UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A INDÚSTRIA 4.0 E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA DAS

ORGANIZAÇÕES – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE TREINAMENTOS EM INFORMÁTICA
AUTOR: ANA CLARA CORTEZ PACHECO
ORIENTADOR: CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES

NITERÓI
JUNHO DE 2017
 2

ANA CLARA CORTEZ PACHECO

A INDÚSTRIA 4.0 E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA DAS

ORGANIZAÇÕES – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
TREINAMENTOS EM INFORMÁTICA

Projeto Final apresentado ao curso de

Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para a aquisição
do Grau de Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Dr. CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES.

NITERÓI, 2017
 3

Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF

P116 Pacheco, Ana Clara Cortez

A indústria 4.0 e seu impacto na estratégia das organizações :
estudo de caso em uma empresa de treinamentos em informática /
Ana Clara Cortez Pacheco. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
54 f.

Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) –

Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Carlos Francisco Simões Gomes.

1. Inovação tecnológica. 2. Balanced Scorecard. 3. Fator crítico de

sucesso. 4. Planejamento estratégico. I. Título.

CDD 658.4062
 4

ANA CLARA CORTEZ PACHECO

A INDÚSTRIA 4.0 E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES –

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TREINAMENTOS EM
INFORMÁTICA

Monografia apresentada à Universidade

Federal Fluminense como requisito parcial à
obtenção do título de Engenheiro de
Produção.

Banca Examinadora:

_______________________________________

Prof. Dr. Carlos Francisco Simões Gomes

_______________________________________

Prof. Marcelo Maciel Monteiro

_______________________________________

Prof. Sérgio José Mecena da Silva Filho

Niterói, RJ
2017
 5

RESUMO
O presente estudo procurou identificar quais os impactos que as novas tecnologias que
compõem a chamada Indústria 4.0 provocam na estratégia das organizações. Foi proposta
uma metodologia para identificação do alinhamento entre a estratégia da organização e a
tecnologia da informação com base nos modelos de McFarlan, Herdenson e Venkatraman.
Em particular, foi analisada a influência do uso de aplicativo por uma empresa de
treinamentos em informática com base no Balanced Scorecard, análise PEST e SWOT e nos
Fatores Críticos de Sucesso. Como resultado foram identificados diversos impactos
estratégicos, em geral positivos, recomendando-se a adoção do curso via plataforma mobile
pela empresa e confirmando a aplicação da metodologia proposta.

Palavras-chave: Indústria 4.0; Análise Estratégica; Balanced Scorecard; Fator Crítico de

Sucesso; Alinhamento Estratégico; Manufatura Avançada;
 6

ABSTRACT

The present study sought to identify the impacts that the new technologies that make
up the so-called Industry 4.0 causes in the strategy of the organizations. A methodology was
proposed to identify the alignment between the organization's strategy and information
technology based on the McFarlan, Herdenson and Venkatraman models. In particular, we
analyzed the influence of application use by a computer training company based on the
Balanced Scorecard, PEST and SWOT analysis and the Critical Success Factors. As a result,
several strategic impacts, generally positive, were identified, recommending the adoption of
the mobile platform course by the company and confirming the application of the proposed
methodology.

Key-words: Industry 4.0; Strategic Analysis; Balanced Scorecard; Critical Success Factor;
Strategic Alignment; Advanced Manufacturing;
 7

SUMÁRIO
Capítulo 1 Introdução .................................................................................................................. 10

1.1 Contextualização ............................................................................................................... 10

1.2 Situação problema ............................................................................................................. 13
1.3 Objetivo ............................................................................................................................. 14
1.4 Questões e hipóteses.......................................................................................................... 14
1.5 Delimitações ...................................................................................................................... 15
1.6 Referencial teórico e conceitual ........................................................................................ 15
1.7 Definição dos termos......................................................................................................... 15
1.8 Organização do estudo ...................................................................................................... 16
Capítulo 2 Revisão da Literatura ................................................................................................. 17

2.1 Estudo Bibliométrico......................................................................................................... 18

2.2 Estratégia e Tecnologia da Informação ............................................................................. 25
2.2.1 Modelos para análise de Alinhamento Estratégico......................................................26
2.3 Balanced Scorecard ........................................................................................................... 31
2.4 Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................................... 32
2.5 Análise SWOT .................................................................................................................. 33
2.6 Análise PEST .................................................................................................................... 35
Capítulo 3 Metodologia............................................................................................................... 36

3.1 Estudo realizado ................................................................................................................ 36

3.2 Coleta dos dados ............................................................................................................... 37
Capítulo 4 estudo de caso ............................................................................................................ 38

4.1 Contexto da organização ................................................................................................... 38

4.2 Alinhamento entre ti e estratégia ....................................................................................... 38
4.3 Impacto do uso de aplicativo na estratégia ........................................................................ 42
4.3.1 Perspectivas do BSC....................................................................................................43
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso.........................................................................................45
4.3.3 Análise SWOT.............................................................................................................46
4.3.4 Análise PEST...............................................................................................................47
Capítulo 5 Conclusão .................................................................................................................. 51

Referências bibliográficas ........................................................................................................... 52

 8

Lista de Figuras

Figura 1 - Cadeia de impactos com o uso das novas tecnologias ............................................. 13

Quadro 1 - Documentos utilizados como fonte bibliográfica................................................... 17
Quadro 2 - Termos de Pesquisa ................................................................................................ 18
Quadro 3 - Resumo dos artigos selecionados para análise ....................................................... 19
Quadro 4 - Documentos selecionados para pesquisa................................................................ 19
Gráfico 1 - Distribuição dos documentos por data de publicação ............................................ 24
Gráfico 2 - Distribuição dos documentos por data de publicação (comparativo) .................... 25
Quadro 5 - Divisão de documentos por fonte ........................................................................... 25
Figura 2 - Grid Estratégico ....................................................................................................... 27
Figura 3 - Perspectivas do Alinhamento Estratégico................................................................ 28
Figura 4 - Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e Estratégias de TI ................. 29
Figura 5 - Fatores abordados na análise PEST ......................................................................... 35
Figura 6 - Metodologia para análise do alinhamento entre estratégia e TI .............................. 37
Figura 7 - Grid Estratégico ....................................................................................................... 40
Quadro 6 - Questões propostas por MCFARLAN (Resumo)................................................... 41
Quadro 7 - Métricas típicas do BSC ......................................................................................... 43
Quadro 8 - Análise SWOT (Forças) ......................................................................................... 46
Quadro 9 - Análise SWOT (Fraquezas) ................................................................................... 47
Quadro 10 - Análise SWOT (Oportunidades) .......................................................................... 47
Quadro 11 - Análise SWOT (Ameaças) ................................................................................... 47
 9

Agradecimentos

Dedico este trabalho a todos que me apoiaram, incentivaram e contribuíram para que
eu chegasse até aqui, de modo especial aos meus familiares, que me deram toda base e
suporte durante a faculdade.
Aos professores que me orientaram e proporcionaram o conhecimento para
desenvolvimento deste trabalho e para minha formação. Aos colegas de trabalho, que
auxiliaram com ideias e materiais de pesquisa. Ao João Paulo, que concedeu a realização do
estudo de caso em sua empresa. E ao Fred, por todas as análises, parceria e compreensão,
principalmente nos momentos mais críticos.
 10

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

1.1.1 Os avanços da Tecnologia da Informação (TI)

Na era industrial, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam dos benefícios da economia de escala. Entretanto, com o advento da era da
informação as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis
apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e com a gestão financeira eficaz. As
empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas
organizacionais (Kaplan & Norton, 1997).
A chamada Quarta Revolução Industrial já é realidade em inúmeras indústrias e seus
reflexos na dinâmica das organizações são inegáveis. De acordo com Brynjolfsson & McAfee
(2014) a economia global está à beira de um surto de crescimento impulsionado por máquinas
inteligentes que finalmente tirarão o máximo proveito dos avanços no processamento de
computadores, inteligência artificial, comunicação em rede e digitalização de praticamente
tudo. O setor produtivo mundial está num processo movido por três forças: o avanço
exponencial da capacidade dos computadores, a imensa quantidade de informação digitalizada
e novas estratégias de inovação. Para Bertulicci (2016), conectando máquinas, sistemas e
ativos, as empresas podem criar redes inteligentes ao longo de toda a cadeia de valor que
podem controlar os módulos da produção de forma autônoma. As fábricas inteligentes têm a
capacidade e autonomia para agendar manutenções, prever falhas nos processos e se adaptar
aos requisitos e mudanças não planejadas na produção. Na Indústria 4.0, todos os processos
de decisão das fábricas serão tomados pelas próprias máquinas, com base em informações
fornecidas de dentro do sistema de manufatura em tempo real (Afonso, 2016).
O termo Indústria 4.0 originou na Alemanha, em 2011, e fazia parte de um projeto de
estratégias do governo alemão voltadas para tecnologia. Nos Estados Unidos o conceito é
conhecido como Smart Manufacturing e no Brasil como Manufatura Avançada. Como
principais características das fábricas inteligentes pode-se citar a aquisição e tratamento de
dados de forma praticamente instantânea, a existência de cópias virtuais permitindo a
rastreabilidade e monitoramento remoto de todos os processos por meio dos inúmeros
 11

sensores, a tomada de decisões pode ser feita por sistemas cyber-físicos que também
fornecem informações sobre seu ciclo de trabalho, utilização de arquiteturas de software
orientadas a serviços, e maior flexibilidade, convergindo cada vez mais para uma produção
sob medida.

1.1.2 Impacto nas organizações

Os impactos desses avanços são inúmeros: células isoladas e otimizadas se unirão

como um fluxo de produção totalmente integrado, automatizado e otimizado, maior
eficiência, mudanças nas relações de produção tradicionais entre fornecedores, produtores e
clientes, bem como entre humanos e máquinas.
Dentre as tecnologias adotadas, Big Data e Analytics possibilitam a coleta e avaliação
abrangente de dados de muitas fontes diferentes - equipamentos e sistemas de produção, bem
como sistemas de gerenciamento de clientes e de empresas - para apoiar a tomada de decisões
em tempo real.
O avanço na robótica está permitindo mais autonomia, flexibilidade e cooperação
(Engel, et al.; 2015). A adoção exclusiva de robôs nas fábricas possibilita a instalação em
grandes centros urbanos, reduzindo o custo logístico, modificando a estrutura organizacional e
a forma de gestão.
A manufatura aditiva e as simulações tridimensionais de produtos, materiais e
processos de produção espelham o mundo físico em um modelo virtual permitindo aos
operadores testar e aperfeiçoar as configurações da máquina para o próximo produto no
mundo virtual antes da transição física, diminuindo assim os tempos de configuração da
máquina e aumentando a qualidade. Outra vantagem é a flexibilização da produção,
agregando valor ao produto e permitindo a customização em massa.
Com a Internet das Coisas (IoT), dispositivos conseguem se conectar e interagir uns
com os outros e com sistemas de computação, permitindo um controle mais centralizado,
gerando valor para negócios, organizações e consumidores, possibilitando a criação de novos
negócios e a transformação de processos. Os fornecedores de tecnologia estão aumentando as
atividades de IoT e criando estratégias para ajudar os clientes a projetar, implementar e operar
sistemas complexos - e trabalhar para preencher a lacuna entre a capacidade de coletar dados
do mundo físico e a capacidade de capturá-los e analisá-los no tempo certo (Aharon, et al.;
 12

2015). Uma pesquisa realizada pela McKinsey & Company em 2015 estima um potencial
impacto econômico de até US$ 11,1 trilhões por ano em 2025 para aplicações de IoT.
Em linhas gerais, as tecnologias utilizadas na Indústria 4.0 contribuem de forma
significativa para redução de custos, encurtamento de prazos, aumento da produtividade,
crescimento da capacidade de processamento de informação e transformação de dados,
alocação de recursos mais eficiente e maior integração entre os mundos real e virtual.
De acordo com a Confederação Nacional das Indústrias (2016), dispositivos
localizados em diferentes unidades da empresa, ou mesmo de empresas diferentes, também
trocam informações de forma instantânea sobre compras e estoques, permitindo uma
otimização logística até então impensável, estabelecendo maior integração também entre os
elos de uma cadeia produtiva. O conceito de Indústria 4.0, contudo, vai além da integração
dos processos associados à produção e distribuição, envolvendo, também, todas as diversas
etapas da cadeia de valor: do desenvolvimento de novos produtos, como projeto,
desenvolvimento, testes e até mesmo a simulação das condições de produção, até o pós-
venda.
Outro impacto relevante é a ampliação da economia de rede, com maior cooperação
entre os agentes econômicos e integração dos processos produtivos, fator destacado por Röhm
(2016). Nesse contexto, as empresas precisam reformular suas propostas de valor e forma de
relacionamento com seus stakeholders.
A contribuição de todos os fatores apresentados anteriormente acarretará no aumento
da produtividade nas organizações e a redução dos custos, chegando ao impacto fim que é o
crescimento da lucratividade. Essa cadeia de impactos no uso da TI está resumida na Figura 1.
 13

Figura 1 – Cadeia de impactos com o uso das novas tecnologias

Fonte: Autor, 2017

Vale ressaltar que o aumento do desemprego devido à substituição da mão de obra

humana por máquinas, tema discutido no Fórum Econômico Mundial da ONU (2016), e o
crescimento do abismo entre as sociedades mais desenvolvidas e as menos qualificadas são
impactos negativos do uso dessas tecnologias.

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

A organização estudada possui pouco mais de um ano de existência, foi fundada e é

gerida por alunos da graduação de universidades do Rio de Janeiro. Atua no setor de
treinamentos em informática oferecendo cursos presenciais nas ferramentas Excel, VBA e
Project, e cursos online em outro segmento da empresa. Possui como público principal
estudantes universitários.
A empresa surgiu com uma proposta inovadora de ensino, com turmas pequenas,
exclusivas para universitários, conteúdo com foco nas exigências do mercado e didática mais
descontraída e interativa. Um dos seus principais diferenciais é a ampla utilização dos
recursos de mídia, inclusive disponibilizando conteúdo (minicursos) gratuito nas redes
sociais.
Dada a segmentação adotada pela empresa, o tipo de serviço oferecido e a postura
inovadora dos sócios, a tecnologia assume papel central na estratégia do negócio.
 14

Com o objetivo de expansão da empresa e atendimento de uma demanda

sobressalente, identificou-se a oportunidade de utilização de uma nova tecnologia como
suporte ao serviço já oferecido e como canal para o lançamento de um novo produto, que seria
o curso totalmente virtual por meio de aplicativo.

1.3 OBJETIVO

Considerando o caráter recente do assunto e a pequena produção literária a respeito, o

objetivo do presente trabalho pretende identificar como a Indústria 4.0 tem impactado na
estratégia das organizações e qual direcionamento deve ser dado a fim de gerar vantagem
competitiva através do uso dessas novas tecnologias. Para tal, é preciso analisar o
relacionamento entre tecnologia da informação e estratégia dentro da organização, avalia-lo
frente ao cenário externo, para então determinar as diretrizes de acordo com cada caso.
O objetivo principal do trabalho é a apresentação de uma nova metodologia para
avaliação do impacto estratégico do uso da Tecnologia da Informação (TI). Para tanto, serão
utilizadas adaptações de ferramentas já conhecidas (Balanced Scorecard, Análise PEST,
Análise SWOT e Fatores Críticos de Sucesso).
Com o intuito de elucidar o estudo, foi realizada a aplicação em uma empresa
treinamentos em informática, buscando analisar qual o impacto que a adoção da plataforma
mobile traria para estratégia da empresa.
As aplicações desse trabalho se estendem, de forma mais direta, às empresas e
pesquisadores. Contudo, é de conhecimento relevante para toda a população, visto que o
avanço do uso das tecnologias e suas consequências impactarão todas as pessoas.

1.4 QUESTÕES E HIPÓTESE

O presente estudo procurou responder aos seguintes questionamentos e verificar uma

hipótese:
Questões:
• Como avaliar o impacto das novas tecnologias na estratégia das empresas?
• Como se posicionar diante da Indústria 4.0?
• Qual impacto o uso da TI tem nas diferentes áreas da empresa, do ponto de
vista dos processos?
 15

Hipótese:
• A TI impacta no aumento da competitividade da empresa.

1.5 DELIMITAÇÕES

O estudo de caso apresentado analisa a possibilidade de implantação de um aplicativo

como ferramenta de suporte ao serviço e como nova plataforma de produto com base no
referencial teórico. A real adoção da tecnologia é uma projeção futura e seus resultados
concretos não são abordados no presente estudo.
Na maior parte da literatura o termo “TI” é entendido como uma área da empresa ou
um conjunto de sistemas. Nesse estudo, entretanto, o termo foi apropriado com sentido de
aplicação de tecnologia, em particular, as que fazem parte do contexto de manufatura
avançada.
Como a empresa estudada é pequena e não possui estruturas internas e de processos
definidas, alguns conceitos foram adaptados para a realidade da organização.

1.6 REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL

As referências teóricas do estudo consistem, em linhas gerais, de artigos, livros e

publicações a respeito de metodologias e ferramentas para análise relacional entre estratégia e
tecnologia da informação. Dentre as principais podemos destacar: Balanced Scorecard
(NORTON & KAPLAN; 1997), Fator Crítico de Sucesso (BOYTON & ZMUD, ROCKART;
1984), PEST Análise (AGUILAR; 1967) e Grid Estratégico (MCFARLAN; 1984). A base
completa de referências, bem como autores, tipo de documento, data de publicação e fonte se
encontra no capítulo dois – Revisão da Literatura.

1.7 DEFINIÇÃO DOS TERMOS

TI - Tecnologia da Informação;
MADP - Plataforma de desenvolvimento de aplicativos móveis;
FCS – Fatores Críticos de Sucesso;
PETI – Planejamento Estratégico em tecnologia da informação;
IoT – Abreviação proveniente do Inglês para Internet das Coisas.
 16

1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O capítulo introdutório apresenta uma contextualização do assunto tratado e do estudo

de caso, bem como delimitações e objetivo do presente estudo.
O capítulo 2 consiste na revisão de literatura, apresentando os principais modelos
conceituais, ferramentas e análise dos textos produzidos.
O capítulo 3 aborda a metodologia utilizada para elaboração do estudo e obtenção de
resultados.
No capítulo 4 é apresentada a aplicação dos conceitos vistos no capítulo 2 com base na
metodologia apresentada no capítulo 3 por meio de um estudo de caso.
Por fim, o capítulo 5 se destina a analisar os resultados obtidos, responder aos
questionamentos propostos na seção 1.4 e traçar conclusões sobre o estudo.
 17

CAPÍTULO 2 REVISÃO DA LITERATURA

De acordo com Rostaing (1996) a bibliometria pode ser entendida como “a aplicação
dos métodos estatísticos ou matemáticos sobre o conjunto de referências bibliográficas”. A
análise bibliométrica é um método flexível para avaliar a tipologia, a quantidade e a qualidade
das fontes de informação citadas em pesquisa, e seu resultado é “estatística de medição dos
índices de produção e disseminação do conhecimento científico” (ARAÚJO, 2006).
Nesse sentido, foi realizada a revisão da literatura com dois propósitos (ALVES-
MAZZOTTI, 2002): a construção de uma contextualização para o problema e a análise das
possibilidades presentes na literatura consultada para a concepção do referencial teórico da
pesquisa.
A discussão acerca do tema engloba as áreas de Estratégia (análises e ferramentas),
Tecnologia da Informação, Gestão e Manufatura Avançada, de modo que é preciso analisar a
convergência dessas diferentes óticas para o entendimento do problema.
O estudo bibliométrico foi realizado nas Bases de Dados SCOPUS, SciELO e Web of
Science, durante os meses de Outubro e Novembro de 2016. Na área de Estratégia, buscaram-
se contribuições sobre Balanced Scorecard, Fator Crítico de Sucesso, Análise PEST e Grid
Estratégico. Sobre o tema Tecnologia da Informação, as buscas visavam relacioná-lo com
modelos de gestão e alinhamento estratégico. Já o tema Manufatura Avançada abrangeu
inteligência artificial, internet das coisas, sistemas ciber-físicos e busca por nomenclatura
semelhante (Indústria 4.0).
Ao estudo bibliométrico, acrescentaram-se as consultas ao Banco de Periódicos da
CAPES, publicações de jornais, revistas e institutos de pesquisa. O Quadro 1 apresenta um
resumo dos documentos utilizados como fonte bibliográfica.

Tipo de Documento Quantidade Percentual

Artigo 19 42%
Review 7 16%
Livro 4 9%
Publicação 10 22%
Pesquisa 4 9%
Dissertação Mestrado 1 2%
Quadro 1 – Documentos utilizados como fonte bibliográfica
 18

2.1 ESTUDO BIBLIOMÉTRICO

2.1.1 Pesquisa nas Bases SCOPUS, SciELO e Web of Science

O estudo bibliométrico sobre os temas citados acima foi realizado nas Bases de Dados
SCOPUS, SciELO e Web of Science, com acesso direto em 17 de outubro de 2016 para os
dois primeiros, e acesso pelo Portal de Periódicos CAPES em 16 de novembro de 2016 no
terceiro caso.
As pesquisas englobaram diversos tipos de documentos (artigo, review, paper,
editorial e livros), sem restrição de região, linguagem ou área. Foi considerado todo o período
disponível até a data da busca. Os termos utilizados para o estudo bibliométrico e o número de
registros encontrados em cada Base de Dados são apresentados no Quadro 2, totalizando
5504:

Número de registros encontrados

Termos da Pesquisa SCOPUS SciELO Web of Science
Industria 4.0 6 340 2
Inteligencia artificial 82 165 2
Internet das coisas 2 5 0
Tecnologia da Informação AND Estratégia 1 49 0
Balanced Scorecard 2266 96 1327
PEST Analyse 1107 0 0
Fator crítico de sucesso 2 13 0
Grid estratégico 0 1 0
Quarta revolução industrial 1 0 0
Sistemas ciber-físicos 0 0 0
Manufatura avançada 0 4 0
Inovação AND Estrategia AND Tecnologia 0 33 0
Subtotal 3467 706 1331
Total 5504
Quadro 2 – Termos de Pesquisa

Embora alguns termos tenham retornado um número grande de referências, a maioria

apresentava uso do termo em conotação diferente da pretendida ou era uma aplicação muito
específica, o que ocasionou um baixo número de documentos relevantes. Soma-se a isso o
fato da temática ser bem recente (aproximadamente cinco anos) e ainda apresentar poucos
estudos acadêmicos sobre o assunto.
 19

As buscas que apresentaram retorno superior a 200 referências foram filtradas por tipo
de documento (artigo), idioma (Português, Inglês) e áreas temáticas (Engenharias,
Tecnologia, Administração, Economia). Após análise dos títulos e resumos, selecionaram-se
os documentos relevantes para o estudo, resultando no Quadro 3.

Número de registros Número de artigos

encontrados selecionados
Web of Web of
Termos da Pesquisa SCOPUS SciELO Science SCOPUS SciELO Science
Industria 4.0 6 340 2 1 0 0
Inteligencia artificial 82 165 2 0 1 0
Internet das coisas 2 5 0 1 0 0
Tecnologia da Informação AND Estratégia 1 49 0 0 3 0
Balanced Scorecard 2266 96 1327 2 1
PEST Analyse 1107 0 0 1 0 0
Fator crítico de sucesso 2 13 0 0 0 0
Grid estratégico 0 1 0 0 0 0
Quarta revolução industrial 1 0 0 0 0 0
Sistemas ciber-físicos 0 0 0 0 0 0
Manufatura avançada 0 4 0 0 0 0
Inovação AND Estrategia AND Tecnologia 0 33 0 0 0 0
Subtotal 3467 706 1331 3 6 1
Total 5504 10
Quadro 3 – Resumo dos artigos selecionados para análise

Foi realizada uma análise dos autores mais citados nos artigos e buscas no Google com
a temática da Indústria 4.0 e suas tecnologias. Como resultado, pesquisas de mercado
realizadas por grandes empresas, análises de especialistas, publicações de revistas e outros
artigos foram incluídos ao conjunto de documentos para embasamento do estudo. O Quadro 4
consolida a bibliografia selecionada.

Título Autor Ano Tipologia Fonte

Como, quando e quanto investir em José Augusto da 2008 Publicação USP
tecnologia de informação: Uma análise Rocha de Araujo,
de múltiplos casos Fernando José
Barbin Laurindo
Information Technology Changes the MCFARLAN, F.W. 1984 Review Harvard Business
 20

Way You Compete Review

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Information Technology Transforming VENKATRAMAN, N. Journal
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of Directors MCFARLAN, F.W. Review
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Macmillan
A estratégia em ação: balanced KAPLAN, R. S. e 1997 Livro Gulf Professional
scorecard NORTON, D. P. Publishing
SWOT analysis from a resource-based Valentin, E.K. 2001 Publicação Journal of
view Marketing
Theory and
Practice
Exploring SWOT analysis - where are Helms, M. M., & 2010 Review Emerald Group
we now? Nixon, J. Publishing
Limited
Chief executives define their own data Rockart, John F. 1979 Review Harvard Business
needs Review
An Assessment of Critical Success Boyton, A.C. and 1984 Review The University of
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estudo de casos Jose Barbin Laurindo
How Information Gives You PORTER & MILLAR 1985 Review Harvard Business
Competitive Advantage Review
Alinhamento Estratégico de TI: Jose Geraldo 2008 Dissertação Fundação
Avaliando as Percepções de Executivos Andrade de Souza Mestrado Getúlio Vargas
de Negócios em TI
Modelo de governança de Tecnologia Seixas, A.P.C. & 2005 Artigo ENEGEP
da Informação, aplicando Balanced Valverde, B.N.S.
Scorecard e Quality Function
Deployment
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Productivity and Growth in Markus Lorenz, Consulting Group
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Jan Justus, Pascal
Engel, and Michael
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Impactar o Mundo Silveira
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of Things Jonathan Woetzel, Company
Richard Dobbs,
Michael Chui, Peter
Bisson, Jacques
Bughin and Dan
Aharon
Entrevista: Brasil pode criar a Indústria Ismália Afonso 2016 Publicação Agência de
4.0 verde e amarela Notícias CNI
A era das fábricas inteligentes está Melina Costa, 2014 Publicação Exame – Abril
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The Second Machine Age Erik Brynjolfsson & 2014 Livro W. W. Norton &
Andrew McAfee Company
Alemanha aposta em fábricas Christopher Alessi & 2014 Publicação The Wall Street
inteligentes Chase Gummer Journal
The End of Competitive Advantage: Rita Gunther 2013 Livro Harvard Business
How to Keep Your Strategy Moving as McGrath Review
Fast as Your Business
Modelos de Gestão de Tecnologia da FC 2014 Artigo Universidade
Informação ALMEIDA; GOMES, Federal
C. F. S. . Fluminense
Alinhamento estratégico entre os Angela F. Brodbeck 2003 Artigo Universidade
planos de negócio e de tecnologia de & Norberto Hoppen Federal do Rio
informação: um modelo operacional Grande do Sul
para implementação
A Internet das Coisas na Industria: Mark Purdy & Ladan 2016 Pesquisa Accenture
inovação para crescer, progredir e Davarzani Institute for High
prosperar Performance
Novas tecnologias e desempenho Ely Laureano Paiva, 2014 Artigo Fundação
operacional: um estudo internacional Andrew Beheregarai Getúlio Vargas
 22

comparativo Finger, Rafael

Teixeira
O papel da tecnologia da informação Fernando Jose 2001 Artigo USP
(TI) na estratégia das organizações Barbin Laurindo,
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empresas prestadoras de serviços Gonçalves Getúlio Vargas
The Internet of Things: Mapping the James Manyika, 2015 Pesquisa McKinsey &
Value Beyond the Hype Michael Chui, Peter Company
Bisson, Jonathan
Woetzel, Richard
Dobbs, Jacques
Bughin, Dan Aharon
Alinhamento estratégico entre Ana Elisa Bacha 2003 Artigo SIMPEP
Tecnologia da Informação e Negócio: o Lamounier,
caso do comércio eletrônico no varejo Fernando José
brasileiro Barbin Laurindo,
Marly Monteiro de
Carvalho
How the rules of competitiveness have Peter Lacy, Moritz 2016 Publicação Accenture
changed in the era of ecosystems Hagenmueller, Jan Institute for High
Ising Performance
The Growth Game-Changer: How the Mark Purdy & Ladan 2015 Publicação Accenture
Industrial Internet of Things can drive Davarzani Institute for High
progress and prosperity Performance
Desafios para a indústria 4.0 no Brasil Confederação 2016 Pesquisa Agência de
Nacional da Notícias CNI
Indústria
Indústria 4.0 já é realidade e promete Martin, C. 2015 Review Assoc. Tecnica
mudanças radicais a todos os Brasileira de
segmentos industriais Celulose e Papel
Análise da implantação de um Schröder, R. , 2015 Artigo Revista Espacios
processo automatizado em uma Nunes, F.L. , Viero,
 23

empresa calçadista: Um estudo de C.F. , Menezes, F.M.

caso a luz do sistema Hyundai de
produção e a indústria 4.0
Using the balanced scorecard in Hou, Chung-Kuang 2016 Artigo
assessing the impact of BI system
usage on organizational performance:
An empirical study of Taiwan's
semiconductor industry
Estudo de aplicações da internet das Rodrigues, F.F., 2014 Artigo Revista Espacios
coisas em um ambiente acadêmico Kleinschmidt, J.H.
SWOT-PEST analysis about the Wang, Xiaoping 2015 Artigo Aussino
development of cross-border E- Academic
commerce in China Publishing House
(AAPH)
Interação com clientes na economia Mateus Tavares da 2007 Artigo Revista de
digital: um estudo de caso múltiplo Silva Cozer Gestão da
Tecnologia e
Sistemas de
Informação
Creating a holistic excellence model Ana Clara Pastor 2014 Artigo TMStudies
adapted for technology-based Tejedor; Jesús
companies Pastor Tejedor; Luis
Navarro Elola;
Manbir Sodhi;
Guillermo Pérez
Sancho
Alinhamento entre estratégia de Regina Asato; Mauro 2011 Artigo Revista Produção
negócios e melhoria de processos de Mesquita Spinola;
software: um roteiro de Ivanir Costa; Walter
implementação Henrique De Farias
Silva
Articulando modelos de alinhamento Luiz Antonio JoiaI; 2009 Artigo Cadernos
estratégico de tecnologia da José Geraldo EBAPE.BR
informação Andrade de SouzaII
Alinhamento estratégico de tecnologia Fabrício Sobrosa 2009 Artigo JISTEM - Journal
da informação: análise de modelos e Affeldt, Adolfo of Information
 24

propostas para pesquisas futuras Alberto Vanti Systems and

Technology
Management
O Balanced Scorecard e o alinhamento Eduardo Santos 2006 Artigo Revista
estratégico da tecnologia da GalasI; Vera Maria Contabilidade &
informação: um estudo de casos Rodrigues PonteII Finanças
múltiplos
O papel do Balanced Scorecard na Frezatti, F.a , Bido, 2014 Artigo Revista de
gestão da inovação D.S.b , da Cruz, Administracao de
A.P.C.c , Machado, Empresas
M.J.C.d

Quadro 4 – Documentos selecionados para pesquisa

Analisando os documentos por ano de publicação no Gráfico 1 pode-se perceber que

há uma concentração nos últimos três anos. Estes são referentes à temática de novas
tecnologias, enquanto a produção mais antiga refere-se à metodologias/ferramentas clássicas.

Gráfico 1 – Distribuição dos documentos por data de publicação

Há um acréscimo considerável nos últimos três anos. Isso se deve ao fato da temática
“Indústria 4.0” ser encontrada apenas após o ano de 2007, com maior concentração de
publicações nos últimos anos (quatro documentos em 2014 e 2016 e cinco documentos em
2015).
 25

Em um quadro geral, percebe-se no Gráfico 2 que dois terços dos documentos

selecionados foram produzidos nos últimos 10 anos, o que reforça a atualidade do tema.

33%
Produção anterior a
2006
Produção posteror a
2006
67%

Gráfico 2 – Distribuição dos documentos por data de publicação (comparativo)

Dentre as fontes, as de maior recorrência foram listadas abaixo no Quadro 5. As

demais só obtiveram uma citação.

Nº
Fonte Documentos
Accenture Institute for High Performance 3
ENEGEP 2
Fundação Getúlio Vargas 3
Harvard Business Review 5
McKinsey & Company 2
Revista Espacios 2
Quadro 5 – Divisão de documentos por fonte

2.2 ESTRATÉGIA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Ao longo do tempo, a TI deixou de ser vista apenas como ferramenta de suporte para
as operações e passou a ser vista como importante fator de estratégia competitiva. De acordo
com Gunasekaran e Ngai (2004), um dos fatores determinantes para a competitividade em
nível mundial é como integrar suas estratégias de negócios, de produção e a estrutura de
 26

tecnologia de informação (TI). As aplicações de TI podem impactar na competitividade da

empresa em três vertentes (Porter & Millar, 1985): tendem a mudar a estrutura industrial,
alterando as regras da competição; criam vantagens competitivas sobre os concorrentes;
facilitam a criação de novos negócios. Para McFarlan (1984), a tecnologia pode ser usada para
criar barreira de entrada, aumentar custo de mudança e, algumas vezes, mudar completamente
a estrutura dos concorrentes.
Estudos apontam que a TI deve ser conduzida com uma aplicação de novos canais de
fazer negócio e como viabilizadora de redução de custos da operação desses negócios
(BRODBECK, HOPPEN; 2014). O papel da TI como viabilizadora de novos negócios, pode
ser percebido em duas perspectivas contidas no modelo de Luftman et al (1993): “Potencial
Competitivo” - exploração de novas aplicações da TI para suportar novas estratégias de
negócio - e “Transformação Tecnológica” - necessidade de novas estratégias de TI para a
implantação de estratégias de negócio definidas pela empresa.

2.2.1 Modelos para análise de Alinhamento Estratégico

2.2.1.1 Grid Estratégico

Um dos modelos presentes na literatura para análise estratégica em TI é o “Grid

Estratégico” de MCFARLAN. Primeiramente as empresas são divididas de acordo com o
grau de confiabilidade operacional (TI Defensiva) e o grau de confiabilidade em gerar
vantagens competitivas (TI Ofensiva). Na primeira vertente, manter os sistemas de TI
funcionando é mais importante do que saltar a competição através do uso da tecnologia
emergente, enquanto na segunda a empresa confia na TI por sua vantagem competitiva
através de sistemas que fornecem novos serviços e produtos ou alta capacidade de resposta
aos clientes (NOLAN, MCFARLAN; 2005). Ressalta-se que devido aos recursos necessários
para tomar uma ofensiva, a empresa tem que ser intensivamente envolvida em TI em todos os
níveis.
Em seguida as empresas são classificadas em um dos quatro quadrantes apresentados
na Figura 2 de acordo com o impacto da TI na sua estratégia.
 27

Figura 2 – Grid Estratégico

Fonte: ARAUJO & LAURINDO, 2008

O Grid Estratégico mostra que existem diferentes necessidades de sistemas de

informação e tecnologia para cada um desses tipos de empresas, o que permite tirar
importantes conclusões sobre o posicionamento da TI dentro da estrutura da empresa, além de
auxiliar os profissionais de TI a tomar as decisões sobre a missão de TI e as necessidades de
recursos que proporcionem vantagem competitiva (MORAES & LAURINDO, 2003; JIANG
& KLEIN, 1999). Essa metodologia também permite identificar, além do grau de
confiabilidade, a visibilidade que os sistemas de TI possuem perante o cliente, contribuindo
assim para a tomada de decisão sobre o direcionamento dos recursos financeiros.
 28

2.2.1.2 Modelo de Alinhamento Estratégico

O modelo proposto por Herdenson e Venkatraman (1993) combina tanto os fatores

internos de infraestrutura organizacional e seus processos quanto os fatores externos de
mercado para analisar o impacto da estratégia de TI nos negócios e avaliar como as novas
tecnologias de informação podem afetar os planos corporativos. Ele mostra que os processos
de negócio e de TI podem caminhar em paralelo ou suportar um ao outro.
É necessário que haja uma integração entre os aspectos dos domínios interno e externo
da estratégia de TI, assim como a integração das estratégias de negócios e de TI, de forma a se
avaliarem corretamente as decisões de negócios as quais afetam as estratégias de TI e as
decisões de TI que afetam as estratégias de negócios (ARAÚJO, LAURINDO; 2008), o que
pode ser verificado na Figura 3.

Figura 3 – Perspectivas do Alinhamento Estratégico

Fonte: LAMOUNIER, LAURINDO, 2003.

De acordo com os autores do modelo há quatro principais formas de ocorrer o

alinhamento (Figura 3), ao que denominaram de “perspectivas de alinhamento estratégico”:
(i) estratégia de negócio; (ii) estratégia de TI; (iii) infraestrutura organizacional e processo;
(iv) infraestrutura de sistema de informação e processos.
 29

Figura 4 – Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e Estratégias de TI

Fonte: HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993.

Na adequação estratégica verifica-se o sentido ou direcionamento da realização do

alinhamento, o qual deverá ser promovido constantemente entre as forças internas e externas,
incorporando novas variáveis geradas pelas pessoas através da aquisição de experiências no
tempo e do conhecimento pelo uso de novas tecnologias (ITAMI, NUMAGAMI; 1992).
Na integração funcional percebe-se o relacionamento horizontal entre as diferentes
funções do negócio, permitindo o fluxo integrado da operação (LUFTMAN, 2000).
Esse modelo identifica quatro perspectivas dominantes de alinhamento estratégico.
Duas concentram-se na visão do alinhamento estratégico como parte da execução da
estratégia do negócio e as outras duas são parte da estratégia de TI como habilitadora do
processo de mudança (BRODBECK, HOPPEN; 2014). Ele integra estrategicamente os
ambientes interno e externo da organização e propõe as adequações para integração funcional
das habilidades pessoais, dos processos (organizacionais e de TI), da arquitetura da TI e da
infraestrutura administrativa de suporte com a estratégia de TI.
O conceito de alinhamento estratégico é baseado na suposição de que o desempenho
econômico está diretamente relacionado à habilidade dos gestores de criarem um ajuste
estratégico entre a posição da organização no mercado de produtos e a concepção de uma
estrutura apropriada a suportar sua execução; e que este ajuste estratégico é inerentemente
 30

dinâmico. Portanto, o alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas um processo

contínuo de adaptação e mudança (HENDERSON, VENKATRAMAN, 1993).

2.2.1.3 Questões propostas por McFarlan

McFarlan (1984) coloca cinco questões chaves para identificar se TI é um recurso

estratégico, exigindo maior atenção dos gestores.
• A TI pode criar uma barreira de entrada para outros competidores?
A partir do momento em que a TI consegue criar um produto ou uma otimização que
os concorrentes não conseguem replicar, ela traz grande vantagem competitiva para a
empresa. Destaca-se a importância dos recursos de valor agregado que aumentam tanto as
vendas como a participação de mercado.
• A TI pode aumentar o custo de mudança?
Ao estabelecer mecanismos que criem resistência para o cliente ao trocar de
companhia, como a dependência de um sistema, por exemplo, a TI passa a ser um recurso
estratégico.
• A TI pode mudar a base da concorrência?
Mudanças tecnológicas podem forçar os concorrentes a mudar o posicionamento
estratégico definido por Porter (diferenciação; custo; especialização). As empresas que
competem por baixo custo, por exemplo, devem procurar uma oportunidade estratégica da
tecnologia quer através de uma redução acentuada de custos ou adicionando valor aos seus
produtos que irão permitir a alteração da concorrência com base na diferenciação do produto.
• A TI pode mudar o balanceamento de forças na relação com os fornecedores?
O uso de determinados sistemas ou componentes pode mudar o nível de
dependência em relação a um fornecedor ou aumentar o poder de barganha, forçando preços
mais competitivos.
• A TI pode gerar novos produtos?
A TI pode atuar na melhora da qualidade dos produtos, na agilidade de entrega, na
redução de custos ou até mesmo na customização para atender as necessidades dos clientes.
 31

2.3 BALANCED SCORECARD (BSC)

Brynjolfsson & Hitt (1998) relataram em sua pesquisa que, aparentemente, os maiores
benefícios obtidos na utilização de computadores acontecem quando os investimentos em TI
estão associados a outros investimentos complementares, como novas estratégias, novos
processos de negócios e nova estrutura organizacional. Graeml (2003) salienta que a adoção
de estratégias de TI implica a revisão dos processos, que frequentemente devem ser
redesenhados e melhorados para que não ocorra o que se chama de “automatização do caos”.
O investimento em TI deve ser precedido pelas mudanças organizacionais que ela estimula e
de que precisa.
Segundo PADOVEZE (2007) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de
informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da
empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não
financeiras, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
As quatro perspectivas do BSC equilibram objetivos de curto e longo prazo, medidas
concretas e subjetivas, resultados desejados e desempenho obtido. A primeira perspectiva
indica se estratégia desenvolvida e sua execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros, comumente associados à lucratividade, aumentos das vendas e geração
de fluxo de caixa. Na perspectiva do cliente identificam-se os segmentos e mercados nos
quais a empresa competirá, o cumprimento das propostas de valor feitas aos clientes e os
fatores críticos para fidelização. Na perspectiva seguinte os executivos identificam os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar excelência, impactando na
satisfação dos clientes e, em consequência, no retorno financeiro. A perspectiva de
aprendizado e crescimento identifica a estrutura (pessoas, sistemas, procedimentos) que a
empresa deve possuir para gerar melhoria e crescimento em longo prazo. As perspectivas
estão ligadas de forma que qualquer medida deva fazer parte de uma cadeia de causa e feito
que culmine na melhoria de desempenho financeiro (Norton & Kaplan, 1997).
Perspectiva financeira: Para empresas em fase de crescimento com objetivo de
desenvolver novos produtos uma medida comum é a margem de receita gerada pelo novo
produto durante um período de tempo. Deve-se comparar com os produtos antigos e
considerando os custos de implantação, verificar a viabilidade do mesmo.
Segundo Oliveira et al. (2006) Na metodologia do BSC, a perspectiva Financeira
também possibilita identificar se o desempenho dos ativos intangíveis da organização e as
 32

outras áreas de desempenho não financeiro, como, por exemplo, a satisfação dos clientes, a
inovação de produtos e a retenção de talentos estão contribuindo para a geração de valor, em
função da estratégia escolhida pela organização.
Perspectiva de clientes: Para verificar a lucratividade de novos produtos deve-se
avaliar os percentuais de novos clientes gerados, os segmentos e participações de mercado e
regiões geográficas alcançadas. Especial atenção deve ser dada ao atendimento das propostas
de valor.
Perspectiva dos processos internos: Norton e Kaplan recomendam que os executivos
definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, tendo início com o processo de
inovação – desenvolvimento de novas soluções para necessidades atuais e futuras dos clientes.
As medidas principais estão relacionadas às expectativas dos clientes e acionistas,
ressaltando-se as medidas que englobam tempo, qualidade e custo.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: Três principais categorias são capacidade
dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e
alinhamento. Nessa perspectiva ressalta-se a importância da utilização de tecnologias
estratégicas, contribuindo para o acesso à informação pelos funcionários, para os canais de
comunicação e para a redução de custos no processo produtivo.

2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Em um mundo cada vez mais competitivo, torna-se essencial entender a necessidade

dos clientes e ter uma organização alinhada com os seus objetivos estratégicos.
Nesse sentido, fatores críticos de sucesso são, para qualquer empresa, o número
limitado de áreas nas quais os resultados, se forem satisfatórios, garantirão o desempenho
competitivo bem-sucedido da organização (ROCKART, 1979). De acordo com Grunert &
Ellegard (1992 apud MAGNANI, 2004) os FCS são as habilidades e recursos que explicam os
valores percebidos pelos clientes. Dessa forma, eles atuam como balizadores de modo que o
bom desempenho nessas áreas contribuirá de forma decisiva para o atendimento das metas
estratégicas, visto que os FCS devem estar em consonância com os objetivos de planejamento
estratégico e tático da organização.
Segundo Munro e Wheeler (1982), além de aplicar FCS para elaborar um conjunto de
estratégias, eles também podem ser usados para identificar questões críticas associadas com a
implementação de um plano.
 33

Unindo as duas vertentes ao conceito de estratégia em tecnologia da informação, é

possível identificar como o uso de determinada tecnologia pode influenciar nos FCS,
contribuindo para análise de viabilidade de sua implantação.

2.5 ANÁLISE SWOT

Nas últimas décadas a SWOT tem sido utilizada como ferramenta para análise da
empresa com vista à tomada de decisões estratégicas. Ela fornece a base para a realização do
alinhamento desejado de variáveis organizacionais ou questões.
A análise se baseia em uma matriz constituída de quatro quadrantes (S–strengths, W–
weaknesses, T–threats e O–opportunities). Ao listar as questões favoráveis e desfavoráveis
internas e externas, os planejadores podem entender melhor como as forças podem ser
influenciadas para perceber novas oportunidades e compreender como a fraqueza pode
retardar o progresso ou ampliar as ameaças organizacionais (HELMS, NIXON; 2010).
Segundo WEIHRICH (1982), no quadrante de Forças deve se estabelecer os pontos
fortes da organização considerando os clientes externos e internos. Para determinar os pontos
fortes, devem ser identificadas as vantagens que dão destaque à organização, além dos
motivos que a elegem como escolha dos clientes em detrimento aos concorrentes. Engloba
desde a capacidade instalada, marcas de produtos, participação do mercado, vantagens em
custos, localização, qualidade dos produtos fornecidos, equipe de funcionários, até a forma
como as atividades são executadas e que geram valor único para o cliente (SOUZA, SILVA &
OLIVEIRA, 2013).
As fraquezas correspondem aos pontos mais vulneráveis da empresa em comparação
aos mesmos pontos dos seus concorrentes atuais ou em potencial. Podem ser consideradas
questões como qualidade, custo e flexibilidade.
Oportunidades estão relacionadas com externalidades positivas que podem contribuir
para o crescimento da organização. É preciso estar atento às novas perspectivas e tendências
para se aproveitar delas.
As ameaças são compostas por desafios que estão fora do controle da organização e
apresentam ameaças à sobrevivência da empresa. Pode ser por meio de uma nova
regulamentação, introdução de novas tecnologias, mudanças nos padrões de consumo,
redução no poder de compra dos consumidores, dentre outros fatores. (WEIHRICH, 1982).
 34

Ressalta-se que as organizações e o mercado são dinâmicos, portanto o que é uma

força atualmente pode vir a ser uma fraqueza no futuro. E essa relação se dá em todos os
quadrantes.
Forças e fraquezas estão sob controle da organização (variáveis controladas). Já as
oportunidades e ameaças são variáveis não controladas pela organização.
O diagnóstico do ambiente competitivo permite a construção de uma matriz de
correlação que combina os quatro fatores da análise, por meio de duplas relações: forças e
oportunidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades e por fim as fraquezas e ameaças.
Martins e Turrioni (2002) fornecem uma descrição sucinta desta correlação.

• MAXI - MAXI (Forças e Oportunidades) – Os esforços da organização devem

ser direcionados para a maximização dos pontos fortes para capitalizar novas
oportunidades. Estratégia de Desenvolvimento. A empresa se capitaliza.
• MAXI - MINI (Forças e Ameaças) – Os pontos fortes devem ser utilizados
para minimizar as ameaças à empresa por parte dos concorrentes. Estratégia de
manutenção. A empresa monitora o ambiente.
• MINI - MAXI (Fraquezas e Oportunidades) – Busca-se superar as fraquezas,
maximizando esforços em qualquer nova oportunidade. Estratégia de
crescimento. A empresa busca melhorar.
• MINI - MINI (Fraquezas e Ameaças) - As fraquezas da organização são
confrontadas com as correntes ameaças externas. Deve ser definida uma
estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da empresa e evitar
as ameaças externas. Estratégia de sobrevivência. A empesa busca eliminar os
problemas detectados.

Ao identificar o quadrante em que a empresa se encontra, torna-se mais fácil

direcionar os esforços a fim de se obter medidas mais assertivas. Embora algumas ações
sejam priorizadas, o gestor não deve perder de vista nenhum dos quatro aspectos. O sucesso
da organização depende tanto dos fatores externos como dos internos.
 35

2.6 ANÁLISE PEST

O método PEST é utilizado para análise de cenários complexos, auxiliando no

entendimento do cenário no qual o negócio está inserido. Com base em cinco dimensões
(política, econômica, social e tecnológica) são elencados fatores que podem impactar direta
ou indiretamente na organização. A Figura 5 demonstra alguns fatores comumente abordados.

Figura 5 – Fatores abordados na análise PEST

Fonte: Autor, 2016.

 36

CAPÍTULO 3 METODOLOGIA

3.1 ESTUDO REALIZADO

A abordagem inicial do estudo consiste em entender o contexto em que a organização

está inserida e o posicionamento estratégico adotado por ela. O principal insumo dessa fase
foi os dados obtidos em entrevistas semiestruturadas com os proprietários da empresa.
Também foram realizadas pesquisas sobre o comportamento do mercado e como a tecnologia
é utilizada pelos concorrentes.
Com base nas informações obtidas anteriormente, o objetivo da segunda fase é
entender qual o grau de alinhamento da tecnologia da informação com a estratégia da empresa
analisada. Para tal, foram adotados os modelos teóricos de McFarlan (1984) e Herdenson e
Venkatraman (1993) apresentados no capítulo anterior.
Após compreendido a importância e o uso que é dado para a tecnologia pela empresa
em questão, foi identificado como o uso da tecnologia impactaria os Fatores Críticos de
Sucesso (FCSs), contribuindo assim para aproximação ou afastamento dos objetivos
estratégicos.
Na etapa seguinte, a análise dos impactos causados pela adoção da tecnologia foi
estendida para toda organização. Utilizou-se como ferramenta as quatro perspectivas do BSC,
buscando entender qual seriam os ganhos financeiros, como os processos internos deveriam
ser adaptados, o que mudaria em relação ao posicionamento de mercado e relacionamento
com os clientes e quais medidas precisariam ser tomadas para orientar o aprendizado e
crescimento organizacional.
Nas fases quatro e cinco a perspectiva do estudo volta-se mais para o ambiente
externo. Com o auxílio da análise SWOT identificou-se como as tecnologias poderiam atuar
como forças ou fraquezas e como poderiam contribuir para aproveitar oportunidades ou
mitigar ameaças. Já com a análise PEST identificou-se o impacto nos cenários político,
econômico, social e tecnológico.
Por fim, conclui-se sobre a recomendação da utilização ou não da tecnologia com base
nas análises feitas anteriormente.
Ressalta-se a aplicabilidade desta metodologia, resumida na Figura 6, para além do
presente estudo. Ela pode ser utilizada para qualquer organização que deseje avaliar o
alinhamento estratégico da TI e estudar a viabilidade de adoção de determinada tecnologia.
 37

Entender o contexto da organização e sua

estratégia

Identificar o grau de alinhamento entre a

estratégia e a TI

Avaliar como o uso de TI impacta nos

Fatores Críticos de Sucesso

Avaliar como a tecnologia influencia em

cada perspectiva do BSC

Identificar como a tecnologia pode

influenciar cada perspectiva da Analise
SWOT

Identificar como a tecnologia pode

influenciar cada fator na Analise PEST

Avaliar se a utilização da tecnologia é

recomendada

Figura 6 – Metodologia para análise do alinhamento entre estratégia e TI

Fonte: Autor, 2016

3.2 COLETA DOS DADOS

O caso estudado tem como base os dados e informações coletados da própria empresa,
através de questionários e de entrevistas estruturadas com funcionários (professores) e com os
donos.
As informações coletadas se referem à demanda de mercado, posicionamento
estratégico da empresa e utilização da tecnologia da informação no negócio.
 38

CAPÍTULO 4 ESTUDO DE CASO

4.1 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

O domínio de algumas ferramentas tecnológicas tem se tornado cada vez mais

requisito básico para uma colocação profissional. A necessidade de aprendizado dessas
ferramentas é uma preocupação que já atinge os estudantes, em especial, os universitários.
Somado a isso, desde 2015 o Brasil vivencia uma grande crise econômica, que se prolonga em
2017, gerando aumento no número de desempregados no país em busca de uma realocação no
mercado. As pessoas buscam capacitar-se, aumentando a demanda por cursos e treinamentos.
Nesse sentido, o fundador da Hashtag considera que o setor possui uma demanda “contra-
crise”, o que tem favorecido o negócio.
Em termos de mercado, embora com posicionamento de preço e propostas um pouco
diferentes, a Hashtag possui atualmente três concorrentes que são monitorados diariamente.
Até o momento não foi identificada nenhuma perda de mercado devido à ação dos
concorrentes.
Inicialmente o posicionamento estratégico adotado pela empresa foi o de baixo custo,
pois eles ainda não eram conhecidos no mercado e esse era o principal diferencial em relação
ao maior concorrente. Após a conquista do mercado, a estratégia se voltou para a
diferenciação no modelo de negócio.
Por ser uma startup ainda em fase inicial e em um ambiente muito dinâmico, a
empresa possui um planejamento estratégico definido, porém é bem flexível para mudanças
de acordo com o mercado.

4.2 ALINHAMENTO ENTRE TI E ESTRATÉGIA

O uso de tecnologia pode ser identificado em algumas perspectivas na empresa:

• Redes Sociais: É o principal veículo de marketing da empresa. Por meio delas
são feitas as propagandas e testes de novos produtos (Vídeos gratuitos com
diferentes temáticas são lançados para verificar a aceitação do público). São
utilizadas no serviço pós-venda, de forma que é criado um canal de dúvidas
que pode ser utilizado pelos alunos por tempo indeterminado após a realização
do curso, e também são utilizadas para análise da concorrência;
 39

• Softwares e Hardwares: O core da empresa é a realização de treinamentos em

determinadas ferramentas (Excel, VBA, Project), sendo recursos principais as
máquinas (computadores) e os programas. Estes recursos também são
necessários para a edição de vídeos, a elaboração do marketing digital e do
material didático disponibilizado em forma digital;
• Aparelhos cinematográficos: Câmeras de fotografia e filmagem são utilizadas
para a elaboração de material de divulgação da empresa e para a gravação do
curso online.

No caso da Hashtag, a tecnologia é mais importante no sentido de gerar vantagem

competitiva por meio da inovação, do que na manutenção da operação, configurando uma TI
ofensiva. Contudo, ela é essencial tanto para suportar as operações atuais (execução dos
cursos e divulgação) como para as estratégias futuras (lançamento do curso em outras
plataformas).
Desse modo, de acordo com o modelo do Grid Estratégico proposto por NOLAN e
MCFARLAN apresentado na Figura 7, a empresa pode ser classificada no quadrante
ESTRATÉGICO.
 40

Figura 7 – Grid Estratégico

Fonte: ARAUJO & LAURINDO, 2008 (adaptado)

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) parte do princípio da alavancagem da

TI para transformar as organizações, sendo ela utilizada não somente como uma ferramenta
de suporte, mas com o seu potencial para apoiar novas estratégias de negócios. O conceito de
alinhamento dos autores leva em consideração a interação entre os ambientes externo e
interno, as estratégias de negócios e de TI, as infraestruturas de negócios e de TI.
Adaptando os conceitos para o caso estudado, podem ser identificadas as seguintes
estruturas:
• Estratégia do negócio:
Foco no público universitário, procurando gerar valor para o cliente por meio
de parcerias, diferenciação no serviço e preços acessíveis. Redução dos custos
operacionais e expansão do curso físico para os meios digitais.
• Estratégia de TI:
Dar suporte para diferenciação do negócio com base na tecnologia e expansão
do serviço;
 41

• Infraestrutura e processos organizacionais:

A empresa é constituída por um estúdio de gravação, salas de aula (alugadas),
câmeras de filmagem/fotografia, computadores e projetores.
Os principais macroprocessos são a elaboração e execução das aulas, gravação
e edição de conteúdo, gestão de mídias digitais, controle financeiro
(recebimentos e pagamentos), desenvolvimento de parcerias e novos serviços.
• Infraestrutura e processos de TI:
A infraestrutura existente consiste em: estúdio para gravação das aulas,
equipamentos de filmagem, softwares de edição de vídeos, plataforma para
curso online e servidor de e-mails.
Os processos de TI estão relacionados com a aquisição e manutenção de
equipamentos e a gestão de plataformas digitais (redes sociais, site e curso
online).

Ao analisar o ambiente externo da empresa, percebe-se um grau elevado de integração

estratégica. O escopo do negócio está diretamente relacionado aos requisitos tecnológicos e
forma de gestão da TI, como é o caso da aquisição de tecnologias específicas para o
oferecimento do curso online ou a fusão com outra empresa que já possuía a tecnologia
necessária para o desenvolvimento desse produto.

MCFARLAN (1984) propõe cinco questões chaves para identificar se TI é um recurso

estratégico. No quadro 6 pode-se analisar como a empresa estudada se posiciona em relação a
cada questão.

Questão Sim Não

A TI pode criar uma barreira de entrada para outros
competidores? X
A TI pode aumentar o custo de mudança? X
A TI pode mudar a base da concorrência? X
A TI pode mudar o balanceamento de forças na relação com
os fornecedores? X
A TI pode gerar novos produtos? X
Quadro 6 – Questões propostas por MCFARLAN (Resumo)
Fonte: Autor, 2017
 42

No caso de empresas de treinamento em informática, todos os produtos podem ser

replicados ou criados de maneira similar pelo concorrente. Assim, como não há dependência
de sistemas, pois todas as empresas precisam utilizar o que é mais comum no mercado.
Por outro lado, mudanças tecnológicas podem forçar os concorrentes a mudarem o
posicionamento. Um exemplo seria um suporte online (diferenciação) que faria o quesito
custo deixar de ser determinante.
Os requisitos técnicos para o desenvolvimento de uma plataforma, por exemplo,
podem aumentar a dependência em relação a determinado fornecedor ou diversificar as
opções de fornecedores.
A TI também pode influenciar na qualidade ou criação de novos produtos. A criação
de um curso via dispositivo móvel ou os equipamentos de filmagem influenciando na
qualidade dos vídeos são exemplos desse impacto.

4.3 IMPACTO DO USO DE APLICATIVO NA ESTRATÉGIA

Na tendência digital que estamos vivendo, agilidade, flexibilidade, conectividade e

compartilhamento são palavras de ordem. Cada vez mais os produtos e serviços estão
migrando para a nuvem e sendo disponibilizados em diversas plataformas, como os
aplicativos mobile. Em 2014, a Anatel afirmou que o número de smartphones cresceu em 99%
em comparação ao ano anterior. No mesmo ano, o acesso à internet por dispositivos móveis
conseguiu superar o acesso por desktops. Segundo Renato Improta (2012), a enorme taxa de
adesão dos consumidores a dispositivos móveis desencadeou uma revolução em todos os
setores, fenômeno conhecido como “consumerização” ou “trazer o seu próprio dispositivo”
(“bring your own device”, conhecido pela sigla BYOD).
Na visão de Norton e Kaplan (1997):
As empresas da era da informação serão bem-sucedidas investindo e
gerenciando seus ativos intelectuais. A especialização funcional tem que ser
integrada a processos de negócios baseados no cliente. A produção em massa e os
serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e
serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que possam ser
individualizados de acordo com segmentos de clientes-alvo. A inovação e a
melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários,
pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais
estrategicamente alinhados.
 43

Buscando confirmar a hipótese de que as novas tecnologias influenciam a estratégia

das empresas, a partir desta etapa, o presente trabalho identificará por meio de algumas
ferramentas como o uso de um aplicativo poderá impactar a estratégia da Hashtag.

4.3.1 Perspectivas do BSC

Ao identificar o impacto que a tecnologia trará a cada perspectiva do BSC, por

consequência, pretende-se identificar o impacto na estratégia e no desempenho
organizacional.
Foram selecionadas métricas tipicamente utilizadas para empresas em fase de
crescimento em cada perspectiva, como pode ser visto no quadro 7.

Perspectiva Métricas
Financeira - Retorno sobre o capital investido
- Fluxo de caixa
- Receita bruta
- Receita por funcionário
- Vendas por segmento
Cliente - Satisfação do cliente
- Retenção de clientes
- Participação no mercado
- Captação de clientes
Processos Internos - Qualidade
- Tempo de resposta
- Experiência no serviço
- Falhas na prestação do serviço
- Desenvolvimento de novos produtos
Aprendizado e Crescimento - Satisfação dos funcionários
- Disponibilidade de informações estratégicas
- Produtividade dos funcionários
- Desenvolvimento de habilidades estratégicas

Quadro 7 – Métricas típicas do BSC

Fonte: Autor, 2017

De acordo com a ordem de leitura do mapa estratégico, a análise será feita de baixo
para cima. Desse modo, pretende-se clarificar a relação e o impacto de cada perspectiva com
 44

o resultado financeiro. Começando pela perspectiva de Aprendizado e Crescimento, percebe-

se que não há nenhuma influência direta do uso de aplicativo sobre a produtividade, satisfação
e aprendizado dos funcionários. Contudo, é de grande importância na obtenção de
informações estratégicas, visto que estes podem fornecer informações do público que os
concorrentes não possuem, como idade, localização, hábitos de consumo e outros serviços que
estão usando. A cada usuário que faz o download, a empresa recebe informações a mais para
conhecer o cliente que compra seus produtos ou serviços.
Dentro da perspectiva de Processos Internos, o aplicativo traria uma experiência
completamente nova ao consumidor, podendo ter acesso ao serviço a qualquer momento e em
qualquer lugar. Um canal direto entre empresa e cliente tornará a comunicação mais fluida,
direta e rápida. O aluno pode tirar uma dúvida ou aprender instantaneamente, ele não precisa
ficar esperando a aula presencial ou a resposta dos professores. Em relação às falhas no
serviço, por um lado reduz-se devido às atividades migrarem do front office para o back
office, mas por outro aumenta a probabilidade de falhas nos sistemas de TI. O material
necessário para a disponibilização do serviço (vídeos) deverá ser preparado apenas uma vez e
poderá ser reutilizado inúmeras vezes, reduzindo a alocação de recursos para realização do
serviço.
Para NORTAN & KAPLAN (1997), empresas em fase inicial devem buscar o
crescimento e o mix de receitas, com a ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista
de novos clientes e mercados, modificação dos preços e busca por produtos e serviços de
maior valor agregado. No caso estudado, encontram-se inúmeras vantagens na perspectiva dos
clientes. A utilização do curso por aplicativo permite a expansão da praça, de modo que a
abrangência do curso não fica mais restrita às salas físicas (RJ e Niterói), além de atender ao
público que não tem tempo de ir a uma aula presencial, mas consegue assistir vídeos enquanto
está no transporte ou aguardando algum atendimento, desse modo possibilitando maior
captação de clientes e participação no mercado. Há um fortalecimento da marca, pois com o
aplicativo instalado no smartphone, o cliente não precisará mais abrir o navegador e digitar a
URL de site para ter contato com sua empresa. A marca ficará acessível a um toque e quem
baixar o aplicativo sempre se lembrará da empresa durante a navegação pelo smartphone.
Também será possível a divulgação de promoções e lançamentos em tempo real. Com o
aplicativo, a empresa pode disparar mensagens instantâneas para todos os usuários com o
“app” instalado e notificá-los sobre um novo lançamento de produto ou serviço ou uma oferta
 45

especial, favorecendo a fidelização e retenção de clientes. A agilidade, praticidade e

flexibilidade provenientes dos recursos acima citados acabam contribuindo para o aumento da
satisfação dos clientes.
Analisando a perspectiva financeira no caso percebe-se que curso digital via aplicativo
seria uma nova fonte de receita para a empresa. O aumento do número de clientes (explicitado
no item anterior) implicaria no aumento das vendas por segmento, e, por consequência, no
aumento da receita bruta. Considerando que o número de recursos humanos necessários para
operação do aplicativo é muito inferior se comparado ao modelo de aula presencial já
existente, o indicador “receita por funcionário” também seria aumentado.
Ressalta-se também alguns pontos negativos para a implantação do aplicativo, como o
alto investimento para o desenvolvimento da plataforma, a inclusão de novos processos, a
necessidade de monitoramento constante da ferramenta e o aumento da dependência em
relação aos fornecedores (desenvolvedor, provedor).

4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso

Primeiramente os gestores da empresa definiram os fatores que consideram como

críticos de sucesso para o negócio. Em seguida, foi analisado como cada um seria impactado
pela implantação do aplicativo.
Fator: Diferenciação dos concorrentes pelo foco exclusivamente no público
universitário.
Impacto: Uma das características desse público é a intensa conectividade. Dessa
forma, um curso por meio de aplicativo reforçaria a preferência por esse público e estaria
completamente alinhado com o modo de vida deles, reduzindo possíveis barreiras de uso.
Fator: Redução de custos por aluguel de salas por hora (evitando custos em períodos
sem aulas).
Impacto: Ao criar um produto totalmente digital, não é mais necessário o espaço
físico para entrega do serviço, contribuindo assim para a redução de custos com salas de aula.
Fator: Curso online para os alunos dos cursos presenciais - diferenciação dos
concorrentes.
Impacto: O curso por meio de aplicativo seria uma expansão dessa estratégia,
abrangendo novos clientes (não seria exclusivo para alunos presenciais) e promovendo uma
diferenciação ainda maior dos concorrentes.
 46

Ressalta-se que a adoção dessa estratégia acarretaria a entrada em um novo segmento

(o de aplicativos), o que possivelmente traria novos concorrentes desse setor.
Fator: Parceria com empresas para divulgação de vagas de estágio - geração de valor
para alunos.
Impacto: O aplicativo pode ser um novo canal para divulgação dessa parceria, ainda
mais próximo do público. Dessa forma, a efetividade da divulgação se intensifica aumentando
o valor percebido por alunos e parceiros.
Fator: Poucos alunos em sala - diferenciação dos concorrentes.
Impacto: Esse fator não sofreria impacto pela adoção do aplicativo.
Fator: Divulgação feita pelos próprios ex-alunos dentro de suas instituições de ensino.
Impacto: O discurso dos ex-alunos poderia ser corroborado pela demonstração. Além
de falar sobre o curso, eles poderiam mostrar como funciona o aplicativo, contribuindo para
gerar interesse.

4.3.3 Análise SWOT

Seguindo a metodologia de WEIHRICH (1982), foi identificado como a adoção da

tecnologia (aplicativo mobile) poderia atuar como força (Quadro 8), gerando vantagem
competitiva e ganho de mercado, ou fraqueza (Quadro 9), sendo uma vulnerabilidade em
relação aos concorrentes. Também foi analisado como ela auxiliaria no aproveitamento de
oportunidades (Quadro 10) e na mitigação de ameaças (Quadro 11).
FORÇAS
• Acessibilidade – assistir as aulas de qualquer lugar
• Autonomia – estudar a qualquer hora, sem depender de professor;
• Praticidade – celular está acessível à mão, não precisa de desktop ou notebook;
• Aumento da qualidade – aulas podem ser editadas e passar por verificação prévia;
• Possui como foco público jovem, que já está habituado ao celular;
• Aumento de escala – curso não ficará limitado ao espaço físico e disponibilidade dos
professores;
• Coleta e análise de dados (analytics) para adaptação do curso de acordo com a
necessidade dos alunos respeitando as normas educacionais;
• Maior conectividade entre os alunos, gerando redes de cooperação;
• Interface com o usuário – suporte contínuo e não apenas no momento da aula;
Quadro 8 – Análise SWOT (Forças)
Fonte: Autor, 2017
 47

FRAQUEZAS
• Domínio e gestão de uma plataforma desconhecida (necessidade de conhecimento
técnico);
• Grande dependência de fornecedores (equipes de TI);
• Professores não capacitados para aulas gravadas;
• Necessidade de muito espaço no celular dos clientes para armazenamento das aulas
ou operação do aplicativo;
• Filtro de clientes – dificuldade de acesso para pessoas menos familiarizadas com
celular, geralmente de mais idade;
Quadro 9 – Análise SWOT (Fraquezas)
Fonte: Autor, 2017

OPORTUNIDADES
• Atualização de outros programas que facilitem o uso de Excel no celular;
• Aumento da conectividade da sociedade com aparelhos (crescimento do mundo
digital);
• Surgimento de novas tecnologias que melhorem o acesso à internet e o desempenho
dos celulares;
• População “com a sensação” que está cada vez está mais sem tempo;
• Mercados cada vez mais flexíveis, centrados na necessidade do cliente;
Quadro 10 – Análise SWOT (Oportunidades)
Fonte: Autor, 2017

AMEAÇAS
• Cursos migrando para plataformas digitais;
• Segmento mais competitivo;
• Integração vertical de outros setores gerando novos entrantes;
Quadro 11 – Análise SWOT (Ameaças)
Fonte: Autor, 2017

4.3.4 Análise PEST

Alguns fatores macro ambientais têm impacto direto na estratégia das empresas. Por
meio da Análise PEST foi avaliado qualitativamente o impacto da relação entre a adoção do
aplicativo e cada um dos quatro cenários – Político, Econômico, Social e Tecnológico.
Fatores políticos:
- Políticas públicas para inserção de tecnologias digitais nas salas de aula:
 48

Estudos vêm sendo realizados sobre a adoção de meios digitais (inclusive uso de
celular) no processo educativo. Caso políticas públicas adotem a utilização dessas tecnologias
em larga escala nas salas de aula, empresas que já tiverem desenvolvido cursos para
plataforma mobile terão grande vantagem competitiva.
- Mudança na regulamentação de serviços de cursos online:
Mudanças na regulamentação podem ter impacto na concorrência, de forma a facilitar
novos entrantes ou forçar a retirada dos que não se adequam, nos custos e na operação da
empresa, ao estabelecer novos procedimentos e encargos.
- Melhoria da infraestrutura de telecomunicações, ampliando o acesso a internet:
Poderes público e privado estão investindo na infraestrutura de telecomunicações,
ampliando o acesso à internet, o que contribui para utilização de serviços digitalmente.
- Mudança na regulamentação técnica para desenvolvimento e patenteamento de
aplicativos:
O comércio por aplicativos no Brasil ainda é uma realidade recente. Com o grande
crescimento do setor, a tendência é que regulamentações sejam criadas, o que pode dificultar
o processo de desenvolvimento e disponibilização de produtos/serviços por aplicativos.
- Alteração nas leis trabalhistas:
O vínculo empregatício para confecção de um curso online pode diferir de um curso
presencial, sendo uma contratação mais esporádica. A mudança na regulamentação trabalhista
pode ser facilitadora ou acarretar novos custos, ou até mesmo inviabilizar o modelo de
prestação de serviço.

Fatores Econômicos:
- Aumento do índice de desemprego;
Desempregadas, as pessoas tendem a buscar capacitação profissional, geralmente
online, de forma que consigam conciliar com a busca por emprego.
- Recessão econômica;
Em épocas de crise, as empresas precisam se diferenciar, buscar novos
produtos/serviços para contrapor a redução de demanda gerada pelo cenário econômico.
- Mudança na política fiscal;
O aumento dos impostos no setor implica em aumento de custos e, consequentemente,
redução da margem na plataforma mobile.
 49

- Disponibilidade de financiamento;
A utilização das novas tecnologias tem apresentando grande perspectiva de retorno, o
que facilita a disponibilização de capital por terceiros (instituições financeiras, investidores
privados, aceleradoras).

Fatores sociais:
- Crescimento do número de usuários de smartphone:
O número de usuários de smartphone está relacionado com a demanda de serviços via
digital.
- Migração de empresas para o e-Commerce;
Os hábitos de compra mudaram. As pessoas preferem comprar produtos ou usufruir de
serviços de forma digital, sem a necessidade de ir fisicamente a um local.
- Perfil dos usuários de aplicativos:
Segundo Meirelles (2016) a faixa etária jovem é maior usuária de smartphones. De
acordo com pesquisa da Nielsen (2015), as classes B e C totalizam 85% dos usuários de
internet por meio de smartphone, sendo a região Sudeste o maior mercado de smartphones
conectados.
- Alta influência do canal online na tomada de decisão do cliente:
Impulsiona as empresas a migrarem totalmente ou criarem vertentes de suas operações
online, e o crescimento do setor aumenta a taxa de atratividade de outras empresas.

Fatores Tecnológicos:
- Aumento da infraestrutura tecnológica e de comunicação:
Permite à população ter uma experiência mais confortável com acesso mais rápido a
internet, favorecendo a utilização de dispositivos móveis.
- Tecnologias com pequeno ciclo de vida:
A evolução tecnológica cada vez mais rápida pode tornar a tecnologia adotada
obsoleta em pouco tempo, exigindo maiores investimentos.
- Redistribuição de plataformas:
O armazenamento, a integração e a velocidade de informações estão cada vez maiores
com as novas plataformas, o que soluciona problemas como a falta de espaço e agilidade na
utilização de cursos via dispositivos móveis. Por outro lado, com a crescente velocidade de
 50

desenvolvimento tecnológico, podem surgir, em pouco tempo, novas plataformas que tornem
o modelo de aplicativos (ou suas configurações) obsoleto e forcem a migração dos usuários.

Ressalta-se que a análise PEST é uma ferramenta de gestão estratégica e os cenários

presentados estão em constante e mudança, portanto devem ser continuamente revisados.
 51

CAPÍTULO 5 CONCLUSÃO

O objetivo deste estudo era a elaboração de uma metodologia para avaliar o impacto
das novas tecnologias na estratégia das empresas e, de modo mais específico, identificar o
impacto estratégico e o ganho de competitividade gerado pela adoção de um curso via
aplicativo para uma empresa de treinamento em informática.
A metodologia adotada iniciou pela análise do alinhamento já existente entre a TI e a
estratégia na empresa, tendo como base metodologias propostas anteriormente por outros
autores. Em seguida, foram utilizadas diversas ferramentas de análise e gestão estratégica
permitindo uma abrangente avaliação do impacto estratégico que a utilização da tecnologia
traria, tanto por fatores internos como externos a organização.
Por meio desta metodologia proposta também foi possível confirmar a hipótese de que
as novas tecnologias da chamada Indústria 4.0 podem aumentar a competitividade das
empresas, gerando crescimento e ganho financeiro. Ademais, observou-se como esse impacto
estratégico ocorre, os fatores que influenciam e são influenciados pelo uso da tecnologia e
quais resultados ele pode trazer.
Percebe-se que o uso de tecnologia não só automatiza os processos, como cria novos
tipos de inter-relações entre as áreas da empresa e um novo modo de se produzir. A estrutura
organizacional é transformada de modo a reduzir tempo, custo, desperdícios e produzir de
forma mais eficaz, flexível e inovadora.
Diante disso, é crescente a pressão do mercado para adoção das novas tecnologias.
Cabe a cada gestor avaliar qual direcionamento estratégico trará maior ganho de
competitividade e identificar quais tecnologias darão base para essa estratégia, dados os
recursos disponíveis para investimento.
No caso estudado, como resultado da análise identificou-se que não só o oferecimento
do serviço via tecnologia mobile (aplicativo) traz grandes benefícios do ponto de vista
estratégico, como pode vir a ser um fator essencial para manutenção da empresa no futuro,
dada as evoluções tecnológicas e culturais que vêm transformando os hábitos de compra e
modelos de negócios.
Recomenda-se a realização de novos estudos acerca do tema, aprofundando na
viabilidade financeira da aplicação tecnológica, quais seriam os impactos nas pessoas e como
trabalhar a gestão da mudança, bem como a extrapolação da metodologia para a manufatura.
 52

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