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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONCEITOS
é o processo que mede o desempenho do empregado, o qual é definido pelo grau
de realização das exigências de seu trabalho. (MILKOVICH)
Considerações gerais:
W. EDWARDS DEMING, 1986 (Qualidade): "uma loteria, em que os valores avaliados
emanam de fatores externos ao controle do indivíduo; portanto, a avaliação de
desempenho é um mal que deve ser erradicado da face da terra".
O conflito
Premiar-punir / ajudar / ambos
vincular a recompensa: subentende comparação
O conflito
Pensar na analogia com colegas que combinam de compartilhar as notas de aula
sempre que o outro não puder comparecer. Um verifica que as anotações do outro são
incompletas.
O que fazer? Premiar os mais merecedores (pagando mais, promovendo,
separando dos incompetentes) e/ou ajudá-los a melhorar por meio de uma avaliação
honesta de sua atuação
vincular a recompensa: subentende comparação dos empregados entre si ou com
um padrão e avalia o passado
Gestão de Recursos Humanos
João César Fonseca
Ø Opções de modelos
a) maior flexibilidade
b) somente os indicadores extremos são definidos
Ø permite representar graficamente o desempenho (daí o nome)
verificação rápida do desempenho
análise dos fatores para ações de melhoria
permite análise comparativa, fator a fator
a escolha dos fatores é feita de forma participativa, normalmente a partir de indicação
de um grupo de líderes da empresa
Ø a ponderação dos fatores pode ser prévia (Modelo 2) ou posterior (Modelos 1 e 3)
à avaliação
Ø a média arredondada da ponderação sugerida pelos líderes servirá como base
para a definição do pior índice de desempenho
Ø a obtenção do valor dos outros índices será calculada através da multiplicação do
pior índice (por 2, 3, 4 ou 5)
Ø a média do total de pontos dos indicadores serão as referências limítrofes das
faixas ou conceitos (grade de desempenho)
Propensões do avaliador
Ø halo
Ø tendência central
Ø extremismo
Ø preconceito
Ø recenticidade
Conceito
Consiste no estabelecimento de metas ou padrões de desempenho para um
determinado período de tempo.
Etapas
1. formulação do planejamento estratégico pela diretoria (metas de curto, médio e
longo prazo)
2. especificação dos objetivos setoriais e elaboração de plano de ação para cada
supervisor
3. análise das metas principais com estabelecimento de metas individuais
4. análise do plano pelo superior imediato (observar a interdependência entre os
setores)
5. definição de prazo para apresentação de resultados
6. análise dos resultados (atenção para o acompanhamento)
Pontos importantes
começa com as reflexões de Peter Drucker sobre o processo de gestão e a
questão do conhecimento
propõe a visão da organização como sistema motivacional aberto (todos
podem atingir bons desempenhos)
subentende uma filosofia participativa
necessita que alguém se proponha a “vender a idéia”
os objetivos devem ser mensuráveis, tanto quanto possível
propõe uma relativa liberdade para o empregado escolher os “meios” para
atingir os “ins”
exige verificação e acompanhamento periódicos, se possível com uma
avaliação conjunta (subordinado + chefe)
Limitações
clima organizacional: deve estar extremamente favorável pois o método
estimula a discussão
há risco de dispersão dos objetivos
deve-se considerar o risco de acomodação (objetivos subdimensionados)
exige disponibilidade de tempo
Gestão de Recursos Humanos
João César Fonseca
Conceito:
Processo de avaliação que utiliza múltiplos avaliadores, que interagem com o
funcionário avaliado e que supostamente são capazes de fornecer um feedback sobre
sua atuação num determinado período.
Pode incluir:
A) clientes externos à fornecedores // compradores // membros da comunidade //
consultores
B) clientes internos à chefia imediata // colegas // outros setores
Considerações gerais:
Pode ser usada com métodos centrados em resultados ou voltados para
características pessoais
Corpo técnico-operativo
Compromisso com resultados
Relacionamento no trabalho
Aperfeiçoamento
Inovação
Compromisso com o auto desenvolvimento
Questão da confiabilidade
Ä distanciamento entre o implementador do programa de avaliação de desempenho e
a organização contribui para a confiança no aspecto confidencial do programa
Etapas
a) Definição dos objetivos do programa e da metodologia
// administração superior
// trabalhadores
Argumentos favoráveis
q Justiça: menos notas infladas artificialmente
impacto menos adverso
grupos minoritários mais resguardados
Argumentos contrários
q Vinculação ao desempenho
q Custo
q Complexidade
// exigência de clima organizacional favorável
// ênfase no anonimato
// necessidade de treinamento prévio
Gestão de Recursos Humanos
João César Fonseca
q Conclusão: não existe critério ideal, mas algumas orientações para medição de
desempenho:
1. esta mensuração deve estar relacionada com as metas organizacionais
2. critérios devem ser
2.1. observáveis
2.2. compreensíveis
2.3. controláveis
Obs: a ausência desses critérios tende a gerar stress/ansiedade
q O desempenho pode ser visto como alguma coisa mais do que simplesmente
execução de tarefas
Gestão de Recursos Humanos
João César Fonseca
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os modelos mais recentes de avaliação de desempenho ainda centralizam boa
parte de sua possibilidade de êxito na figura da chefia imediata
Essa relação próxima com a chefia apresenta duas conseqüências imediatas:
o Necessidade de treinamento dos avaliadores, contínuo e sistemático
o Atenção para a questão da cultura envolvida nos procedimentos
(paternalismo / autoritarismo)
Esse treinamento deve abordar pelo menos duas dimensões:
o Formativo
o Informativo
Alguns autores (MOTTA, 1996), defendem uma visão mais participativa dos
empregados, argumentando:
o Maior satisfação das necessidades de realização
o Participação como instrumento de desalienação
o Destrói paroquialismos / percepções distorcidas do poder
o Incentiva autonomia e democratização
Visão mais crítica (PAGÉS, 1993): Avaliação de desempenho visto como um
mecanismo usado pela organização para exercer controle psicossocial sobre
os trabalhadores.