Gestão de Projetos:

Globalização e Mudanças

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Gestão de Projetos: Globalização e Mudanças
Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas,
econômicas, etc) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira
geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos.
Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um
dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.

Um projeto é tecnicamente definido como um esforço temporário (possui data de início e

término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características
próprias que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Mesmo as
empresas que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras podem,
eventualmente, se ver diante da necessidade de execução de projetos, pois a maioria dos
produtos ou serviços considerados rotineiros são o resultado de projetos bem sucedidos. Porém,
não é somente nos tempos atuais que projetos foram realizados para resolver problemas.

A humanidade vem planejando e realizando projetos desde o início dos tempos. Todas as
vezes e em todos os lugares em que uma civilização iniciou-se e desenvolveu-se sempre
existiram projetos para gerenciar. Mesmo sem as modernas técnicas, equipamentos e
ferramentas disponíveis atualmente, as pessoas da época conseguiram organizar prazos, custos,
alocação de material e recursos e também avaliar riscos e analisar as melhores alternativas para
a criação, construção e implementação de produtos e serviços. Desta forma, construções foram
erguidas, estradas foram construídas, leis foram escritas e uma infinidade de artefatos foi criada
para agilizar, facilitar e trazer maior conforto, segurança e satisfação às necessidades das
pessoas.

Com o advento da globalização, a evolução dos meios de comunicação aliada ao

progresso dos recursos de informática impôs uma dinâmica de aceleração progressiva aos
processos de mudança em geral. Este fenômeno tem feito com que cada vez mais as empresas
procurem buscar o estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um
determinado produto ou serviço. Segundo (STALK & HOUL 1990), a década de 80 foi considerada
a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao
mercado e no atendimento aos clientes). Para (GATES 1999), as empresas devem possuir um
mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em
reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. Porém, apenas responder de
forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser
proativo. Estamos na era da proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se
antecipar às mudanças.

Toda a experiência acumulada em séculos e séculos de realização de projetos aplicados

em uma imensa quantidade de áreas e conhecimentos foram as idéias precursoras para a
elaboração do conjunto de técnicas de gestão que nós conhecemos hoje como “as modernas
técnicas de gestão” expressas em modelos criados para padronizar e sistematizar a função de
gestão de projetos, função essa que vem se concretizando como uma das mais importantes e
críticas de qualquer empresa ou organização da atualidade.

Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais competitivos, o cliente

moderno passa a ter mais opções e a ser mais exigente. É preciso que as empresas se adaptem a
esse novo cenário, de forma a cada vez mais oferecerem produtos com maior qualidade e a
preços mais competitivos.

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 Dentre as medidas que podem ser tomadas para alcançar este objetivo, encontra-se a
prática de gerenciar projetos de uma forma mais profissional e planejada. E para auxiliar os
gerentes nesta prática, uma nova disciplina está em ascensão: a Gestão de Projetos. Para
(KERZNER 2001), com as constantes fusões e aquisições de empresas no atual mundo
globalizado, a gestão de projetos multinacionais será um dos grandes desafios da próxima
década.

A expressão “gestão de projetos” começou a ficar conhecida no final da década de 50,

quando o tamanho, o escopo, a duração e os recursos requeridos para novos projetos
começaram a exigir uma maior análise e atenção. Na mesma época, começou a crescer o número
de livros, artigos e trabalhos científicos escritos sobre o assunto “gestão de projetos”. A partir de
então, esta expressão começou a fazer parte do vocabulário das empresas e organizações,
principalmente daquelas relacionadas às áreas de engenharia, construção civil e artefatos
industriais.

Atualmente, a gestão de projetos é usada mundialmente por empresas e organizações de

todos os portes e ramos de atividades, como os conglomerados multibilionários internacionais,
órgãos governamentais e as médias e pequenas empresas nacionais, igualmente como meio de ir
ao encontro das necessidades de seus clientes e consumidores, a partir da padronização e
redução do número de atividades necessárias para realizar trabalhos da maneira mais eficaz e
mais eficiente. Em conseqüência disso, a liderança em gestão de projetos é uma desejável e
incansável busca das empresas e organizações porque a intensa competição global exige que
projetos e desenvolvimento de novos negócios possam ser concluídos no prazo e dentro do
orçamento previsto.

Independente do porte, ramo de atividade ou quantidade de funcionários, as

organizações estão encontrando várias vantagens na adoção e na prática de gestão de projetos.
No mundo de hoje, globalizado e competitivo, a rapidez e a eficácia no atendimento das
necessidades dos clientes e usuários a partir da oferta de produtos e serviços personalizados e
diferenciados, fazem com que empresas e organizações elaborem e executem planos de controle
e acompanhamento de seu processo produtivo, a fim de otimizar prazos, custos e recursos
necessários, e também possam garantir a qualidade dos produtos ofertados para seus clientes e
usuários.

Muitas organizações ao redor do mundo vêm utilizando as técnicas de gestão de projetos

para permitir a definição e a implantação de processos inovadores para planejar, organizar e
controlar iniciativas estratégicas, para monitorar o desempenho empresarial e analisar desvios
significativos em estimativas e orçamentos e os impactos na organização e no projeto. A
aplicação dos princípios de gestão de projetos permite aos executivos responsáveis por empresas
e organizações:
• Estabelecer medidas de sucesso;
• Permitir o alinhamento do foco no cliente;
• Quantificar valores e compará-los aos custos incorridos;
• Otimizar o uso dos recursos organizacionais;
• Incorporar princípios da qualidade;
• Colocar planos estratégicos na prática;
• Diminuir o tempo necessário ao lançamento de novos produtos e serviços (time-to-
market).

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 A prática de gestão de projetos também ganhou popularidade nas últimas décadas em
razão das transformações significantes no ambiente de trabalho. Algumas dessas transformações
incluem:
• Processos de redução de funcionários e funções (downsizing);
• O crescimento do tamanho e da complexidade dos projetos para elaboração de produtos
e serviços;
• Uma acirrada e feroz competição global;
• O fácil acesso à informações através de uma vasta rede de comunicação (Internet);
• Clientes e consumidores mais sofisticados exigindo alta qualidade em produtos e
serviços;
• O crescimento exponencial da tecnologia;
• Empresas e organizações multinacionais que procuram estabelecer padrões e uniformizar
as práticas de gestão de projetos (PMI®).

As técnicas de gestão de projetos podem ser encontradas em várias indústrias e tipos de

empresas e organizações, como construção civil, tecnologia da informação, saúde, serviços
financeiros, educação e treinamento entre muitas outras. Em razão desta extensão, as pessoas
que lideram projetos vêm de uma variedade de áreas e formações com vários níveis de
experiência e formas de administração e controle. Para preparar e definir o papel de gerente ou
mesmo de membro de uma equipe de projeto, surgiram modelos que procuraram criar uma
estrutura básica e os conhecimentos necessários para que essas pessoas, vindas das mais
variadas áreas de negócios e conhecimentos, pudessem ter o entendimento básico e
padronizado sobre as práticas e técnicas mais eficazes para a gestão de projetos.

Conforme (PRADO 2000), a boa prática de gestão de projetos produz resultados

expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações, como por exemplo:
• Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;
• Aumento no tempo de vida dos novos produtos;
• Aumento de vendas e receita;
• Aumento do número de clientes e de sua satisfação;
• Aumento da chance de sucesso dos projetos.

Atualmente várias empresas já estão se dando conta da importância de gerenciar os seus

projetos dentro das técnicas comprovadamente eficientes e, como conseqüência, as mesmas
têm obtido resultados bastante expressivos nesta área.

Uma prova da efetividade no uso das boas práticas de gestão de projetos é a pesquisa
realizada pelo The Standish Group, publicada no relatório Chaos Report (STANDISH 2003). Nesta
pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação
em grandes empresas norte-americanas nos anos de 1994 e 2001, conforme ilustra a tabela a
seguir:

Fator Obervado Pesquisa 2008 Pesquisa 2011

Projetos entregues no prazo, custo e dentro das 16% 28%
espeificações previstos
Projetos cancelados ou falidos antes de serem completados 31% 23%
Desvio de orçamento 189% 45%
Desvio de prazo 222% 63%
Fonte: Standish Group (2012)

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 Esta pesquisa aponta um relacionamento direto entre a utilização de técnicas de gestão
de projetos e o progresso observado nas estatísticas apresentadas.

Embora saibamos que a realidade atual ainda não atende às expectativas dos clientes de
maneira satisfatória, podemos observar que houve uma grande evolução no prazo de sete anos.
À proporção que mais empresas despertem para a necessidade de gerenciar seus projetos de
maneira mais efetiva, a tendência deste panorama é evoluir em maiores proporções.

A Gestão de Projetos surgiu como ciência no início da década de sessenta, mas foi a partir
da criação do PMI® (Project Management Institute) em 1969, que a sua disseminação ocorreu
com maior intensidade. O PMI® é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é
difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no
exercício desta atividade. Em 1987, o PMI® produziu a primeira versão do PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referência básica a nível de
conhecimentos e práticas do gestão de projetos, constituindo-se em um padrão mundial.

Em razão de sua organização modular e estrutura flexível, o modelo PMBOK® pode ser
utilizado em projetos de quaisquer áreas, pois, de acordo com a definição desse guia (PMI 2000):

“Gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas em um conjunto de atividades a fim de atingir os requisitos de um
projeto em particular.”

De acordo com essa definição, entende-se que a função de gestão de projetos pode ser
interpretada como um conjunto de técnicas e práticas padrão, que podem ser aplicadas a vários
tipos de projetos, independente do porte ou do ramo de atividade ao qual o contexto do projeto
possa estar inserido.

O modelo PMBOK® também propõe um ciclo de vida de gestão de projetos, baseado em

uma estrutura de processos organizados que devem ser definidos e controlados durante a
execução do projeto. Esses processos são:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Controle;
• Encerramento.

Ainda, segundo esse modelo, a execução desses processos deve ser feita considerando
fatores agrupados e classificados de acordo com sua natureza e tipo necessário de controle.
Esses grupos de fatores funcionam como um conjunto de disciplinas que integram as habilidades
e conhecimentos necessários à gestão e que devem ser conhecidas e seguidas pelo gerente de
projetos e recebem o nome de “áreas de conhecimento” do modelo, conforme a classificação a
seguir:

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 • Integração;
• Escopo;
• Prazo;
• Custo;
• Qualidade;
• Recursos Humanos;
• Comunicações;
• Riscos;
• Aquisição/Contratação.
• Partes Interessadas.

A relação existente entre o ciclo de vida do grupo de processos e as áreas de

conhecimento forma a base estrutural e organizacional do modelo PMBOK.

Dentre as técnicas de gestão indicadas pelo PMI® encontram-se desde as práticas mais
conhecidas (tais como cronograma e orçamentação) até as consideradas mais inovadoras (tais
como análise de riscos e gestão de conflitos). Você sabia, por exemplo, que na visão “moderna”
de gestão, um risco pode oferecer uma oportunidade a uma empresa? Ou que um conflito pode
ser considerado benéfico?

Um erro comum associado à gestão de projetos diz respeito à falta de planejamento

adequado, por parte dos gerentes. Neste particular merece destaque a gestão de riscos. Segundo
(GATES 1999) “grandes vitórias demandam grandes riscos”. Portanto, para que uma empresa
possa galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, torna-se por vezes
necessário correr alguns riscos, porém de forma calculada. Para isso, é necessária uma análise
aprofundada dos riscos associados aos projetos. Infelizmente esta não é uma prática comum na
atualidade.

Como conseqüência, muitas respostas de contingência para os riscos potenciais não são
devidamente planejadas, fazendo com que os gerentes permaneçam gerenciando por
“improvisos” (tecnicamente conhecidos como workarounds ou o popular “apagar incêndio”).
(VERZUH 2001) afirma que “toda gestão de projeto é uma gestão dos riscos”, alegando ainda que
“a gestão dos riscos é o trabalho principal de uma gestão de projetos”, baseado na visão em que
as técnicas de gestão são também técnicas de prevenção de riscos (algumas reduzem o risco de
atrasos; outras reduzem o risco de estourar o orçamento, etc). Na prática, os gerentes devem
começar a identificar os riscos associados aos projetos desde a sua fase inicial.

Mesmos procedimentos considerados básicos são, por vezes, deixados de lado pelos
gerentes, tal como gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento detalhado de todas as
cláusulas dos contratos que regem os mesmos. Outra carência bastante observada diz respeito à
falta de uma rotina bem definida para o controle das mudanças; é comum alguns gerentes
adotarem uma posição utópica em relação às mudanças, preferindo acreditar que o projeto
“perfeito” é aquele que nunca muda. Na visão moderna, um dos papéis do gerente em relação às
mudanças é agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benéficas ao
projeto. Em relação às empresas, muitos procedimentos considerados importantes também não
são por vezes adotados. Dentre estes, podemos citar a falta de alocação do gerente ao projeto
desde a fase de planejamento, bem como a inexistência de um mecanismo formal para delegar
autoridade e responsabilidade ao mesmo (project charter).

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 Para (ADAMS 1996), o gerente do projeto é aquele que tem melhores condições de ver as
necessidades do projeto aliadas às necessidades estratégicas da empresa (the big picture), e seu
principal papel é o de integrador deste processo. Por isso, ele deve ser alocado o mais cedo
possível ao projeto. Não é raro ocorrerem casos em que os gerentes são alocados aos projetos
“herdando” planos de prazo, escopo e custo que não foram definidos por ele e nem pelos demais
integrantes diretos da equipe do projeto. Outro procedimento útil à gestão de projetos e que por
vezes não é observado diz respeito às empresas manterem uma base de dados constantemente
atualizada sobre as empresas que lhes prestam serviço. Neste caso, a atualização dessa base de
dados deve ser periodicamente enriquecida com as experiências dos gerentes nos projetos
realizados (lessons learned). Hábitos igualmente importantes a serem cultivados são referentes a
manter o cliente mais próximo durante a fase de planejamento e proporcionar um fluxo de
comunicação eficiente entre todos os envolvidos e interessados no projeto (os stakeholders).

A não adoção de uma metodologia eficiente para medição do desempenho do projeto

também pode constituir um grande problema, dependendo da complexidade do projeto. Neste
particular, o PMI® recomenda o método da análise do valor do trabalho realizado (EVM - Earned
Value Management), onde são integradas informações de prazo, custo e escopo para gerar
indicadores relativos à evolução do projeto.

Muitas empresas costumam alocar e até promover seus empregados sem proporcionar-
lhes o treinamento necessário para exercer uma determinada função, acreditando que apenas o
seu bom desempenho anterior em uma determinada área de atuação necessariamente irá levar
ao bom desempenho em outra. Este fenômeno é popularmente conhecido como estereotipação
(hallo effect) e vale aqui também citar o “Princípio de Peter”, onde, segundo (PETER 1969), “toda
pessoa é promovida até o limite de sua incompetência”, e é um dos responsáveis pelo fracasso
de profissionais no desempenho da função. Para uma adoção correta das práticas gerenciais
recomendadas pelo PMI® torna-se necessária a utilização de uma premissa bastante conhecida: o
treinamento dos funcionários.

Conclusão
Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas em um grande desafio na
atualidade, mas é inclusive um fator critico tanto para o sucesso, como também para a
sobrevivência das empresas e organizações. Nos últimos anos, algumas empresas têm
despertado para a importância de gerenciar seus projetos de maneira mais eficiente e, como
conseqüência, as mesmas têm observado sensíveis melhoras no seu desempenho. Mas esta
ainda não é uma necessidade largamente difundida e, devido a isso, o panorama atual
relacionado ao sucesso dos projetos ainda não se apresenta dentro de uma faixa considerada
satisfatória pelos clientes.

A gestão não deve ser praticada de maneira arbitrária, mas conforme técnicas
reconhecidamente eficientes, onde se destacam as recomendações do PMI®. Contudo, para
colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar a gestão
de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados,
de forma a agregar valor às experiências individuais dos mesmos. A sua implantação deve ser
realizada de forma sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da
maneira mais adequada às necessidades das empresas.

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Referência Bibliográfica

• ADAMS, John R., Pinciples of Project Management, Project Management Institute -PMI®.

• GATES, Willian H., III, Business @ the Speed of Thought, New York, NY: Warner Books.

• KERZNER, Harold, Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling, New York NY, John Willey & Sons.

• PETER, Laurence, The Peter Principle, William Morrow and Company, Inc.

• PMI - A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide, 5th. Edition,
Project Management Institute - PMI®.

• PRADO, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, Belo Horizonte MG, EDG.

• STALK, George, Jr., HOUL, Thomas M., Competing Against Time: How Time-Based
Competition is Reshaping Global Markets. New York, NY:The Free Press.

• STANDISH Group. CHAOS: pesquisa sobre o desenvolvimento de software e o panorama da

indústria de Tecnologia da Informação na atualidade. Disponível na Internet no endereço:
www.standishgroup.com/chaos.html.

• VARGAS, Ricardo Viana, Gestão de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos, Rio

de Janeiro RJ, Brasport.

• VERZUH, Eric , MBA Compacto em Gestão de Projetos, Rio de Janeiro RJ, Editora Campus.

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