classe 17, podemos esperar ineficiência nessa área, apesar de termos duas pessoas
competentes. Os cargos estão muito próximos e as pessoas tentarão fazer as mesmas
coisas, assumir as mesmas responsabilidades, a linha divisória da distribuição de
responsabilidades fica muito obscura. Os profissionais não podem ser culpados, afinal eles
entendem que a “empresa” definiu suas atribuições e expectativas sobre seu desempenho
ao classificar seus cargos.
Outras situações que revelam inconsistência do organograma
Quando a distância entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos são muito
diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso superior e o seu
imediato no nível logo abaixo no organograma exige apenas o segundo grau--, pode haver
uma comunicação ineficaz entre os dois.
Quando o conhecimento exigido pelo cargo é insuficiente para as tarefas a ele atribuídas,
pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturação das tarefas de forma pouco funcional e
eficiente, para se ajustar ao nível de conhecimentos e competência da pessoa que está no
cargo. Com processos organizados de forma pouco racional, o resultado é a contratação
de mais funcionários para realizar a tarefa. Por mais óbvio que possa parecer, na prática
isso ocorre com muita frequência.
Quando a pessoa tem competência abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situação
parecida com a descrita no parágrafo anterior. Neste caso, é o superior imediato da pessoa
que não tem a “vontade política” necessária para reconhecer o fato de que está com uma
pessoa não qualificada no cargo.
Quando a pessoa tem competência acima do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situação
de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar justificar sua posição no cargo,
seu salário, seu status perante seus superiores. É uma situação bastante comum.
Quando cargos do mesmo nível hierárquico têm classificações diferentes, isso não significa
que as avaliações estejam incorretas. Cargos do mesmo nível hierárquico não precisam
necessariamente ter a mesma classificação.
2 - Organograma
Organograma típico, com as titulações dos cargos de cada nível hierárquico, para facilitar a
comparação dos cargos. Por exemplo:
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador / Analistas de nível superior
Supervisor / analistas de nível médio
Assistentes Auxiliares / Operacionais / Executantes
3 - Descrições sumárias
Descrições sumárias dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificação pelo
participante de quais cargos se comparam aos seus e fornecer as informações
correspondentes. A descrição sumária poderia conter a função básica, complementada por
informações que dessem, para a empresa participante, uma idéia mais clara do nível de
responsabilidade do cargo.
Índice
Introdução: dando explicações gerais sobre a pesquisa, conforme necessário.
Planilha “Parâmetros”
Esta é uma planilha vinculada às planilhas de tabulações e contém textos, parâmetros e
indicadores que serão utilizados em todas as planilhas contendo tabulações. Mudando-se
os dados da planilha “Parâmetros”, todas os cálculos das planilhas de tabulações serão
também alterados. Um desses parâmetros é o desvio-padrão. O “default” aqui é “2
desvios-padrão”, mas você poderá, em alguns casos, alterar para “1,5 desvios-padrão”, por
exemplo, sem necessidade de fazer a alteração em todas as planilhas. Nesta planilha
“Parâmetros”, quando você alterar o número de desvios padrão, altere também o texto
correspondente.
Fórmula do Máximo
Endereço da fórmula: célula D25
A fórmula é: =MÁXIMO(D4:D18)
Fórmula da Média
A fórmula é: =MÉDIA(D4:D18)
Endereço da fórmula: célula D28
Fórmula do Mínimo
Endereço da fórmula: célula D30
A fórmula é: =MÍNIMO(D4:D18)
Planilhas 1F a 1K
Estas planilhas contêm as tabulações para os cargos Código 2 a Código 15.
A estrutura das planilhas é a mesma da planilha “Cod 1 - Final”.
Para redução do volume do Relatório Final da pesquisa, foram incluídas as tabulações de
dois cargos em cada página.
Digitando o código da empresa participante na célula A25 desta planilha, todas as planilhas
de tabulação farão as comparações da média dos salários informados pela empresa com a
média e mediana do mercado.
A informação que estiver nesta célula será utilizada pela função Banco de Dados do Excel
como um "critério" para seleção das informações da coluna Salário ("Campo") do "Banco de
Dados" definido, na execução do cálculo solicitado (média, neste exemplo).
Você pode usar as células A36, A37 e A38 desta planilha, como conteúdo das células A32,
A33, A34 e F32, F33, F34 das planilhas de tabulações, para facilitar a elaboração dos
relatórios personalizados dos participantes.
Notas sobre a Planilha 1D COD 1 Crítica (cargo código 1):
Os dados das linhas 4 a 10 foram copiados da planilha 1C - Dados Classificados, através
das funções Editar/Copiar e Editar/Colar.
As fórmulas podem ser inseridas manualmente ou através da função Assistente de Função,
botão Fx na Barra de Ferramentas do Excel. "Parametros!D3" é o endereço da célula D3 na
planilha "Parâmetros", que contém o valor "2", definido como o número de Desvios-Padrão
a serem considerados para exclusão dos valores extremos da pesquisa. "1C - Entrada de
Dados! E107" é o endereço da célula E107 na planilha "1C - Entrada de Dados", que
contém o valor 4.462,00.
Alterando-se qualquer dado nas planilhas de origem "Parâmetros" ou "1C - Entrada de
Dados", os valores correspondentes nas planilhas "COD x" (onde x é o código do cargo)
serão automaticamente atualizadas Numa fórmula, quando você faz referência a uma
planilha que tenha um nome com mais de uma palavra, por exemplo, 1C - Entrada de
Dados, digite o nome da planilha entre aspas simples: '1C - Entrada de Dados', para que o
Excel a localize corretamente.
Construção de tabelas e definição de faixas salariais
Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau de competitividade da
política de remuneração da empresa.
Uma política salarial significa a definição por parte da empresa de um grau de
competitividade desejado em relação ao mercado pesquisado. Cada empresa deverá levar
em consideração seu mercado específico de atuação, tipo de profissionais empregados e
outros fatores que possam ser importantes para os objetivos da organização.
A política salarial é expressa como uma posição em relação ao mercado. Por exemplo,
uma empresa pode definir como política a Mediana do mercado. Outra poderá definir o
Terceiro Quartil e outra ainda “5% acima da Mediana”.
Dependendo do mercado pesquisado, para algumas empresas o Primeiro Quartil poderá
servir como referência adequada para sua administração salarial.
Comparação inicial: mediana ou média
Você pode fazer uma análise dos desvios dos salários de cada funcionário em relação à
mediana ou médio do mercado. A seguir faça uma análise da média dos desvios.
Os desvios individuais discrepantes necessitam de uma análise para identificar suas
causas. Desvios individuais excepcionais requerem uma decisão de ajuste do salário ou
outra ação relacionada com a pessoa que está no cargo. Essa ação em relação à pessoa
pode envolver uma série de opções sobre o que fazer: treinar, transferir etc.
Os desvios médios indicam o grau de competitividade da remuneração da empresa. Essa
análise fornecerá as bases para a definição da política salarial da empresa e elaboração
das tabelas salariais.
Outras análises que influirão nas decisões de política salarial
Análise do clima interno: quando há muita insatisfação, é necessária uma decisão rápida de
política salarial que mostre claramente a todos os funcionários suas possibilidades de futuro
na empresa. Análise de outras variáveis que não se alterarão no curto prazo: se a empresa
está em dificuldades financeiras, por exemplo, ela não poderá fazer ajustes imediatos em
muitas situações.
Análise da atratividade da remuneração oferecida para recrutamento e contratação: se a
empresa está em dificuldades para contratar os profissionais do gabarito desejado, é
necessário rever as atuais políticas e níveis de remuneração oferecidos.
Procedimento alternativo:
1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ponto da sequência.
2. Selecione Adicionar Linha de Tendência.
3. Na guia Tipo, em Tendência/tipo de regressão, selecione Linear.
4. Na guia Opções, selecione “Exibir equação no gráfico” e “Exibir R-quadrado no gráfico”.
5. Clique OK.
Segunda Etapa
Inserção de Novos Dados (Excel 97)
Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa, precisamos adicionar os
dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha 2A. Para tanto, estando na
planilha que você fez no passo anterior, certifique-se de que nada esteja selecionado no
gráfico (dando um Esc, por exemplo) e a seguir proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Gráfico/ Adicionar Dados.
2. Aparece a caixa de diálogo correspondente. Não digite nada neste caixa. Selecione a
planilha onde estão dos dados de pontos de avaliação e salários (no caso a Planilha 2A,
que tem o nome de “Dados Minha Empresa 2”), clicando na guia inferior da janela do Excel
com o nome dessa planilha. A planilha “2A Dados Minha Empresa 2” aparece no fundo
com a caixa de diálogo em primeiro plano. Se for necessário, para melhor visualização dos
dados da planilha, mova a caixa de diálogo, clicando na faixa azul da parte superior e
arrastando a caixa para o lado. Na planilha “Dados Minha Empresa 2”, selecione o conjunto
de células que vai da célula B3 (que tem o número 931) até a célula C24 (que contem o
número 1140).
3. Clique OK na caixa de diálogo.
4. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células como”, selecione Nova
Sequência / Valor de (Y) em / Coluna, na mesma caixa selecione também a opção
“Categorias (valores de x) na primeira coluna”
5. Clique OK.
Passo 5: Crítica dos Dados Que Comporão a Curva Salarial da Empresa (Planilha 2D
Dados Minha Empresa 2 Cri...)
Digamos que sua decisão foi a de excluir os cargos que estavam causando a baixa
correlação. A Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri... mostra a relação dos cargos que
tiveram suas informações eliminadas (nas linhas em branco).
Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 1 até 10 (cargos avaliados em
menos de 300 pontos)
1. Na célula F13, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da faixa salarial da Classe
10, insira a equação da mediana, no seguinte formato:
=B13*4,8807-116,1
onde B13 substitui o “X” da equação.
B13 é a célula com o número de Pontos de Avaliação dos cargos da Classe 10. O valor que
aparece na célula F13 é o ponto médio da faixa salarial para os cargos da Classe 10.
2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F13, posicione o mouse no canto direito
inferior da célula e, quando aparecer um sinal em cruz “+”, arraste o mouse verticalmente
até a célula F22. Esta célula contém o ponto médio da faixa salarial para os cargos da
Classe 1, cujos cargos foram avaliados em 88 pontos de avaliação.
3. Na célula E13, que corresponde ao nível C da faixa salarial para a Classe 10, insira a
seguinte fórmula: =F13/1,0699, onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível
salarial para outro para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E13, posicione o mouse no canto direito
inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse verticalmente para
a esquerda até a célula C13, que corresponde ao nível “A” da faixa salarial. Com as células
C13, D13 e E13 selecionadas, posicione o mouse no canto direito inferior da seleção e
arraste o mouse até a linha 22, que corresponde à faixa salarial da Classe 1.
5. Na célula G13, que corresponde ao nível E da faixa salarial para a Classe 10, insira a
seguinte fórmula: =F13*1,0699 onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível
salarial para outro para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G13, posicione o mouse no canto direito
inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente
para a direita até a célula I13 e, sem soltar o botão do mouse, arraste-o verticalmente até a
linha 22, que corresponde à faixa salarial da Classe 1.
Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 11 até 19 (cargos avaliados
em mais de 300 pontos)
1. Na célula F4, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da faixa salarial da Classe 19,
insira a equação da mediana, no seguinte formato:
=B4*7,037-763
onde B4 substitui o “X” da equação.
B4 é a célula com o número de Pontos de Avaliação dos cargos da Classe 19. O valor que
aparece na célula F4 é o ponto médio da faixa salarial para os cargos da Classe 19.
2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F4, posicione o mouse no canto direito
inferior da célula e, quando aparecer um sinal em cruz “+”, arraste o mouse verticalmente
até a célula F12. Esta célula contém o ponto médio da faixa salarial para os cargos da
Classe 11, cujos cargos foram avaliados em 326 pontos de avaliação.
3. Na célula E4, que corresponde ao nível C da faixa salarial para a Classe 19, insira a
seguinte fórmula: =F4/1,0699, onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível
salarial para outro para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E4, posicione o mouse no canto direito
inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente
para a esquerda até a célula C4, que corresponde ao nível “A” da faixa salarial. Com as
células C4, D4 e E4 selecionadas, posicione o mouse no canto direito inferior da seleção e
arraste o mouse verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa salarial da Classe 11.
5. Na célula G4, que corresponde ao nível E da faixa salarial para a Classe 19, insira a
seguinte fórmula: =F4*1,0699 onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível
salarial para outro para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G4, posicione o mouse no canto direito
inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente
para a direita até a célula I4 e, sem soltar o botão do mouse, arraste-o verticalmente até a
linha 12, que corresponde à faixa salarial da Classe 11.
A Tabela Salarial está pronta.
Equações utilizadas para estabelecer o nível 'D' da Faixa Salarial:
Até 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10
Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00
Inconsistências individuais
Todas as empresas têm algumas inconsistências individuais conhecidas e aceitas, que só
se resolverão com o tempo. Por exemplo, uma secretária de um fundador ou ex-presidente,
que hoje tem funções menos complexas e está com salário muito alto; no extremo oposto,
um profissional que fez uma carreira “meteórica” e ainda está com o salário muito baixo,
pois este não acompanhou sua evolução profissional.
Enquadramento na faixa
Ocorre quando o salário de uma pessoa está defasado, considerando-se o seu
desempenho e nível técnico-profissional em relação a outros profissionais ocupando cargos
da mesma Classe.
O reajuste salarial corresponde à diferença entre o salário atual do ocupante e o nível da
faixa salarial onde deveria estar.
Critério
O desempenho do ocupante e seu nível técnico-profissional devem ser visíveis e
reconhecidos não só por seu superior imediato mas por outros pares do seu superior
hierárquico. Mesmo em situações normais, recebendo aumentos regulares de mérito,
algumas pessoas têm um crescimento rápido em seu nível técnico-profissional ou um
desempenho destacado. Nesses casos pode haver a necessidade de um aumento para
melhor enquadramento da faixa salarial.
Promoção
Ocorre quando uma pessoa passa a ocupar um cargo maior, ou seja, um cargo pertencente
a uma Classe superior àquela a que pertence seu cargo atual, geralmente dentro da mesma
“carreira”. Um aumento de promoção geralmente situa-se entre 15% e 25%. Quando o
salário do novo cargo é superior ao do cargo atual em mais de 25%, o aumento pode ser
dividido ao longo do tempo, sendo o aumento inicial nunca inferior a 15%, para evitar a
insatisfação da pessoa promovida.
Critério
Definir a data a partir da qual o aumento será efetivo. Em alguns casos pode ser
necessário um prazo de um a três meses para se ter certeza de que a pessoa se adaptará
ao novo cargo. A pessoa poderá receber imediatamente um salário equivalente ao do novo
cargo, porém sem alterar seu salário atual. A diferença pode ser recebida como
compensação por estar substituindo uma pessoa em uma função com maior salário.
Quando aprovada no cargo, seu salário é então alterado.
Transferência
Ocorre uma transferência quando uma pessoa passa a ocupar um cargo diferente do atual,
ou para trabalhar em local diferente do atual. Quando a transferência é para um cargo de
Classe superior, porém sem a conotação de promoção, pode haver necessidade de um
enquadramento do salário em algum nível da faixa do novo cargo.
Critério
Quando for necessário um aumento em função de uma transferência para um cargo maior,
o critério pode ser o mesmo utilizado para promoções, principalmente no que diz respeito à
data de efetivação do aumento. As transferências, com mudança de “carreira”, ou seja,
quando uma pessoa é transferida para uma área ou departamento diferente daquele onde
atuava, são situações onde podem ocorrer dificuldades na adaptação do funcionário
transferido.
Reclassificação
Quando há alterações relevantes nas tarefas ou responsabilidades do cargo, deve ser feita
uma análise para reclassificação. Se confirmada a reclassificação, deve ser considerado
um aumento de salário para enquadramento na nova faixa salarial.
Critério
Verificar a posição do salário atual do funcionário na faixa do novo cargo. Caso a diferença
seja superior a 5% é recomendável o ajuste. Diferenças superiores a 25% devem ser
distribuídas ao longo do tempo.
Reajuste de mercado
Ocorre quando a empresa altera sua política salarial para um realinhamento em relação ao
mercado de remuneração.
Critério
Aumento uniforme para todos os funcionários: quando a relatividade interna estiver
consistente, sem distorções. Aumentos seletivos: quando a relatividade interna precisar de
correções de distorções. Verificar os percentuais individuais de ajustes: quando o ajuste
individual for inferior a 5% é recomendável deixar o ajuste para uma próxima oportunidade,
quando outro tipo de aumento seja devido. Aumentos individuais de salário inferiores a 5%,
aplicáveis a um grande número de pessoas, não atendem às expectativas dos funcionários
e oneram a folha de pagamento da empresa.
Nível F
Neste nível podem ser posicionados os salários de funcionários com desempenho
visivelmente superior ao que é esperado do cargo, demonstrado num período de tempo
suficiente para comprovar sua consistência.
Nível G
Este nível é recomendado aos funcionários que vêm mantendo um crescimento profissional
contínuo e consistente e um desempenho extraordinário, num período de tempo suficiente
para comprovar a importância de suas contribuições para a empresa. Funcionários que
tenham um nível de competência claramente superior às exigências do cargo e que
apresentem contribuições únicas.
Orçamento de promoções
As promoções são previsíveis, sendo relativamente fácil de se preparar um orçamento para
essa finalidade. Os percentuais de aumentos também têm seus padrões para cada caso.
Os gerentes deveriam ter condições de prever, com base no desenvolvimento profissional
de seus liderados, as pessoas passíveis de serem promovidas durante o ano. As
promoções não previstas, como aquelas que ocorrem em função da vacância de algum
cargo, podem ser consideradas como “substituições”, já que não representa um custo
adicional ao orçamento feito.
Esta planilha fornece um relatório que pode ser usado de duas maneiras:
Para fazer previsões de custos de pessoal
Para fazer o acompanhamento dos custos de pessoal
Os números dos relatórios são extraídos de outros documentos ou relatórios das diversas
áreas da empresa. É um relatório que pode ser facilmente preparado, uma vez que as
fontes de informações estejam organizadas.
A vantagem é ter em mãos em tempo hábil um relatório simples contendo informações vitais
para a administração da empresa e de forma rápida (já que a contabilidade nem sempre
pode fechar os balanços mensais com a rapidez desejada). As fórmulas contidas neste
relatório são fórmulas aritméticas simples.
Colunas B a D
Contém informações dos custos do período.
Empresa jovem
O desafio é organizar (PCS) sem tolher a força que impulsiona a empresa. O PCS deve ser
o mais simples possível.
O importante é ter noção da importância dos cargos, para não errar muito nos salários de
contratação e nas promoções internas.
Empresa em crescimento
O desafio é manter a competitividade da remuneração. Elas precisam recompor seus
quadros rapidamente, sob pena de perder momentum. Geralmente não há resistências
para a adoção de uma política salarial competitiva, principalmente quando a empresa tem
uma genuína vocação para o seu negócio (e não apenas a sorte de estar num negócio
bom).
Empresa madura
O desafio é manter o equilíbrio, não entornar o caldo. Os diretores e gerentes aceitam
tomar decisões mais racionais (pelo menos não insistem em aplicar suas próprias regras.
Eles aceitam as ponderações de especialistas).
Empresa estável
Há tendência para pagar bem, já está com os salários bem calibrados, o desafio é não
aumentar os custos.
Empresa comercialmente agressiva
Tende a pagar bem, procura esquemas alternativos como remuneração variável. O desafio
é fazer seus dirigentes entenderem que nem todos os funcionários reagem bem a desafios
ou aceitam correr riscos, quando o assunto é sua própria remuneração. Geralmente são
empresas que não criam dificuldades para a definição de uma política salarial adequada.
Empresa conservadora
É aquela empresa que já perdeu o apetite para correr riscos na tentativa de melhorar seu
desempenho, a qualidade de seus produtos, serviços etc. Geralmente valoriza a
manutenção do status quo, em termos de filosofia gerencial. Tende a ser burocrática. Tem
pouca flexibilidade. Pode perder o bonde. O desafio é não criar regras muito burocráticas
ou inflexíveis no PCS. Uma regra muito burocrática (que exija 32 aprovações para a
reclassificação de um cargo, por exemplo) na prática é o mesmo que uma regra inflexível.
Gerentes oportunistas
Quando um gerente quer “incrementar” o status do seu cargo, também procura contratar
pessoas além do necessário, para demonstrar que sua área é importante. Isso é feito de
forma até inconsciente. Quando a empresa não tem uma política salarial bem definida,
alguns gerentes podem querer tirar proveito da situação, utilizando seu “prestígio” para
fazer sua própria política de administração de cargos e salários na sua área.
Comunicação
Ocorre uma comunicação de baixa qualidade, quando não há harmonia salarial, tanto na
vertical quanto na horizontal da estrutura organizacional, existindo grandes distâncias entre
o salário de um gerente e de um coordenador, por exemplo, ou entre o salário de um
coordenador e de um supervisor e a assim por diante.