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RESUMO
Com a mudança do cenário mundial, onde a
competitividade acirrada entre as montadoras é cada vez
maior, competir por custo e qualidade tornou-se questão de
sobrevivência, independentemente de maiores lucros. A
proposta desse trabalho é elaborar uma bibliografia básica
para o entendimento da metodologia dos QG e demonstrar
uma aplicação prática no desenvolvimento de produtos em
uma montadora, além de verificar a evolução da utilização
da metodologia, a empresa do estudo de caso; pois vários
trabalhos já abordaram a implantação dos QG na
companhia, a proposta agora é demostrar os ganhos
advindos da maturação da ferramenta no processo de
desenvolvimento de produtos.
INTRODUÇÃO
As empresas brasileiras apresentam um percentual de
12% de retrabalho e 5% de defeitos no processo de
produção, gerando perdas materiais, ambientais e de tempo
de produção, de acordo com dados da Confederação
Nacional da Indústria (Alves, 2004). Utilizar um sistema
de gerenciamento de recursos que otimize esses processos é
fundamental para aumentar a competitividade da empresa.
Florenzano (1999) considera que o desempenho em um
projeto de desenvolvimento é determinado pela estratégia
de produto da empresa e por suas capacidades no processo
como um todo, inclusive na interface entre
desenvolvimento de produtos e manufatura, e sua
organização. Tanto no processo produtivo quanto no de
desenvolvimento a metodologia de QG está sendo
largamente utilizada. Desde de setembro de 2003, no Rio
Grande do Sul, empresas como a Metalúrgica Preciuse
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(São Leopoldo), estão servindo de piloto para adaptação
deste método ao contexto brasileiro. Após seis meses da
implementação da ferramenta, houve melhoria da
comunicação interna entre fornecedores e clientes, o que
ajuda na obtenção da norma de qualidade ISO 9001
(Alves, 2004).
A próxima parte deste trabalho mostrará um breve
histórico da metodologia de QG, juntamente com os pontos
chaves durante a aplicação deste tipo de gerenciamento de
recursos. Finalmente, na última parte, são analisados os
ganhos depois da aplicação da metodologia em outros
projetos.
QUALITY GATES NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O projeto de produtos industriais não deve ser uma
atividade puramente empírica, mas deve estar balizado por
uma conjunto de normas (Asimow, 1968).
Há uma divisão de fases proposta por
Clark&Fujimoto (1991), onde há uma seqüência de
entradas e saídas, de acordo com a interdependência entre
os diversos tipos de atividades. Ao final de uma fase e
início de outra um GQ é transportado. Há a verificação de
atividades e resultados obtidos até aquele momento do
projeto. Os critérios definidos para cada QG são baseados
em atividades relevantes para o bom andamento do projeto.
A própria cultura da empresa influencia. A figura 1 mostra
o fluxo de atividades proposto por Clark&Fujimoto (1991).

Planejamento Engenharia Planejamento Produção
Conceito
do Produto do Produto do Processo Piloto
Figura XX: Fases do Processo de Desenvolvimento de
Produto (Clark&Fujimoto, 1991)
Neste ponto, quando é constatado que houve
cumprimento das atividades planejadas, há a constatação
da maturidade necessária para o próximo QG. São
tomadas decisões em relação aos novos pontos relevantes
para a continuidade do projeto, tanto operacional quanto
gerencialmente.
Abaixo, na figura 2, é possível visualizar cada
QG com os principais pontos do projeto, como início
das fases de testes e produção em série do veículo.
Macro cronogramas como estes foram criados no
primeiro projeto que utilizou esta metodologia. Como
se mostrou uma ferramenta importante na tomada de
decisões continuou sendo usada regularmente na
empresa para outros projetos.
Cada área da empresa tem suas atividades a
serem cumpridas para que haja a passagem de QG
para outro. Há várias maneira de monitorar o
andamento dessas atividades, como mostra a figura 3.
RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO
Desde sua implantação, os QG estão sendo
largamente utilizados para o gerenciamento de
projetos na empresa. O grupo também assumiu como
oficial a utilização dessa ferramenta. Um dos motivos
principais foi a necessidade de todos as fábricas do
grupo falarem a mesma linguagem, pois muitos
projetos são desenvolvidos em conjunto. Em qualquer
fábrica do mundo um engenheiro pode se fazer
entender quando diz que um projeto está QG 1, por
exemplo. Este é lançamento dos veículos do projeto.
Há um grande envolvimento da área de pós-vendas,
assim como na produção todo o ferramental utilizado
é o definitivo.
Outro aspecto importante do gerenciamento por
QG foi o controle da qualidade desde o nascimento
da veículo. Há indicadores como a Auditoria de
Produto (AP), que é uma verificação completa de
veículos liberados para venda escolhidos
aleatoriamente com base nas especificações de
projetos e nos requisitos de qualidade da empresa. A
meta é avaliar os padrões de qualidade e segurança
do produto. Na figura 4 é possível verificar que, em
média a produção se manteve próxima das 37.800
unidades, houve uma queda no índice de AP. Isto
quer dizer que a cada ano ocorreram menos não-
conformidades de peças nos produtos finais.
Certamente, esse é um resultado dos processos de
desenvolvimento e manufatura eficientes. Como no
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QG 0 o tema é a industrialização, há o
acompanhamento dos veículos na linhas de produção
de veículos em série
Já o AEP (Auditoria de Entrega do Produto)
verifica os itens com defeitos que os clientes
reclamaria, caso ela passasse pela AP. Existem cotas
de 1 a 9 para classificar os problemas:
- Cota 9: 80% dos clientes reclamariam – peças
soltas, folga no volante, freio não funciona etc.;
- Cota 5: 40% dos clientes reclamariam – estribo
rachado, painel com mau contato nas teclas etc.;
- Cota 3: 10% dos clientes reclamariam –
escorrido de tinta, deformação nas aletas do
radiador etc.;
- Cota 1: 1% dos clientes reclamariam – trinca no
bloco do motor, trinca interna na cabina etc.
A intenção do AEP é obter a máxima satisfação
esperada do cliente na compra de um veículo novo,
priorizando os critérios voltados para o cliente e minimizar
os custos de garantia nos 3 meses primeiros meses.
Houve uma queda significativa ao longo dos anos nos
índices de AEP. Isoladamente o gerenciamento por QG não
explica a melhora nesses índices, mas sua contribuição na
sistematização da atividades e, consequentemente, a
organização e controle dos processos foi fundamental.
Alguns indicadores diretamente ligados ao
desenvolvimento foram criados pelo IMVP (International
Motor Vehicle Program) do MIT (Massachusetts Institute
of Technology) e estão no livro A Máquina que Mudou o
Mundo de Womack, J. e Jones, D. (1992). Alguns desses
indicadores estão na figura abaixo e foram atualizados pela
empresa, justamente como uma forma de verificação do
desempenho da área de desenvolvimento.
DCBr - 1996 DCBr - 2003
Tempo de desenvolvimento Médio por
5 3,4
Carro Novo (em anos)
Número de Funcionários nas Equipes
de Projeo
435 205
Percentual médio de peças
28% 48%
compartilhadas
Produtos com Atraso 2 em 3 1 em 3
Tempo entre Início da Produção e 1a.
Venda (meses)
7 4
Retorno à Qualidade Normal após
12 8
Novo Produto (meses)
Figura 1: Desempenho do Desenvolvimento de Produtos.
(adaptado de Womack at al, 1992)
Todos os seis indicadores da figura 6 mostraram
resultados positivos no período de sete anos. Este é um
conjunto de indicadores que permitiu a avaliação da
ferramenta de desenvolvimento de novos produtos, o QG,
este se mostrou peça chave para uma eficiente constatação Nesta etapa 60% dos testes físicos são realizados.
das melhorias adquiridas, como pode ser visto na figura 6. Durabilidade, funcionais, banco de provas e schlechtweg.

Para demostrar como o andamento das atividades de

cada QG acontece, a seguir são relacionados exemplos de
trabalhos para os QG 8, 6 e 4.

- QG 8: Aprovação do Caderno de Encargos

Depois das discussões nos QGs 10 e 9, as

informações estão mais maduras e há especificidade
técnica para a elaboração do Caderno de Encargos, como
no projeto dos ônibus articulados em andamento (figura7) .
Figura 4: Pista de Teste de Schlechtweg na Alemanha (
Intranet, XXX)
O Schlechtweg é um teste estrutural com a utilização
da pista de testes na Alemanha. Esta é uma pista artificial
de vibração que permite a repetitividade do teste, e pela
agressividade dela, permite a simulação da vida dos
produtos de forma acelerada. A quilometragem prevista é
de 5.000 km. Na figura 9 é possível observar o desenho da
pista com 1,25 km em Sttutgart.

Realização de testes veiculares estruturais de

durabilidade e funcionais em estradas, para toda a linha de
veículos comerciais. Além de bancos de provas de motores
e cabinas (figura 10).

Figura 2: Protótipo Virtual da Cabina

Testes virtuais através do software DMU são
largamente utilizados. Nas figuras 8 e 9 é possível
visualizar a exatidão da imagem e, consequentemente sua
equivalência com o protótipo físico. Esta etapa tem se
mostrado fundamental porque reduz custos com suas
possibilidades de simulações, onde peças que teriam que
ser construídas com ferramental provisório, tem suas
medidas e processos de fabricação simulados, dentro da Figura 5: Banco de Provas
parametrização real do veículo completo (Vilela et al,
2000). O produto final da primeira aplicação da metodologia
de QG é o Accelo em duas versões: o 715C e o 915C. A
figura 11 mostra o novo caminhão da categoria leve.

Figura 3: Protótipo Virtual Accelo.

- QG 4: Validação do Projeto.

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Figura 6: Accelo, da categoria de veículo comercial leve
– Primeiro projeto a utilizar a metodologia de QG.

CONCLUSÕES

Durante a revisão bibliográfica realizada para este

trabalho os autores verificaram a publicação de vários
trabalhos que analisam a implantação da metodologia dos
QGs, tanto na quanto em outras empresas, como a
Embraer. Até projetos pilotos em gestão pública estão em
andamento pelo país. A proposta inicial deste artigo foi
ampliar esta pesquisa referente a implantação dos QGs nas
empresas e verificar ganhos ao longo do tempo após a
consolidação da ferramenta na empresa. Foi escolhida
como estudo de caso porque, além de ser o local de
trabalho dos autores é uma empresa representativa da
indústria automobilística e é uma das poucas montadoras,
que desenvolvem produtos aqui no Brasil. Após a
prospecção dos dados relevantes da empresa e a integração
com a bibliografia levantada, o objetivo do trabalho foi
alcançado. Certamente que há muitos aspectos
relacionados com este assunto que devem se exaurir, mas
ao observarmos os indicadores de desempenho inseridos no
trabalho, todos tem resultados positivos. Outro ganho
importante foi a equalização de informações através dos
QGs, pois se tornou uma linguagem mundial, aplicada em
todas as fábricas do grupo. Este item melhora a interface
entre as empresas do grupo e gera economia de tempo
através do entendimento entre colaboradores funcionais e o
corpo gerencial da empresa. Juntamente com o
gerenciamento por QGs o desenvolvimento de protótipos
virtuais através do DMU também ajudou a reduzir os
tempos de desenvolvimento, reduzindo a necessidade de
recursos para este processo. Várias foram a melhorias
implantadas na empresa deste que os QGs foram
introduzidos. Todas elas tiveram uma papel importante no
aprendizado e nas constantes reduções de custos que
aconteceram, isoladamente, os QGs não podem ser
responsável pelo melhor desempenho da companhia, mas a
busca por novas tecnologias e conhecimento faz parte de
uma cultura voltada para a eficiência, o que transforma o
gerenciamento de projetos por QG em um item importante
para a organização e pela melhor e mais racional utilização
de recursos da fábrica, sejam esses recursos mão-de-obra,
materiais, ferramentas etc.

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BIBLIOGRAFIA

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