Inovação nas Organizações

STE 00014

Prof.: Murilo Carrazedo

Programa

EMENTA

Definições e conceitos de inovação. Importância da inovação para

as organizações. Dimensões e tipologias de inovação. Evolução
histórica do sistema de ciência e tecnologia e sua relação com a
inovação. Políticas públicas e incentivos à inovação. Inovação em
modelos de negócios. Estratégia competitiva e a Gestão da
inovação nas organizações. Startups: gestão, processos,
mecanismos de apoio e financiamentos. Desafios e barreiras à
inovação. Inovação aberta: spillovers, spin-offs, alianças
estratégias, propriedade intelectual e transferência de tecnologia.
Programa
EMENTA

▪ Conceituar inovação e diferenciar os tipos e modelos de

inovação
▪ Avaliar a importância, vantagens e desvantagens de
diferentes tipos e modelos de inovação
▪ Identificar as principais barreiras à inovação
▪ Compreender os principais elementos e processos de
gestão da inovação, e avaliar a adequação destes para
diferentes tipos de empresas
Programa
METODOLOGIA

▪ A fim de conciliar a apresentação de aspectos teóricos com a aplicação

prática dos conceitos abordados, o curso se desenvolve por meio de
aulas expositivas, estudos de casos de empresas, dinâmicas de grupo,
debates e apresentações/seminários dos alunos.

▪ Ao longo do curso, haverá dois seminários, um envolvendo estudos de

caso de inovação em empresas com base em dados secundários, e um
segundo envolvendo pesquisa e visitas a campo a empresas ou agentes
de inovação.

▪ Os alunos deverão fazer leitura prévia do material para discussão em

sala de aula. Além da leitura básica, textos complementares serão
fornecidos ao longo do curso para leitura adicional
Programa

AVALIAÇÃO
▪ Provas teóricas (50%)
▪ Apresentação de estudos de caso (20%)
▪ Apresentação de trabalho de campo (25%)
▪ Participação em aula (5%)
Programa
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação: integrando tecnologia, mercado e mudança
organizacional. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
TIGRE, Paulo. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. 2ª Edição. Rio de
Janeiro: Campus, 2014.
RIES, E. A Startup Enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: LeYa, 2012

Bibliografia Complementar
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.
2.ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MARIANO, Sandra; MAYER, Verônica. Empreendedorismo: Fundamentos e Técnicas para
Criatividade. Rio de Janeiro: Editora LTC. 2011.
MEIRA, Silvio. Novos Negócios Inovadores de Crescimento. Rio de Janeiro: Editora Casa da
Palavra. 2013.
PORTO, Geciane. (Org.). Gestão da Inovação e Empreendedorismo. 1. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier/ Campus, 2013.
TERRA, J.C. (Org) 10 Dimensões da Inovação: Uma Abordagem para a Transformação
organizacional. Rio de janeiro: Alta Books, 2018
O que estas empresas
têm em comum?
Estas são as 10 maiores
empresas do mundo

São líderes em inovação!!

Mas o que é Inovação?
O que é Inovação?

Associada a mudanças, a fazer algo

novo ou de maneira diferente

“Criação de um produto, serviço ou processo superior pela

exploração de alguma forma de mudança”
(Mariano & Mayer, 2012)
O que é Inovação?

✓ Inovar não é apenas gerar novas ideias

✓ Requer um processo de fazê-las evoluir para alcançar
um uso prático
O que é Inovação?

✓ Apenas uma boa ideia não é inovação

✓ Um invenção não é inovação
✓ São condições necessárias, mas não suficientes
✓ Fazem parte do processo de inovação, mas se não forem transformadas
e implementadas, não se constituem em inovação em si
O que é Inovação?
O professor Mario Palerno, da USP, faz ainda a distinção entre
descoberta, invenção e inovação:

Gerou novo Gerou um Comercializou?

Conhecimento? protótipo?

Descoberta

Invenção

Inovação
O que é Inovação?

A inovação é mais do que simplesmente conceber uma ideia; é o

processo de desenvolver o seu uso prático

Processo de criar valor a partir de ideias

(Tidd & Bessant, 2015)

✓ Muitas vezes o crédito pela

inovação acaba sendo dado
por quem implementou a
ideia ou invenção
✓ E não o inventor
O que é Inovação?
Inovação é o processo de transformar ideias em produtos,
processos ou serviços que tenham valor para a sociedade
(Mariano & Mayer, 2012)

Inovação como:
✓ Processo
✓ Geração de
Valor

Fonte: Carvalho, Reis e Cavacalnte (2011)

 O que é Inovação?
✓ Agente de inovação  Empreendedor
✓ Inovação  Empreendedor

✓ Empreendedor é uma gente que destrói

processos e os padrões de produção vigentes...
✓ ...e os substitui por outros de maior eficácia e
produtividade
 Agente de destruição criativa Joseph Schumpeter
Economista Austríaco

Adaptação Inovação
Administrar Empreender

Inovação representa um ato radical que envolve a introdução de um

novo elemento ou a combinação de elementos antigos
 O que é Inovação?
Thomas Edison
✓ Mais conhecido pelo inventor da
lâmpada elétrica
✓ Registrou mais de 1.000 patentes
✓ Compreendeu que o maior desafio
não era a invenção, mas fazê-la
funcionar comercialmente

O que fazer com um lâmpada se não havia tomadas??

Edison construiu uma infraestrutura completa de geração e distribuição de energia

elétrica, luminárias, interruptores e fios condutores
Em 1882, colocou em funcionamento a primeira estação de energia elétrica. Mais tarde
construiu outras 300!!
Em 1920, tinha um império avaliado em mais de $ 20 bilhões
O que é Inovação?
uma inovação é uma ideia, prática ou objeto que é percebido como
novo por um indivíduo [...]. Pouco importa no tange ao
comportamento humano, se uma ideia seja ou não "objetivamente"
nova, no que se refere ao lapso de tempo desde o seu primeiro uso
ou descoberta.[...] Se a ideia parece nova para o indivíduo, é uma
inovação.
(Rogers, 1964)

✓ Rogers ressaltou o papel relativo da inovação e a

importância da percepção dos indivíduos
✓ O que importa é o que parece ser novo para o adotante
da inovação
O que é Inovação?
Resumindo, inovação é um construto multifacetado, que
abarca vários elementos

Aplicação
Processo Novidade
Prática

Transfor- Aperfeiçoa-
Percepção mento
mação

Geração de
Mudança Valor
 Debate
Quais serão as novas descobertas, tecnologias e inovações que irão
moldar o futuro? Já viraram inovação ou ainda são invenções?
Vamos tentar listar algumas?

Grafeno

Computador
Quântico
 Tarefa
Identifique uma nova tecnologia ou novas tendências que você
acredita que irão modificar as vidas das pessoas e irão estar
presentes no nosso cotidiano no futuro
Escolha um vídeo e poste na página do curso
Na(s) próxima(s) aula(s) alguns vídeos selecionados serão debatidos
Importância da Inovação

▪ Ambiente competitivo cada vez mais dinâmico

▪ Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos

Forçou as empresas a adotarem estratégias de inovação

cada vez mais intensas e mais com maior frequência

As pesquisas indicam uma forte correlação entre o desempenho

mercadológico e inovação
(Tidd & Bessant, 2015)
Importância da Inovação

Inovação diz respeito a sobrevivência e crescimento. Se não

mudarmos, então forças competitivas podem ameaçar nosso futuro.
(Tidd & Bessant, 2015)

▪ Em pesquisa da consultoria Innovaro sobre empresas “líderes em

inovação” de 25 setores:
✓ Crescimento empresas “tradicionais”: 40 - 70%
✓ Crescimento empresas “inovadoras”: 130%

Praticamente todo o crescimento econômico que ocorreu desde o

século XVIII é, em última instância, atribuível à inovação
William Baumol (2002)
Importância da Inovação

✓ O Brasil passou pela era da qualidade e agora vivemos a

era da inovação
✓ Ter qualidade não é fator de diferenciação, mas de
sobrevivência
✓ A diferenciação só é obtida pela inovação

➢ Desta forma, a inovação é processo-chave para a competitividade

➢ Principal elemento de diferenciação
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011)
Importância da Inovação

Em um mundo em que o ciclo de vida dos produtos é cada vez

menor – em que, por exemplo, a vida útil de um televisor ou
computador é medida em meses, ou, ainda, em que produtos mais
complexos, como o motor de um automóvel, levam apenas poucos
anos para serem desenvolvidos – a capacidade de substituir
frequentemente produtos por versões mais modernas é cada vez
mais importante.
(Tidd & Bessant, 2015)
Importância da Inovação
Inovação  Diferenciação

✓ Michael Porter (1990): empresas devem buscar vantagem competitiva por

meio de:
✓ Diferenciação
✓ Baixo custo

Em ambos os casos, a inovação é um dos principais elementos por

obter diferenciação
Importância da Inovação

Inovação  Diferenciação

Diferenciação Baixo Custo

Inovação em
produto
Inovação em
processo
Aumento do valor
agregado do produto
Ganhos de
Aumenta a produtividade e
disposição do cliente
a pagar mais eficiência
Permite a cobrança Baixam os custos do
de um preço prêmio processo de
produção
Dimensões da Inovação

Existem várias dimensões utilizadas para se classificar o tipo de

inovação que as organizações implementam
Dimensões da Inovação

❑ Quanto ao objeto da inovação ❑ Quanto à abrangência

❖ Produto ❖ Para a organização
❖ Serviço ❖ Para a sociedade
❖ Processo

❑ Quanto à magnitude da inovação ❑ Quanto à direção do esforço da

implementada inovação
❖ Incremental ❖ Sustentada
❖ Radical ❖ Ruptura

Fonte: Mariano & Mayer (2012)

Dimensões da Inovação
❑ Quanto ao objeto da inovação

Produto
Serviço

Processos
Dimensões da Inovação

Embora os novos produtos sejam encarados como a linha de frente da

inovação no mercado, a inovação de processos desempenha um papel
estratégico também importante. Ser capaz de fazer algo que ninguém
mais pode ou fazê-lo de uma maneira melhor que os outros é uma
vantagem significativa. Por exemplo, o domínio japonês no final do século
XX em diversos setores – automóveis, motocicletas, construção naval,
produtos eletroeletrônicos – deveu-se, em grande parte, à sua capacidade
superior de fabricação, resultante de um padrão consistente de inovação
de processos. O sistema de produção da Toyota, bem como seu
equivalente da Honda e da Nissan, levou a vantagens de desempenho na
escala de dois para um sobre os fabricantes médios de veículos em uma
série de indicadores de qualidade e produtividade.
(Tidd & Bessant, 2015)
Dimensões da Inovação
❑ Quanto à abrangência
Para a empresa
Para a sociedade
Dimensões da Inovação
❑ Quanto à magnitude da inovação implementada

Incremental

Radical
 Dimensões da Inovação
Incremental
Parte-se do pressuposto que as
necessidades dos clientes são
conhecidas
Razoável assertividade quanto à
inovação
Trajetória tecnológica bem definida
Cadeia da inovação é mais bem
conhecida
“Melhorar o que a gente está fazendo”
Maior certeza
Radical
As necessidades dos clientes são
difusas. Tenta-se lançar um produto
que ninguém pediu, e busca-se
criar um novo hábito de consumo
Alta incerteza
Trajetória tecnológica em formação.
Não se sabe ao certo como
funciona. Não foi muito bem
testada ainda.
Cadeia da inovação precisa ser
montada
“Fazer um produto novo”
Maior incerteza
Grau x dimensão da inovação
Dimensões da Inovação
Graus da
Modelo de
Inovação Produto Serviço Processo Negócio
Sem inovação

Melhorias
Desempenho similar
com custo menor
Foco em novos
mercados
Adição em linha de
produtos existentes
Nova linha de
produtos
Novo para o mundo

Salerno (2014)
Melhoria vs Inovação

Fonte: Scherer & Carlomagno (2009)

Dimensões da Inovação
Objeto da inovação: outras classificações

❑ Manual de Oslo ❑ Blank & Dorf (2014)

❖ Produto ou Serviço ❖ Inovações com risco de
❖ Processo invenção
❖ Marketing ❖ Inovação com risco de
❖ Organizacional mercado

❑ Tidd et al. (2015) – 4Ps ❑ Chesbrough (2003)

❖ Produto ou Serviço ❖ Fechada
❖ Processo ❖ Aberta
❖ Posição
❖ Paradigma
O modelo dos 4Ps de Tidd & Bessant

Paradigma

Radical... Incremental Produto

Processo Radical... Incremental Incremental .... radical
Inovação (Serviço)
Radical... Incremental

Fonte: Tidd & Bessant (2015)

Posição
Inovação em modelos de negócios

Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e

captura de valor por parte de uma organização
(Osterwalder & Pigneur, 2015)

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

Dimensões da Inovação
Inovação em modelos de negócios

Quem poderia imaginar no

passado que empresas
iriam fornecer serviços
valiosos para nós de forma
gratuita?

E ainda assim ganhar

muito dinheiro!!!
Dimensões da Inovação
❖ Inovações nos modelos de negócios criaram vantagens
competitivas singulares para muitas empresas em muitos setores
❖ Inovações em modelos de negócios podem chacoalhar uma
indústria
❖ E quebrar players do mercado há muito estabelecidos no setor


Dimensões da Inovação
Inovações geralmente são de mais de um tipo ao mesmo tempo

Companhias aéreas de baixo custo

▪ Serviços
▪ Processos
▪ Modelo de Negócios
▪ Paradigma

Serviços de Transporte urbanos

▪ Serviços
▪ Modelo de Negócios
 Tarefa
Ler o caso da EasyJet e responda as perguntas propostas
Na próxima aula iremos debater
CASO EASYJET
Inovação em modelos de negócios

Debate
O modelo de negócios da esayJet é inovador?
Por quê?
Que elementos do modelo de negócios da easyJet são
inovadores?
Por que os concorrentes tiveram dificuldade de copiá-lo?

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

 VANTAGENS DE CUSTO – EasyJet

Vantagens Produtos/serviços básicos sem refeições/mordomias

de produto
único modelo de avião
Padronização de
equipamentos pessoal jovem
Vantagens aeroportos c/custo de pessoal
de insumos Custo de mão-de-obra mais baixo
baixo custo de capital inicial baixo
Acesso a capital mais barato (familiar)
único modelo de avião
aviões novos
Padronização de
Vantagens equipamentos vôos cheios (tarifas mais baixas)
de uso capacidade máxima de
Uso de equipamento novo assentos
operação
Uso pleno de capacidade só classe econômica
Custo fixo mais baixo baixo tempo de turnaround
terceirização (check-in,
atendimento)
Custo de localização mais
remuneração variável (agentes)
baixo taxas aeroportuárias mais baratas
 VANTAGENS DE CUSTO – EasyJet

uso intensivo de Internet

sem intermediários
Distribuição de custo mais
Vantagens não emite bilhetes de passagem
baixo
de acesso eficácia na escolha da mídia
Acesso mais barato à mídia
(acompanhamento do impacto
Outras vantagens de custo dos anúncios sobre vendas)
de marketing
ações de alto impacto gerando
mídia espontânea além do custo
dessas ações

instalações reduzidas/ modestas

Outras Cultura de baixo custo
vantagens escritórios sem papéis
sem secretárias
 REQUISITOS ORGANIZACIONAIS DAS ESTRATÉGIAS DE
CUSTOS BAIXOS

▪ Controle de custos rígido

▪ Supervisão intensa de mão de obra
▪ Relatórios de controle freqüentes e detalhados
▪ Organização e responsabilidades estruturadas
▪ Cultura de reduzir custos/ evitar desperdícios
▪ Estrutura enxuta
▪ Incentivos baseados em metas quantitativas

Fonte: Porter, Estratégia Competitiva

As companhias aéreas tradicionais tentaram seguir o modelo
de baixo custo, criando subsidiárias.

Empresa Subsidiária O Que Aconteceu

Continental Continental Criada em 1993, funcionou por 2

(EUA) Lite anos. A Continental perdeu USD 120
milhões na operação.

British Airways Go Depois de 3 anos de operação foi

(Inglaterra) vendida a um fundo de investimento
e, depois, comprada pela easyJet

KLM (Holanda) Buzz Dava 110 milhões de reais de

prejuízo ao ano, sendo comprada
pela irlandesa Ryanair.
Inovação Incremental vs. Radical

Incremental

Radical

A inovação incremental (ou sustentada) promove melhorias nos atributos que os

clientes valorizam, sem alterá-lo significativamente
A inovação radical, por outro lado, envolve mudanças revolucionárias na tecnologia
 Inovação Disruptiva

??

A inovação disruptiva promove, obrigatoriamente, uma descontinuidade

no mercado (ex. máquina escrever e aparelho de fax)
Inovação Disruptiva x Radical

Radical
(mercados coexistentes)

Radical
(criação de mercado)

Disruptiva
(destruição de mercado)

A inovação radical difere da disruptiva no sentido que ela não destrói,

necessáriamente a tecnologia antiga. A inovação disruptiva supera a tecnologia mais
antiga e a retira do mercado
O dilema do inovador
❖ O conceito de inovação disruptiva foi criado por Clayton
Christensen, que desenvolveu sua teoria sobre a inovação
disruptiva pesquisando sobre a indústria do disco rígido e se
popularizou com a publicação, em 1997, de O Dilema da
Inovação
❖ Christensen mostra que, mesmo empresas bem administradas,
que fazem tudo certo, como ouvir seus clientes e investir
agressivamente em novas tecnológicas, podem fracassar

❖ Ele demonstra que, ao contrário do mito popular, empresas líderes em seus

setores não fracassam porque se tornam passivas e arrogantes, ou por que elas
não têm capacidade para inovar e acompanhar o ritmo da mudança
tecnológica
❖ Elas acabam fracassando porque ficam presas aos seus clientes atuais, e focam
exclusivamente neles, deixando de descobrir novos mercados e de prestar
atenção à ameaça de novos concorrentes
O dilema do inovador

Empresas dão passos em falso por muitas razões: burocracia,

arrogância, planejamento inadequado, visão de curto prazo, etc.
Este livro, porém, não fala de empresas com essas fraquezas, e sim
de outras, bem administradas, antenadas, competitivas, que
ouvem astuciosamente seus clientes, investem agressivamente em
novas tecnologias e, ainda, perdem domínio de mercado
(Christensen, “O Dilema da Inovação”, 1997)
O dilema do inovador

Quando as melhores empresas são bem-sucedidas, diz-se

simplesmente que elas o conseguiram porque ouviram
atentamente seus clientes e investiram agressivamente em
tecnologia, produtos e capacidade produtiva para satisfazer as
necessidades de seus clientes. Paradoxalmente, porém, quando as
melhores empresas fracassam, os motivos foram os mesmos:
ouviram atentamente seus clientes e investiram agressivamente
em tecnologia para satisfazê-los. Esse é o dilema do inovador.
Seguir sempre a máxima que bons gerentes devem manter-se
perto dos seus clientes pode, algumas vezes, ser um erro fatal
(Christensen, “O Dilema da Inovação”, 1997)
O dilema do inovador
O dilema do inovador
❖ Christensen percebeu um padrão nestas empresas líderes em suas indústrias: elas
nunca lideravam as mudanças de ruptura em tecnologia e estrutura do mercado
❖ Ao contrário do que se pode imaginar, eram empresas administradas com
excelência
❖ Para Christensen, a boa administração era justamente a razão pela qual elas foram
malsucedidas em permanecer no topo de seus segmentos
❖ Elas perderam suas posições de mercado justamente porque eram atentas em
ouvir seus clientes, investiam em novas tecnologias para atender seus clientes
❖ O autor sustenta que há ocasiões em que o correto é não ouvir os clientes, investir
em desenvolvimentos com desempenho inferior e perseguir mercados menores
em lugar dos mais substanciais
❖ Christensen fundamenta sua teoria através do estudo de várias indústrias, em
especial a de discos rígidos para armazenamento de memória digital
❖ Ele notou que, a cada inovação disruptiva nesta indústria, eram empresas
entrantes novas que “ganhavam o jogo”
❖ Nas seis vezes em que novas tecnologias emergiram estruturais emergiram nesse
campo, apenas duas empresas estabelecidas (incumbentes) se mantiveram no
mercado
O dilema do inovador
Inovação incremental / sustentada vs. disruptiva /descontínua

Inovação incremental / sustentada

❖ A maioria das tecnologias dá suporte à melhoria do desempenho de produtos:

essas são as tecnologias incrementais
❖ Tecnologias incrementais têm como efeito melhorar o desempenho de
produtos estabelecidos nas dimensões e atributos de desempenho que clientes
habituais em mercados principais da empresa historicamente valorizam
❖ As tecnologias incrementais em geral têm como foco os clientes atuais da
indústria dominante
❖ Os maiores avanços tecnológicos em determinada indústria são sustentados
(incrementais)
❖ Raramente as tecnologias incrementais provocaram o fracasso de uma empresa
O dilema do inovador
Inovação incremental / sustentada vs. disruptiva /descontínua

Inovação de ruptura / descontínua

❖ Ocasionalmente, tecnologias de ruptura emergem

❖ Segundo Christensen, são tecnologias que resultam em pior desempenho de
produtos, em alguns atributos, pelo menos no curto prazo, para os clientes
estabelecidos dos mercados predominantes
❖ As tecnologias de ruptura trazem ao mercado uma proposição de valor muito
diferente daquela disponível até então
❖ As tecnologias de ruptura em geral têm como foco clientes e mercados emergentes,
ainda não atendidos pela tecnologia vigente
❖ Muitas vezes, oferecem margens menores no curto prazo e riscos de canibalização
aos produtos vigentes da empresa incumbente
❖ São essas inovações disruptivas que levam empresas líderes e estabelecidas ao
fracasso
O dilema do inovador
Os “princípios” que os gerentes devem evitar e estar atentos para aproveitar
oportunidades de mercado e não fracassarem

① As companhias dependem de clientes e investidores para gerar recursos

(teoria da dependência de recursos)

❖ Mentalidade entre os gestores de muitas empresas líderes que os clientes e

investidores atuais ditam as ações e rumos que a empresa deve tomar
❖ Por isso, abortam as ideias que não agradam seus clientes (ou que podem
canibalizar seus produtos e margens superiores)
❖ Resultado: não investem em tecnologias de ruptura...
❖ ...até que seus clientes passem a querê-la!! E aí pode ser trade demais!!

Solução: criar uma estrutura independente, com estrutura de custos criada para
atingir lucratividade com margens menores
O dilema do inovador

② Mercados pequenos não solucionam a necessidade de crescimento das empresas

❖ Tecnologias de ruptura normalmente possibilitam o surgimento de novos mercados

❖ Há forte evidência que empresas que entram cedo nesses mercados têm vantagens
significativas

❖ Contudo, empresas grandes e estabelecidas e bem-sucedidas tendem a não acreditar que

mercados emergentes possam significar uma fonte real de crescimento

❖ É muito difícil para as grandes organizações adotar um mindset que mude os processos e
alocação de recursos para dedicar energia e recursos em mercados menores

❖ Adotam uma estratégia de esperar até que os novos mercados estejam grandes o
suficiente para se tornarem interessantes

Solução: delegar a responsabilidade para negociar e desenvolver a tecnologia de

ruptura a uma organização cuja dimensão combine com o tamanho de mercado
O dilema do inovador
③ Mercados que não existem não podem ser analisados

❖ Pesquisa de mercado e planejamento são indicativos de uma boa administração e

geralmente levam a excelentes resultados nos processos de desenvolvimento de
inovações incrementais
❖ Contudo, para tecnologias de ruptura, os mercados são praticamente desconhecidos e é
difícil ter assertividade para planejar
❖ Não há dados de mercado. Projeções financeiras são difusas, pois mal se sabe como
precificar e qual a estrutura de custo dos produtos!
❖ É nas inovações de ruptura, em que se conhece pouco a respeito do mercado, que novos
entrantes levam vantagem. Esse é o dilema do inovador!
❖ Empresas grandes e estabelecidas, cujos processos de decisão se ancoram na
quantificação dos tamanhos de mercado e métricas tradicionais de retorno financeiro,
ficam paralisadas diante da perspectiva de inovações de ruptura
❖ Ou seja: utilizar técnicas de planejamento e marketing desenvolvidas para administrar
tecnologias incrementais em um contexto de novas tecnologias disruptivas é inadequado

Solução: planejamento baseado na descoberta. Desenvolver planos para entender

quais as necessidades que devem ser atendidas
O dilema do inovador
④ As capacidades de uma organização definem suas incapacidades

❖ Capacidades de uma organização concentram-se em dois fatores

❖ Processos: métodos pelas quais as pessoas aprendem a transformar os insumos
(mão-de-obra, informação, dinheiro, etc.) em produção de alto valor
❖ Valores da organização: critérios que os gerentes usam quando tomam decisões
sobre prioridades
❖ Pessoas são flexíveis, mas processos e valores não
❖ Por isso muitas empresas falham porque não conseguem mudar seus
processos, valores e um mindset empregados para o desenvolvimento de
produtos existentes quando pensam em criar novos produtos disruptivos
❖ Resultado: as capacidades que possibilitaram o sucesso das empresas no
presente podem se tornar incapacidades para competir no futuro, quando
novas tecnologias superarem as vigentes

Solução: ferramentas para que os gestores possam criar novas capacidades

O dilema do inovador
⑤ O abastecimento de tecnologia pode não ser igual á demanda de mercado

❖ Ritmo do progresso tecnológico em produtos frequentemente excede a taxa de

melhoria de desempenho que os clientes habituais procuram ou podem
absorver
❖ As inovações incrementais seguem geralmente uma trajetória de melhorias que
superam as necessidades de mercados habituais
❖ Inovações disruptivas geralmente apresentam desempenho mais baixo (ex.
preço, confiabilidade, facilidade de uso) em relação às expectativas de clientes
em mercados estabelecidos
❖ Mas, com o tempo, essas novas tecnologias podem apresentar desempenho
competitivo
❖ No empenho em desenvolver inovações incrementais, as empresas podem
supersatisfazer as necessidade dos clientes originais
❖ E acabam criando um espaço no qual competidores com tecnologia disruptiva
podem entrar

Solução: medir cuidadosamente a tendência de como seus clientes utilizam seus

produtos e procurar capturar os pontos em que as bases de competição mudarão
O dilema do inovador

O caso da indústria de discos rígidos

O dilema do inovador

O caso da indústria de discos rígidos

Em nenhum lugar na história dos negócios houve uma indústria

como a de disk drives, em que as mudanças de tecnologia, estrutura
de mercado, alcance e integração vertical têm sido tão penetrantes,
rápidos e inflexíveis
(Christensen, “O Dilema da Inovação”, 1997)
O dilema do inovador
Os primeiros disk-drives

❖ IBM desenvolveu o primeiro disk drive entre

1952 e 1956 (RAMAC)
❖ Era do tamanho de um grande refrigerador,
incorporava 50 discos de 24 polegadas e
armazenava somente 5MB de informação
❖ A maioria dos conceitos arquitetônicos e
tecnologia de componentes dos disk drives de
hoje foram também desenvolvidos pela IBM
❖ A IBM o desenvolveu para uso próprio em seus
computadores mainframe O primeiro disk-drive, desenvolvido pela IBM

❖ Logo surgiu uma indústria de disk drive independente, atendendo dois mercados:
❖ PCM (mercado “plug-compatível”) – fabricantes integrados verticalmente
❖ OEM (original equipment market) – fabricantes não integrados
❖ Em 1976, a indústria girava em torno de US$ 1 bilhão. Em 1995, esse mercado
movimentava US$ 18 bilhões
O dilema do inovador
O ritmo de mudanças do mercado de disk drives

❖ Das 17 empresas que faziam parte da indústria em 1976, muitas delas de garnde
porte, (ex. Ampex, Control Data, Memorex), TODAS FALIRAM ou FORAM
ADQUIRIDAS em 1995!!
❖ Durante esse período, 129 empresas entraram para a indústria, e 109 TAMBÉM
FALIRAM!!
❖ Em 1996, exceto IBM, Hitachi, Fujitsu e NEC, todos os produtores remanescentes
eram novos entrantes
❖ Neste período, houve um incrível progresso
tecnológico na indústria
❖ MB por polegada quadrada:
De 50Kb em 1967 para 1.100MB em 1995 (taxa anual de 35% de aumento)
❖ Tamanho físico em polegadas cúbicas:
de 800 em 1978 para 1.4 em 1993 (taxa anual de 35% de redução)
O preço por mebabyte declinou em
cerca de 5% por trimestre por mais de
20 anos!!
O dilema do inovador
Má gestão da inovação não foi a causa do fracasso

❖ Christensen analisou detalhadamente todas as empresas da indústria, as

especificações técnicas e introduções de novas tecnologias
❖ Seus estudos revelaram que nem o ritmo e nem a dificuldade de mudança
tecnológica eram as raízes dos problemas das empresas que fracassaram
❖ Sua análise revelou dois tipos de mudança tecnológica. Cada uma produzia efeitos
diferentes sobre as empresas líderes:
✓ Tecnologias que sustentaram a taxa de melhoria de desempenho de produtos e
variaram em dificuldade, do incremental ao radical. As empresas estabelecidas
sempre lideravam este tipo de inovação
✓ Tecnologias que romperam ou redefiniram as trajetórias de desempenho. Estas
tecnologias resultaram no fracasso de muitas gigantes do setor

As mudanças incrementais aumentavam a competitividade das empresas líderes.

As inovações de ruptura as colocavam em risco de fracasso
O dilema do inovador
Exemplo de inovação incremental de sucesso

Efeitos de melhoria na densidade de gravação provocada por melhorias nas tecnologias da

cabeça de leitura-escrita e dos discos

A esmagadora maioria das empresas que lideraram cada estágio dessas

inovações incrementais eram empresas estabelecidas (ex. IBM, Seagate)
O dilema do inovador
Tecnologias de ruptura, em contraste, não foram lideradas pelas
gigantes do setor
❖ As mais importantes tecnologias de ruptura foram as inovações estruturais que
permitiram a diminuição do tamanho dos drives
✓ Os drives foram reduzidos de um tamanho de 14” para 1.8” em cerca de 15 anos
✓ Estas inovações foram disruptivas porque provocaram o desaparecimento de
mercados e empresas

14”

8”

5,25”

2.5”

1.8”
O dilema do inovador
A entrada do disco de 14” Winchester

❖ Até meados da década de 1970 o padrão era o mercado de discos de 14” com
pacotes de discos removíveis
❖ Inovação incremental na tecnologia dos drives de 14”: drives “winchester”
permitiam melhoria na densidade de gravação
❖ As mesmas empresas que lideravam as vendas de drives convencionais de 14”
lideraram a transição da indústria para a tecnologia winchester
❖ Quase todos esses drives foram vendidos para os mesmos clientes que compravam os
produtos com a tecnologia superior: os fabricantes de computadores de grande porte (os
clientes estabelecidos)
❖ E as mesmas empresas líderes do produto anterior lideraram a fabricação e venda de disk
drives para as indústrias

Uma inovação incremental na indústria de discos rígidos reforçou a posição

competitiva dos incumbentes
O dilema do inovador
O padrão “foco nos clientes existentes”

❖ Em 1974, a capacidade média de armazenamento dos discos dos computadores de

grande porte no mercado era de 130MB
❖ Nos 15 anos seguintes, a taxa anual de crescimento desta capacidade foi de 15%
(demanda do mercado)
❖ Ao mesmo tempo, a capacidade média dos discos produzidos pelos fabricantes da
indústria cresceu 22% (oferta da indústria)

Ou seja, houve uma oferta de aumento de capacidade além do que a maioria dos
clientes demandava. O foco das inovações era sempre no mercado já atendido
O dilema do inovador
Primeira inovação disruptiva: o disco de 8”

❖ Entre 1978 e 1980, algumas empresas emergentes (ex. Micropolis, Quantum,

Shugart) desenvelvorem drives menores de 8”, com capacidades de até 40MB
❖ Estes drives não interessavam aos fabricantes dos computadores de grande porte,
cuja demanda era por drives de 400MB
❖ As empresas emergentes de drives de 8” prospectaram e começaram a atender
outro nicho de mercado: os fabricantes de minicomputadores (ex. Hewlett-Packard)
❖ Para a Hewlett-Packard, por exemplo, o tamanho reduzido era importante, mesmo
que inicialmente o desempenho de menor capacidade e o preço por megabyte fosse
maior
❖ Inovações incrementais no disco de 8” permitiram aumento de capacidade e a
redução do preço do produto
❖ O disco de 8” começou a ficar atrativo também para os computadores de grande
porte
O dilema do inovador
Primeira inovação disruptiva: o disco de 8”

❖ Rapidamente, os drives de 8” invadiram o mercado acima deles de 14”

❖ Os fabricantes de 14” começaram a falir
❖ 2/3 dos fabricantes de 14” nunca chegaram a introduzir um modelo de 8”
❖ Depois de algum tempo, todos os produtores de 14” foram varridos so mercado

O que aconteceu?
Por que as empresas incumbentes faliram?
Por que os líderes na fabricação de drives de 14” foram incapazes de lançar drives de 8” até
fosse muito tarde?
O dilema do inovador
Primeira inovação disruptiva: o disco de 8”

❖ Não foi um problema de capacitação tecnológica!!

Oa fabricantes de 14” não foram derrubados pelas empresas emergentes

dos drives de 8” em virtude da tecnologia. Os fabricantes de 14” ofereciam
modelos de 8” muito competitivos em capacidade, densidade de área,
tempo de acesso e preço
(Christensen, “O Dilema da Inovação”, 1997)

❖ O fracasso resultou da demora em perceber as oportunidades do novo produto em

novos mercados e clientes
❖ Os fabricantes de drives se concentravam em atender as necessidades dos seus
clientes. E eles não precisavam e nem queriam drives de 8”
❖ Christensen chama esse efeito de empresas “mantidas cativas por seus clientes”
O dilema do inovador
Primeira inovação disruptiva: o disco de 8”
Ponto em que a inovação
de ruptura invade o
mercado “acima”
Capacidadedo disco (MB)

Tempo
O dilema do inovador
Inovações subsequentes: os discos de 5.25” e 3.5”

❖ Os mesmos padrões se repetem!!

❖ Pioneiros na fabricação de discos menores são todas empresas emergentes e
focam em mercados alternativos:
❖ Discos de 5.25”: computador pessoal
❖ Discos de 3.25”: notebooks
❖ Fabricantes estabelecidos entram com atraso de 2 anos
❖ Das 4 empresas líderes de fabricação de drives de 8”, apenas uma sobreviveu e
introduziu o de 5.25”
❖ Apenas 35% dos fabricantes que haviam se estabelecido como fabricantes de
drives de 5.25” chegaram a introduzir o drive de 3.25”
O dilema do inovador
Inovações subsequentes: o disco de 2.5”

❖ Em 1989, a Prairietek, uma empresa emergente lançou uma nova tecnologia

que reduziu o tamanho dos discos para 2.5”
❖ Contudo, uma empresa estabelecida, a Coner Peripherals, reagiu de imediato e em
um ano assumiu 95% do mercado
❖ Desta vez, fo a empresa emergente – Prairietek - que faliu
❖ Em pouco tempo, o mercado estava dominado apenas por empresas estabelecidas
no mercado de discos de 3.5”

O que mudou? Os executivos das empresas finalemente aprenderam a lição?

❖ Não!! É que desta vez a inovação era incremental, e não disruptiva!!

❖ Ou seja, os drives de 2.5” eram detsinados aos mesmo clientes dos drives de
3.5”
O dilema do inovador
Inovações subsequentes: o disco de 1.8”

❖ Em 1992, entretanto, surge o drive de 1.8”

❖ Esta foi uma inovação de ruptura
❖ Foram produzidos por fabricantes emergentes
❖ O mercado inicial não eram os fabricantes de computadores, mas o de instrumentos
portateis para monitoramento de coração
❖ Em 1995, 98% do mercad de US$ 130 milhões era capturado pelas empresas
emergentes!!

Novamente fica claro que o padrão se repete quando a inovação é do tipo

disruptiva
O dilema do inovador
Inovação disruptiva: o padrão recorrente da indústria de disk drives
O dilema do inovador

Disruptiva
Mercados

(tecnologia antiga é eliminada)

Novos

Incremental
Radical
(coexistência de tecnologias)
Existentes
Mercados

Incremental Radical

Magnitude da inovação
Que lições podemos aprender com o dilema
do inovador da Clayton Christensen?
A síndrome do sapo fervido
O efeito transatlântico
O “apego” aos produtos desenvolvidos
Debate
Theodore Levitt, em seu clássico Miopia em Marketing, criticava
a falta de foco das empresas no cliente

Clayton Christensen, 40 anos depois, argumenta que “os

fabricantes se concentravam em atender as necessidades dos
seus clientes” e por isso falham

As visões de Levitt e Christensen são então contrastantes?

Importância da Inovação Incremental

Inovações radicais, especialmente às ligadas à alta tecnologia e à IoT (“Internet of

Things”) são mais “cool” e inovações incrementais suscitam algo “careta”

❖ Contudo, a inovação incremental é extremamente importante para as

empresas. Elas ajudam a mitigar riscos e capitalizar em cima de
desenvolvimentos que provaram ser lucrativos
❖ Na verdade, a maioria das mudanças ocorre de forma incremental. Menos de
10% das inovações correspondem mudanças radicais
❖ As pesquisas revelam que os ganhos cumulativos de eficiência das inovações
incrementais são maiores a longo prazo do que aqueles obtidos com
inovações radicais ocasionais
❖ A inovação envolve riscos, e as mudanças incrementais são menos arriscadas:
▪ Aperfeiçoamentos são feitos em cima de especificações já conhecidas e para uma
base de clientes conhecida
▪ Nas inovações radicais, não se sabe sequer se o produto será desenvolvido!

Tidd & Bessant (2015)

Apenas 10% das inovações envolvem
produtos realmente “novos para o mundo”

Alto 20% 10%

Novas linhas de
Novidad para a empresa

Produtos novos para

produto
o mundo

Extensões de linha de
produtos existentes
26% 26%

Revisões e
melhoramentos em
produtos existentes
Reposicionamentos
11% 7%
Redução de custo
Baixo

Alta Novidade para o mercado Baixa

Fonte: Pesquisa da consultoria Booz, Allen, Hamilton (1982)
Importância da Inovação Incremental

Inovações incrementais ajudam a estender o ciclo de vida do produto

Por que entender os tipos de inovação?

❖ Tipos de inovação diferentes exigem processos de inovação e

modelos de inovação distintos

❖ Inovações simples e incrementais contemplam diferentes níveis de

riscos das inovações radicais

❖ Portanto, é preciso gerenciar inovação como gerenciamos um

portfolio de investimentos

❖ Diferentes tipos de inovação requerem processos de aquisição de

conhecimento e necessidades colaborativas distintas
Portfolio de investimentos

Alto
risco
Baixo
risco
Framework para gestão de projetos de
inovação

Alto Inovação
Inovação Disruptiva
Radical
Grau de inovação

Inovação
Incremental
Baixo

Alta Baixa
Competências da organização
Matriz BCG Inovações radicais e
disruptivas bem
sucedidas

Inovações
radicais e
disruptivas

Inovações
Inovações radicais
incrementais malsucedidas
Exemplo de gestão de portfolio: 3M

❖ A Minnesota Mining and Manufacturing Company,

mais conhecida como 3M, começou como uma
mineradora
❖ Hoje, a multinacional americana é uma empresa
tecnologia diversificada, organizado em unidades de
negócios reunidas em 6 grandes mercados: Indústria
& Transporte; Saúde; Consumo & Escritório;
Segurança; Produtos Elétricos & Comunicação;
Controle de Tráfego & Comunicação Visual

❖ Seu portfólio contabiliza mais de 55.000

produtos, incluindo adesivos, abrasivos, fitas
adesivas, equipamentos de proteção, blocos
Post-it, esponjas Scotch-Brite, produtos médicos
e dentários, produtos automotivos, entre outros
Exemplo de gestão de portfolio: 3M

❖ A estratégia de crescimento da 3M é tem focado em NPD*, baseada em melhorias de

produtos para consumidores estabelecidos e novos produtos para novos mercados
❖ Um dos objetivos da 3M é obter ao menos 30% de suas receitas advindos de produtos
introduzidos nos últimos 4 anos. A empresa investe mais de 6% de suas receitas
❖ Contudo, em função de diferenças nas necessidades dos consumidores e ciclos de
vida dos produtos, a 3M adota diferentes estratégias para cada unidade de negócio

❑ Divisão de fitas adesivas - Setor de Transportes:

Inovação
▪ Tecnologias mais estáveis incremental
▪ Mercado mais maduro e estável
▪ Crescimento baseado na extensão de tecnologia adesiva, melhorias de produtos e
extensões de linha voltadas para consunidores existentes

❑ Divisão de Saúde: Inovação

radical
▪ Novas aplicações médicas a partir de tecnologias emergentes desenvolvidas
os laboratórios de P&D da 3M
▪ A maior parte do crescimento desta divisão advém de novos produtos

*NPD: New Product Development (Desenvolvimento de Novos Produtos)

 Inovação e Estratégia Competitiva

Estratégia competitiva e inovação estão intimamente ligadas !!

Vantagem competitiva

Estratégia tem a ver com ‘ser diferente’. Significa escolher deliberadamente

um conjunto de atividades para entregar valor de maneira singular à
empresa
Michael Porter (1989)

um método ou plano de alto nível escolhido para trazer um futuro desejado,

como a realização de um objetivo ou solução para um problema”
Business Dictionary

É a sua teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é

aquela que gera tais vantagens
Barney & Hesterly (2013)
Estratégia
Embora seja um conceito amplo, a estratégia deve:

❑ Trazer vantagem competitiva vs.

concorrentes
❑Provermeios para aproveitar as
oportunidades
❑ Propor ações para endereçar as
fraquezas da empresa

❑Definiro posicionamento da empresa e

de suas marcas no mercado
❑ Dar direcionamento para o estado
futuro pretendido para a empresa
 Vantagem competitiva
Uma empresa tem vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor
econômico do que suas concorrentes. O valor econômico é simplesmente a
diferença entre os benefícios percebidos obtidos por um cliente que compra
produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses
produtos ou serviços
Barney & Hesterly (2013)

Benefício $ 180 Valor $ 150

percebido pelo $ 230 Econômico
consumidor $ 200
$ 50 Custo $ 50

Empresa I Empresa II

Benefício $ 180 Valor $ 150

percebido pelo $ 200 Econômico
consumidor $ 200
$ 20 Custo $ 50

Empresa I Empresa II
O papel da inovação na obtenção de vantagem
competitiva

E onde entra a inovação na busca por vantagem competitiva das empresa?

❑ A inovação pode criar valor econômico ao aumentar o benefício

percebido pelo consumidor
 Disposição a pagar mais pelo produto ou serviço
❑ A inovação pode criae valor econômico ao reduzir o custo de manufatura
ou dos serviços prestados

Inovação no
produto/serviço, Inovação no processo
posicionamento ou modelo de negócio
Modelos Estratégicos

Dois dos principais modelos de estratégias competitiva:

❑ Estratégias genéricas de Porter
✓ A estratégia é essencialmente a relação entre a empresa e seu ambiente
externo
✓ A parte mais relevante do ambiente externo é a indústria ou o setor de
atividades em que a empresa está inserida
❑ Teoria baseada nos recursos da organização (VBR)
✓ Tem por base o potencial de receitas que podem ser obtidas pelo uso de
recursos específicos e escassos detidos por ela
✓ Enfoque nas capacitações internas da empresa que não podem ser
facilmente copiados
Modelo das 5 Forças de Porter
A inovação pode exercer forte influência na mitigação de algumas forças que tem
o potencial de reduzir vantagens competitivas
Fornecedores
A inovação aumenta altamente
a diferenciação e diferenciados
reduz a rivalidade podem ser uma
entre os ameaça
concorrentes

A inovação pode
aumentar as
barreiras de
entrada de novas A inovação aumenta
empresas na a diferenciação e
indústria pode reduzir o
poder de barganha
dos clientes
Modelo das 5 Forças de Porter
A inovação pode tanto oferecer vantagens competitivas por diferenciar o
produtos ou propiciar processos de fabricação inovadores que reduzem os custos

Estratégias competitivas de Michael Porter

Abordagem VBR
❑ A VBR é um modelo de desempenho com foco nos recursos e
capacidades controlados pela empresa e que podem ser usados para
criar e implementar estratégias
❑ Recursos podem ser

✓ Financeiros
✓ Físicos
✓ Humanos
✓ Organizacionais
❑ Modelo VRIO
✓ Valor
✓ Raridade
✓ Imitabilidade
✓ Organização
Modelo VRIO

Valorizado
Caro de Implicações Desempenho
Valioso? Raro? pela
imitar? competitivas Econômico
organização?
Desvantagem Abaixo do
Não --- --- Não
competitiva Normal
Igualdade
Sim Não --- Normal
competitiva
Vantagem
Sim Sim Não competitiva Acima do normal
temporária
Vantagem
Sim Sim Sim Sim competitiva Acima do normal
sustentável
Taxonomia de estratégias competitivas de Freeman e
Soete (1997)

1. Ofensiva: ser o primeiro inovador

2. Defensiva: não ser pioneiro, mas aprender com erros
deles e lançar produtos melhores
3. Imitativa: cópia ou engenharia reversa
4. Dependente: franquias, subsidiárias de multinacionais,,
licenciadas no exterior
5. Tradicional: produtos artesanais
6. Oportunista: explora janelas de oportunidade
Taxonomia de estratégias competitivas de
Freeman e Soete (1997)

Funções Técnicas e Científicas dentro da Firma

Estratégia Pesquisa Pesquisa Desenv. Engenharia Eng. de Prod. /
Básica Aplicada Experimental de Design Contr. de Qualid.
Ofensiva 4 5 5 5 4
Defensiva 2 3 5 5 4
Imitativa 1 2 3 4 5
Dependente 1 1 2 3 5
Tradicional 1 1 1 1 5
Oportunista 1 1 1 1 1
Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)
Pioneiro versus
Seguidor
Pioneiro vs. Seguidor

❑ Com produtos como Word, Excel e Powerpoint, a Microsoft lidera o market

share de softwares de aplicativos para escritório

❑ Porém, na maioria destas categorias de aplicativos, a empresa não foi pioneira

❑ Lotus 1-2-3 era o líder na categoria de planilhas eletrônicas e o WordPerfect

liderava a categoria de editores de texto

❑ Como seguidora, a Microsoft desenvolveu e aperfeiçoou aplicativos nestas

categorias. E tinha recursos financeiros mais agressivos para promovê-los

❑ Além disso, a Microsoft detinha a liderança no mercado de sistemas

operacionais, o que lhe dava uma vantagem competitiva para introduzir os
aplicativos em uma estratégia de bundling junto aos fabricantes de PCs

❑ Como resultado, muitos pioneiros como a Lotus enfrentaram dificuldades e

eventualmente faliram ou foram adquiridas (caso da Lotus, pela IBM)
Pioneiro vs. Seguidor

Embora a introdução de novos produtos seja essencial para o crescimento de

qualquer empresa, uma importante questão estratégica é: faz sentido ser o
pioneiro sempre?
Ou será que ambos pioneiros e seguidores podem ter sucesso e vantagens
competitivas particulares, dependendo das circunstâncias?
Pioneiro ou Seguidor?

Pioneiro Seguidor
Pioneiro ou Seguidor?

https://www.vanityfair.com/news/business/20
14/06/apple-samsung-smartphone-patent-war
Vantagens em ser pioneiro

1. Escolher os melhores mercados e posicionamentos

2. Definir a “regra do jogo”
3. Vantagens de distribuição
4. Economias de escala e curva de aprendizado
5. Custos de troca para adotantes iniciais (criação de barreiras de
entradas)
6. Possibilidades de efeitos de rede
7. Possibilidade de esvaziamento de recursos e fornecedores
Vantagens em ser seguidor

1. Habilidade para tirar vantagem dos erros dos pioneiros

• Erros de produto
• Erros de posicionamento
• Erros de marketing
2. Capitalizar em cima de tecnologias mais novas
3. Capitalizar em cima das capacidades limitadas de recursos dos
pioneiros
Pioneiro vs. Seguidor
Determinantes de sucesso de pioneiros e seguidores

Pioneiros têm mais chance de sucesso a longo prazo em termos de manter o

market share e níveis superiores de rentabilidade quando:

① O novo produto é protegido da entrada de concorrentes, pelo menos por

algum tempo, em função de pelo menos uma das seguintes vantagens:
▪ Proteção por patentes
▪ Tecnologia proprietária (tal como um processo singular)
▪ Necessidade de investimentos substanciais
▪ Efeitos de rede positivos

② A firma tem porte suficiente, recursos e competências para tirar proveito de

sua posição pioneira e preservá-la
Pioneiro vs. Seguidor
Exemplo de sucesso de um Pioneiro: McDonald’s

❑ O McDonald’s inovou ao oferecer sanduíches de quali-

dade com um serviço extremamente rápido ao implan-
tar um processo de produção em larga escala
❑ Apesar de ter iniciado como uma pequena lanchonete,
o McDonald’s inovou ao se tornar a primeira a adotar um sistema de franquias,
o que lhe proporcionou uma forte vantagem competitiva de rápida expansão
sem necessidade de recursos significativos
❑ Isso lhe deu também a vantagem de efeitos de curva de experiência
❑ E também a vantagem de esvaziamento de recursos aos competidores: a
empresa pode escolher os melhores pontos disponíveis
❑ Inovações com extensões de linha, propaganda agressiva (com participação dos
franqueados), extensão de horários, drive-though etc.
❑ Tudo isso permitiu que o McDonald’s mantivesse sua posição de liderança por
todo esse tempo nos EUA
Pioneiro vs. Seguidor
Pioneiro vs. Seguidor
Determinantes de sucesso de pioneiros e seguidores

Seguidores têm mais chance de sucesso quando:

① Há poucas barreiras tecnológicas, financeiras ou legais que impeçam a

entrada no mercado
② A firma tem recursos financeiros significativos para superar a vantagem da
pioneira (first mover advantage)
 Capacidade para entrar no mercado com escala maior do que o pioneiro
 Redução dos custos unitários e oferta de preços mais baixos que o pioneiro

③ Possuem alta capacitação tecnológica e conseguem superar o pinoneiro com

tecnologia mais sofisticada e/ou melhor qualidade

④ Evitam um confronto direto com o pioneiro e buscam segmentos de mercado

periféricos (nichos) não atendidos pelo primeiro entrante
Pioneiro vs. Seguidor
Exemplo de mercado vulnerável a seguidores