Comportamento Organizacional na Universidade de Aveiro

Universidade de Aveiro
2018/2019
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Comportamento Organizacional
Línguas e Relações Empresariais – 2º Ano
INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
“Estudo dos indivíduos e dos grupos em contexto organizacional e modo como os processos e
práticas internos afetam os indivíduos e grupos”
Estudo do comportamento das e nas organizações
O nível individual e organizacional: estreitamente ligados
Ciência Organizacional:
➢ Entre Organizações
➢ Organizações
➢ Grupos Comportamento Organizacional
➢ Indivíduos
2 Abordagens principais:
 Sociologia
o Fatores Sociais
o Relações Formais e Informais
 Psicologia
o Fatores Psicológicos: motivação, stress, satisfação, comunicação,
personalidade
Objetivos da Organização:
✓ Lucro
✓ Expansão
✓ Competitividade
✓ Eficiência
ESTUDO SISTEMÁTICO ENTRE ORGANIZAÇÕES E INDIVÍDUOS QUE AJUDA A PERCEBER

COMO ESTES ATUAM PARA ALCANÇAR OS RESULTADOS DESEJADOS.
(Comportamento) Algumas Abordagens:
o E -> R (Situacionistas, behaviouristas, comportamentalistas)

o P -> R (Personalistas)
o P <---> E -> R (Interacionistas)
o C = f (P, M) (Teoria de campo psicológico de Lewin)
1) Behavorismo / Comportamentalismo
Condicionamento Clássico: (Pavlov; Watson)
Resultados dos estímulos
E+E = R/C (Estímulo + Estímulo=Resposta/Comportamento)
Condicionamento Operante: (Skinner)
Deve-se a uma associação entre o estímulo e consequência
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E+C=R/C (Estímulo + Consequência = Resposta/Comportamento)
▪ Reforço (bom): -Positivo (bónus pelo comportamento)

- Negativo (retirar algo de negativo para alterar reforço, de
modo a provocar uma resposta positiva
▪ Punição (mau)
Situações Fortes – grande impacto no comportamento
(ex: regras de uma organização)
Situações Fracas – pouco impacto no comportamento
(ex: objetivos mal definidos)
Conformismo Social (não concorda, mas faz igual )

Grupo
Influência Social (a opinião de um, influência os outros e vice-versa)
2) Personalistas
Disposições - tendência para agir de forma estável ao longo do tempo
o Personalidade
o Motivação
o Inteligência
Personalidade: tendência para responder às situações de uma forma particular e

razoavelmente estável
3) Interacionistas
P+E=R (Personalidade + Estímulo=Resposta)
A situação faz a pessoa e vice-versa, perante uma certa situação há tendência a agir da
mesma forma, ou outra situação o comportamento muda.
Fatores demográficos: etnia, idade, cultura,etc
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ORGANIZAÇÃO
Algumas definições:
Organização Organização racional Organização política

Conjunto de pessoas que “Coletividade orientada “Grupos de grupos”, todos
trabalha de forma para a procura de objetivos com objetivos diferentes e
coordenada para atingir específicos, as quais exibem cada um a puxar para o
objetivos comuns. estruturas sociais com uma seu.
formalização relativamente
elevada”
Características das organizações:
▪ Eficiência (se o objetivo é cumprido)

▪ Fronteiras (saber o que pertence à organização ou não)
▪ Controlo (objetivos, trabalhadores, etc)
▪ Trabalho (função principal da organização)
▪ Impessoalidade
▪ Hierarquia (organigrama)
▪ Dimensão (potencial)
▪ Objetivos
AS COMBINAÇÕES DOS DIFERENTES ELEMENTOS...
A DIVERSIDADE E AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
A importância da gestão dos objetivos individuais e da sua compatibilização com os objetivos

organizacionais:
o Cada pessoa é um ser único, que resulta das suas características congénitas e das suas
experiências/aprendizagens ao longo da vida
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o Há diferenças de competências, aptidões, conhecimentos, atitudes, crenças, hábitos,

valores, necessidades, aspirações, etc.
o Diferenças geram problemas nas organizações, mas também são essenciais à criatividade
e dinamismo
PERCEÇÃO
➢ A perceção varia de pessoa para pessoa.

➢ Comportamo-nos de acordo com a forma como vemos a realidade.
➢ De cultura para cultura varia o que consideramos aceitável.
Estímulos do Meio (E) selecionar – organizar – interpretar a informação
Em categorias forma o
nosso: MODELO MENTAL/
SISTEMA CONCEPTUAL
➢ ATENÇÃO SELETIVA: Tendemos a estar mais atentos a estímulos que correspondem

ao nosso dia a dia.
➢ RETENÇÃO SELETIVA: Tendemos a lembrar-nos melhor da informação que reforça
as nossas crenças.
➢ Os nossos comportamentos são com base nas nossas crenças.
PERCEÇÃO E FATORES DE FILTRAGEM QUE INFLUENCIAM A PERCEÇÃO
EXTERNOS INTERNOS
o Tamanho/intensidade o Personalidade
o Contraste o Aprendizagem e Competências
o Movimento o Motivação e expectativa
o Repetição o Teorias implícitas da personalidade,
o Novidade ou familiaridade atitudes, valores, crenças
o Contexto o Emoções
o Limitações dos sentidos
o Capacidade de processamento da
informação
o Dissonância cognitiva
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ERROS NA APRECIAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA REALIDADE E NA TOMADA DE DECISÃO:
▪ Erro de similaridade: percecionar de forma mais favorável quem é mais parecido

connosco
▪ Erro de contraste: exagerar as diferenças de um indivíduo diferente de nós
▪ Defesa pessoal: perceção do estímulo como algo que pode pôr em causa o que tenho
como certo, seguro
▪ Estereótipos: quadros mentais, pressupostos
▪ Efeito de halo: generalizações
▪ Projeção: a ilusão de que a nossa forma de pensar é mais partilhada do que é na
realidade; atribuir aos outros caraterísticas nossas
▪ Expectativas: auto-profecia concretizada e efeito Pigmalião (o efeito Pigmalião pode
influenciar a auto-profecia)
ATRIBUIÇÃO CAUSAL E AS RESPOSTAS AO COMPORTAMENTO DOS OUTROS
Definir as causas do comportamento do Três tipologias de erros (relacionadas)

outro • Erro fundamental da atribuição
o Atribuir fatores
internos/características
pessoais do comportamento
A resposta a esse comportamento vai dos outros quando negativo;
depender muito das causas que lhe • Outros erros da atribuição causal;
atribuirmos • Princípio do Mundo Perfeito/
Crença no Mundo Justo.
TEORIAS IMPLÍCITAS SOBRE A NATUREZA HUMANA NO TRABALHO (MCGREGOR)
a perceção dos líderes sobre as pessoas

duas suposições antagónicas
dois pressupostos contrários que afetam o estilo de liderança
TEORIA X TEORIA Y
• Os seres humanos não gostam do trabalho • O trabalho pode ser uma fonte de
e o evitarão, sempre que puderem satisfação ou de sofrimento, dependendo
• Para a organização atingir os seus objetivos das condições
os funcionários devem ser compelidos, • O controlo externo e as ameaças de
controlados e mesmo ameaçados com punição não são os únicos meios de
punições estimular esforços. As pessoas podem ter
• As pessoas, em geral, preferem ser auto-controlo e auto-dirigiremse, desde
dirigidas a dirigir que convencidas e comprometidas
• As pessoas, em geral, procuram evitar as • As recompensas no trabalho estão ligadas
responsabilidades aos compromissos assumidos
• As pessoas médias têm pouca ambição • As pessoas podem aprender a aceitar e
• As pessoas preocupam-se, acima de tudo, assumir responsabilidades
com a própria segurança e bem-estar • A criatividade é largamente encontrada nas
pessoas
• O potencial intelectual do ser humano
médio está longe de ser totalmente
utilizado
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OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
• Socialização Organizacional
• Contrato Psicológico
• Empenhamento
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• Remete-nos para a importância das relações, laços, vínculos entre os indivíduos e a

organização;
• Processo através do qual um indivíduo aprende as normas, os valores, as
competências, os comportamentos e o conhecimento social necessários;
• Sentido de pertença a uma comunidade, sentimento de aceitação mútua, níveis
elevados de empenhamento, motivação e satisfação.
CONTRATO PSICOLÓGICO
• Conceções do trabalhador acerca de obrigações mútuas

• Acordo não escrito entre o indivíduo e a organização
• Perceção que o funcionário tem acerca das obrigações que a organização tem para
consigo e dos deveres que ele tem para com a organização
• Interfere no modo como o trabalhador se relaciona com a organização
Fontes:
• Promessas explícitas que os representantes da organização fazem

• Observação das ocorrências com outros membros da organização
• Cultura local e nacional
• Personalidade
Existem 2 tipos de contrato psicológico

Contrato relacional Contrato transacional
Lealdade por parte do trabalhador, sem papel Quando há violação do contrato. Tendência a
adotar contrato físico
O Contrato Psicológico pode abranger…

PARA O TRABALHADOR: PARA O EMPREGADOR:
o Ser tratado de forma justa e consistente o Competência
o Ter segurança de emprego o Esforço
o Ter uma carreira e poder desenvolver o Lealdade
competências o Envolvimento
o Ter influência no que o rodeia
o Confiar que a empresa cumpre as suas
promessas
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PERCEÇÃO DE VIOLAÇÃO:
o Injustiça -> Insatisfação -> Ressentimento -> Negligência/Menor desempenho

o Desconfiança -> Contrato transacional
o Desvinculação
EMPENHAMENTO
Laço psicológico que caracteriza a relação entre o indivíduo e a organização
Maior empenhamento → maior probabilidade de:
• permanecer na empresa;
• se empenhar no desempenho do cargo;
• cumprir as regras;
• aceitar mudanças.
Componentes (construção multidimensional; podem estar todas presentes):
• Afetiva – quer fazer

• Normativa – deve fazer
• Instrumental – tem necessidade de fazer
O empenhamento afetivo é o que produz melhores resultados para a empresa e é

influenciado pela:
• Personalidade
• Liderança
• Função
• Cultura nacional
• Empresa
AS TEORIAS ORGANIZACIONAIS E A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DAS

ORGANIZAÇÕES
• A Revolução Industrial e a criação da sociedade organizacional

• A complexidade das organizações → necessidade de teorias capazes de ajudar a
melhor compreender e atuar sobre as novas realidades
• Teorias normativas versus racionalistas – sua alternância
• Coexistência de teorias nas abordagens atuais
BOA GESTÃO = EQUILÍBRIO ENTRE RESULTADOS HUMANOS E PRODUTIVOS
trabalhadores e sociedade
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KAHOOT
O comportamento organizacional permite/é:

• Compreender melhor a diversidade das diferenças individuais
• O estudo sistemático de indivíduos e grupos nas organizações
• Compreender as relações entre os indivíduos e a organização
A perceção varia de acordo com:
• a aprendizagem
• a personalidade
• as motivações
O erro de similaridade define-se como:
• percecionar de forma mais favorável quem é parecido connosco.
A socialização:
• É importante quando o indivíduo ingressa na organização
• É importante quando o indivíduo muda de função
• Influencia as atitudes e comportamentos do trabalhador
De acordo com o gestor cuja perceção está de acordo com a teoria Y:
• a maioria das pessoas obtém prazer ao realizar o seu trabalho.
O efeito Pigmalião:
• condiciona a aprendizagem de acordo com as expectativas alheias.
Quando há perceção de quebra do contrato psicológico:
• o indivíduo pode diminuir o seu desempenho.
Um empenhamento elevado
• potencia o cumprimento de regras. Implícito, não verbalizado
O empenhamento que conduz a melhores resultados é o afetivo.
VERDADEIRO OU FALSO
Os objetivos organizacionais e individuais devem estar alinhados. VERDADEIRO
Organizações semelhantes podem obter diferentes outputs. VERDADEIRO
DEFINIÇÕES:
O comportamento humano resulta da interação entre a
TEORIAS INTERACIONISTAS
personalidade e o meio.
Tendemos a atribuir causas externas ao
ERRO DE ATRIBUIÇÃO CAUSAL
comportamento positivo do outro.
é um contrato não escrito entre o individuo e a
CONTRATO PSICOLÓGICO
organização.
o comportamento humano resulta de fatores
TEORIA PERSONALISTA
disposicionais.
ERRO FUNDAMENTAL DA Tendemos a atribuir causas internas ao comportamento
ATRIBUIÇÃO negativo do outro.
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DA MUDANÇA
Nível individual: visam geralmente o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos

conhecimentos ou competências, a modificação de comportamentos ou atitudes.
Nível grupal: visam gerir a cooperação/competição associadas à interdependência das suas

atividades ou dos recursos da organização. (pode facilitar ou comprometer a mudança em
geral, por exemplo, se não se quebrar o consenso entre o grupo, será sem dúvida facilitador)
Nível organizacional: podem incidir sobre os valores e cultura da empresa, estrutura,

estratégia, tecnologia, processos de gestão etc.
A mudança mais eficaz é aquele que afeta estes três níveis, pois, por exemplo a mudança
centralizada nos indivíduos não tem qualquer efeito em termos organizacionais
TIPOS DE MUDANÇA
Mudança organizacional A própria organização tem a intenção explícita de implementar
planeada uma mudança na organização
Ocorre num curto prazo, ou seja, que não tem implicações em
Mudança tática
toda a organização, nem cria muito impacto
Visa uma alteração no posicionamento da organização face à
Mudança estratégica
envolvente (planeada, intencional)
Surge em resposta a problemas concretos não antecipáveis, ou
Mudança emergente seja, a empresa vê-se obrigada a incutir alterações (ajuste de
rotinas, aceitar oportunidades/necessidades)
Representa uma forma particular de mudança emergente.
Mudança improvisada
Resulta de decisões tomadas em tempo real, não planeadas.
É aquela que ocorre por pequenos episódios, cada um dos
Mudança incremental quais, se
individualmente considerado, tem impacto limitado
Mudança radical Cria forte impacto na organização
-> Modelo do equilíbrio
pontuado
Imposta pelo meio vs imposta por condicionantes dentro da
Mudança exógena vs endógena
própria organização
Só sobrevive quem se adapta (ex: mudança na estratégia, na
Mudança ecológica estrutura, mudança na tecnologia, mudança nas pessoas e
cultura)
Mudança na estratégia
Mudança na estrutura (descentralização, modificação do fluxo de trabalho, etc.)
Mudança na tecnologia (equipamento, processos de produção, etc.)
Mudança nas pessoas e na
cultura
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FRACASSO DA MUDANÇA
• O objetivo da mudança é, geralmente, levar a organização para um nível superior

de eficácia e eficiência
• A maior parte das iniciativas de mudança falham, sendo a probabilidade de
insucesso tanto maior quanto mais estratégica for a mudança
• As causas são múltiplas (psicológicas e organizacionais) e frequentemente mal
analisadas pelos gestores, o que aumenta a probabilidade de novos insucessos.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
TIPOS DE RESISTÊNCIA
Psicológica: com base em Sociológica: com base em
Lógica: com base no
emoções, sentimentos e interesses e valores
raciocínio
atitudes grupais
RAZÕES PARA A RESISTÊNCIA
▪ Evitamento da incerteza
▪ Rotinas defensivas e inércia
▪ Autointeresse
▪ Descrença em relação à mudança
BENEFÍCIOS DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA
▪ Fazer a Administração reexaminar as suas propostas
▪ Permitir identificar áreas problemáticas e agir sobre elas – não se consegue
compreender um sistema até se tentar mudá-lo (Schein)
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Dependendo da forma como o processo é gerido:

Adesão entusiástica
Cooperação voluntária ACEITAÇÃO
Cooperação compulsiva
Aceitação
Resignação passiva
Indiferença
Apatia RESISTÊNCIA PASSIVA
Fazer apenas o que é exigido
Protestos
Reduzir o ritmo de trabalho
Ausências do trabalho
Erros
Sabotagem RESISTÊNCIA ATIVA
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ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA

SITUAÇÕES EM QUE
MÉTODO CARACTERÍSTICAS O USO PODE SER VANTAGENS INCONVENIENTES
APROPRIADO
Educação e Ausência de Pode exigir bastante

Educar sobre a mudança Facilita a adesão
comunicação informação correta tempo
Os promotores não
Obtém-se
têm toda a
Participação e Escutar os envolvidos e as informação relevante Pode consumir muito
informação e os
envolvimento suas sugestões e empenhamento do tempo
empregados têm
empregado
bastante poder
As resistências são Pode consumir muito
Facilitação e Transmitir apoio Ajuda a ultrapassar
causadas pelo tempo e não produzir
apoio emocional os medos
medo os resultados desejados
Pode ser muito
Existe um grupo dispendioso se for
Pode ser a melhor
Negociação e Oferecer incentivos com poder que percebida a
forma de remover
acordo aos resistentes perde com a disponibilidade dos
resistências
mudança promotores para
negociar
Envolver os resistentes
Quando nenhum As pessoas podem
oferecendo-lhes papéis Pode ser uma
Manipulação e dos outros sentir-se manipuladas e
desejáveis no processo, solução rápida e
cooptação métodos parece os agentes de mudança
sem pretender a sua barata
funcionar perderem credibilidade
participação ativa
Quando a
Coerção Os funcionários podem
Forçar as pessoas a mudança tem de Rápida e capaz de
desenvolver
implícita ou mudar com ameaças ou ser rápida e os ultrapassar vários
sentimentos negativos
explícita perda de oportunidades promotores têm tipos de resistências
face aos promotores
muito poder
CAUSAS ORGANIZACIONAIS DO INSUCESSO
▪ Resistências organizacionais ▪ Uso indevido de processos e

▪ Estrutura organizacional técnicas
▪ Cultura organizacional ▪ Desconhecimento da
▪ Limitações dos recursos realidade por parte de quem
▪ Investimentos fixos decide a mudança
▪ Acordos inter-organizacionais ▪ Desejo do gestor de mudar
▪ Abordagens incompletas algo
▪ Deficiências de comunicação
Perspetiva sociotécnica: relações entre Homens, Homens e organização, Homens e
tecnologia.
Perspetiva sistémica: a importância de conseguir ligar as partes, de conhecer as relações

que afetam toda a estrutura.
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GRUPOS
AGENTES DE MUDANÇA
CHEFIA DIRETA GESTOR DE RECURSOS HUMANOS CONSULTOR EXTERNO

Conhecimento alargado e
Compreensão do sistema humano na comparativo das estratégias
Conhece o que pode falhar
empresa de recursos humanos de
outras organizações
Pode contribuir para uma
É, normalmente, credível junto Conhecimento dos planos de negócio e visão objetiva. Pode fazer
dos subordinados das prioridades da organização perguntas que os outros não
se atrevem
Tem interesse nas pessoas e Pode usar o seu estatuto de
Contactos regulares com os stakeholders
no incremento do seu perito – credibilidade e maior
da organização
desempenho facilidade em ser ouvido
Domina as estratégias de
recursos humanos e pode
Define e implementa as estratégias de implementar as que
recursos humanos, ajudando a delinear considera mais adequadas à
Está alerta para as
papéis e responsabilidades. Domina as situação
especificidades da cultura
estratégias de recursos humanos e pode Domina as técnicas e
organizacional
implementar as que considera mais modelos que podem ajudar a
adequadas à situação implementar a mudança
(experiência). Apresenta
novas ideias.
Possui uma experiência e
Conhece bem a cultura da
Dentro da empresa é quem melhor domina os conhecimento técnico (elevado
empresa, e ninguém mais do que
conhecimentos da mudança e da cultura, no know how), contudo não
ele está disponível para efetuar a
entanto apenas conhece a sua organização, conhece a cultura da empresa. A
mudança. Contudo por vezes tem
não para além dela, ao contrário do consultor sua contratação é bastante
uma visão distorcida da realidade.
dispendiosa
ALGUMAS PRÁTICAS DE APOIO À MUDANÇA
▪ Diagnóstico rigoroso das necessidades de mudança (evitar mudar apenas por mudar)
▪ Compreender a cultura da empresa
▪ Reunir evidências que suportem a necessidade de mudança
▪ Definir a visão
▪ Planeamento cuidado
▪ Adequar as técnicas usadas aos problemas e contextos
▪ Envolvimento ativo do DRH (tem um maior conhecimento sobre a cultura e sobre as
pessoas, sendo por isso importantes na implementação da estratégia de mudança)
▪ Envolvimento e apoio ativo da Administração (dar credibilidade e incentivar à
mudança)
▪ Existir uma liderança forte e dinâmica
▪ Participação (das pessoas que implementam a mudança, contudo em determinadas
situações não é possível, quando por exemplo é uma mudança imediata ou quando a
cultura da própria organização não o permite)
▪ Comunicação
▪ Dar formação
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GRUPOS
▪ Mostrar às pessoas que a mudança vale a pena e que, a energia que vão despender
agora é um bom investimento
▪ Recompensas suplementares
▪ Dar certezas quanto aos efeitos da mudança
▪ Mostrar que não se vão perder privilégios adquiridos
▪ Mostrar que a mudança não tem implícita nenhuma crítica à forma como as pessoas
trabalham atualmente
▪ Implementar indicadores que mostrem bem as vantagens da mudança, para todos
poderem ir vendo os progressos
▪ Contar com alguns insucessos e não ser derrubado por eles
▪ Se existir um grupo que seja o principal núcleo das resistências, negociar com eles
FATORES CONTINGENCIAIS NA IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA
FATOR FAVORÁVEL AO TOP-DOWN FAVPRÁVEL À DELEGAÇÃO

Tempo disponível para a A mudança tem de ser
Não existem limites de tempo
mudança imediata
Problema não reconhecido por
Grau atual do problema Crise reconhecida por todos
todos
Quem tem conhecimentos Conhecimentos dispersos na
O gestor é o mais capacitado
para a mudança organização
Expectativas dos Colaboradores esperam Colaboradores habituados a
colaboradores decisão autoritária serem consultados
Poder da gestão Grande Pequeno
METODOLOGIA GERAL DA MUDANÇA PLANEADA
DIAGNÓSTICO/PLANEAMENTO AÇÕES PREPARATÓRIAS
AVALIAÇÃO INTERVENÇÃO
Diagnóstico Intervenção
o Identificação dos problemas e das o Seleção da estratégia de implementação
suas causas prováveis; da mudança, em função das
o Identificação do tempo e outros condicionantes;
recursos disponíveis para executar a o Escolha das técnicas e recursos a utilizar.
mudança.
Ações preparatórias Avaliação
o Identificação dos possíveis resistentes o Avaliação dos resultados;
e das razões da resistência; o Adoção de ações destinadas a gerir
o Recolha da informação necessária; acontecimentos imprevistos;
o Identificação dos objetivos da o Criação de inputs para o ciclo seguinte
mudança;
o Elaboração de soluções alternativas.
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GRUPOS
KAHOOT
VERDADEIRO OU FALSO
As organizações devem conseguir antecipar mudanças na envolvente VERDADEIRA
para se manterem competitivas.
As organizações mudam por pressões externas, mas também podem VERDADEIRA
mudar por exigências internas
O objetivo da mudança ~e levar a organização para um nível superior de VERDADEIRA
eficácia e eficiência
A desconfiança quanto aos objetivos da mudança conduz à resistência VERDADEIRA
dos trabalhadores.
Devem existir diversos agentes envolvidos na mudança VERDADEIRO
DEFINIÇÕES
MUDANÇA Visa uma alteração do posicionamento da organização face à
ESTRATÉGICA envolvente
Reflete-se em episódios que têm um forte impacto na
MUDANÇA RADICAL
organização.
Alterar algo na organização para obter um melhor ajustamento
MUDANÇA PLANEADA
à envolvente
MUDANÇA Surge em resposta a problemas concretos não antecipáveis.
EMERGENTE
Sempre que possível, as decisões de mudança:

o Devem ser comunicadas aos trabalhadores
o Devem ser acompanhadas de uma boa gestão emocional
o Devem ser justificadas aos trabalhadores
As causas do insucesso nos processos de mudança devem-se, na maior parte dos casos:
o A falhas de gestão
Os gestores devem:
o Compreender os fatores que originam a resistência à mudança
o Disponibilizar recursos para a implementação da mudança
o Comunicar e justificar a mudança
A resistência à mudança pode ser:
o Lógica
o Sociológica
o Psicológica
A aceitação da mudança tem como característica:
o A cooperação dos trabalhadores
A resistência passiva à mudança tem como característica:
o A apatia dos trabalhadores
A resistência ativa à mudança tem como característica:
o A sabotagem dos trabalhadores
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GRUPOS
A técnica escolhida para gerir a resistência à mudança deve depender:

o Do tempo disponível para a mudança
o Do grau do problema
o Do poder da gestão
Abordagens incompletas, deficiências na comunicação e uso indevido de técnicas são
exemplos:
o Causas organizacionais d insucesso da mudança
As práticas de apoio à mudança incluem:
o Fomentar a participação do trabalhador
o Dar formação ao trabalhador
o Diagnosticar necessidades e planear
Características do diagnóstico na mudança planeada:
o Identificação de problemas, das suas causas e de recursos disponíveis para executar
a mudança.
Características das ações preparatórias na mudança planeada:
o Recolha de informação, identificação das razões da resistência, de objetivos e
soluções.
Características na intervenção na mudança planeada:
o Seleção da estratégia de implementação da mudança e escolha das técnicas e
recursos a utilizar.
Características da avaliação na mudança planeada:
o Avaliação de resultados, adoção de ações para gerir imprevistos; inputs para o ciclo
seguinte
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GRUPOS
A NATRUREZA DOS GRUPOS
Existe um grupo, numa organização, quando os seus membros:
▪ Se definem como membros

▪ São definidos pelos outros como membros
▪ Se envolvem em frequente interação
▪ Partilham normas comuns
▪ Procuram atingir objetivos comuns
▪ Têm uma perceção coletiva de unidade
VANTAGENS DO GRUPO
o Interesse das organizações na criação de grupos?

o Valor criado pelos grupos?
o Confrontação de pontos de vista diferentes: permite uma melhor avaliação dos
méritos e deméritos da opção; aprendizagem
o A abordagem grupal é superior em problemas difíceis, novos, em que não há um
plano de ação claro e… quando se exige Capacidades e competências diversas
o Que os méritos e deméritos de várias propostas sejam testados Propostas,
ideias e soluções mais criativas
o Mais fácil aceitação das decisões para as quais os membros contribuíram
o Coordenação e ligação entre unidades interdependentes da organização
o O motivo da afiliação e a satisfação das necessidades sociais
DESVANTAGENS DO GRUPO
❖ A tendência para, em grupo, se tomarem decisões mais arriscadas

❖ A consciência da diluição de responsabilidades
❖ Obstrução da produção, atividades de manutenção e ociosidade social
❖ Dinâmica intergrupal
❖ Pensamento grupal - um dos principais problemas ao funcionamento dos grupos...
PENSAMENTO GRUPAL
Características báscias
Ilusão de
invulnerabilida
Racionalização Crença na Estereotipage Pressão direta
de do grupo: Censura ao
coletiva que moralidade m negativa sobre os Ilusão de
o grupo exterior
desconsidera e irrepreensível dos indivíduos membros que unanimidade
sente-se Autocensura através de
recusa do grupo e exteriores ao questionem as (manifesta,
acima de "guardiões
informação dos seus grupo e de conclusões do não real)
qualquer espirituais"
dissonante propósitos outros grupos grupo
crítica ou
ataque
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GRUPOS
Condições que podem incentivar o aparecimento deste fenómeno:
Forte pressão social Um indivíduo que Existência de Grupos coesos e

para o domine e controle pressões temporais preocupados em
conformismo, que as decisões do que induzem a manter essa coesão
leve os indivíduos a grupo perceção de que é
aceitar más decisões necessário decidir
rapidamente
DETERMINANTES DA EFICÁCIA DO GRUPO: PRODUTIVIDADE E A SATISFAÇÃO
• Dimensão
• Características dos membros (competências, compatibilidade,
homogeneidade/heterogeneidade e flexibilidade funcional)
• Papéis não funcionais
• Normas: conformidade por submissão ou internalização
• Estatuto/hierarquia: percecionada como equitativa e aceitável?
• Estádio de desenvolvimento: formação, tempestuosidade, normativo, integração total
e separação
• Coesão do grupo e perigos...
• Características da tarefa (simples/complexas e ambíguas)
• Variáveis ambientais (e.g. formação, apoio da gestão, localização física e arranjo
espacial, estrutura de recompensas)
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GRUPOS
KAHOOT
VERDADEIRO OU FALSO
Um grupo informal pode ter origem na execução de tarefas VERDADEIRO
Numa organização, um individuo pode pertencer a grupos formais e
VERDADEIRO
informais
O desempenho grupal é sempre superior à soma dos desempenhos
FALSO
individuais.
Diferentes perceções e competências num grupo levam, geralmente, à
FALSO
tomada de decisões erradas.
Num grupo, há tendência para as responsabilidades se diluírem. VERDADEIRO
O pensamento grupal manifesta-se através de uma crença irrepreensível
VERDADEIRO
na moralidade do grupo.
Grupos demasiado grandes tendem a ser menos eficazes. VERDADEIRO
Tarefas simples requem mais interação e tendem a ter um efeito positivo
FALSO
na eficácia grupal.
Quanto mais coeso um grupo, menor a probabilidade de se
FALSO
desenvolverem rivalidades com outros.
Quanto mais heterogéneo for um grupo, maior será a sua eficácia. FALSO
DEFINIÇÕES
Existem, nesta fase de desenvolvimento grupal, baixos
FORMAÇÃO
níveis de confiança no grupo.
Existe, nesta fase de desenvolvimento grupal, tensão e
TEMPESTUOSIDADE
necessidade de clarificar papéis.
Existe, nesta fase de desenvolvimento grupal, maturidade
INTEGRAÇÃO TOTAL
e organização.
Existe, nesta fase de desenvolvimento grupal, a
NORMATIVO
assimilação de normas de comportamento.
Assume-se, nesta fase de desenvolvimento grupal novas
SEPARAÇÃO/REORIENTAÇÃO
tarefas ou responsabilidades.
Um grupo é constituído por indivíduos que:

• Interagem entre si
• Partilham objetivos
• São motivados pelo sentimento de pertença
Nas organizações, a criação de um grupo de trabalho é mais apropriada quando:
• Os problemas são complexos
O pensamento grupal é mais frequente em:
• Grupos coesos
“Expectativas partilhadas que guiam o comportamento no grupo”, refere-se a:
• Normas
“Tomada de decisão sem analisar todas as alternativas, para preservar a coesão do grupo”
• Pensamento grupal
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GRUPOS
Erros percetivos e a racionalização coletiva são características:

• Do pensamento grupal
Os fatores que incentivaram o aparecimento do pensamento grupal incluem:
• Pressão social para o conformismo
• Alguém que domine as decisões
• Perceção de pressões temporais
Quando o pensamento grupal se manifesta:
• As decisões do grupo tendem a ser precipitadas, irracionais
• A capacidade do grupo para perceber a realidade é limitada
• Não há uma análise adequada de soluções alternativas
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MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
Elementos centrais:
▪ Estimulação
▪ Ação e esforço
▪ Movimento e persistência
▪ Recompensa
MOTIVAÇÃO:
• Vontade de fazer um esforço para alcançar bons resultados

• Implica persistência perante obstáculos
• Produtividade/desempenho
• Dependente de características da função (desafiante ou não?), práticas de gestão da
motivação e recompensas
• A mesma abordagem à gestão da motivação leva a diferentes respostas
motivacionais
• Criar condições para o trabalhador se sentir motivado
Motivação Intrínseca Motivação Extrínseca

Inerente a fatores internos: Causada por fatores externos:
o Entusiasmo o Recompensas sociais
o Vocação o Materiais
o Trabalho com significado o Punições
Mas o que motiva num dado momento Desaparece quando retirada

pode não motivar num momento posterior. recompensa/punição
Ex: Tarefa desafiante -> familiarização
AMBAS (INTRÍNSECA E EXTRÍNSECA) IMPORTANTES, COMPLEMENTAM-SE E
COMPENSAM-SE.
CONTEÚDO VS PROCESSO
O que motiva? Como se desenvolve e sustenta o
Fatores de conduzem à motivação comportamento motivado?
Teorias Gerais Teorias Organizacionais
21
MOTIVAÇÃO
MODELOS DA MOTIVAÇÃO
Abordagens indiretas à
Teorias de conteúdo Teorias de processo
motivação:
Gerais:
❖ Hierarquia das
necessidades, Maslow
❖ Taylor
❖ Teoria ERG, Alderfer ❖ Adams
❖ Mayo
❖ Teoria dos motivos, ❖ Skinner
❖ McGregor
McClelland
Organizacionais:
❖ Herzberg
❖ Hackman e Oldham
TAYLOR descreve o trabalho antes de mais como uma necessidade

Tradicional)
o trabalho é uma
(Modelo
TAYLOR
económica. Explica a motivação do Homem para o trabalho pela vontade

necessidade
de tirar o melhor partido individual. A motivação era realizada através de
económica
incentivos salariais (Maior Produção = Maior Ganho).
MAYO adota uma posição diferente, explicando que o trabalho
corresponde sobretudo a uma necessidade de relações humanas e resulta
(Modelo das Relações
da pertença a um grupo social e a uma organização. Mostra que o dinheiro

Humanas)
o trabalho responde a não é a única motivação do Homem para o trabalho e desenvolve uma
MAYO
uma necessidade de abordagem social da motivação.

relação humana Descobriu que o tédio e a repetitividade das tarefas reduziam a motivação,
ao passo que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação.
"Os administradores podiam motivar os empregados reconhecendo suas
necessidades sociais e fazendo com que se sentissem úteis e importantes".
Identificou dois conjuntos de Suposições:
O modelo tradicional como Teoria X (visão autoritária e hierárquica) – O
trabalho é desagradável para os empregados que devem ser motivados
através de força, de dinheiro ou de elogios. Apesar de o verem como
necessidade, irão evitá-lo sempre que possível. A maioria das pessoas
(Modelo de Recursos Humanos)
sendo preguiçosas e sem ambição, preferem ser dirigidas e evitar

responsabilidades; o estilo de direção é fundado na hierarquia e no
comando. O processo é caracterizado por uma pirâmide hierárquica e um
MC GREGOR
controlo do pessoal. Esta conceção do Homem no trabalho funda-se na

o trabalho exprime
procura de vantagens financeiras, no medo da sanção e na aspiração à
uma necessidade de
segurança.
responsabilidade
O Modelo das relações Humanas como Teoria Y (abordagem participativa
e responsabilizadora) – Presume-se que as pessoas desejam trabalhar e
que, sob circunstâncias corretas, obtém muita satisfação trabalhando e
podem assumir responsabilidades dentro da organização. A «teoria Y»
postula que os indivíduos possam ser responsabilizados e autodirigir-se.
Estão motivados para atingirem ao mesmo tempo os objetivos da
organização e objetivos pessoais.
As reflexões de MAC GREGOR influenciarão de modo determinante os
trabalhos de Abraham MASLOW e de Frederick HERZBERG.
22
MOTIVAÇÃO
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
❖ De acordo com a teoria, as pessoas vivem em busca da satisfação de determinadas

necessidades. Para o psicológico, a perspetiva de satisfação dessas necessidades é o que
gera a força motivadora nas pessoas.
❖ Segundo Maslow, o comportamento é motivado pelas necessidades que não estão
satisfeitas.
❖ As necessidades base são aquelas consideradas necessárias para a sobrevivência
enquanto as mais complexas são necessárias para alcançar a satisfação pessoal e
profissional.
❖ Princípio da precedência: precedência das necessidades mais básicas sobre as mais
elevadas; na presença de duas (ou mais) necessidades não satisfeitas, a motivadora será
a de nível mais básico.
❖ Os gestores devem preocupar-se com a identificação do nível de satisfação das

necessidades dos seus subordinados para assim definirem as estratégias de motivação
Necessidades Necessidades Necessidades de

Necessidades Sociais Autorrealização
Fisiológicas de Segurança estima
• Fome • Estabilidade • Relacionamentos • Prestígio • Tudo o que
• Sede no • Amor • Status podemos ter;
• sexo emprego • Amizades • Consideração • crescimento
• sono • Segurança • Família • Autoestima pessoal
da saúde • Pertença • Confiança • Valores
(planos de • Conquistas e • Independência
saúde) realizações • Criatividade
• Segurança • Reconhecimento
da família • Respeito
(seguros de
vida)
• Poupança
bancária
23
MOTIVAÇÃO
TEORIA ERG – ALDERFER
NECESSIDADES DE NECESSIDADES DE NECESSIDADES DE

EXISTÊNCIA RELACIONAMENTO CRESCIMENTO
são as necessidades são a Autoestima

básicas e de são as relações interna e
segurança, a mais sociais e Autoestima autorrealização, é
externa (amigos, considerada a mais
concreta das
abstrata das
necessidades, como família, colegas de
necessidades à medida
alimentação, abrigo trabalho, etc.)
que não envolvem
e água. aspetos físicos.
❖ Possibilidade de existirem várias necessidades motivadoras em simultâneo

❖ A frustração leva à possibilidade de regressão
❖ O entendimento da relação entre as várias necessidades é, para Alderfer, menos
orientada para um objetivo final: a autorrealização, do que em Maslow.
❖ Consoante a pessoa a ordem pode variar com: educação, antecedentes familiares, cultura
❖ De acordo com esta teoria, quanto mais as 3 necessidades estiverem satisfeitas, maior
será a motivação.
24
MOTIVAÇÃO
TEORIA DOS MOTIVOS – MCCLELLAND
MOTIVO DE SUCESSO MOTIVO AFILIATIVO MOTIVO DE PODER

A necessidade de poder de
uma pessoa pode ser dividida
Pessoas que apresentam uma
em dois diferentes tipos: os
elevada necessidade de
pessoais e os institucionais.
realização, procuram a Relações amistosas.
Pessoas com necessidade de
excelência. Dessa forma, Aqueles que apresentam uma
poder pessoal, geralmente,
tendem a evitar situações alta necessidade de afiliação,
sentem a necessidade de
tanto com altos como com necessitam ter relações
comandar os demais. Essa
baixos riscos, preferência por harmoniosas com outras
necessidade é vista como
riscos moderados. As pessoas pessoas e precisam de se
indesejada pelas demais
com esta necessidade evitam sentir aceites pelos demais
pessoas do grupo. Já os
situações de baixo risco componentes de um grupo,
indivíduos que necessitam do
porque o sucesso atingido comunidade ou sociedade.
poder institucional gostam de
facilmente, não é uma Essas pessoas têm uma
organizar as tarefas, deveres e
realização verdadeira. Em tendência a aceitar as normas
esforços dos demais
projetos de alto risco, os do seu grupo de trabalho. Dão
indivíduos, visando alcançar os
indivíduos veem o resultado preferência ao trabalho que
objetivos daquele grupo.
como uma oportunidade e proporcione uma interação
Procuram prestígio e
não como algo vindo dos pessoal significativa.
produção de impacto nos
nossos próprios esforços.
comportamentos ou emoções
dos outros -> exercer
influência.
➢ Se os gestores estiverem mais motivados pelo sucesso do que pelo poder, a tendência
será pensar mais no seu próprio sucesso do que no sucesso do grupo. E o gestor
precisa do grupo para obter sucesso.
➢ Se estiverem mais motivados para a afiliação podem dar mais valor ao relacionamento
com os subordinados do que aos objetivos da organização, neste caso a avaliação de
desempenho não é imparcial.
25
MOTIVAÇÃO
TEORIA BIFACTORIAL– HERZBERG
FATORES HIGÉNIGOS: (desmotivação)
• Estes fatores não causam atitudes positivas, mas impedem atitudes negativas.
• Não são fatores que motivem se existirem, mas caso não existam podem gerar
desmotivação.
FATORES MOTIVACIONAIS: (motivação)
• Motivam se existirem, não desmotivam se não existirem.
Fatores Higiénicos Fatores Motivacionais

o Relação com chefe e colegas o Sentimento de Realização
o Supervisão técnica o Reconhecimento
o Condições de trabalho o Trabalho variado e desafiante
o Desenvolvimento pessoal
MODELO DAS CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO HACKMAN E OLDHAM
Dimensões:
influenciam positivamente
particularmente a satisfação geral e a
motivação geral e a motivação intrínseca
Variedade: grau em que o

trabalho exige recurso a Significado Experimentado:
competências variadas grau em que o individuo
sente que o seu trabalho é
Identidade: grau em que o
valioso e digno de ser feito
trabalho se traduz numa
unidade identificável (com Responsabilidade: grau em
início e fim) que se sente
responsabilidade pelos
Significado: grau em que o
resultados obtidos
trabalho tem impacto nos
outros Conhecimento dos
Resultados: grau em que
Autonomia: grau em que há
percebe que está a realizar
independência ao nível do
eficazmente o trabalho
planeamento e execução do
trabalho
Feedback: informação
obtida acerca do Necessidades de Desenvolvimento:
desempenho/ da eficácia influenciam positivamnete a resposta
com que o individuo realiza às dimensões -> motivação
o trabalho intrínseca
Conhecimento - maior desempenho
Satisfação com contexto ->
Satisfação, motivação e
desempenho
26
MOTIVAÇÃO
TEORIA DA EQUIDADE (ADAMS)
Equidade = Justiça (≠Igualdade)
▪ A necessidade e a procura de justiça

▪ Os trabalhadores comparam os seus contributos para a organização com o que dela
recebem: correspondência entre investimentos e retornos
▪ Termos de referência: o próprio e os referentes (equidade interna e externa)
▪ Equidade: fenómeno percetivo
▪ Como obter o equilíbrio
Contributos: lealdade, qualidades pessoais, competências, experiência, esforço
Recompensas: salário, oportunidades de crescimento, benefícios, reconhecimento, prestígio,

segurança, bons relacionamentos
Recompensas geram: Perceção de Equidade -> Motivação
Interna: colegas
Externa: pessoas com a mesma função noutra empresa
Iniquidade:
• Favorável: revalorizar o seu contributo (quando acham que recebem mais do que o
que fazem)
• Desfavorável: Respostas cognitivas (pensar ir embora) ou comportamentais (ir
efetivamente embora)
TEORIA DO REFORÇO (SKINNER)
Skinner Comportamentos Consequências
Comportamentos inicialmente aleatórios vão dando lugar a comportamentos mais frequentes

por via do reforço destes comportamentos. Quatro possibilidades (para reforçar e
enfraquecer comportamentos):
▪ Reforço positivo
▪ Reforço negativo
▪ Extinção
▪ Punição
Maior Frequência Menor Frequência
Reforço Positivo Reforço Negativo Extinção Punição
Criar uma
Retirar uma Criar
consequência Retirar um reforço
consequência consequências
positiva; positivo
indesejada negativas
recompensa
27
MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Motivação: Forças psicológicas internas que determinam a direção do comportamento do

indivíduo, bem como o seu nível de esforço e a sua persistência face aos obstáculos.
Satisfação: “Estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou

das expectativas proporcionadas pelo trabalho.”
▪ Um indivíduo pode estar satisfeito sem estar motivado.

▪ A satisfação pode gerar motivação.
CAUSAS DA SATISFAÇÃO
Causas Pessoais Causas Organizacionais
• Fatores demográficos • Salário
• Diferenças individuais (e.g. afetividade • Características do trabalho
positiva, locus de controlo • Perspetivas de carreira
• Estilo de chefia
• Colegas
• Condições físicas
EFEITOS DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Produtividade
Absentismo
Rotatividade
Comportamentos de cidadania organizacional
Consequências externas: satisfação dos clientes
ESTRATÉGIAS DE REAÇÃO À INSATISFAÇÃO: RESPOSTAS INDIVIDUAIS À

INSATISFAÇÃO
• Quatro possibilidades comportamentais:

o Saída
o Voz
o Lealdade
o Negligência
28
MOTIVAÇÃO
KAHOOT
A motivação foi diretamente abordada pela teoria ERC de Alderfer.

As teorias de conteúdo incluem:
• Teoria dos motivos
• Teoria ERC
DEFINIÇÓES
Define-se como uma resposta afetiva à avaliação do
Satisfação
trabalho.
Motivação implica estimulação, esforço e persistência.
Hierarquia Das Necessidades De Na presença de duas ou mais necessidades, as
Maslow motivadoras são as de nível mais básico.
o comportamento pode ser motivado pela satisfação de
Teoria Erc
várias necessidades em simultâneo.
Os efeitos positivos dos fatores higiénicos tendem a
Teoria Bifatorial De Hezberg
desaparecer rapidamente.
Os indivíduos podem ser motivados pelo sucesso,
Teoria Dos Motivos De Mcclelland
afiliação e/ou poder.
Modelo Das Características Da As dimensões do trabalho criam estados psicológicos que
Função De Hackman E Oldham influenciam a motivação
A motivação pode resultar da associação de
Teoria Do Reforço De Skinner
consequências ao comportamento.
Associar uma consequência negativa a um
Punição
comportamento com vista a diminuí-lo.
Associar uma consequência positiva a um
Reforço Positivo
comportamento com vista a aumentar a sua frequência.
Retirar uma consequência negativa com vista a aumentar
Reforço Negativo
a frequência de um comportamento.
Eliminar uma consequência positiva com vista a diminuir a
Extinção
frequência de um comportamento
VERDADEIRO OU FALSO
As teorias de processo explicam os fatores que contribuem para a FALSO
satisfação.
A motivação extrínseca diminui quando é retirado o fator motivador VERDADEIRO
O nível de satisfação do trabalhador não explica o absentismo. FALSO
Um individuo com locus de controlo interno tende a sentir uma maior VERDADEIRO
satisfação.
A insatisfação leva a uma diminuição da rotatividade no trabalho. FALSO
Um indivíduo pode reagir à insatisfação expressando descontentamento VERDADEIRO
e solicitando mudanças.
Um bom gestor deve estar motivado pelo sucesso e pela afiliação. FALSO
Os trabalhadores de uma organização devem ser recompensados FALSO
igualmente, i.e., equitativamente.
29
STRESS
STRESS
• O stress é resultado de uma força externa que provoca nos corpos uma reação. A
reação depende da intensidade da força (elasticidade) mas também das
caraterísticas (elasticidade) dos corpos.
▪ Nem sempre é negativo
▪ O stress pode ser causado por algo que requer uma adaptação ou mudança no
nosso meio habitual.
▪ O nosso corpo reage a estas mudanças com respostas físicas, mentais e emocionais.
▪ Todos temos os nossos meios de reagir às mudanças por isso as causas do stress
podem variar de pessoa para pessoa.
Lazarus: o processo de geração de stress
• O stress não está nem na pessoa nem na situação, mas na interação entre as duas...
• Desajustamento entre a pessoa e a sua envolvente (stress), que produz respostas
físicas, psicológicas e comportamentais (strain), com consequências potencialmente
negativas para o indivíduo e a organização (e.g. insatisfação, absentismo e problemas
de saúde).
MODELOS TEÓRICOS DE STRESS
TEORIA DOS ACONTECIMENTOS DA VIDA E DO TRABALHO:

DIFICULDADE DE AJUSTAMENTO A SITUAÇÕES EXTRAORDINÁRIAS
▪ Alargado ao contexto organizacional; o esforço de reajustamento exigido a acontecimentos
críticos da função (e.g. fortes exigências temporárias de desempenho)
▪ Crítica: valoriza acontecimentos
MODELOS DE AJUSTAMENTO PESSOA-AMBIENTE:
▪ Discrepância entre valores e motivações para o trabalho e satisfação que este proporciona
▪ Desajustamento entre competências individuais e exigências do trabalho
▪ Crítica: centrado em interpretações subjetivas; baixo poder de previsão das caraterísticas
indutoras de stress
▪ Existe ajustamento quando: os recursos motivacionais do trabalho (dinheiro, carreira, boas
relações de trabalho) são suficientes para satisfazer os valores e motivação do individuo.
▪ Por se centrar em interpretações subjetivas e por não explicar as relações dos
desajustamentos, foram criticados pelo baixo poder de motivação do indivíduo.
MODELO DE EXIGÊNCIA-CONTROLO-SUPORTE (KARASEK):
Enfatiza-se a capacidade individual de controlo (decisão) na experiência de stress.
Elevadas exigências de trabalho + elevada latitude de decisão
Resultados psicológicos positivos (e.g. motivação)
(O indivíduo a poder agir pessoalmente sobre as fontes de stress; papel individual ativo no
ciclo de stress)
A dimensão “suporte” é uma variável moderadora: existindo suporte social, este pode atenuar,
minimizar os efeitos negativos do stress.
30
STRESS
CAUSAS ORGANIZACIONAIS DE STRESS
▪ As características do papel (ambiguidade, conflito, sub e sobrecarga)

▪ A liderança (e.g. autocrática, falta de consideração, latitude de decisão)
▪ Relações de trabalho (com superiores hierárquicos, colegas e subordinados; relacionado
com a necessidade de aceitação e reconhecimento)
▪ Estrutura e clima organizacional (e.g. tomada de decisão, justiça, comunicação,
segurança; nota: a insegurança no emprego pode ser tão traumática quanto a própria
perda de emprego)
▪ Condições físicas (e.g. o barulho, o calor, a falta de privacidade)
CAUSAS EXTRA-ORGANIZACIONAIS DE STRESS
▪ Eventos da vida (e.g. divórcio, problemas com os filhos, mudança de residência,

catástrofe natural): a exigir reajustamentos e adaptações sociais importantes; existem, no
entanto, aspetos da vida quotidiana que, quando repetidos, podem levar a níveis muito
elevados de stress.
▪ Situação económico-social do país (e.g. desemprego, insegurança)
INTERAÇÃO ENTRE CAUSAS ORGANIZACIONAIS E EXTRA-ORGANIZACIONAIS.NÃO É

RARO, QUE AS DUAS ÁREAS SE REFORCEM MUTUAMENTE, PARA O BEM E PARA O MAL.
VARIÁVEIS MODERADORAS NO STRESS:

QUE INFLUENCIAM A EXPERIÊNCIA DE STRESS
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS CARACTERÍSTICAS SITUACIONAIS
o Personalidade Tipo A/B o Apoio social

o Locus de controlo o Compreensão
o Afetividade negativa o Predição
o Autoestima o Controlo
o Estilos de coping
ALGUMAS CONSEQUÊNCIAS DO STRESS

FISIOLÓGICAS PSICOLÓGICAS
o Sintomas cardiovasculares o Ansiedade
o Sintomas gastrointestinais o Depressão
o Dores musculares o Irritabilidade
o Alergias o Burnout (exaustão generalizada,
o Perturbações do sono desempenho reduzido)
o Dores de cabeça o Doença mental
o Baixo envolvimento no trabalho
o Baixa satisfação
31
STRESS
COMPORTAMENTOS DE
COMPORTAMENTAIS DESEMPENHO AGRESSIVIDADE
FUGA
▪ Degradação dos ▪ Pior ▪ Comportamentos ▪ Absentismo
papéis sociais desempenho desviantes (e.g. ▪ Turnover
▪ Mau relacionamento ▪ Acidentes roubo) ▪ Greves
▪ Comportamentos
com família e ▪ Erros
prejudiciais para a
amigos.
saúde (e.g. álcool,
▪ Mau relacionamento drogas
com colegas e
chefias
PROGRAMAS DE GESTÃO DE STRESS
1. PRIMÁRIOS: Prevenção através da eliminação ou redução dos fatores organizacionais

de stress; mudança do ambiente físico e psicossocial de toda a organização ou de
sectores alargados desta: “atacar” o que são as causas organizacionais de stress.
2. SECUNDÁRIOS: Redução dos efeitos do stress; dirigida aos indivíduos
3. TERCIÁRIOS: Tratamento dos efeitos do stress
32
STRESS
KAHOOT
As causas organizacionais de stress incluem:

▪ A sub e a sobrecarga
A baixa autoestima e falta de apoio social podem contribuir, para além das fontes de
pressão, para o aumento do nível de stress.
As consequências psicológicas do stress incluem:
▪ Baixa satisfação e burnout
Os programas de gestão de stress primários visam:
▪ Prevenir o stress, eliminando as causas organizacionais.
Os programas de gestão terciários visam:
▪ Tratar os efeitos do stress
O stress nem sempre é negativo. VERDADEIRO

O stress resulta do ajustamento entre o indivíduo e a sua envolvente. FALSO
Pessoas diferentes podem percecionar as fontes de pressão de forma VERDADEIRO
diferente
Um elevado nível de controlo e elevadas exigências inerentes ao trabalho FALSO
causam stress.
As causas organizacionais e extraorganizacionais de stress podem VERDADEIRO
reforçar-se mutuamente.
O stress tem consequências negativas para os indivíduos e para as VERDADEIRA
organizações.
Atribuição a uma situação e avaliação da possibilidade de

Avaliação Primária
ameaça ao bem-estar.
Teoria dos acontecimentos de vida e O esforço para o ajustamento a mudanças significativas
do trabalho pode criar danos sérios na saúde.
Modelo de ajustamento pessoa- A correspondência entre o que a pessoa quer e o que a
ambiente organização dá tende a reduzir o stress.
33
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO INTRA-ORGANIZACIONAL
▪ As organizações não existem sem comunicação - constituindo a chave para a resolução

de muitos problemas e o aproveitamento de muitas oportunidades.
▪ As organizações são redes comunicacionais e os indivíduos ocupam a maioria do seu
tempo a comunicar.
▪ O significado formado pelo recetor não coincide, necessariamente, com aquele que o
emissor conferiu à sua mensagem.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
➢ EMISSOR
➢ CODIFICAÇÃO
o Sistema de significados (código)
o Linguagem verbal/não verbal
o Ambiguidade e interpretações erróneas
o Influência cultural e do contexto
o Estados emocionais
o Pode reforçar a mensagem (exemplo: linguagem elaborada para impressionar)
➢ MENSAGEM
➢ CANAL
o Pode reforçar a mensagem
o Cara a cara/telefone/carta/email/ videoconferência
➢ RUÍDO
➢ CONTEXTO (história da relação, imagem do interlocutor, o que foi dito antes, local, etc.)
➢ RECETOR
➢ FEEDBACK
34
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL:
CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
o Intencional ou não o Contacto visual e movimento dos
o Difícil ou impossível de controlar olhos
o Incoerência com o verbal o Gestos e movimentos da cabeça
o Postura o Expressão facial
o Espaço o Aspetos não verbais do discurso
o Barreiras o Silêncios
o Nível e orientação o Tempo
o Contacto físico o Aparência e objetos
o Local e arranjos espaciais
PARA GARANTIR A EFICÁCIA COMUNICACIONAL:
▪ Alinhar os objetivos do emissor, as características da mensagem, os atributos do canal e

as características do recetor
▪ As mensagens são compatíveis com o canal?
▪ Os objetivos do emissor são compatíveis com o tipo de canal?
▪ As mensagens são compatíveis com as características do recetor?
▪ O canal é congruente com as características do recetor?
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO:
▪ Perceções e interpretações diferentes

▪ Diferenças linguísticas e culturais
▪ Incoerência entre comunicação verbal e não verbal
▪ Desconfiança e credibilidade, fracas primeiras impressões, estereótipos e preconceitos
▪ Características da mensagem (sobrecarga) e do canal
▪ Inexistência de feedback
▪ Falta de competências do emissor e recetor
▪ Contexto temporal (timing)
▪ Estilos pessoais de comunicação
▪ Distorção ao longo da cadeia (boato)
▪ Heterogeneidade da audiência
▪ Evitar assuntos que nos desagradam n
▪ Reações emocionais
▪ Cansaço ou doença
35
COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE ESCUTA ATIVA:

▪ Preparar-se antecipadamente
▪ Demonstrar interesse e concentração
▪ Atuar com empatia
▪ Mostrar-se disponível para a escuta:
o Fazer perguntas
o Usar interjeições
o Fazer sínteses do que foi dito
o Olhar o interlocutor nos olhos
o Não interromper
o Utilizar pouco "tempo de antena"
o Tomar notas (com cuidado)
▪ Antes de intervir pensar no que vai dizer
▪ Reagir às ideias – não à pessoa
▪ Dar atenção a toda a linguagem do outro
▪ Não preencher os silêncios do interlocutor
▪ Estar atento para não selecionar a informação
▪ Não tirar conclusões precipitadamente (sem reflexão)
FEEDBACK DO DESEMPENHO
▪ Ser descritivo, factual, concreto, específico e não avaliativo ou interpretativo –

apresentar factos comprovados
▪ Ser construtivo para quem o recebe
▪ Ser dado em tempo oportuno
▪ Ter em conta tanto as necessidades daquele que o dá, como as do que o recebe
(empatia)
▪ Encorajar o diálogo
ESTILOS DE COMUNICAÇÃO
AGRESSIVO PASSIVO ASSERTIVO
Faz ameaças e ataques Comporta-se de forma Defende a sua esfera

pessoais tímida e retraída individual, sem abusar da
esfera individual do seu
interlocutor
36
COMUNICAÇÃO
MODELO PAPI
Processo Ação Pessoas Ideias
Necessidades e direitos
Organização
dos outros Abstrações
Estratégia Resultados
Ética Teorias
Estrutura Mudança
Sentimentos e emoções Criatividade
Regulamentação
Espírito de equipa
MODELO SARA
• Valoriza os outros
• Discurso informal
• Apoia e ouve os outros • Conversador
• Gosta de envolvimento social
• Tem capacidade para obter o • Expressa opiniões e
• Trabalha de forma entusiasta
apoio dos outros sentimentos com facilidade
• Procura estima
• Trabalha bem com os outros
• Bom a persuadir
• Não gosta de conflitos
• Não gosta de detalhes
• É vagaroso a tomar decisões
• Espontâneo
• É fraco a fixar objetivos
• Reservado • Expressa opinião facilmente

• Calmo • Expressivo
• Não gosta de mudança nem • Propensão para o risco
confronto • Toma decisões rápidas
• Menos expressivo que o direto • É impaciente
• Gosta de trabalhar só • Gosta de ter controlo

• De trabalho intelectual • De se gerir e gerir os outros
• De detalhes • Trabalha rapidamente e sozinho
• Frio/distante
• Cauteloso nas decisões • Não se preocupa com sentimentos
• Formal
• Vagaroso • Não ouve os conselhos dos outros
• Controlador
• Bom a resolver problemas
• Não expressa opinião
FLUXOS DE COMUNICAÇÃO:
➢ Comunicação formal/informal (diferenças de velocidade e de fiabilidade)
➢ Comunicação vertical (descendente e ascendente)
➢ Comunicação horizontal
➢ Comunicação diagonal
➢ Redes de comunicação informal
37
LIDERANÇA
KAHOOT
A comunicação é um processo unilateral, em que o recetor descodifica

FALSO
uma mensagem
O contexto influencia a perceção de significado. VERDADEIRO
Uma mensagem enviada por carta pode conter aspetos verbais e não
VERDADEIRO
verbais.
Uma mensagem enviada por videoconferência pode conter aspetos
VERDADEIRO
verbais e não verbais.
O e-mail é ideal para motivar ou persuadir. FALSO
Quando falamos por telefone, enviamos sinais verbais e não verbais VERDADEIRO
A intencionalidade mão é condição para que haja comunicação. VERDADEIRO
A ambiguidade é inerente apenas à linguagem não verbal. FALSO
Na mesma cultura nunca podem ser atribuídos significados diferentes ao
FALSO
mesmo código.
O estado emocional ou físico pode influenciar o processo de
VERDADEIRO
comunicação
Uma mensagem pode ser real ou inferida. VERDADEIRO
A ambiguidade da linguagem pode ser propositada. VERDADEIRO
O canal utilizado pode reforçar ou empobrecer a comunicação. VERDADEIRO
O contexto, por vezes, é essencial para descodificar adequadamente a
VERDADEIRO
mensagem.
A comunicação não-verbal corrobora sempre a linguagem verbal. FALSO
A comunicação não-verbal facilita o conhecimento do outro. VERDADEIRO
Uma mensagem formal deve ser enviada por telefone. FALSO
A escuta ativa implica concentrarmo-nos no que vamos dizer quando o
FALSO
outro terminar de falar.
Para escutar ativamente, é fundamental atuar com empatia. VERDADEIRO
Quando não é dado feedback, este é inferido, i.e., o trabalhador faz o
VERDADEIRO
que consideram aceitável.
No modelo SARA, o estilo Social é o que mais contribui para a eficácia
FALSO
organizacional.
ESTILO ASSERTIVO Estilo de comunicação que implica o respeito pela outro.
O feedback:
• Deve ser dado cara-a-cara, particularmente o de profundidade
• Ajuda a adaptar o discurso às necessidades da audiência
• Fomenta o envolvimento do recetor
O feedback acerca do desempenho:
• Implica a recolha/disseminação de informação
• Deve ser factual, específico e não avaliativo
• Deve ser dado num momento oportuno
De acordo com o modelo PAPI, uma forte orientação para um estilo de comunicação:
• Torna o processo de comunicação menos eficaz
38
LIDERANÇA
PODER
Habilidade para mudar as atitudes ou comportamentos de indivíduos ou grupos
Características do poder:
• Pressupõe interação (não é um atributo individual)

• É relativo
• É situacional
• Não precisa de ser exercido para se transformar em poder
• É exercido através da influência
• Pressupõe dependência
• Pode implicar resistência
Tipos de poder
Obediência Inspiração
Poder Poder informacional e

Poder compensatório Poder coercivo Poder de referencial
legítimo/autoridade do conhecimento
LIDERANÇA
• Existência de outras pessoas – fenómeno de grupo

• Distribuição desigual de poder – quantas mais fontes de poder o indivíduo tiver,
maior a probabilidade de ser o líder
• Habilidade para usar diferentes formas de poder para influenciar o comportamento,
atitudes e perceções dos seguidores
LIDERANÇA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL: QUE EFEITO NO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL?
O líder
desenvolve uma
visão apelativa e
inspiradora
Os
colaboradores
As vendas e os ficam mais
lucros crescem empenhados na
OUTROS
organização e
FATORES no trabalho
INTERNOS E
EXTERNOS À
ORGANIZAÇÃO
Os
colaboradores
A qualidade,
incrementam o
quantidade e
seu nível de
produtividade
esforço. e
aumentam
melhoram as 39
competências
LIDERANÇA
MODELOS DE LIDERANÇA
1) Abordagem dos Traços

2) Abordagem Comportamental (Robert Blake e Jane Mounton)
3) Abordagem Contingencial (Modelo de Hersey e Blanchard)
4) Abordagem à Liderança Carismática
5) Abordagem à Liderança Transformacional
1) Abordagem dos Traços
Relacionados
Físicos Intelectuais Emocionais Sociais
com a tarefa
• Energia • Adaptabilidade • Agressividade • Cooperação • Persistência
• Aparência • Inteligência • Autoconfiança • Competências • Iniciativa
interpessoais
PROBLEMAS
Difícil definir um conjunto de características Existem muitos líderes eficazes que não
comuns a todos os líderes eficazes têm essas características
Difícil provar que os que não são líderes Fraca correlação entre os traços do líder e
não têm essas características a liderança
Os traços desempenham um papel facilitador, mas não predominante
2) Modelo de Blake e Mounton
Orientação para as tarefas

• Definir objetivos
• Organizar
• Estabelecer cronogramas
• Dirigir
• Controlar
Orientação para as pessoas
• Dar suporte
• Comunicar
• Facilitar as interações
• Usar a escuta ativa
• Dar feedback
ESTILO DE LIDERANÇA MAIS EFICAZ
40
LIDERANÇA
3) Modelo de Hersey e Blanchard
DELEGAR PARTICIPAR VENDER DIRIGIR

A equipa toma as As decisões são O líder toma as O líder toma as
decisões e tomadas em conjunto decisões com diálogo decisões
implementa-as, sob pelo líder e pela e/ou explicações O líder proporciona
delegação do líder equipa, ou a equipa instruções específicas
toma as decisões com e supervisiona de
supervisão do líder perto a equipa
4) Liderança Carismática
O carisma resulta de características pessoais do líder e dos liderados, das situações e das
interações entre elas
Os seguidores (matéria inflamável) percecionam o líder (faísca) como tendo características

excecionais, logo, em situações de crise (oxigénio) decidem segui-lo porque acreditam que
é capaz de vencer essas crises.
Traços e comportamentos do líder
• Fenómeno atribucional
Condições facilitadoras
• Contexto de descontentameto ou crise
Efeitos sobre os seguidores
• identificação pessoal com o líder; aceitam-no inquestionavelmente;envolvem-se emocionalmente
Os líderes alteram o autoconceito dos seguidores
• aumentam o valor intrínseco do esforço dos liderados;a sua autoeficácia;o seu valor como pessoas
Os líderes fazem (ou são percecionados como fazendo) autossacrifícios
• no que respeita à divisão as tarefas,distribuição de recompensas e do exercício do poder.

• Os efeitos do autossacrifício são realçados quando percecionam o líder como competente e atenuados quando o
percecionam como incompetente
41
LIDERANÇA
• Os líderes quando muito carismáticos podem tender a tornar-se inflexíveis,

convencidos da sua infalibilidade e incapazes de mudar (autodeslumbramento)
• O líder pode tornar-se um manipulador e usar os liderados apenas para satisfazer
os seus próprios interesses
NEM SEMPRE O LÍDER MAIS CARISMÁTICO É O MAIS EFICAZ
5) LIDERANÇA TRANSFOMACIONAL
Processo através do qual os líderes fomentam o empenhamento dos seguidores e os induzem a ultrapassar os
seus autointeresses em prol dos objetivos da organização, conseguindo obter o seu empenhamento e
produzindo grandes mudanças e elevados desempenhos
(Cunha et al., 2005)

Apelam a valores e
Induzem os seguidores a comportamentos positivos
ultrapassar os seus e desenvolvem
autointeresses, em prol dos comportamentos de
objetivos da organização Fomentam o cidadania organizacional
empenhamento dos
seguidores
O CARISMA É NECESSÁRIO AO TRANSFORMACIONAL,

MAS NÁO É SUFICIENTE
• Transformacional: leva a desempenhos superiores aos esperados porque:

o Torna os seguidores mais conscientes da importância dos objetivos
o Faz com que transcendam o seu autointeresse em prol do grupo ou
organização
o Ativa as suas necessidades de ordem mais elevada
• Transacional: Recompensa contingente (clarifica o que o seguidor deve fazer para
ser recompensado pelo esforço) – períodos mais estáveis
LÍDER – tenta perceber o que
AMBAS SÃO ÚTEIS, EM os liderados precisam para
DIFERENTES depois tentar solucionar o
CONTEXTOS/SITUAÇÕES problema em troca de esforço
e dedicação.
(MUDANÇA VS. ESTABILIDADE)
42
LIDERANÇA
KAHOOT
O poder implica interação e dependência.
O poder é: relativo e situacional e pressupões influência, e é situacional e pressupõe

dependência.
• Poder compensatório
o Ocorre quando alguém possuiu um recurso desejado e está disposto a
trocá-lo por um comportamento
• Poder legítimo
o Resulta da posição do indivíduo na hierarquia formal.
• Poder de referencial
o Resulta de alguém ser admirado e respeitado
A liderança é:
• um fenómeno de grupo,
• implica uma distribuição desigual de poder
• implica o uso de poder para influenciar os seguidores.
De acordo com o modelo de Blake e Mounton
• o estilo de liderança mais eficaz
o integrador
o é o que implica uma forte orientação para relacionamentos e tarefas.
De acordo com o modelo de Hersey e Blanchard,
• a orientação para os relacionamentos implica facilitar intervenções dos
subordinados e escutar ativamente.
• quando o líder toma decisões com diálogo está a vender.
• se o líder está pouco orientado para relacionamentos e tarefas delega trabalho.
A liderança transformacional
• mais adequada a períodos/ambientes de mudança.
A liderança transacional
• implica dar recompensas aos seguidores pelo esforço exercido.
VERDADEIRO OU FALSO
A influência da liderança na eficácia organizacional é indireta. VERDADEIRO
Carisma… Ou se tem ou não se tem! FALSO
Ser um líder carismático num grupo não implica sê-lo noutro grupo. VERDADEIRO
Determinadas condições facilitam a emergência da liderança carismática. VERDADEIRO
A liderança transformacional implica liderança carismática. VERDADEIRO
A liderança transformacional e a transacional podem ser usadas de forma
VERDADEIRO
a complementar.
O poder e a liderança são exercidos por quem tem poder legítimo na
FALSO
organização para tal.
43
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
CONFLITO
• Processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sente afetado

negativamente por outra pessoa ou grupo.
• Quando as ações de alguém tornam o comportamento do outro menos eficaz
“Interação de pessoas interdependentes que percecionam a existência de objetivos, desejos

e valores opostos, e que encaram a outra parte como potencialmente capaz de interferir na
realização desses desideratos”
1. Interação: modo como o conflito se forma e é sustentado - ações e reações

2. Interdependência: as partes podem interferir nos objetivos uma da outra
3. Perceção de incompatibilidade entre objetivos, desejos, valores e metas
• Quanto maior a interação social, maiores as situações conflituais

• Fundamental utilizar as ferramentas adequadas para gerir o conflito:
o Aproveitar potenciais vantagens
o Mitigar/anular efeitos negativos
RESULTADOS DOS CONFLITOS

NEGATIVOS POSITIVOS
Induz cada adversário a fazer atribuições Testar o mérito das diferentes ideias,
hostis ao outro propostas e argumentos
Empobrece o processo de coordenação do As pessoas aprendem através do confronto
trabalho de ideias
Cria desconfiança e obstrui a cooperação Pode facilitar a integração de interesses
opostos
Desvia as energias das tarefas mais Aumenta a probabilidade de surgirem
importantes soluções criativas
Suscita distorções na comunicação Permite esclarecer os assuntos
Aumenta o absentismo e o turnover, etc. Facilita a mudança e a adaptação
Reduz o empenhamento Antídoto do pensamento grupal
Provoca impasses e atrasos no processo de Permite libertar tensões
decisão
Pode melhorar as decisões
POTENCIAIS ANTECEDENTES DO CONFLITO
• Interdependência de funções/tarefas • Conflitos suprimidos ou não resolvido

• Escassez de recursos • Pressões de tempo
• Elevado número de participantes na • Estilos de liderança
tomada de decisão • Personalidades, atitudes e valores
• Sistemas de recompensas incompatíveis
competitivos • Diversidade no local de trabalho
• Barreiras comunicacionais
44
A ESCALADA DO CONFLITO
A interação entre as partes pode sofrer mudanças no nível ou intensidade do conflito:
• aumento da quantidade de temas em disputa
• aumento da dimensão do diferendo
• hostilidade crescente
• recurso progressivo a objetivos e exigências mais ambiciosas
• uso crescente de táticas coercivas
• empobrecimento dos níveis de confiança mútua
• rigidez das posições
• prevalência da lógica soma-zero
• arregimentação de terceiros para tomarem partido
Por vezes, um gesto de boa vontade de uma das partes pode mitigar o processo de
escalada, induzindo o oponente a responder, igualmente, de forma construtiva
NÍVEIS DA ESCALADA DO CONFLITO

Racionalidade e controlo Rompimento da relação
• Tensão na relação •
Relação como fonte de tensão
• Tentativa de solucionar o problema •
Desconfiança, desrespeito e
de forma racional e controlada hostilidade pessoais
• Alguma cooperação • As partes não veem possibilidade de
solução conjunta
• O outro empecilho
Agressão e destruição
• Desejo de destruição mútua
• Cada parte vê o outro como alguém sem dignidade e credibilidade
• Qualquer proposta de resolução positiva é negativamente encarada
Adoção de estratégias irracionais, que podem colocar em risco a própria sobrevivência
Conflito e desempenho
1.Apatia, estagnação,
2 incapacidade de lidar com a
mudança, pensamento grupal
2.Inovação e criatividade,
melhoria da qualidade das
decisões, elevado
1 3 desempenho
3.Caos, dificuldade de
cooperação e coordenação,
arena política, clima destrutivo
45
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITOS
- intenção de satisfazer desejos próprios +

Assertivo Competição/dominação Colaboração
Compromisso
Não
Assertivo Evitamento Acomodação
Não cooperativo Cooperativo

- intenção de satisfazer desejos do outro +
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITOS

Estratégia Vantagens Desvantagens Apropriada
Economia de
Solução provisória Assunto trivial; necessário reduzir
tempo; pode parar
Evitamento que não resolve o tensões; impossível concretizar os
a escalada do
problema interesses das partes
conflito
Não resolve o Pretende-se obter, mais tarde,
Encoraja a problema; pode levar algo em troca; importante manter
Acomodação
cooperação futura a outra parte a fazer a harmonia; assunto mais
exigências crescente importante para o outro
Decisão favorável ao outro pode
Rápida; pode ser custosa; necessária uma
Ressentimento do
estimular a solução impopular; aproxima-se
Competição perdedor; dificulta
criatividade e o prazo limite; risco de atuação
negociações futuras
energia malévola da outra parte se
colaborarmos
Interlocutores com níveis de
poder semelhantes e objetivos
Não há satisfação de
Soluções rápidas; antagónicos; há pouco tempo;
nenhuma das partes;
Compromisso não há só um não há expectativa de consenso;
impede soluções
perdedor acordo parcial é satisfatório;
criativas
colaboração ou competição
falham.
As partes lidam
É necessária uma solução de
com o problema,
longo prazo e/ou criativa;
não apenas com os Consome muito
Colaboração assuntos complexos, equívocos,
sintomas, com tempo
etc; melhorar relações, motiva e
interesses e não
empenhamento.
posições
46
NEGOCIAÇÃO
Processo através do qual as partes tentam alcançar uma decisão conjunta nas matérias alvo
de desacordo.
• Implica troca de informação, ofertas e contraofertas

• Exigem-se e fazem-se concessões, promessas e ameaças (explícitas e/ou implícitas)
ELEMENTOS ESTRUTURAIS DA NEGOCIAÇÃO
• Melhor alternativa a um acordo negociado (MAPAN): alternativa mais favorável de

que os negociadores dispõem, no caso de não alcançarem o acordo.
o João quer vender um PC por 500€
o Pode vender por 300€ ao amigo ou pode ter um desconto de 425€ na
compra de um PC novo.
• Nível de aspiração: resultado que o negociador deseja alcançar
(vendedor/comprador).
o João quer vender o PC a 600€ e o Rui quer comprar por 300€
• Ponto de resistência: limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar.
o Rui está disposto a comprar por 500€ (valor máximo)
o João está disposto a vender no mínimo, por 425€
• Amplitude de negociação (positiva, negativa ou nula) : zona definida pelos pontos
de resistência dos negociadores.
Amplitude Positiva Amplitude Nula Amplitude Negativa

(acordo possível) (acordo impossível) (acordo impossível)
Ponto de resistência vendedor Ponto de resistência vendedor Ponto de resistência vendedor
€↓ €↑ €↓ €↑ €↓ €↑
Ponto de resistência comprador Ponto de resistência comprador Ponto de resistência comprador
• Ganhos relativos do negociador: aferidos pela diferença entre o acordo final e os

pontos de resistência.
• João vende o PC a 500€ (+75€ do que a sua MAPAN)
• Rui comprou a 500€ (valor que tinha disponível)
• Oferta inicial (ancoragem): a oferta inicial pode funcionar como âncora, em torno da
qual decorre o processo negocial posteriormente desenvolvido.
• Oferta inicial deve ser elevada para dar maior margem para negociação
• Concessões: devem ser moderadas e feitas pelas partes no sentido de chegar a
acordo.
• Escolhas estratégicas
• Soma nula
47
▪Negociação distributiva (para um ganhar o outro perde, ou ambos

ganham ou perdem) –
COMPETIÇÃO/ACOMODAÇÃO/COMPROMISSO – WIN-LOSE
• Soma variável
▪ Negociação integrativa (ganhos conjuntos, satisfação de ambas as
partes) – COLABORAÇÃO – WIN-WIN
MODELO DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS
SIM Competição/dominação Colaboração
o resultado
substantivo é
importante? Compromisso
NÃO Evitamento Acomodação
NÃO o resultado relacional (relação com a outra

SIM
parte) é importante?
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS
Competitivas: negociação distributiva – win-lose
• Acordo próximo do ponto de resistência do oponente

• Levar o oponente a baixar o seu ponto de resistência
• Aliciar o oponente, levando-o a crer que um determinado resultado é o melhor que
ele poderá alcançar
TÁTICAS COMPETITIVAS
Lisonjear, persuadir, demonstrar poder, apresentar decisões irreversíveis, (‘pegar ou largar’),

ataques pessoais e intimidações, manipular informações, escalada de exigências, promessas
e ameaças
Negociação integrativa (win-win)
• Expansão de recursos: aumento dos recursos disponíveis

• Trocas cruzadas: as partes cedem no que tem elevada importância para o outro e
baixa para si.
• Compensação não específica: A parte que alcança os objetivos, compensa a outra
de forma não específica.
o Trabalhador pede menos horas para tirar mestrado e organização rejeita
mas dá-lhe progressão na carreira.
• Redução de custos: acordo em algo que é favorável à contraparte, desde que os
custos sejam reduzidos/eliminados.
48
o Trabalhador vai trabalhar para outra cidade em que o acordo efetuado com
a organização é diminuir o horário de trabalho/aumento de salário/ redução
de custos.
• Reformulação do problema: novas opções que satisfaçam as necessidades de
ambas as partes
o Comprador queria o carro sem comprar imediatamente, o vendedor queria
vender o carro na hora – SOLUÇÃO: vender o carro para aumentar o prazo
de pagamento em troca de um juro mais alto.
PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
• Conhecer a natureza do conflito (problema, aspetos do negócio, situação do

mercado, experiência anterior; sugestões de peritos na área)
• Conhecer-se a si mesmo (objetivos, prioridades, ponto de resistência, potenciais
concessões, grau de autonomia para negociar)
o Conhecer a MAPAN (nossa e do concorrente)
• Conhecer os oponentes (características, objetivos, prioridades, aspetos valorizados,
ponto de resistência, potenciais concessões, como negoceia, argumentos aos quais
é mais sensível, grau de autonomia para negociar)
• Desenvolver os argumentação e factos de apoio (argumentos fortes, previsão da
reação, formas de apresentação)
• Conhecer as convenções de negociação, inclusivamente inerentes ao contexto
cultural (protocolos, burocracias, normas, expectativas do outro, tempo,
relacionamento)
• Considerar os aspetos administrativos (local, língua, acompanhantes e seus papéis)
• Refletir sobre as ofertas iniciais e o padrão de concessões
o Em que a oferta inicial deve ser elevada e as concessões moderadas – pode
servir de âncora para a negociação
• Recorrer a um jogo de simulação da negociação
o Saber quais são as falhas
ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO
• Falta de preparação
• Excesso de autoconfiança
• Ignorar ou não compreender a perspetiva do oponente
• Ingressar na negociação sem consciência da sua MAPAN
• Enveredar precipitadamente por uma conclusão
• Assumir que o problema é só do oponente
• Apoiar-se num único aspeto da negociação
• Fixar-se numa só solução
• Não fazer concessões
• Iniciar a negociação com uma oferta demasiado elevada
• Descurar as diferenças culturais
49
KAHOOT
O conflito ocorre, normalmente quando alguém pode interferir nos interesses de outrem.
O conflito pode ter como consequência

• A facilitação da mudança
• A melhoria de decisões
• O empobrecimento da comunicação
Na fase de racionalidade e controlo do processo de conflito
• possibilidade de cooperação
Na fase de rompimento da relação do processo de conflito
• a relação é a fonte de tensão.
Conflitos com intensidade média
• podem contribuir para melhorar a criatividade e o desempenho.
DEFINIÇÕES
COLABORAÇÃO estratégia que induz a troca de ideias e a aprendizagem mútua.
estratégia adequada quando os assuntos são triviais ou quando é
EVITAMENTO
necessário reduzir tensões.
estratégia adequada quando o objetivo é manter a harmonia ou para
ACOMODAÇÃO
obter a cooperação futura.
estratégia adequada quando há pouco tempo e através da qual é
COMPROMISSO
obtido um acordo parcial.
a alternativa mais favorável de que os negociadores dispõem, no caso
MAPAN
de não haver acordo.
NÍVEL DE ASPIRAÇÃO resultado que o negociador deseja alcançar (vendedor/comprador)
PONTO DE RESISTÊNCIA limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar
AMPLITUDE DE
zona definida pelos pontos de resistência dos negociadores.
NEGOCIAÇÃO
Na negociação integrativa podem utilizar-se as seguintes táticas:

• Trocas cruzadas
• Compensação não específica
Nos jogos de soma nula normalmente são utilizadas as seguintes estratégias:
• Competição
• Acomodação
VERDADEIRO OU FALSO
Quanto menor a interação social, maior a probabilidade de ocorrerem conflitos FALSO
A escala do conflito pode ser mitigada por um gesto de boa vontade de uma das
VERDADEIRO
partes
Na gestão de conflitos e na negociação, pode ser necessário recorrer a mais de
VERDADEIRO
uma estratégia
As negociações competitivas são caracterizadas por jogos de soma nula VERDADEIRO
A estratégia de colaboração é mais adequada a jogos de soma variável VERDADEIRO
As estratégias integrativas visam obter uma solução que satisfaça interesses de
VERDADEIRO
ambas as partes
50
COMPORTAMENTO POLÍTICO E TOMADA DE DECISÃO
COMPORTAMENTO POLÍTICO
Atividades extra-papel que visam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens

no seio da organização, na tentativa de beneficiar, proteger ou desenvolver o seu
autointeresse, sem considerar o bem-estar da organização ou de outras pessoas.
• Duas ou mais partes de algum modo interdependentes

• Perceção de que os interesses divergem dos da outra parte
• Perceção de que a divergência é potencialmente conflituosa
Ações para obter um resultado que satisfaça melhor o seu interesse (pressupõe influência,
mas nem toda a influência é política)
Poder – Capacidade ≠ Política – ação (poder em ação)
Antecedentes dos comportamentos políticos:
• Individuais:
o elevada motivação para o poder/sucesso; locus de controlo interno; elevado
maquiavelismo; baixos níveis de aversão ao risco; escassez de afabilidade
• Organizacionais
o clima político; nível elevado ou reduzido de centralização; nível reduzido de
formalização da empresa; elevada diferenciação; níveis elevados de conflito;
escassez de recursos
• Situacionais
o formulação de estratégias; (ex. mudança e inovação); promoções;
contratações; aquisição de equipamentos; avaliação de desempenho
Consequências da atividade política
• Negativa
o stress, redução da satisfação, do empenhamento afetivo, do desempenho e
dos comportamentos de cidadania organizacional, absentismo e intenção de
sair, quebra de confiança entre colegas
• Positiva
o alguém obtém benefícios (ex. aumentos salariais e promoções)
Algumas táticas políticas:
• tornar-se indispensável (competências e relacionamentos)

• estabelecer uma rede pessoal de contactos que dê maior acesso a informação e
facilite a influência
• apoiar os indivíduos mais poderosos (reconhecimento e apoio)
• controlar a agenda (alternativas a incluir e a excluir)
• usar a norma de reciprocidade social (“troca de favores”)
• gestão de impressões (linguagem verbal e não verbal)
• persuasão “racional” (especialistas e argumentação científica)
• outras eticamente reprováveis (ameaças, represálias, chantagem, etc.)
51
TOMADA DE DECISÃO
Base racional vs. emoções, improviso, acaso, intuição, desejos, passado
• Processo multifacetado e omnipresente nas organizações (individual, grupal e

organizacional)
• Processo que envolve a a) identificação e b) resolução de problemas, que culmina na
seleção e implementação de uma das alternativas identificadas, com vista a solucionar
o problema em questão.
• Decisões programadas vs. não programadas
PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO
Modelo Racional de Tomada de Decisão
Definição Diagnóstico Alternativas Decisão e

• Do problema, com • Da situação para • Para solucionar o Monitorização
base em identificar as problema • Escolha da
informação causas alternativa
realista adequada e
controlo (ajustes,
se necessário e
possível)
Frequentemente, os decisores não dispõem de toda a informação de que necessitam –

racionalidade limitada.
Modelo da Tentativa e Erro
• Perante o desacordo quanto aos métodos a utilizar, a decisão é tomada de forma

cautelosa.
• Os decisores tentarão ir acumulando decisões de fraca amplitude, até adquirirem
um maior conhecimento das vantagens e inconvenientes de cada curso de ação –
modelo incremental
52
KAHOOT
O comportamento político tem como objetivo satisfazer os interesses de

FALSO
duas ou mais partes.
O comportamento político pressupõe influência, mas nem toda a
VERDADEIRO
influência é política.
Os processos de mudança são mais propensos a jogos políticos. VERDADEIRO
A tomada de decisão nas organizações é levada a cabo apenas pelas
FALSO
chefias dos departamentos.
O comportamento político decorre de decisões que têm um grande
FALSO
impacto em toda a organização.
Os seres humanos são caracterizados por uma racionalidade ilimitada. FALSO
Ao tomar decisões simples, o ser humano escolhe sempre a alternativa
FALSO
mais adequada.
As condições para a ocorrência do comportamento político incluem:

• Perceção de potenciais conflitos de interesses
Os fatores que podem fomentar o comportamento político incluem:
• Nível de incerteza elevado
• Escassez de recursos
• Elevado maquiavelismo
O comportamento político pode ser caracterizado pelo recurso:
• À troca de favores
• A argumentos científicos
• À linguagem para gerir impressões
De acordo com o modelo racional da tomada de decisão:
• A procura e tratamento de informação é fundamental
• É necessário 'pensar antes de fazer'
• A alternativa escolhida deve ser monitorizada
As decisões programadas:
• São tomadas com base em procedimentos definidos.
A qualidade de uma decisão pode ser influenciada por:
• Emoções
• Acaso
• Decisões passadas
Relativamente à tomada de decisão, o modelo tentativa e erro é mais adequado quando:
• Não há acordo quanto aos métodos para solucionar o problema.
53
EMOÇÕES E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
EMOÇÕES
“respostas organizadas, envolvendo múltiplos subsistemas psicológicos, a acontecimentos

internos e externos, que têm para a pessoa uma determinada valência, positiva ou negativa”
(Cunha et al.,2005,p.84).
• São experiências subjetivas que compreendem elementos afetivos, fisiológicos,

cognitivos e comportamentais.
• As emoções têm uma base individual e um substrato biológico, todavia são também
influenciadas pelas características da situação e pela forma como as situações são
interpretadas pelos indivíduos que as vivenciam.
• As emoções são inerentes à natureza humana, multiplicando-se na vida
organizacional.
• Afetam o bem-estar das pessoas, influenciam as interações pessoais e influem nas
decisões, com consequências no desempenho, produtividade e sucesso
organizacional.
• No contexto organizacional, as emoções têm, tendencialmente, uma conotação
negativa, uma vez que as organizações são largamente concebidas como lugares
de racionalidade.
• São inúmeras vezes ignoradas e tentam-se eliminar do ambiente organizacional,
por se considerarem contrárias ao racionalismo da gestão e/ou difíceis de gerir ou
controlar.
• António Damásio (médico, académico e investigador português) refere que
cognição e emoção não são processos independentes, estão antes fortemente
relacionados.
• As organizações são atravessadas pela razão e pela emoção pelo que, tanto a
racionalidade como a emocionalidade, são necessárias para explicar o seu
funcionamento.
• Contudo, podem existir diferentes combinações: organizações nas quais as
emoções não são fomentadas, sendo consideradas “perigosas” para os indivíduos e
as instituições; e organizações que valorizam as emoções e as consideram vitais
para a pessoa e a vida social.
54
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
“A capacidade para percecionar as emoções, para aceder e gerar emoções que possam
auxiliar o pensamento, para compreender as emoções e o conhecimento emocional, e para
reflexivamente regular as emoções de tal modo que possam promover o crescimento
intelectual e emocional.”
(Mayer & Salovey, 1997, in Cunha et al., 2005, p. 88)
• A emoção torna o pensamento mais inteligente, e a inteligência permite pensar e usar

de modo mais apurado as emoções.
• A inteligência emocional engloba:
o a capacidade de avaliação correta das emoções próprias e alheias;
o a regulação adaptativa das emoções próprias e alheias;
o o uso inteligente das emoções nas diferentes atividades.
LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• Para Goleman as competências técnicas e cognitivas são importantes para a eficácia

dos líderes, mas a condição sine qua non (sem a qual não) é a Inteligência Emocional.
• A IE transmite-se ao longo de uma organização “tal como a eletricidade através dos
fios elétricos” (contágio emocional) (Goleman et al.,2001,in Cunha et al.,2005,p.91)
• Líderes com elevada IE criam climas onde imperam a partilha, confiança, níveis
saudáveis de tomada de risco, etc., enquanto que os de baixa produzem medo,
ansiedade, inibição de arriscar, resistência à partilha de conhecimentos e experiências.
• Líderes sob estados de espírito positivos, tendem a permitir que as pessoas ao seu
redor encarem a envolvente de modo também mais positivo.
TRABALHO EMOCIONAL
Expressão criada para descrever funções em que uma porção importante do conteúdo do
trabalho é de natureza emocional.
Todavia, em maior ou menor grau, todas as profissões têm uma componente emocional.
Deste modo, o trabalho emocional refere-se aos elementos emocionais requeridos para o
exercício de funções organizacionais, tendo em vista melhorar o desempenho, as relações
interpessoais, etc.
A gestão do trabalho emocional envolve 3 tipos de abordagens:
• Definição de expectativas e/ou regras de expressão das emoções;

• Supressão de emoções;
• Fingimento emocional.
Dissonância Stress, Burnout, etc

emocional
55
KAHOOT
Existem emoções positivas e negativas. VERDADEIRO

Não é possível gerir corretamente sem intervenção das emoções. VERDADEIRO
Normalmente, os líderes com elevada IE fomentam a aversão ao risco por
FALSO
parte dos seguidores.
O trabalho emocional refere-se aos elementos emocionais requeridos
VERDADEIRO
para o exercício de funções.
Relativamente aos estados de espírito, normalmente as emoções:

• São respostas a situações específicas.
A inteligência emocional implica:
• A capacidade para conhecer sentimentos
• A capacidade para lidar com sentimentos
• O recurso às emoções para tomar decisões mais racionais
As emoções:
• São experiências subjetivas
• Incluem elementos afetivos e cognitivos e comportamentais.
• Incluem elementos fisiológicos e cognitivos
Supressão emocional:
• Evitar expressar emoções que não são aceites na organização
56
JUSTIÇA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
• Trocas sociais vs. económicas

• Subjetividade
• Dimensões
o Distributiva (resultados; teoria da equidade de Adams)
o Procedimental (processos)
o Interacional (interpessoal e informacional)
• O papel da cultura
• Injustiça (vs. Justiça): insatisfação, mais emoções negativas, menor empenhamento
afetivo, menos CCO, contratos transacionais, stress, menor confiança, produtividade
e assiduidade, absentismo e abandono;
• Desenvolvimento de reações mais negativas quando é percecionada injustiça em
mais do que uma dimensão;
• As perceções relativamente a uma dimensão podem influenciar as perceções
noutras dimensões:
o Maior perceção de justiça/injustiça
o Diminuição dos efeitos negativos da injustiça
• As organizações devem atuar sobre as quatro dimensões
elevados desempenhos
COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
“Qualquer organização que dependa apenas dos comportamentos prescritos é um sistema

social muito frágil”
Comportamentos voluntários do trabalhador, não reconhecidos (direta ou explicitamente)

pelo sistema de recompensas formal, não exigidos formalmente pelo papel ou descrição do
cargo, e que, agregadamente, promovem o funcionamento eficaz da organização.
Organização
Resposta ao modo como a organização atua (assiduidade, informa que vai faltar, adere a
regras, não usa recursos para benefício próprio, etc.)
Indivíduos
Resposta recíproca a atos de outros (ajuda e ouve os colegas, passa informação)
Dimensões tradicionais da Exemplos dos CCO mais

cidadania organizacional referidos na literatura
tem uma assiduidade acima do
execução de atividades de forma normal, cumpre com as regras,
Conscienciosidade
superior ao esperado não usa recursos para benefício
pessoal
evitar queixas sobre assuntos não expressa ressentimento
triviais, tolerar circunstâncias perante mudanças, não se
Desportivismo
incómodas sem lamentos focaliza sistematicamente no
excessivos que está mal
ajuda membros que estiveram
ajudar pessoas específicas com
ausentes, que estão
Altruísmo problemas ou tarefas
sobrecarregadas com trabalho,
organizacionalmente relevantes
ajuda membros recente
mantém-se a par dos assuntos
envolvimento e participação
da organização, realiza tarefas
Virtude Cívica responsável na vida
não requeridas que beneficiam a
organizacional
imagem da organização
considera o impacto das suas
ações nos outros, cauteloso com
comportar-se de forma a
atos que possam afetar os
Cortesia prevenir problemas com os
postos de trabalho de outros,
outros
não abusa dos direitos dos
outros
COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
• Gestores consideram-nos frequentemente:

o nas avaliações de desempenho
o quando tomam decisões relativas a remunerações, promoções, contratações
e formação
• Papel da cultura
• CCO → Eficácia:
o Efeitos a médio/longo prazo
o Interdependência de funções e necessidade de cooperação (ex. trabalhos em
equipa → altruísmo)
o Tipo de função (ex. virtude cívica → serviço ao cliente vs. fábrica)
• Eficácia → CCO
ANTECEDENTES DOS COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
• Atitudes
o perceções de justiça; satisfação; confiança na organização e nos decisores;
empenhamento; apoio organizacional percecionado; sentimento psicológico
de comunidade de trabalho
• Características individuais
o Conscienciosidade; propensão para a confiança; motivo aflitivo; autoestima;
afetividade positiva; locus de controlo interno; orientação para o coletivo;
personalidade proativa
• Outros
o coesão grupal, liderança transformacional, participação na tomada de decisão,
características do trabalho, valores organizacionais éticos, identificação
relacional com o superior, antiguidade na organização
• Práticas de GRH
PRÁTICAS DE GRH PROMOTORAS DOS CCO
1. Desenvolvimento de relações de longo prazo e de confiança

2. Seleção de pessoas com as características e os valores adequados
3. Processos de seleção e socialização que assegurem uma razoável estabilidade,
perspetivas de carreira e formação contínua
4. Processos de recrutamento e seleção que privilegiem o espírito de iniciativa
5. Sistemas de recompensas baseados no desempenho da organização
KAHOOT
Conceito relacionado com a perceção acerca da forma como os resultados são distribuídos.
– Justiça Procedimental
Conceito relacionado com a perceção acerca do grau de respeito com que somos tratados.
– Justiça interpessoal
Normalmente, há uma tendência para o desenvolvimento de reações mais negativas

quando é percecionada injustiça em mais do que uma dimensão.
As perceções relativamente a uma dimensão de justiça podem aumentar a perceção de

justiça noutra dimensão, aumentar a perceção de injustiça noutra dimensão e diminuir os
efeitos negativos da perceção de injustiça.
Os CCO definem-se como comportamentos voluntários do trabalhador
Tipo de CCO definido como a execução de atividades de forma superior ao esperado -

Conscienciosidade
Tipo de CCO definido como o envolvimento e participação responsável na vida

organizacional. – Virtude Cívica
Tipo de CCO definido como comportar-se de forma a prevenir problemas com os outros. -
Cortesia
“Manter-se a par dos assuntos da organização” é um exemplo de virtude cívica.
“Não se focalizar sistematicamente no que está mal” é um exemplo de desportivismo.
“Não abusar dos direitos dos outros” é um exemplo de cortesia.
“Cumprir com as normas” é um exemplo de Conscienciosidade.
“Ajudar os outros” é um exemplo de altruísmo.
VERDADEIRO OU FALSO
A perceção de injustiça tende a fomentar a satisfação no trabalho. FALSO

Diferentes culturas podem atribuir diferentes níveis de importância às
VERDADEIRO
dimensões de justiça.
A influência dos CCO na eficácia organizacional pode variar consoante a
VERDADEIRO
função.
A perceção de injustiça e a desconfiança na organização fomentam a
FALSO
adoção de CCO.
Pessoas caracterizadas por afetividade negativa têm maior tendência a
FALSO
adotar CCO
Em grupos coesos, há maior propensão para exibir CCO VERDADEIRO
Os sistemas de recompensas individuais promovem os CCO FALSO
ASSÉDIO MORAL
ASSÉDIO MORAL NO TRABALHO
No seu significado original, nas ciências sociais, designa-se por assédio moral “o ataque
de uma coligação de membros mais fracos de uma mesma espécie contra um indivíduo mais
forte”.
Em contexto organizacional, o termo “assédio moral” é aplicado a situações em que um

indivíduo é sujeito a situações de perseguição, ações de comunicação hostis e pouco éticas,
pressão psicológica por um ou vários membros do grupo a que pertence, com a cumplicidade
ou a adesão dos restantes. Estas ações, desencadeadas de forma persistente ao longo do
tempo, limitam as possibilidades de defesa da vítima.
• Importa realçar que, para que a situação de agressão seja considerada assédio moral,
deve cumprir os seguintes critérios:
a. Frequência (dar-se pelo menos uma vez por semana) e
b. Duração (ter uma duração mínima de seis meses)
Existem outros conceitos similares para designar este fenómeno:
a. Bullying: segundo Leymann (1996) este está mais conotado com a agressão e
ameaças físicas, o que não é muito frequente no que este autor considera ser assédio
moral (e.g. isolamento social da vítima); já Zapf e Einarsen (2001) consideram os
termos permutáveis, referendo apenas que um ou outro é mais utilizado consoante
a localização geográfica (e.g. bullying em países de língua inglesa e assédio moral nos
países nórdicos)
b. Harrassment: na origem (Brodsky, 1976), conceito muito vinculado ao assédio sexual;
atualmente, muito utilizado nos EUA e no Canadá para designar o fenómeno de
assédio moral.
Concluindo, existem termos diferentes para designar o fenómeno do assédio moral,

usados em diferentes geografias e línguas, mas, no essencial, traduzem o mesmo fenómeno.
O assédio moral pode ser visto como uma fonte de stress no trabalho, podendo não
ocorrer por causas que se relacionem diretamente com o desempenho do trabalho, mas
podendo advir de relações interpessoais que se estabelecem entre os membros das
organizações.
Trata-se sim de um conflito desigual entre as partes em confronto, onde a parte agressora
tem mais recursos, apoios ou uma posição superior, sobre a parte assediada. Normalmente,
quem agride, vale-se do estatuto de poder, que pode ser a antiguidade, a força e a
popularidade do grupo ou o nível hierárquico, para assumir estes comportamentos.
Trata-se, ainda assim, de atitudes e comportamentos difíceis de avaliar objetivamente já

que, no problema, se misturam, por um lado, as intenções dos prováveis agressores e, por
outro lado, a atribuição destas intenções ao trabalhador em causa.
Nestes processos, a parte afetada deve perceber que os assediadores têm a intenção
explícita de lhe causar dano. O indivíduo afetado não sabe como responder a estas situações,
61
ASSÉDIO MORAL
não sabe como controlar as emoções que o processo desencadeia, e o fracasso na forma
como lida com a situação pode desencadear uma situação de stress crónico, com tendência
a agravar-se progressivamente.
O assédio moral tem origem num conflito, mas nem todos os conflitos resultam em
assédio moral. Ainda assim, importa referir que um conflito não resolvido, adiado, latente e
silencioso pode resultar, a médio e longo prazo, em assédio moral.
Principal diferença: num conflito comum, existe geralmente entre as partes um equilíbrio
de forças, enquanto que no assédio moral, a vítima está numa situação de clara fragilidade.
Objetivo do assédio moral: descartar-se de alguém, banir e forçar a pessoa a renunciar,

a desistir, “voluntariamente”.
FORMAS DE ASSÉDIO
As atividades de assédio são levadas a cabo nas organizações com a participação e

permissividade das restantes pessoas. Os observadores tendem a silenciar estas atividades,
ainda que conscientes do abuso e injustiça inerente à situação. Assim sendo, optam por não
intervir, tornando-se implicitamente cúmplices com o plano de eliminação do assediado ou
fazem-no tão só porque têm receio de eles próprios se tornarem vítimas. É também possível
acontecer que alguém, pouco competente, mas ambicioso, se aproveite de uma situação
deste tipo para eliminar um possível concorrente mais qualificado.
Leymann (1996) distinguiu 45 ações hostis, estruturadas em cinco grupos:
1. Impedir a vítima de comunicar de forma adequada: e.g. impedir que comunique;

comunicar com a vítima de modo hostil (ameaças, não valorizar a sua opinião,
ignorar a sua presença)
2. Bloquear os contactos sociais da vítima: e.g. isolar a vítima, por exemplo confinando-
a em salas ou privando-a de informações
3. Atentar contra a reputação ou a dignidade pessoal da vítima: e.g. fazer comentários
humilhantes contra si, ridicularizar a vítima, acusar ou fazer insinuações sem permitir
que a vítima se defenda
4. Ações contra o exercício do seu trabalho: e.g. atribuir tarefas impossíveis,
desnecessárias, repetitivas ou desqualificantes
5. Ações que comprometem a saúde física ou psíquica da vítima: e.g. sujeitar a vítima a
constante pressão stressante, atribuir tarefas que possam comprometer a segurança
da vítima
Atualmente, devido ao desenvolvimento e disseminação das tecnologias de informação,

o designado cyberbullying, assume relevância. Este fenómeno define-se como “atividades
agressivas e intencionais desenvolvidas por um grupo ou um indivíduo, mediantes contactos
eletrónicos repetidos e prolongados no tempo, numa situação em que a vítima não se pode
defender sozinha”. Este é um fenómeno que tem vindo a ser mais estudado em crianças e
adolescentes, pela utilização das redes sociais, mas tem vindo a ganhar importância também
no meio laboral.
62
ASSÉDIO MORAL
PROCESSO: DOIS MODELOS PROPOSTOS
Leymann (1996) sustenta que o processo tende a ocorrer ao longo de 4 fases:
1. Conflito- a situação que provoca o assédio é vista como um conflito que, num
determinado momento, escala. Esta fase ainda não é assédio e, geralmente, tem curta
duração. Nesta fase, o afetado perceciona uma mudança nas suas relações com uma
ou várias pessoas, relações que deixam de ser neutras ou até positivas para passarem
a ser hostis sem um motivo explícito.
2. Assédio e estigmatização- os comportamentos violentos ou agressivos intensificam-
se, em força e frequência, “marcando-se” a vítima e as condutas assumem uma
intencionalidade perversa; verificam-se ofensas à sua reputação, a vítima é
ridicularizada e impedida de desenvolver o seu trabalho com normalidade.
3. Intervenção da gestão- é frequente responsabilizar a vítima e não o agressor; a
gestão tende a criar estereótipos projetados pelo agressor, ao que se junta a
tendência para procurar uma solução rápida para a questão e, na prática, verifica-se
o atropelamento dos direitos da vítima (não é feita uma avaliação objetiva, imparcial),
aumentando assim o estigma; é reforçado o seu estatuto de “ovelha negra”.
4. Expulsão- a vítima é isolada; se doente, no contacto com profissionais de saúde pode,
também aí, ser mal interpretada (não é incomum estes não terem treino ou
experiência suficiente neste tipo de situações no local de trabalho) e poder ser
rotulada de personalidade paranoica ou maníaco-depressiva, equívocos que podem
impedir a vítima de, com reabilitação vocacional, regressar ao mercado de trabalho.
Finalmente, após períodos de baixas, pode chegar-se ao despedimento, ao
abandono voluntário ou até, em casos mais graves, a tentativas de suicídio. Quem
resiste, geralmente entra numa espiral de baixas laborais, intermitentes ou contínuas,
o que aumenta a probabilidade de despedimento. O assédio moral só tende a
terminar com a saída, a médio prazo da vítima do local de trabalho.
Outra forma de entender o progresso de um conflito laboral até que este resulte em
assédio moral é o modelo de escalada do conflito, proposto por Glasl (1994) e adaptado por
Zapt e Gross (2001), representado na figura seguinte.
63
ASSÉDIO MORAL
ANTECEDENTES E FACILITADORES: CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE, CARACTERÍSTICAS

DO AGRESSOR E CARACTERÍSTICAS DA VÍTIMA
Considera-se principalmente dois grupos de varáveis:
1. a organização dos processos de trabalho e sistema social da organização

2. personalidade da vítima.
características do ambiente: a origem ou o motivo do problema podem ser vários, fortes

divergências entre as partes, mas também podem ser uma forma de “entretenimento” para
os assediadores. No entanto, o que favorece este tipo de comportamentos estará ligado a
dois aspetos fundamentais: a organização do trabalho e a gestão de conflitos pelos superiores
i) i. e.g. organização pobre do trabalho; falta de interesse e apoio da parte dos

superiores; múltiplas hierarquias; distância do poder e relações fortemente
hierarquizadas; cargas excessivas de trabalho por escassez de recursos ou má
organização do trabalho; existência de líderes espontâneos e informais; conflitos
de papéis; má circulação de informação; liderança autoritária; conduta hostil dos
supervisores, com a criação de uma cultura de medo (modelo para alguns);
tolerância e recompensa do assédio moral pela gestão.
características do agressor: tem, muitas vezes, autoridade e carisma que lhe permitem
mobilizar as dinâmicas grupais inerentes aos fenómenos de assédio moral; em termos de
personalidade, pode combinar traços narcisísticos e paranoicos, que lhe permitem
convencer-se da razão e justiça das suas ações; não tem sentido de culpabilidade, vista como
uma forma de sociopatia agressiva; pessoas com desejo de notoriedade e inveja pela
excelência alheia; perfil correspondente ao de um sociopata organizacional, que manipula o
seu contexto para conseguir aliados ou o seu silêncio e tenta progredir rapidamente para
poder assediar a partir de uma posição de poder (alguns eram já assediadores na escola);
têm complexo de inferioridade e uma personalidade controladora; a grande maioria é chefe,
ainda que possa acontecer noutros níveis (em alguns casos, poucos, o chefe é a vítima); a
maior percentagem de agressores são homens, ainda que, no processo de assédio,
participem pessoas de vários géneros.
características da vítima: são indivíduos que tendem a ser considerados pessoas diferentes
pelos outros membros do grupo. Algumas características propostas, classificadas em
diferentes grupos: pessoas brilhantes, mas consideradas perigosas e competitivas; pessoas
com alguma particularidade ou defeito, ou carentes de aprovação, vistos como inofensivos e
indefesos; ativos, eficazes e trabalhadores, que pretendem impor mudanças; pessoas
hipersensíveis, desconfiadas. Em alguns estudos, conclui-se que as vítimas são,
tendencialmente, mais organizadas e disciplinadas, mais trabalhadoras, com valores mais
convencionais e com maior ajuste às normas do que as não vítimas. Serão, também, menos
afáveis, um carácter que, geralmente, será percecionado como provocador e, também por
isso, estará mais envolvido em conflitos. Mais do que o género, existem outras variáveis a
explicar diferenças significativas entre vítimas e não vítimas, tais como o grupo profissional e
a nacionalidade.
64
ASSÉDIO MORAL
CONSEQUÊNCIAS:
a. para o indivíduo: decadência profissional e psicológica; ansiedade, com medo e

sentimento de ameaça constante; sentimento de fracasso, impotência, frustração;
depressão, dependências e suicídio; problemas cardiovasculares e outras desordens
funcionais, dores e distúrbios orgânicos.
b. para a organização: indivíduos menos motivados e menos satisfeitos; desenvolvimentos
de comportamentos laborais contraprodutivos para a organização, com menor
produtividade e mais absentismo.
c. para o ambiente social: níveis superiores de agressividade e hostilidade nas relações
laborais; o ambiente social e familiar da vítima tende a sofrer também consequências;
existe ainda um custo económico para a sociedade (e.g. baixas, despesas em saúde e
pensões por invalidez).
RECOMENDAÇÕES E ESTRATÉGIAS PARA A PREVENÇÃO E INTERVENÇÃO EM SITUAÇÕES

DE ASSÉDIO MORAL
• Investir na formação dos trabalhadores em relações interpessoais, gestão de conflitos

• Articulação dos sistemas de acolhimento e integração de pessoas
• A cultura...
• Desenvolver regras claras e explícitas, escritas e públicas sobre a resolução de conflitos
pessoais, que garantam o direito à denúncia e ao anonimato; importa proteger a
posição social da vítima e punir o agressor
• Melhorar os aspetos mais ligados ao modelo de trabalho: e.g. mais controlo no
trabalho, mais capacidade de decisão
• Os supervisores com um papel central na prevenção, daí a importância de investir na
sua formação para intervenção; na atuação, alguns aspetos a garantir: separar o
assediador da vítima; confrontar o agressor com consequências; garantir a segurança
das testemunhas; não obrigar a vítima a participar na resolução do conflito
• A importância dos serviços de psicologia internos: maior conhecimento e
especialização na origem dos problemas e contextos
• Em situação de recuperação da vítima, disponibilizar possibilidades de terapia e
reabilitação, ajudando à reintegração do indivíduo
65
ASSÉDIO MORAL
KAHOOT
• Para que situação de agressão seja considerada assédio moral, deve ocorrer, pelo
menos, uma vez por semana.
• O assédio tende a levar a decadência profissional e psicológica.
Aspetos sociais que tendem a facilitar o assédio incluem:
• Liderança autoritária
• liderança espontânea e informal
As características da vítima de assédio podem incluir:
• menor afabilidade;
• desconfiança e necessidade de aprovação,
• maior disciplina e organização.
Os aspetos que podem facilitar o assédio, relativamente à características do agressor incluem:
• uma personalidade controladora
• carisma e autoridade
• desejo de notoriedade.
As estratégias que podem ajudar a prevenir e a intervir ao nível do assédio incluem:
• dar formação em gestão de conflitos e relacionamentos,
• criar regras que protejam a vítima e penalizem o agressor,
• garantir a segurança da vítima e das testemunhas.
VERDADEIRO OU FALSO
Uma situação de assédio tem início num conflito e pressupõe equilíbrio

FALSO
de poder entre as partes.
Nem todos os conflitos resultam em assédio moral. VERDADEIRO
Numa situação de assédio há tendência para atribuir culpa à vítima. VERDADEIRO
Uma situação de assédio pode evoluir para o desenvolvimento de stress

VERDADEIRO
crónico.
O assédio pode não ter por base o desempenho da vítima no trabalho. VERDADEIRO
O objetivo do assédio é integrar a vítima no grupo. FALSO

O medo pode levar a que as pessoas permitam ou participem numa
VERDADEIRO
situação de assédio.
Atribuir tarefas desnecessárias e repetitivas pode constituir assédio. VERDADEIRO

A situação que provoca o assédio é um conflito que, num determinado
VERDADEIRO
momento, escala.
O assédio tende a terminar apenas quando a vítima consegue aprender a
FALSO
lidar com os agressores.
66

Comportamento Organizacional na Universidade de Aveiro

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Comportamento Organizacional na Universidade de Aveiro

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Universidade de Aveiro

Estudo do comportamento das e nas organizações

O nível individual e organizacional: estreitamente ligados

ESTUDO SISTEMÁTICO ENTRE ORGANIZAÇÕES E INDIVÍDUOS QUE AJUDA A PERCEBER

(Comportamento) Algumas Abordagens:

o E -> R (Situacionistas, behaviouristas, comportamentalistas)

Condicionamento Clássico: (Pavlov; Watson)

Resultados dos estímulos

E+E = R/C (Estímulo + Estímulo=Resposta/Comportamento)

Condicionamento Operante: (Skinner)

Deve-se a uma associação entre o estímulo e consequência

E+C=R/C (Estímulo + Consequência = Resposta/Comportamento)

▪ Reforço (bom): -Positivo (bónus pelo comportamento)

Situações Fortes – grande impacto no comportamento

(ex: regras de uma organização)

Situações Fracas – pouco impacto no comportamento

(ex: objetivos mal definidos)

Conformismo Social (não concorda, mas faz igual )

Disposições - tendência para agir de forma estável ao longo do tempo

Personalidade: tendência para responder às situações de uma forma particular e

P+E=R (Personalidade + Estímulo=Resposta)

Fatores demográficos: etnia, idade, cultura,etc

Organização Organização racional Organização política

Características das organizações:

▪ Eficiência (se o objetivo é cumprido)

AS COMBINAÇÕES DOS DIFERENTES ELEMENTOS...

A DIVERSIDADE E AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

A importância da gestão dos objetivos individuais e da sua compatibilização com os objetivos

o Há diferenças de competências, aptidões, conhecimentos, atitudes, crenças, hábitos,

➢ A perceção varia de pessoa para pessoa.

Estímulos do Meio (E) selecionar – organizar – interpretar a informação

➢ ATENÇÃO SELETIVA: Tendemos a estar mais atentos a estímulos que correspondem

PERCEÇÃO E FATORES DE FILTRAGEM QUE INFLUENCIAM A PERCEÇÃO

ERROS NA APRECIAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA REALIDADE E NA TOMADA DE DECISÃO:

▪ Erro de similaridade: percecionar de forma mais favorável quem é mais parecido

ATRIBUIÇÃO CAUSAL E AS RESPOSTAS AO COMPORTAMENTO DOS OUTROS

Definir as causas do comportamento do Três tipologias de erros (relacionadas)

TEORIAS IMPLÍCITAS SOBRE A NATUREZA HUMANA NO TRABALHO (MCGREGOR)

a perceção dos líderes sobre as pessoas

OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

• Remete-nos para a importância das relações, laços, vínculos entre os indivíduos e a

• Conceções do trabalhador acerca de obrigações mútuas

• Promessas explícitas que os representantes da organização fazem

Existem 2 tipos de contrato psicológico

O Contrato Psicológico pode abranger…

o Injustiça -> Insatisfação -> Ressentimento -> Negligência/Menor desempenho

Laço psicológico que caracteriza a relação entre o indivíduo e a organização

Maior empenhamento → maior probabilidade de:

Componentes (construção multidimensional; podem estar todas presentes):

• Afetiva – quer fazer

O empenhamento afetivo é o que produz melhores resultados para a empresa e é

AS TEORIAS ORGANIZACIONAIS E A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DAS

• A Revolução Industrial e a criação da sociedade organizacional

BOA GESTÃO = EQUILÍBRIO ENTRE RESULTADOS HUMANOS E PRODUTIVOS

O comportamento organizacional permite/é:

Nível individual: visam geralmente o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos

Nível grupal: visam gerir a cooperação/competição associadas à interdependência das suas

Nível organizacional: podem incidir sobre os valores e cultura da empresa, estrutura,

• O objetivo da mudança é, geralmente, levar a organização para um nível superior

Dependendo da forma como o processo é gerido:

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA

MÉTODO CARACTERÍSTICAS O USO PODE SER VANTAGENS INCONVENIENTES