PCP Introducao PDF

Planejamento e Controle da
Produção (PCP)
Prof. José Carlos Fioriolli
Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I-1
Programa da Disciplina
◆ I - Introdução
– Definição de Processos
– Planejamento de layout
◆ II - Previsão de Demanda
– Modelos de Previsão de Demanda
– Passos para a montagem de um sistema de
Previsão de Demanda
◆ III - Gerenciamento de Estoques
– Modelos determinísticos de gestão de estoques
– Modelos estocásticos de gestão de estoques
◆ IV - Planejamento da Capacidade
– Capacidade e Seqüenciamento
– Planejamento agregado da capacidade

◆ V - Material Requirements Planning
(MRP)
Gerenciamento da Produção e sua

relação com demais disciplinas
◆ Planejamento da Capacidade
– Planejamento Estratégico
– Produção Enxuta
– Custos
– Indicadores
– Simulação

◆ Previsão de Vendas
– Simulação

◆ Gestão de Estoques
– Produção enxuta

Avaliação da disciplina
◆ Todas as práticas feitas em aula devem
ser entregues na forma de um relatório
(um por grupo de até 3 pessoas). Peso:
15% da nota.
◆ Aplicação prática e relato detalhado de
alguma ferramenta apresentada e
treinada em aula (trabalho individual).
Peso: 35% da nota.
◆ Artigo contendo revisão bibliográfica
sobre um dos assuntos abordados na
disciplina, preferencialmente o mesmo da
aplicação prática. Peso: 30% da nota.
– Pelo menos 8 páginas de texto, em espaço 1,5.
– Pelo menos 10 referências bibliográficas (priorize
artigos de periódicos e congressos).
– Veja documento “Diretrizes para elaboração de
textos científicos”.
Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I - 10

◆ Prova de conhecimentos, individual,
estruturada de acordo com o Exame de
Qualificação. Peso: 20% da nota.
I. Introdução
◆ Conceitos Básicos de Administração da
Produção:
– Gestão de Processo
– Layout de Processo

Gestão de Processos
◆ Processo:
– Conjunto de atividades que, utilizando recursos
organizacionais, provê algo de valor.
– Forma a base de qualquer atividade de
trabalho.
– Está presente em todas as organizações, em
todas as suas funções.
– Está aninhado dentro de outros processos ao
longo da cadeia de suprimentos da organização.
Gestão de Processos
◆ Seleção de inputs, operações, fluxos de
trabalho e métodos que transformem
“entradas” em “saídas”.
◆ Decisões relacionadas a gestão de processos:
– escolha do processo
– integração vertical
– flexibilidade de recursos
– envolvimento de clientes
– intensidade de capital
Decisões relacionadas a gestão de processos
Escolha do processo
◆ Tipos de processo:
– Projeto
– Job
– Batelada
– Linha
– Contínuo
◆ Escolha depende do volume e grau de
customização dos produtos/serviços
produzidos.
Opções de Processo versus Volume +

Nível de customização
+ Fluxos flexíveis
projetos
job
customização
Fluxos
intermediários
batelada
linha Fluxos em linha
Proc.
Contínuos
-
baixo volume alto
Processos do tipo projeto
◆ Exemplos:
– construção de um shopping center
– organização de um programa de treinamento para
uma empresa
– desenvolvimento de uma nova tecnologia ou
produto
– desenvolvimento de um software
Processos do tipo projeto

◆ Características:
– alto grau de customização
– escopo abrangente
– utilização maciça de recursos
– demanda sequência única de operações e processos
para cada projeto
– baseados numa estratégia de fluxo flexível, com
fluxos de trabalho redefinidos a cada novo projeto
Processos do tipo job
◆ Pedidos são tratados individualmente como
‘trabalhos’ (jobs).
◆ Exemplos:
– usinagem de uma peça mecânica
– entrega rápida de encomendas
– fabricação de equipamentos industriais
Processos do tipo job

– força-de-trabalho e equipamentos flexíveis,
desempenhando diversas tarefas
– não produz para estoque, já que itens são
customizados
– maioria dos trabalhos com sequência distinta de
processamento

Processos do tipo batelada
◆ Exemplos:
– manufatura de componentes que alimentem uma
linha de montagem
– processamento de contas de energia elétrica
– fabricação de equipamentos de automatização
bancária
Processos do tipo batelada

– volumes maiores e maior variedade que em
processos do tipo job.
– volumes ainda não suficientemente grandes para
justificar recursos dedicados (padrão de fluxo não
apresenta sequência estável de operações na
planta).

Processos do tipo linha
◆ Exemplos:
– automóveis
– brinquedos
– eletrodomésticos
– restaurantes fast-food
◆ Processos em linha posicionam-se entre

processos em batelada e processos contínuos
Processos do tipo linha

– recursos organizados para atender a produtos/serviços
– materiais movem-se linearmente entre operações de acordo
com sequência fixa
– pequena formação de estoque entre operações
– popularmente conhecidos como processos de produção em
massa
– comportam processos do tipo customização em massa

Processos do tipo contínuo
◆ Exemplos:
– refinarias de petróleo
– plantas químicas
– fábricas de cerveja e alimentos
– plantas processadoras de metais (como aço)
◆ Caracterizam as denominadas indústrias de

processos.
Processos do tipo contínuo

– linhas rígidas, grandes volumes, produtos
padronizados
– sistemas de produção caracterizados por operações
aparentemente separadas
– plantas que operam intermitentemente de forma a
minimizar custos de setup

Integração Vertical
◆ Quanto maior o no de processos da cadeia de

suprimentos executados pela empresa, maior o
grau de integração vertical.
◆ Integração vertical pode ser retroativa (na direção

das fontes de matérias-primas) e proativa (na
direção dos canais de distribuição).
◆ O oposto da integração vertical é a terciarização.
Integração Vertical
◆ Vantagens:
– Potencial redução de custos
– Melhoria da qualidade e diminuição do tempo de
entrega de materiais
◆ Boa opção quando:
– materiais integrados são consumidos em grandes
volumes
– processos integrados são cruciais para a missão da
empresa
Tendência emergente decorrente de:
⇒ competição globalizada
⇒ tecnologias de informação
Terciarização
◆ Vantagens:
– Redução de custos através da utilização de mão-de-
obra mais barata (p.ex., no exterior).
– Atividades terciarizadas com maior frequência:
» manufatura
» distribuição
» serviços temporários
◆ Boa opção quando:
– materiais terciarizados consumidos em pequenas
quantidades.

Flexibilidade de Recursos
◆ Grau de flexib. da força-de-trab. e equipamentos.

◆ Força-de-trabalho flexível = funcionários multi-
tarefa. Prós: ↑ nível de serviço; ↓ gargalos de
produção. Contra: ↑ custo de treinamento; ↑
salários.
◆ Equipamentos flexíveis = servem a propósitos
gerais. Adequados à empresas com produtos com
tempo curto de vida, alto grau de customização,
pequenos volumes de produção.
Envolvimento de clientes
◆ Self-Service clientes executam parte dos

¾
processos. Reduz custos de produção, transporte (e

risco de danos) e estoques.
◆ Seleção do Produto clientes definem

¾
carcaterísticas do produto (ex.: casas, vestuário).
◆ Tempo & localização clientes definem quando e

¾
onde desejam receber o serviço ou produto.

Intensidade de capital
◆ Diz respeito ao grau de automação.
– Vantagens da automação: aumento da produtividade e melhoria da
qualidade.
– Desvantagens: custos proibitivos em operações de baixo volume.
◆ Automação fixa ¾ produz um tipo de produto em sequência

fixa de operações. Apropriada p/ processos contínuos e em
linha. Alto investimento inicial e pouca flexibilidade.
◆ Automação flexível ¾ vários produtos e pequenas bateladas.

Alta flexibilidade.

Relações entre decisões
+ Volumes pequenos:
Fluxos flexíveis
- menor integração vertical;
- maior flexibilidade de recursos;
projetos - maior envolvimento dos clientes;
job - menor intensidade de capital.
customização
Fluxos
intermediários
batelada
Volumes grandes: Fluxos em linha
linha
- maior integração vertical;
- menor flexibilidade de recursos;
- menor envolvimento dos clientes; Proc.
Contínuos
- maior intensidade de capital.
-
baixo volume alto
Layout de Processos
◆ Planejamento de layout
◆ Tipos de layout:
– flow shop
– celular
– job shop

Planejamento de layout
◆ Definição: decisões acerca do arranjo de centros de
atividade econômica dentro de uma instalação.
◆ Objetivo: permitir que trabalhadores e equipamentos
operem de maneira mais eficiente.
◆ Necessidade de rearranjo no layout existe quando:
– Congestionamentos frequentes com precária utilização do espaço;
– Quantidades excessivas de materiais estão em processo;
– Distâncias percorridas pelo produto/serviço são excessivas;
– Trabalhadores especializados executando trabalho não-especializado;
– Gargalos numa seção; ociosidade em outra;
– Atrasos nas entregas e ciclos longos de operação;
– Dificuldade de controle do trabalho e pessoal.
Tipos de layout
◆ Estudaremos três tipos de layout:
volume
– flow-shop; enfatizam o produto
variedade
– celular;
volume
– job-shop. enfatizam o processo
variedade
◆ Aplicações (exemplos):
Organização Job Celular Flow
Hospital X X
Fazenda X X
Supermercado X X
Universidade X X X
Planta química X
Layouts voltados ao processo
◆ Vantagens:
– Flexibilidade (ajuste rápido a ≠s mix de produção);
– Maior utilização dos equipamentos;
– Controle mais intenso do operador.
◆ Desvantagens:
– Taxas de produção inferiores;
– Maior incidência de setups (perda de tempo produtivo);
– Mais $ investido em estoques (habilitam a operação
independente das estações de trabalho);
– Tempos de ciclo mais longos;
– PCP dificultado.
linha de produção
linha de montagem
Layouts voltados ao produto
◆ Vantagens:
– Taxas mais altas de processamento;
– Menor $ em estoques;
– Menor tempo perdido em setups e transporte de materiais.
◆ Desvantagens:
– Necessidades de redesigns frequentes para produtos com vida
curta ou incerta;
– Menor flexibilidade;
– Má utilização dos recursos quando os volumes são pequenos.

1. Layout do tipo flow-shop
◆ O problema central em arranjos flow-shop é obter o
equilíbrio na utilização de trabalhadores e equipamentos
em todas as operações.
◆ Ou seja, deve-se agrupar operações em conjuntos que

tomem aproximadamente o mesmo tempo.
esteira
◆ Linhas de produção podem ter ritmo ditado externamente
(ex.: automóveis) ou internamente (ex.: eletrônicos de
tamanho pequeno). formação de estoques intermediários
Exemplo de ritmo ditado externamente

Indústria automobilística
Peças adicionadas ao longo da linha de montagem. Esteira dita o ritmo.

Layout do tipo flow-shop
Elementos principais
❶ Necessidades e recursos disponíveis:
➣ taxa de produção necessária;
➣ horas/dia disponíveis para trabalho;
➣ tempos-padrão das operações;
➣ ordem de precedência das operações.
❷ Resolver o problema de balanceamento, subdividindo e

agrupando operações em trabalhos balanceados.
Layout do tipo flow-shop

Formulação do problema de balanceamento
Formulação será apresentada através de um exemplo:
➨ O Banco XYZ recebe 1200 pedidos de empréstimo por dia.
➨ O Banco anuncia que os pedidos são julgados em questão de
horas e informados aos solicitantes.
➨ As tarefas envolvidas na avaliação dos pedidos são:
Tarefa Tempo Tarefas imediatmte
médio (min ) precedentes
a . Abrir e organizar documentação referente aos pedidos 0.20 nenhuma
b . Processar carta (registrar cliente e observar pedidos especiais) 0.37 a
c . Verificar preenchimento do formulário 1 (f 1) 0.21 a
d . Verificar preenchimento do formulário 2 (f 2) 0.18 a
e . Calcular limite de crédito usando tabelas padrão e info em f 1 e f 2 0.19 c, d
f . Avaliação do supervisor 0.39 b, e
g . Secretária digita resultado e prepara carta 0.36 f
Total 1.90

Problema de balanceamento (flow-shop)
Gráfico de Precedência
b
0.37
a c e f g
0.20 0.21 0.19 0.39 0.36
d
0.18
Balanceamento:
➨ Determinar tempo de ciclo tal que workstations (1 ou + pessoas)
possam completar tarefas.
➨ Tarefas são agrupadas em workstations de forma a utilizar o
máximo de tempo de ciclo sem excedê-lo.
Determinação do tempo de ciclo usa

taxa requerida de produção
Taxa diária de output = taxa diária de input (1200).
➧ Considerando 8 h/dia, 1200 pedidos em 8 h implica em
150 pedidos/h (21/2 pedidos/min ou 1 pedido a cada 0.4
min). Assim:
Tempo (8h × 60 min)
= horas disponíveis / demanda = = 0.4 min
de ciclo 1200 ped
➧ Como o tempo total das tarefas é 1.9min, e nenhuma

workstation fará + que 0.4min de trabalho/ciclo,
necessitam-se de 1.9 / 0.4 ≅ 5 workstations.
Usando mais que 5 workstations, perde-
se em eficiência
Soma dos tempos das tarefas
Eficiência = output / input =
(no estações) × tempo de ciclo
1.9
Ef = = 95% usando 5 workstations
5 × 0.4
1.9
Ef = = 76% usando 6 workstations
6 × 0.4
Ineficiência no balanceamento é dada por:

Ineficiência = 1.0 - Eficiência
= 1.0 - 0.95 = 5% com 5 workstations
Balanceamento usando regra LOT

(longest operation time)
◆ Suposição inicial: trabalhadores executam todas as
tarefas (suposição pode ser revista mais adiante).
❶ Inicie com a tarefa mais longa e sem precedentes.

Examine tarefas candidatas a agrupamento. Acrescente
tarefas em número suficiente para não exceder tempo de
ciclo.
❷ Repita passo 1 até que todas as estações estejam

formadas.
❸ Avalie a viabilidade do plano proposto.

Balanceamento no exemplo
Work Tarefas Tarefas Minutos Tempo • Tarefa a é a única sem
station disponíveis agrupadas ocioso precedentes.
1 a, b, c, d a, d 0,38 0,02
2 b, c b 0,37 0,03 • Candidatas a agrupamento c/
3 c, e c, e 0,40 0 a são b, c, d; somente d resulta
4 f f 0,39 0,01
5 g g 0,36 0,04
em tempo de ciclo desejado.
Assim, WS1 = {a, d}.
• A seguir, tarefas b e c são candidatas a formar a WS2.

b tem o mais longo tempo, formando sozinha a WS2.
• Demais worstations vêm apresentadas na tabela acima.
Alocação de tarefas a workstations

b WS2
0.37
WS4 WS5
a c e f g
0.20 0.21 0.19 0.39 0.36
WS3
WS1 d
0.18
➧ Restrições: secretária não deve realizar tarefa f e

supervisor não deve realizar tarefa g.
➧ Como tarefas f e g aparecem isoladas, balanceamento OK.
Considerações de aspecto prático
◆ Inspecione a solução proposta em busca de melhorias
- tarefas podem requerer mesmas habilidades,
componentes, equipamentos, etc., sendo mais eficientes
se agrupados (balanceamento pode desconsiderar este
fato).
◆ Trabalho pode ser enriquecido agrupando tarefas que
proporcionem variedade ao trabalhador.
◆ Interferências entre tarefas devem ser consideradas
(ex., barulho, poluição, etc.) com vistas a isolamento.
◆ Tarefas que excedam o tempo de ciclo podem ser
arranjadas em paralelo.
Estudos de Tempo: Metodologia
1 Definir elementos de trabalho (ets) a serem medidos (evitar

ets com tempo < 3 seg; medir ets a partir de processo
estável);
2 Mensurar ets analisando valores suspeitos e calculando
tempo médio tMED.
3 Determinar o tamanho da amostra, tal que tMED seja
representativo da população; fórmula é dada a seguir.

n = tamanho necessário de amostra
2 p = precisão da estimativa dada como
 z  σ  fração do valor real
n =   
 p  t MED  σ = desvio-padrão representativo dos
tempos do et em questão
z = no de desvios normalizados para
obter grau desejado de confiança
Confiança
desejada (%) z
90 1,65
95 1,96
96 2,05 Valores mais comuns de z
97 2,17
98 2,33
99 2,58
4 Estabeleça o padrão: analise o tempo “normal” de cada et;

julgue o ritmo do trabalhador para determinar o fator de
razão de desempenho (FRD), que descreve o quanto acima
ou abaixo da média o desempenho do trabalhador se
encontra. Atenção neste julgamento.
Avalie, também, a freqüência de ocorrência (F) de cada et no
ciclo de trabalho.
O tempo normal (TN) do et em estudo é dado por:
TN = tMED × F × FRD
Exemplo: copos de cafezinho em
tubos de cartão (autodispenser)
Elemento de trabalho σ tmed Tamanho de
(min) (min) amostra
1. Apanhar dois tubos 0,0305 0,50 5
2. Colocar tubo no suporte 0,0171 0,11 10
3. Colocar copos no tubo 0,0226 0,71 10
4. Selar tubo e empilhar 0,0241 1,10 10
Inicialmente determine o tamanho de amostra se desejamos uma

estimativa do tempo médio de cada et desviada em até 4% do
valor real com 95% de certeza.
Assim, p = 0.04 e z = 1.96.
Calcular n p/ cada et e utilizar o maior

tamanho p/ obter precisão desejada
2
 1.96  0.0305 
n( ET1 ) =    = 9
 0.04  0.500 
Utilize o maior tamanho
2
 1.96  0.0171  de amostra
n( ET2 ) =    = 58
 0 .04  0 .11 
2
 1.96  0.0226 
n( ET3 ) =    = 3
 0.04  0.71 
2
 1.96  0.0241 
n( ET4 ) =    = 2
 0.04  1.10 

Após obter 48 amostras adicionais, os
resultados são:
Elemento de trabalho tmed F FRD
(min) Os tempos normais para
1. Apanhar dois tubos 0,53 0,50 1,05 cada et são:
2. Colocar tubo no suporte 0,10 1,00 0,95
3. Colocar copos no tubo 0,75 1,00 1,1
4. Selar tubo e empilhar 1,08 1,00 0,9
TN1 = 0.53(0.50)1.05 = 0.28 min

TN 2 = 0.10(1.00)0.95 = 0.10 min Tempo total do ciclo:
TN 3 = 0.75(1.00)1.10 = 0.83 min 2.18 min
TN 4 = 1.08(1.00)0.90 = 0.97 min
Introduziremos um fator de descanso, A, dado pela proporção do

TN adicionada para descanso e eventualidades.
Introduzindo fator A:
TPC = TNC (1 + A) fator de descanso
tempo normal de ciclo

tempo padrão de ciclo
TPC = 2.18(1 + 0.15) = 2.51min/ tubo
Em um dia de 8 horas:
480 min/ dia

= 191 tubo / dia
2.51 min/ tubo
Prática IIJ: Estudos de Tempo
Calcular o tempo padrão do ciclo composto pelos seguintes
elementos:
Observações (tempos em minutos) FRD
Ativ. 1 2 3 4 5 6 7
a 4 5 6 6 4 15 4 110%
b 6 8 7 6 7 6 7 90%
c 15 14 14 12 15 16 13 105%
d 3 4 24 5 4 3 18 100%
e 5 6 8 -- 7 6 7 130%
Fator de descanso = 10%
Cada atividade ocorre uma vez por ciclo.
Prática Ia
◆ Faça o balanceamento de uma linha com tarefas, tempos e
precedência dados abaixo:
Tarefas Tempo Tarefas
(min) precedentes Demanda diária é de 240
1 0,4 nenhuma unidades. A empresa
2 0,3 1
3 1,1 1
trabalha 8h por dia.
4 0,2 3
5 0,5 2
6 0,3 3
7 0,6 5
8 0,6 4, 6, 7

Prática Ib
◆ Considere uma linha com tarefas, tempos e precedência
dados abaixo:
Tarefas Tempo Tarefas
(seg) precedentes • A produção programada é
A 40 nenhuma de 2400 unidades por
B 30 A
C 50 A
semana, e a planta opera 40
D 40 B horas por semana.
E 6 B
F 25 C
G 15 C Deseja-se saber...
H 20 D, E
I 18 F, G
Total 244
O que desejamos saber:

◆ Construa o gráfico de precedência da
linha.
◆ Qual deveria ser o tempo de ciclo da
linha?
◆ Qual o menor número de estações de
trabalho necessárias?
◆ Qual a eficiência de seu layout?
2. Layout do tipo celular
◆ Aplica princípios de tecnologia de grupo à produção.
◆ Ou seja, deseja-se formar equipes de trabalhadores +

equipamentos para produzir famílias de produtos.
◆ Trabalhadores são multifuncionais dentro da célula,

sendo inteiramente responsáveis pelos resultados.
◆ Aqui abordaremos o problema da formação das famílias.
Método p/ formação de células

Análise do Fluxo da Produção (AFP)
◆ Famílias determinadas avaliando equipamentos
necessários para produzí-las.
◆ Outputs que utilizam o mesmo conjunto de equipamentos

são agrupados numa família. Tenta-se, então, agrupar um
conjunto dos equipamentos necessários numa célula para
produzir aquela família.
◆ Caso isso não seja possível, equipamentos devem ser

compartilhados ou adicionais devem ser adquiridos.

Análise do Fluxo da Produção (AFP)
◆ Passo principal: determinar matriz de máquinas-
componentes e identificar componentes (outputs) com
mesma necessidade de equipamentos.
Linhas da matriz - máquinas

Colunas da matriz - componentes

Componente
1 2 3 4 5 6 7 Exemplo:
1 1 1
Sempre que um
Máquina
2 1 1 1
3 1 1 1 componente usar uma
4 1
5 1 1
máquina, escreva 1 na
6 1 1 célula correspondente.
Realoque linhas e colunas até formar

blocos de 1’s
◆ Mova linhas contendo 1’s para a esquerda e para cima na
matriz. Mova colunas contendo 1’s para cima e para a
esquerda na matriz. Células com 1’s tendem a se agrupar
em torno da diagonal principal formando blocos.
Matriz rearranjada
Componente
7 4 1 3 6 2 5
6 1 1 Cel. I Comp. 1 na máq. 3 é
2 problemático!
Máquina
1 1 1
3 1 1 1 Cel. II Algumas
5 1 1 alternativas são
1 1 1 apresentadas a
4 Cel. III 1 seguir...
Alternativas p/ comp. 1 e máq. 3
◆ Duplique a máquina 3 (se possível), colocando uma
máquina em cada célula (I e II).
◆ Coloque a máq. 3 na cél. II e remeta comp. 1 p/ cél. II

após processamento na célula I (a alternativa viola a
intenção de gerar componentes inteiramente em uma
mesma célula).
◆ Remova componente 1 das famílias e coloque-o em uma

célula independente.
Diretrizes p/ reordenação da matriz do

AFP
◆ Máquinas incompatíveis devem ser alocadas em células
separadas.
◆ Cada componente deve ser produzido numa única célula.
◆ Cada tipo de máquina deve deve ser posicionado em

apenas uma célula.
◆ Minimizar investimentos com duplicação de máquinas.
◆ Gere células de tamanho razoável (considere limitações

físicas).
Prática Ic
◆ Use o método da matriz do AFP para determinar as células
apropriadas para os componentes e máquinas dados abaixo:
Componentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1
Máquina
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1 1
10 1 1 1 1 1
3. Layout do tipo job-shop

◆ São os layout mais problemáticos, já que os processos são
intermitentes.
◆ Para manter o layout atualizado, a empresa deve

considerar perfil histórico de produtos/serviços
prestados.
◆ Duas abordagens:
– preferências de proximidade declaradas (qualitativo)
– modelo custo-volume-distância de proximidade (quantitativo)

Preferências de proximidade
declaradas
◆ Departamentos são arranjados nas linhas e colunas de
uma matriz ou num desenho que expresse sua localização
atual. O seguinte código é utilizado para indentificar
preferências de proximidades:
– A absolutamente necessária
– E especialmente importante
– I importante
– O OK como está
– U não-importante
– X não-desejável
Exemplo
• Arcos sem letras indicam

relação não-importante.
• Na primeira interação, movem-
se os departamentos 2, 4 e 6.
• Na segunda interação, movem-
se os departamentos 3 e 6.
• Segunda interação já resulta
em layout satisfatório, levando
em conta as preferências.

Modelo custo-volume-distância (CVD)
de proximidade
◆ Proximidade entre departamentos é definida conforme
custo de movimentação de materiais ou pessoas.
◆ Define-se:
– Dij
distância entre departamentos i e j.
– Vij volume de movimentação entre i e j (pode ser dado em

viagens, peso, volume, etc.)

– Cij custo do transporte entre i e j, por unidade transportada e

unidade de distância.
N N
◆ Objetivo: Minimizar ∑∑C V D
i =1 j =1
ij ij ij
Prática Id
◆ Seis postos de trabalho num escritório administrativo
devem ser alocados conforme as preferências de seus
usuários, dadas na matriz abaixo. Encontre o melhor
layout.
Posto
Posto 1 2 3 4 5 6
1 E A U U U
2 U I I U
3 U U A
4 I U
5 I
6
A absolutamente necessária; E especialmente importante; I

importante; O OK como está; U não-importante; X não-desejável


Exemplo
◆ Considere a matriz de CVD entre 4 departamentos
abaixo. Encontre layout de menor custo.
Para
De 1 2 3 4 • Maiores CVDs ocorrem entre
1 7 2 5 departamentos 2-3, 1-2, 3-4 e 1-4.
2 8 3
3 6
4
O arranjo ao lado 2 8 3
coloca departamentos
7 6
com CVDs baixos 2 3
posicionados em
1 5 4
diagonal.
Programas computacionais de apoio

ao layout
◆ ALDEP - automated layout design program. Usa matriz
de preferências. Inicia com o 1o departamento escolhido
aleatoriamente. 2o departamento deve ter forte
preferência com 1o, e assim por diante. Quando todos os
departamentos tiverem sido alocados, o programa calcula
um score para o layout e roda a rotina novamente.
◆ CRAFT - computerized relative allocation of facilities
technique. Usa a matriz CVD. Avalia todas as possíveis
combinações resultantes de um diagrama de blocos inicial
fornecido pelo usuário. A de menor custo é a melhor.

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– Planejamento agregado da capacidade

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Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I-5

Gerenciamento da Produção e sua

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I-6

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I-7

Gerenciamento da Produção e sua

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I-8

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I-9

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I - 10

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I - 11

Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I - 12

Opções de Processo versus Volume +

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Processos do tipo projeto

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Processos do tipo job

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Fogliatto/Fioriolli Mestrado em EP - PCP I - 21

Processos do tipo batelada

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◆ Processos em linha posicionam-se entre

Processos do tipo linha

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◆ Caracterizam as denominadas indústrias de

Processos do tipo contínuo

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◆ Quanto maior o no de processos da cadeia de

◆ Integração vertical pode ser retroativa (na direção

◆ O oposto da integração vertical é a terciarização.

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Decisões relacionadas a gestão de processos

◆ Grau de flexib. da força-de-trab. e equipamentos.

◆ Self-Service clientes executam parte dos

processos. Reduz custos de produção, transporte (e

◆ Seleção do Produto clientes definem

carcaterísticas do produto (ex.: casas, vestuário).

◆ Tempo & localização clientes definem quando e

onde desejam receber o serviço ou produto.

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Decisões relacionadas a gestão de processos

◆ Automação fixa ¾ produz um tipo de produto em sequência

◆ Automação flexível ¾ vários produtos e pequenas bateladas.

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◆ Ou seja, deve-se agrupar operações em conjuntos que

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Exemplo de ritmo ditado externamente

Peças adicionadas ao longo da linha de montagem. Esteira dita o ritmo.

❷ Resolver o problema de balanceamento, subdividindo e

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Layout do tipo flow-shop

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Determinação do tempo de ciclo usa

➧ Como o tempo total das tarefas é 1.9min, e nenhuma

Ineficiência no balanceamento é dada por:

Balanceamento usando regra LOT