Baseline

Mike Rother e John Shook (2003) O mapeamento do fluxo de valor segue quatro principais etapas,
são elas:

Segundo Rother e Shook 2003, o primeiro passo no mapeamento do fluxo de valor é identificar uma
família de produtos que se deseja mapear. Uma família de produtos é determinada por produtos os
quais apresentam processos semelhantes e que utilizam de mesmas máquinas e equipamentos.

O desenho do estado atual é o reflexo da atual situação que se encontra a empresa e é feito a partir
de uma coleta de dados no chão de fábrica. O desenho do estado atual fornece informações para
desenvolver o estado futuro que a empresa pode apresentar a partir de uma melhoria no nível de
fluxo de valor. Por último, um plano de melhoria e implementação, que seria a descrição do que
deve ser feito para chegar ao estado futuro, além de outras possíveis melhorias que podem surgir
durante a realização dessas etapas.

Carreira 2006 cita sete principais resultados requisitados para um baseline de sucesso, são eles:

 Visão clara do estado atual

 Uma visão do estado futuro
 Definir especificamente os desperdícios do processo alvo
 Uma ilustração clara das desconexões entre o sistema de processos
 Priorizar atividades no plano de implementação de mudanças
 Descrever o resultado esperado de forma quantificada e os custos de investimento para
implementar
  Disseminar uma visão coletiva de todos dentro da empresa para possíveis mudanças de
melhorias

Etapa 1 – Mapeando o Estado Atual

Rother e Shook 2003 citam algumas dicas para o mapeamento nessa etapa, são elas:

 Caminhar pelo chão de fábrica junto aos fluxos de materiais e de informação para se
compreender a sequência de processos.
 Começar a coletar as informações dos processos pela expedição, fazendo o sentido inverso
da sequência de processos, assim começa-se sempre no processo que tem maior ligação
com o cliente e sua demanda.
 Usar o próprio cronômetro, tomar os tempos e informações dos processos pessoalmente,
não confiar em registros históricos de tempo.
 Primeiramente faça um rascunho a lápis, de forma simples, aprimore seu mapeamento à
medida que se avança nas análises.

Dia 1 – Rascunho Fluxo de Processos “ponta a ponta”

 Identificar e descrever a família de produtos que se vai atuar de forma detalhada: detalhes
de peças diferentes dentro da família de produtos, quantidade e constância de demanda e a
frequência na expedição para o cliente. Rother e Shook 2003

 Segundo Carreira 2006, o próximo passo após definir a família de produto em o

mapeamento irá atuar, é caminhar pelo chão de fábrica e categorizar as atividades vistas em
valor agregado, valor não agregado e valor agregado necessário. Isso deve ser feito tendo o
ponto de vista do consumidor. Após isso, definir em que categoria de desperdícios as
atividades que não agregam valor se enquadram, e então montar uma tabela com essa
classificação.

 No canto superior direito do mapa, desenhar o símbolo representativo do cliente, logo

abaixo desenhar uma caixa de dados. Coletar e completar a caixa de dados do cliente junto à
direção ou responsável pela linha de produção com as seguintes informações: Demanda
 mensal de produtos (se em lotes, identificar o tamanho dos lotes), quantidade de turnos da
linha (quantas horas cada turno e intervalos). Rother e Shook 2003

 Identificar fluxo de material (processos básicos) da produção: o símbolo de caixa representa

um processo, o qual é a área para onde o material está fluindo. Desenhar as caixas de
processos do recebimento do material até a expedição na parte inferior do mapa (não
representa o layout da produção). Liga-los com o símbolo que representa o sentido do fluxo
e a sequência de processos como mostra figura abaixo Rother e Shook 2003:

Dia 2 – Quantificando o trabalho

 As informações de cada processo devem ser coletadas e completadas em cada caixa de

dados: Tempo de Ciclo (TC), Tempo de Troca, Número de pessoas necessárias, Tempo de
Trabalho Disponível, Tempo de Operação (Rother e Shook 2003).
 Identificar o material necessário entre os processos assim como a sua quantidade, o símbolo
de identificação desse material (lote) em espera na frente dos processos é o triangulo. Além
disso, determinar o tempo de consumo de cada lote. O tempo de consumo é determinado
pelo tempo em que um estoque (lote) em frente a estação de trabalho leva para ser
processado, considerando que a produção da estação anterior esteja parada (Carreira,
2006). Tanto a quantidade como o tempo de consumo devem ser registrados logo abaixo de
cada triangulo.

Definição das métricas importantes segundo Rother e Shook 2003:

Tempo de Ciclo (TC): Cronometrado no chão de fábrica como se observa e

determinado em segundos, é o tempo em que um componente leva para entrar e sair do
 processo. Ou também pode ser o tempo necessário para que o operador complete todas as
funções de trabalho até que as repita.

Tempo de Troca (Setup): Tempo necessário para alterar o “set” de produção para
um outro tipo de produto.

Número de pessoas necessárias: Número de operadores que estão atuando naquele

processo, é utilizado o símbolo de operador dentro das caixas de dados.

Tempo de trabalho disponível: Determinado em segundos, por turno, tempo que

cada processo tem disponível, ou seja, retirar o tempo de intervalos, reuniões, limpeza, etc.

Tempo de operação: Tempo em que o equipamento do processo realmente está

ativo.
Triângulos de advertência: símbolo utilizado para mostrar lugares onde o estoque de
materiais se acumula, eles são um demonstrativo em que locais não se apresenta um fluxo
contínuo.

Dia 3 – Entregas, Fluxo de Informações e Linha do Tempo

 Determinar a frequência de recebimento de material e sua quantidade: Desenhar no canto

superior esquerdo do mapa o símbolo que representa fornecedor e uma caixa de dados com
a quantidade de material fornecida, por uma flecha representativa liga-se o fornecedor e o
primeiro estoque da produção. A frequência de entrega do fornecedor é registrada dentro
do símbolo do caminhão que se localiza no centro da flecha de ligação, demonstrando o
transporte de fornecimento de material.
 Do mesmo modo, do lado direito do mapa, registrar a frequência de entregas para o cliente
e a movimentação do produto final até o cliente representado pelo símbolo do canto
superior direito.
 Identificar os fluxos de informações entre cada processo, e representa-los por flechas.
Observar se a produção é puxada ou empurrada. Produção empurrada é quando cada
processo produz sem saber a real necessidade do sistema, normalmente gerando lotes entre
os processos devido a cada processo produzir em um ritmo próprio. Representar a produção
empurrada entre os processos com o símbolo de produção empurrada.
 O departamento de controle de produção é representado por uma caixa e deve indicar se o
controle da produção é feito por algum sistema, como o MRP que consiste do sistema de
planejamento de materiais. Setas devem ligar todos os processos com a caixa
representativas do departamento de controle de produção, assim como ligar o fluxo de
informações entre os clientes e fornecedores para o departamento de controle da produção.
O controle de produção é o departamento responsável pelo processamento de informações
como a quantidade a ser produzida, programação de entregas, recebimento da demanda
dos clientes, ordem de pedidos para os fornecedores e informações especificas de cada
processo.
 Por fim, desenhar a linha uma linha do tempo indicando o lead ti