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Relatório 3 - Facilities Analysis
Relatório 3 - Facilities Analysis
Relatório 3
Sumário
1) Introdução 3
1.1 ) Descrição da empresa 3
1.1.1 ) Apresentação Geral 3
1.1.2) Funcionários 5
1.1.3) PCP 6
1.1.4) Setor de Qualidade 6
1.1.5) Saúde & Segurança 7
1.1.5.1) Queimaduras 7
1.1.5.2) Quedas 7
1.1.5.3) Problemas ergonômicos 8
6) Definição do problema 21
6.1) Quebra de gôndola 22
6.2) Falta de padronização 23
6.3) Infraestrutura inadequada 23
6.4) Margem diferente entre produtos 24
6.5) Priorização e definição do objeto de estudo 24
7) Focalização do problema 27
7.1) Indicadores 27
7.2) Análise financeira 28
7.3) Outros problemas decorrentes. 30
7.4) Metas 30
8) Exploração do problema 31
Figura 1: Imagem ilustrativa das cervejas produzidas no local. Da direita para esquerda: Cerveja Especial, Blonde, Itaim, L’IPA,
Blanche e Ambrée
1.1.2) Funcionários
A produção de cerveja do Les 3 Brasseurs (3B) é realizada por 3 funcionários.
Dois deles são mestres cervejeiros em cada uma das unidades produtivas,
localizadas em Pinheiros e Itaim. Além deles, a empresa conta com um auxiliar que
transita entre as duas fábricas e realiza funções diversas quando necessário. A
fábrica visitada foi a localizada no Itaim. Na unidade visitada foi possível conhecer o
Caio, mestre cervejeiro, e o Juliano Enrico, auxiliar de produção.
Caio tem 28 anos e possui graduação completa no curso de Química.
Atualmente trabalha em tempo integral na fábrica da 3B localizada no Itaim e é
encarregado de gerenciar todas as etapas do processo produtivo das cervejas
artesanais da unidade. Ele divide seu tempo dentro da fábrica e em um pequeno
escritório localizado ao lado no qual senta ocasionalmente para realizar outras
atividades como: controle de estoque e pedidos de matéria prima.
Juliano tem 25 anos e ainda não completou a graduação. Trabalha, na maioria
das vezes, meio período e completa seus estudos no período da noite. Seu local de
trabalho se divide entre auxiliar Caio na unidade do Itaim e o outro mestre cervejeiro
na unidade de Pinheiros. Ele visita cada unidade pelo menos uma vez ao dia e realiza
o seu deslocamento por meio de uma moto pessoal. O terceiro funcionário não foi
entrevistado pois a fábrica de Pinheiros ainda não foi visitada, logo, não há dados
sobre sua idade ou escolaridade.
1.1.3) PCP
De acordo com o mestre cervejeiro da unidade visitada (Itaim), a demanda
possui uma baixa variação em termos mensais. Para realizar o controle da produção,
o mestre cervejeiro organiza os dados em uma planilha do excel. O interesse do
modelo é organizar as informações das quantidades em estoque final e em estoque
intermediário. Desse modo, ele é capaz de visualizar os dados com maior clareza e
decidir qual deve ser o tipo de cerveja a ser produzido a seguir.
1.1.5.1) Queimaduras
A produção de cerveja envolve aquecimento do líquido em algumas etapas.
Sendo assim, há o risco de provocar queimaduras nos funcionários que manuseiam
os recipientes e as válvulas caso haja algum vazamento no local. Além disso, há
também substâncias que são utilizadas nas reações químicas que, ao entrar em
contato com a pele, podem causar outros tipos de lesões.
1.1.5.2) Quedas
O piso da fábrica é extremamente liso e, associado ao fato de serem
manuseados muitos líquidos no local, o chão torna-se muito escorregadio, elevando
o risco de quedas no local. Tal fato está ilustrado na Figura 3.
Figura 3: Local de trabalho inundado com risco de queda.
Existem inúmeros riscos à saúde dos trabalhadores uma vez que as condições
de trabalho não são adequadas. Em primeiro lugar, os funcionários passam boa parte
das suas atividades em pé, postura não indicada em longas jornadas de trabalho por
acarretar problemas como: tendência à acumulação do sangue nas perna; sensações
dolorosas nos pés, joelhos e quadris. Todavia, o trabalho realizado envolve o
manuseio de grandes equipamentos, além da manutenção dos mesmos,
inviabilizando que o mesmo seja realizado sentado.
Além disso, a postura dos trabalhadores na realização da manutenção não é
segura. Há necessidade de inclinações para a execução do trabalho que podem
acarretar problemas futuros na coluna, na região lombar, e nas pernas, além de
causar cansaço na musculatura dos braços. Tal inclinação se deve a necessidade de
limpeza em um dos lados dos tanques que não consegue ser acessado facilmente.
Outro ponto importante a ser destacado é a movimentação em corredores estreitos,
que também prejudicam a postura dos operadores. Os fatos descritos acima podem
ser observados nas Figuras 4 e 5.
Outro ponto crucial desse mercado é a quantidade de empregos que ele gera
para a economia. Ao fim do ano passado o setor passou a empregar mais de 37 mil
pessoas, em estabelecimentos micro, de um a quatro funcionários, até cervejarias
com mais de mil funcionários. O mix de funcionários por tamanho de cervejaria pode
ser visto na Tabela 2. Vale ressaltar que a maior quantidade de funcionários
encontram-se em grandes cervejarias(de 500 a 999 funcionários) e não nas maiores
cervejarias, que contam com mais de 1000 funcionários.
0 empregados 0
De 1 a 4 474
De 5 a 9 515
De 10 a 19 614
De 20 a 49 826
De 50 a 99 1195
Total 37176
Tabela 2: Relação do tamanho do estabelecimento com o número de funcionários empregados.
3.4) Mapofluxograma
A Figura 11 exibe o mapofluxograma do processo produtivo descrito no item
3.2. A legenda encontra-se na Tabela 5.
Grão de Malte MP 1
Água MP 2
Lúpulo MP 3
Fermento MP 4
Gás Carbônico MP 5
Moagem M1
Brasagem C1
Fervura C2
Fermentação C3
Maturação C4
6) Definição do problema
Nesse tópico do relatório iremos abordar os principais problemas identificados
na visita ao sítio de produção da cervejaria. Inicialmente identificamos a quebra de
gôndola, ou seja, a falta de alguns produtos, por exemplo, um cliente chega no
estabelecimento e pede um certo tipo de cerveja, no entanto essa demanda não é
atendida pois não há disponibilidade do produto no dia.
Outra questão identificada na visita foi a falta de padronização entre lotes de
cerveja, o que é acentuada se levado em consideração a comparação entre as
unidades Itaim e Pinheiros. Por exemplo, o cliente vai no estabelecimento e solicita
uma cerveja IPA, mas quando retorna num outro dia e solicita a mesma cerveja o
sabor, e consequentemente a experiência, não são os mesmos.
Um ponto chave na cervejaria é a infraestrutura que não é adequada à
produção fabril. A produção é dividida em dois andares: a primeira etapa do processo
produtivo é realizada no andar inferior e a maturação e fermentação são realizadas
no andar superior, o que demanda uma movimentação vertical contra a força
gravitacional, ferindo assim um princípio básico de MAM. Além disso, destaca-se
também uma infraestrutura de apoio sucateada, apresentando riscos à integridade
física dos operadores, é evidente também a tecnologia antiga utilizada nas atividades
de apoio.
Por fim, notou-se a diferença de margem entre as cervejas. A principal questão
nesse ponto é a falta de justificativa da diferença de preços, criando um direcionador
de demanda que pode acarretar perda de margem para a companhia.
Tendo o que foi apresentado até agora, por meio da construção de uma matriz
do tipo Pairwise, foi possível obter os pesos de cada um desses critérios supracitados:
Justificar/explicar a ponderação considerada
Gravidade do Urgência da Relevância para a Viabilidade da
problema solução disciplina solução
Gravidade do
1.00 0.50 0.25 0.20
problema
Urgência de
2.00 1.00 2.00 0.33
Solução
Relevância para
4.00 0.50 1.00 3.00
a disciplina
Viabilidade de
5.00 3.00 0.33 1.00
solução
SOMA 12.00 5.00 3.58 4.53
Tabela 6: Matriz "Pairwise"
Por fim foi levado em conta a relevância da disciplina como fator de importância.
Isso explica-se pois o grupo optou por priorizar problemas mais cruciais para a
empresa e que portanto tem o potencial de agregar mais valor. A relevância para o
problema, então, não pode ser considerada como crucial no levantamento de
problemas, mas tem sua importância à medida que é suscitada em conversas
posteriores de métodos de resolução do problema.
Em seguida, normaliza-se a matriz Pairwise de forma a se obter os pesos dos
critérios na escala de 0 a 1:
Gravidade do Urgência da Relevância para a Viabilidade da Média
problema solução disciplina solução Normalizada
Gravidade
0.08 0.10 0.07 0.04 0.07
do problema
Urgência de
0.17 0.20 0.56 0.07 0.25
solução
Relevância
para 0.33 0.10 0.28 0.66 0.34
disciplina
Viabilidade
0.42 0.60 0.09 0.22 0.33
de solução
SOMA 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Tabela 7: Pesos dos critérios após normalização da matriz
Nota Significado
1 Extremamente Irrelevante
2 Irrelevante
3 Razoavelmente Relevante
4 Relevante
5 Extremamente Relevante
Tabela 8: Significado das notas
7) Focalização do problema
Agora que o problema a ser resolvido foi devidamente selecionado, foi feita
uma análise mais profunda da situação. Além do estabelecimento de metas e
resultados a serem atingidos.
Como mencionado anteriormente, a Les 3 Brasseurs possui quatro tipos de
cerveja que são fixas em seu cardápio, são elas: Blanche; Blonde; Ambrée; e L’IPA.
Além delas, o restaurante oferece todos os meses uma cerveja extra especial que
varia periodicamente. Ou seja, sempre há 5 tipos de cerveja no cardápio.
É justamente no momento de transição entre os meses que ocorre a quebra
de gôndola. A operação é incapaz de manter a produção das 4 cervejas típicas,
estocar a cerveja do mês atual e ainda produzir a cerveja do próximo mês com
antecedência o suficiente para que ela esteja disponível no período estimado. O
motivo por qual isso acontece será analisado posteriormente neste relatório. Sendo
assim, inicia-se o mês e a nova cerveja ainda não está disponível no cardápio. Para
produzi-la, deixa-se de lado uma das cervejas fixas. No fim, não há disponibilidade
nem da Cerveja Especial, nem de uma das cervejas fixas do cardápio.
7.1) Indicadores
Para analisar a quebra de gôndola foi proposto o seguinte índice para um único
tipo de cerveja:
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑒 ℎá 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑎 𝑐𝑒𝑟𝑣𝑒𝑗𝑎 (𝑎)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒(𝐼𝑎) = :
30 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝐼𝑎 + 𝐼𝑏 + 𝐼𝑐 + 𝐼𝑑 + 𝐼𝑒
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑙 (𝑖) =
5
Blonde R$ 32,87
Blanche R$ 35,09
Ambrée R$ 37,82
L’IPA R$ 38,10
Itaim R$ 38,10
Durante a visita, foi informado que a demanda mensal por cerveja era da ordem
de 100 hectolitros. Mantendo uma análise conservadora sobre a situação, é possível
inferir um consumo de cerca de 16,7% do total no mês para cada tipo de cerveja.
Utilizando os dados fornecidos na tabela 6 é possível estimar a receita do Les 3
Brasseurs oriunda da venda de cervejas por meio do preço médio do Litro de cada
sabor multiplicado pela demanda.
De modo que 37,75 refere-se ao preço médio das demais cervejas oferecidas
no cardápio. Sendo assim, o custo calculado é de aproximadamente R$ 1130,00.
Cerca de R$ 13.500,00 por ano são “perdidos” devido a esse problema. Equivalente
a 0,3% das receitas obtidas por meio da venda de cervejas no restaurante em um
mês.
Além da perda devido ao não fornecimento de bebida há também a perda
devido a desperdícios de bebida no processo de reposição de cerveja. Segundo Caio,
essa perda é de cerca de 2% do volume total produzido. Multiplicando esse valor pelo
preço médio das bebidas fornecidas, obtém-se que cerca de R$ 7.500,00 são
perdidos na operação.
Sendo assim, a quebra de gôndola gera um impacto financeiro de
indisponibilidade de um produto desejado pelo cliente e desperdício na reposição das
bebidas, totalizando cerca de R$ 8680,00 por mês e R$ 104.000,00 por ano.
7.4) Metas
Atualmente, o Índice de indisponibilidade da Cerveja Especial, como
mencionado anteriormente, é de cerca de 47%. Além disso, é possível calcular o
Índice de indisponibilidade geral considerando que duas cervejas possuem o índice
de indisponibilidade de 47%, uma vez que a produção de pelo menos uma cerveja é
afetada quando há a necessidade de produzir a Cerveja Especial, e as demais
possuem índice 0%. Conclui-se que o Índice de indisponibilidade geral é cerca de
16%. As metas propostas são a redução de ambos os índices. Com as melhorias que
serão sugeridas mais a frente neste trabalho, acredita-se que o Índice de
disponibilidade da Cerveja Especial possa cair para 10%. Além disso, o Índice de
disponibilidade geral deve cair para 4%. Tais metas podem ser revistas ao longo do
tempo quando as melhorias passarem a serem implantadas.
● Diagrama de árvore
● Verificação da lógica de produção
● Identificação do recurso gargalo na produção
● Análise do tempo de setup
1. Oversales - Hipótese que foi refutada pois a demanda segue uma tendência
estável em praticamente todo o período analisado
2. Atraso dos fornecedores - Hipótese refutada pois a fábrica apresenta estoques
de segurança de matérias-primas e os históricos de atrasos de fornecedores
mostram que os atrasos foram pequenos, não afetando a produção.
3. Capacidade de produção e armazenagem insuficiente - Hipótese aceita
Moagem e Carbonatação 5%
10.1.1) Alternativa 1
A alteração nos tanques de armazenamento é uma solução viável para o
problema. Tal fato deve-se a quebra de gôndola estar enraizada na necessidade de
realizar o setup do tanque. Como há poucos tanques, sempre que o setup tem que
ser realizado há a necessidade de esvaziamento de um dos tanques.
Alterando o volume dos tanques, sem alterar a capacidade de armazenamento
da fábrica permite uma maior flexibilidade na produção. De modo que apenas mil litros
precisam ser consumidos para que um tanque esteja disponível para setup e,
posteriormente, receber uma nova cerveja. Desse modo, reduz-se o desperdício de
bebida e acelera-se o processo de reposição de bebidas Além disso, essa proposta
também viabiliza a ampliação futura do cardápio de bebidas do Les 3 Brasseurs sem
que haja novamente o problema de quebra de gôndola.
Todavia, essa alternativa apresenta um problema no seguinte aspecto: não há
espaço suficiente atualmente na fábrica para armazenar 12 tanques. Sendo assim,
seria necessário uma expansão da área produtiva. Ao lado do restaurante há uma
casa que poderia ser comprada e realizar essa função. Porém, encarece
consideravelmente a alternativa.
10.1.2) Alternativa 2
Aquisição de mais tanques de armazenamento também baseia-se no mesmo
princípio que a Alternativa 1: aumentar a quantidade de tanques disponíveis para
realizar a transição entre o tanque de maturação e o tanque de armazenamento. Além
disso, tal alternativa ainda aumenta a capacidade de armazenamento da fábrica.
Diferentemente da Alternativa 1, a fábrica comporta a instalação mais um
tanque de armazenamento sem a necessidade de rearranjo do layout e até dois
tanques de armazenamento caso haja rearranjo na distribuição dos equipamentos.
10.1.3) Alternativa 3
A alternativa 3 também baseia-se na idéia de N+1 tanques disponíveis.
Todavia, diferentemente das demais apresentadas, essa alternativa propõe a redução
do número de cervejas em vez de ampliação no número de tanques.
Ou seja, caso sejam fornecidas apenas 5 cervejas, haverá um tanque
disponível para receber a cerveja que completou a fase de maturação sem haver a
necessidade jogar bebida fora e esperar o setup de 3 dias de limpeza.
Tal alternativa não incorre custos imediatos para o restaurante, uma vez que
não há necessidade de compras de equipamentos ou ampliação da instalação.
Todavia, a Cerveja Especial é um diferencial do Les 3 Brasseurs e é um componente
importante para seu cardápio uma vez que funciona como uma nova experiência para
o cliente sempre que ele retorna.
Sendo assim, sua remoção do cardápio, ou remoção de qualquer outra bebida
pode trazer implicações financeiras não tangíveis ou previsíveis no momento.
Impacto 5 5 5 3
sobre a causa
raiz
Adequação à 5 2 5 5
realidade da
fábrica
Baixo custo 4 1 3 5
de
implementaçã
o
Baixo tempo 3 1 3 5
de
implementaçã
o