A LIDERANÇA E SUA RELAÇÃO COM A GESTÃO DO

CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CAMPO

Paulo Ricardo Brandolt

Centro Universitário São Camilo-ES

Guilherme dos Reis Oliveira

Centro Universitário São Camilo-ES

Resumo

O presente artigo pretende demonstrar de que maneira o estilo de liderança

influencia a gestão do conhecimento nas organizações. Procura-se ao longo deste
estudo, demonstrar que para haver a gestão do conhecimento de maneira
eficaz, será necessário que a liderança saiba claramente sua responsabilidade
em proporcionar um ambiente favorável a aprendizagem e a difusão do
conhecimento adquirido. Para melhor fundamentar este estudo, analisa-se a
literatura que trata dos conceitos de líder e liderança, gerenciamento, estilos de
liderança, conhecimento, tipos de conhecimento e gestão do conhecimento. Em
seguida, através de um questionário construído a partir da fundamentação
teórica, são avaliados líderes e suas práticas na organização que, facilitam e/ou
estim ulam os processos de geração e gestão do conhecimento nas
organizações. Entre as avaliações analisadas, encontram-se: o estilo de
liderança usado, tipo de conhecimento mais valorizado, comunicação,
aperfeiçoamento e capacitação, relacionamento entre os colaboradores,
conhecimento necessário ao negócio e o processo de aprendizagem na
organização. Em sua conclusão o trabalho sugere que, as práticas da liderança,
que foram relacionadas com uma eficaz gestão do conhecimento e, portanto,
ao incentivo ao aprendizado, necessitam de pro - atividade para gerir a
grande quantidade de informações existentes e, transformá-las em
conhecimento de valor para a organização. Assim como gerenciá-lo de
maneira eficaz entre os colaboradores.

Palavras - Chave: Liderança; Gestão do Conhecimento; Aprendizagem

1. Introdução

A importância das atitudes tomadas pelo estilo de liderança escolhido por

uma determinada organização refletem diretamente no seu desenvolvimento e,
em sua capacidade de gerir o conhecimento. Todavia, tal fato convida a
pensar sobre as teorias dadas à liderança. A idéia desenvolvida por Covey
(2005, p.112) que a liderança não pode ser considerada como posição, porém
uma intenção proativa de afirmar o valor e o potencial daqueles que estão em torno
dos líderes e uni-los como uma equipe complementar, num esforço de aumentar
a influência e o impacto da organização e das causas importantes de que fazem
parte . Esta concepção propõe o perfil desejado do líder pelas organizações.
Conforme Maximiano (2007, p.305), as teorias sobre liderança evoluem
juntamente com as concepções da administração das organizações. No
entanto, torna-se essencial estar atento, para as constantes mudanças nos
cenários políticos, econômico e social.
Todavia, os desafios que as lideranças enfrentam com estas mudanças,
geramconhecimentos que, segundo Davenport & Prusak (1998, p.20) podem
propiciar uma vantagem sustentável. O desafio é encontrar, identificar, desenvolver
e implementar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento pessoal e
organizacional, colocando em prática a gestão do conhecimento. Contudo, ao
abordar a gestão doconhecimento, Figueiredo (2005, p.359) descreve que, sua
essência é construída apartir de muita coerência entre as ações, visão
compartilhada, liderança, comprometimento com os stakeholders e com o
programa em si, planejamento e alinhamento estratégico em torno do
conhecimento, atitudes, confiança nos pares e na empresa, atuação e posturas
disseminadas em todos os níveis da organização.
Compreender a relação entre a estrutura organizacional e o conhecimento, conforme
Figueiredo (2005, p.25) é Identificar como a hierarquia, a divisão entre as áreas,
a distribuição e o comportamento de poder, influenciam o processo de
transferência de conhecimento, o aprendizado, o uso do conhecimento, e se
estes inibem ou apóiam o aprendizado e as trocas espontâneas de informação
e conhecimento.
Propiciar este ambiente para se obter padrões elevados de desempenho, demonstra
o grau de responsabilidade da liderança. Dada a importância do tema abordado
neste trabalho, o presente artigo tem como propósito responder o seguinte
problema de pesquisa: como a gestão do conhecimento é influenciada pelo
estilo de liderança? Contudo, para que o problema de pesquisa seja
respondido, faz se necessário definir os caminhos nos quais esta pesquisa
deverá trilhar para o alcance dos seus propósitos, desta forma, este artigo tem
como objetivo geral: verificar como o estilo de liderança influência os processos
de gestão do conhecimento.
Definidos os nortes a serem percorridos, o capítulo a seguir fará uma
abordagem conceitual do tema proposto para alcance do objetivo descrito.

2. A influência do estilo de liderança nos processos de gestão do

conhecimento

Os conceitos e princípios de liderança e conhecimento, que serão abordados neste

capítulo, são importantes para compreender a importância da liderança como
ferramenta para controlar e disseminar o conhecimento na organização. Diante
disto, é oportuno analisar os estilos de liderança e sua influência com relação
à gestão do conhecimento.

2.1 Liderança e Líder

A definição de liderança, segundo Maximiano (2007, p.289), consiste em uma

relação de influência. E neste tipo de relação, a figura do líder é dom inante, como
se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá a algumas pessoas
a capacidade de influenciar as outras. Kotter (2000, p.16) explica que o
funcionamento da liderança se dá através das pessoas e da cultura, a exemplo
disto, Maximiano (2007, p.291) comenta que o que liga o líder aos seguidores é
uma tarefa ou missão. Sem esse com ponente, não há liderança, apenas
influência ou popularidade. A palavra líder frequentemente tem sido empregada
para descrever pessoas com posições de autoridade form al nas organizações,
a despeito do modo com o efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato
de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre quer dizer
que exerça liderança.
Como Work (1996, p.93) diz, pode haver alguma dificuldade para descobrir precisa e
definitivamente os componentes da liderança e as relações de trabalho entre
eles, parece realmente que achamos que conhecemos os líderes ao vê-los: são
aquelas pessoas que, em suas maneiras inimitáveis, inspiram confiança,
acabam com o desespero, lutam contra o medo, iniciam ações positivas e
produtivas, acendem as velas, definem as metas e pintam brilhantes amanhãs.
Hunter (2004) defende que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para que trabalhem de boa vontade ou com entusiasmo para atingir os
objetivos em busca do bem comum, ou seja, o bem de todos. Enfatiza que a base
da liderança é a autoridade conquistada com am or, dedicação e sacrifício, e
não o poder como muitos im aginam. Líderes verdadeiros não são aqueles
que usam da coação, da força ou da punição, isto é, do poder para influenciar as
pessoas a fazer algo mesmo contra sua vontade, mas sim aqueles que as
influenciam com autoridade em função de serem dotados de habilidades que
permitem conduzir as pessoas para que façam algo de boa vontade. A liderança
trata-se de um “processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações,
facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou
compartilhadas”. (R OBBINS, 2000, p. 37)

2.1.1 Liderança Versus Gerenciamento

De acordo com Daft (2010, p.687) gerenciamento e liderança são importantes para
as organizações. Gerentes eficazes precisam ser líderes também, porque as
qualidades diferenciadas são associadas ao gerenciamento e à liderança, que
fornecem diferentes forças para a organização. Contudo, ambos refletem dois
conjuntos de qualidades e habilidades que com frequência se sobrepõem dentro de
um único indivíduo. E com relação à diferença entre estes, Kotter (2000,
p.11) explica que a liderança é a força básica por trás de toda mudança bem
sucedida de alguma relevância é aquela, não esta. Sem liderança a
probabilidade de ocorrer erros aumenta muito, e as chances de êxito diminuem na
mesma proporção.
Kotter (2000, p.16) diz que, não se trata de que a liderança seja boa e o
gerenciamento, ruim. Eles são apenas diferentes, e servem a diferentes fins.
O objetivo principal do gerenciamento é manter em funcionamento o sistema
vigente. O objetivo principal da liderança é gerar uma mudança útil,
principalmente se for não-incremental. Pode-se carecer ou ter uma das duas em
excesso. Uma liderança
forte, sem gerenciamento, está arriscada ao caos; a empresa pode cair em
um abismo. Gerenciam ento forte sem liderança pode levar a empresa a
entrincheirar-se em uma burocracia mortal. Bardwick (2000, p.145) continua
propondo que por definição, os líderes conduzem mudanças, ou seja, quando tudo
está em ordem, as pessoas não querem e não precisam de muita liderança.
Pessoas satisfeitas não se encontram em um estado psicológico de necessidade
que as conduza a adotar um líder e buscar mudanças.
Kotter (2000, p.58) afirma que, O Gerenciamento controla as pessoas
empurrando-as na direção certa; a liderança motiva-as através da satisfação
de necessidades humanas básicas. Daft (2010, p.687) explica que, liderança
significa questionar o status quo para que normas ultrapassadas, improdutivas
ou socialmente irresponsáveis possam ser substituídas para enfrentar novos
desafios. Entretanto, a liderança não pode substituir o gerenciamento, esta deve
somar. Pois, o bom gerenciamento é necessário para ajudar a organização a
cum prir os seus atuais compromissos, enquanto a boa liderança é necessária
para levar a organização para o futuro.

2.1.2 Estilos de Liderança e Abordagem Contingencial

Segundo Maximiano (2007, p.298) a eficácia do estilo de liderança pode ser avaliada
pelo efeito que causa sobre o desem penho da tarefa e sobre a satisfação
do liderado. Se o liderado mostrar -se satisfeito e, ao mesmo tempo,
apresentar desempenho satisfatório, o estilo é eficaz. Entretanto Daft (2010,
p.694) comenta que, os vários modelos de liderança, que explicam a relação
entre os estilos de liderança e situações específicas, são denominados
abordagens contingenciais e inclui a teoria situacional de Hersey e Blanchard,
o modelo de liderança desenvolvido por Fiedler e seus associados, a teoria
path-goal (teoria do caminho para meta) apresentada por Evans e House, e o
conceito de substitutos para liderança.
Para Maximiano (2007, p.297), o estilo de liderança, em sua essência, pode
ser autocrático ou democrático, dependendo de como o líder se relaciona com
os liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a Antiguidade clássica, assim
com o suas disfunções: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em
buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da
autoridade). Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa
são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar
decisões está concentr ado no líder.
Por outro lado, democracia, liderança participativa e liderança orientada para
as pessoas, são os nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários
no poder do chefe ou em suas decisões.
Com relação à abordagem contingencial, Chiavenato (1999), citado por Moresi
(2001, p.64) sugere que, uma organização seja um sistema composto de
subsistemas e seja delineado por limites identificáveis em relação ao seu
supra - sistema ambiental. Todavia, a abordagem de Hersey e Blanchard, descrita
por Daft (2010, p.694) explica que, esta foca uma grande parte de sua
atenção sobre as características dos seguidores em determinar o
comportamento apropriado para a liderança. O ponto de Hersey e Blanchard é que
os subordinados variam em nível de prontidão para a tarefa, em razão da pouca
habilidade ou do treinamento, ou mesmo insegurança, por isto, necessitam de um
estilo de liderança diferente do que aquelas que possuem alta prontidão e boas
capacidades, habilidades, confiança e desejo de trabalhar.
Por outro lado de acordo com Daft (2010, p.696) Fiedler e seus associados olhavam
para diferentes elementos da situação organizacional para avaliar quando um estilo
de liderança é mais eficaz do que o outro. O referido autor continua propondo
que Fiedler considerou o estilo de liderança de um a pessoa como relativam
ente fixo e difícil de mudar, portanto, a idéia básica é compatibilizar o estilo
do líder com a situação mais favorável para a eficácia dele ou dela.
Maximiano (2007, p.301) comenta que, Fiedler e outros pesquisadores, chegaram
às seguintes conclusões de que a liderança orientada para a tarefa é eficaz
nas situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder e,
a liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade
intermediária.
Outra abordagem de contingência para a liderança segundo Daft (2010,
p.698), é chamada de teoria do caminho-meta (path-goal theory), que
considera de responsabilidade do líder aumentar a motivação e esclarecer o
caminho para atingir as metas pessoais e organizacionais, e neste modelo
inclui o comportamento do líder e o uso de recompensas para satisfazer as
necessidades dos subordinados.
Liderança transacional é como Maximiniano (2007, p.304) define esta
abordagem. Explicando que os líderes apelam aos interesses, especialmente
às necessidades primárias dos seguidores, prometendo recompensas para
conseguir que estes trabalhem para realizar suas metas.
Todavia a concepção de liderança contingencial, como tem sido considerada
até agora, com foco no estilo do líder, a natureza dos subordinados e as
características da situação remete conforme Daft (2010, p.700) a abordagem
contingencial final. Esta sugere que as variáveis situacionais podem ser tão
poderosas que substituem ou neutralizam a necessidade de liderança. Essa
abordagem delineia os cenários organizacionais em que o estilo de liderança
não é tão importante nem necessário.
Porém maximiano (2007, p.306) diz que, para isto ocorrer é necessário que
certas condições estejam presentes. As pessoas precisam ter as competências
necessárias para executar suas tarefas e avançar, aceitando novos desafios;
em seguida precisam conhecer e praticar os m ecanismos da autogestão; a
organização precisa ter suas tarefas estruturadas e ser capaz de se ajustar a
novas circunstâncias, por meio da participação de seus integrantes e, por fim,
favorecer a autonomia, a autogestão e o aprendizado contínuo.

2.2. Definição e Construção do Conhecimento

Hessen (2000, p.21) define conhecimento como uma determinação do sujeito
pelo objeto. Não é, porém o sujeito que é pura e simplesmente determinado, m as
apenas a imagem, nele, do objeto. A imagem é objetiva na medida em que carrega
consigo as características do objeto. Diferente do objeto, ela está, de certo
modo, entre o sujeito e o objeto. Ela é o meio com o qual a consciência
cognoscente apreende seu objeto. Para Jean Piaget, citado por Figueiredo (2005,
p.43), o conhecimento resulta das ações e interações das pessoas com o
ambiente em que vive. Para ele, todo o conhecimento é construído e elaborado
desde a infância, através de interações do sujeito com os objetos que
procuram conhecer, sejam eles do mundo físico ou do cultural.
Dizer que o conhecimento é uma determinação do sujeito pelo objeto é dizer que o
sujeito comporta-se receptivamente com respeito ao objeto. Essa receptividade,
contudo não significa passividade. Pelo contrário, pode-se falar de uma atividade e
de uma espontaneidade do sujeito no conhecimento. Certamente, a espontaneidade
não está relacionada ao objeto, mas à imagem do objeto, na qual a
consciência pode muito bem ter uma participação criadora. Receptividade com
respeito ao objeto e espontaneidade com respeito à imagem do objeto no sujeito
podem perfeitamente coexistir (HASSEN, 2000, p.21). Probst, Raub e Romhardt
(2002, p.30) definem conhecimento como o conjunto total que inclui cognição
e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. O conhecimento
se baseia em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a
pessoas.
Segundo Mussak (2003, p.62) possuir informação não é mais uma vantagem
competitiva; ter o conhecimento sim. Modificar os fatos encontrar caminhos, construir
utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande vantagem competitiva da
era que leva o seu nome. E que ainda Cita autores como Jean Piaget e Lev
Semenovich Vigotsky, para dizer que não podemos transferir conhecimento,
mas podemos construí-lo. De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002,
p.30) a base de conhecimento de uma organização consiste em ativos de
conhecimentos individuais e coletivos que a organização pode utilizar para realizar
suas atividades.

2.2.2 Tipos de Conhecimento

Dada a importância de se compreender, segundo Figueiredo (2005, p.47), a
disposição dos diferentes tipos de conhecimento na empresa e, avaliá-los no
contexto da competitividade e dos objetivos de negócios, auxiliam
sensivelmente a adoção, direção e condução estratégica das práticas de
gestão do conhecimento.
Visto que a relevância dos tipos de conhecimento, em primeiro lugar pode-se
falar sobre o conhecimento tácito, que Figueiredo (2005, p.48) define como o
conhecimento contido na cabeça das pessoas, o mais genuíno. O
conhecimento tácito é o mais importante da empresa. Porém, não é propriedade
dela. Isto por si só, seria suficiente para fundamentar qualquer estratégia ou
atuação em gestão do conhecimento. O conhecimento tácito é criado e
compartilhado em torno das relações, e interações entre os humanos e o mundo a
sua volta.
Conforme Figueiredo (2005, p.48), em segundo lugar encontra-se o
conhecimento explícito, que é resultante do conhecimento tácito. De acordo com o
referido autor, ele pode ser a materialização ou a representação do conhecimento
de alguém para que seja transferido, transm itido, comunicado, visualizado,
armazenado, preservado, compreendido e assimilado por outros. Para que o
conhecimento e xplícito seja gerado é necessário que seu dono contribua no
processo de explicitação do conhecimento e esteja de acordo que este seja
transmitido para outro. Mussak (2003, p.63) contribui dizendo que, normas,
procedimentos, condutas, rotinas, fórmulas, receitas, nomenclaturas, gráficos,
datas são exemplos de conhecimento explícito. Como a internet tornou a
passagem do conhecimento explícito algo rotineiro e imensamente abrangente,
raros são os temas que não podem ser acessados através da rede mundial
de computadores e, a todos se dá o rótulo de conhecimento explícito.
Seguidamente, Figueiredo (2005, p.58) comenta sobre um terceiro tipo de
conhecimento ainda pouco reconhecido por autores e estudiosos do
conhecimento, no entanto é bastante relevante às empresas e aos programas
de gestão do conhecimento, saber sobre esta nova categoria que é o
conhecimento potencial. Este tipo de conhecimento vem sendo potencializado
pela recente evolução da tecnologia da informação e da ampliação da
capacidade de manipulação e processamento de dados dos computadores
atuais. Está frequentemente relacionado ao conhecimento que se pode obter e
extrair a partir da análise em grandes volumes de dados.
2.2.3 Ambiente Favorável Para a Aprendizagem e o Conhecimento

Assim como a importância de se conhecer e entender os diferentes tipos de

conhecimento, Figueiredo (2005, p.60) propõe que, a empresa que deseja tirar
proveito da gestão do conhecimento deve refletir e compreender o valor para
cada tipo diferente que o conhecimento pode assumir na empresa de acordo
com cada estratégia ou iniciativa específica. Senge (1990, p.3) comenta que as
organizações devem ser os lugares onde elas possam expandir continuamente sua
capacidade de criar os resultados desejados, o lugar onde as novas e
expansivas maneiras de pensar sejam encorajadas, onde a aspiração coletiva
seja livre e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender
coletivamente. O ambiente de conhecimento em que as empresas devem
operar atualmente, de acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002, p.14), é
estruturalmente muito mais complexo do que aquele que existia há vários séculos.
A idéia de que, é cada vez mais importante o aprendizado na organização, pode ser
confirmada por Figueiredo (2005, p.36) quando diz que, as pessoa s precisam
assumir naturalmente alternâncias de papéis e funções, atuando tanto como
produtor, organizador, consumidor, quanto vendedor e entregador do conhecimento.
Nas empresas de sucesso, todos assumem estes papéis com desenvoltura e
competência. Todos são alunos e professores. De acordo com Mussak (2003, p.66)
colaboradores aprendem e desenvolvem competências embasadas nas
mesmas premissas. Qualquer pessoa aprende quando percebe o significado do
objeto do aprendizado e, obedecendo à mesma lógica, qualquer pessoa
desempenha melhor seu trabalho quando consegue perceber o significado dele,
seu valor e sua importância.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p.34) comentam que, o desenvolvimento do
conhecimento complementa a aquisição do conhecimento. O desenvolvimento
do conhecimento deve incluir todos os esforços administrativos conscientemente
direcionados para produzir capacidades que ainda não se encontram presentes
na organização, ou que ainda não existam dentro nem fora delas. Segundo Nonaka
(cit. In Helgesen, 2009, p.107), à medida que as empresas se tornarem mais
qualificadas na criação do conhecimento, elas conduzirão consumidores,
fornecedores, concorrentes, parceiros educacionais e comunidades a esse
processo. Ao mesmo tempo, os líderes corporativos devem decidir que grau de
autonomia será dado aos
funcionários, equilibrando as necessidades de flexibilidade e de controle.

2.2.4 Gestão do Conhecimento na Organização

De acordo com Bukowitz (cit. In Kukla e Kruglianskas, 2003, p.149) o conceito

de gestão do conhecimento é definido como um campo em rápida evolução,
que foi criado pela coligação de diversos outros – recursos humanos,
desenvolvimento organizacional, gestão da mudança, tecnologia da informação,
gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação de desempenho. Todos
os dias são geradas novas compreensões, conforme as organizações tem
experiências, aprendem descartam, retem, adaptam-se e avançam. Outra
importante definição de gestão do conhecimento é a de Beckman (cit. In
Stollenwerk, 2001, p.144), a qual explica que, este é a formalização das
experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para
a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho
superior, estimular a inovação e criar valor para seus clientes.
Stollenwerk (2001, p.148), apresenta os sete processos básicos e os quatro fatores
facilitadores que compõe de gestão do conhecimento. Os processos se dividem em:
identificação, captura, seleção e validação, organização e armazenagem,
compartilhamento (acesso e distribuição), aplicação e criação de conhecimento.
E os fatores facilitadores são: liderança, cultura organizacional,
medição/avaliação e tecnologia de informação. Dada a responsabilidade da
gestão do conhecimento Stewart (2002, p.122) diz que o conhecimento assim
como seus ativos exigem omesmo pensamento rigoroso que é imprescindível
em outras áreas da organização e, toda avaliação estratégica deve incluir o exame
dos ativos do conhecimento.
A possibilidade de ocorrer uma gestão do conhecimento eficaz segundo Davenport
& Prusak (1998), somente acontecerá com a ampla m udança comportamental,
cultural e organizacional. E ressalta que é importante ter em mente as limitações de
qualquer programa de gestão do conhecimento. Do ponto de vista de Probst, Raub e
Romhardt (2002, p.14), os administradores precisam analisar como a
importância crescente do conhecim ento pode afetar a posição competitiva de
sua empresa. Portanto, devem compreender a dinâmica básica de nossa sociedade
orientada para o conhecimento.

2.3 A Gestão do Conhecimento e a Liderança

Stollenwerk (2001, p.155) ressalta que, o papel da liderança dentro do processo de

gestão do conhecimento é indiscutível. Sem o aval, o compromisso e o
direcionamento por parte da liderança corporativa, a eficácia da gestão do
conhecimento fica altam ente prejudicada. Esta importância é reforçada por Nonaka
(cit. In Helgesen, 2009, p.106) quando diz que, as empresas e líderes que tratam a
gestão do conhecimento como um braço da tecnologia da informação não
compreendem como as pessoas aprendem e criam . Diferentemente do que
ocorre com a terra, o capital, a energia, o trabalho e a tecnologia, o conhecimento
é auto-renovável por natureza. É produzido e consumido simultaneamente.
Segundo Figueiredo (2005, p.36) a liderança precisa ter consciência sobre a
importância do papel que a comunicação eficaz desempenha na empresa do
conhecimento. Peter Drucker citado por Stewart (1998, p.98) afirma que
somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os
trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes.
Stewart (1998, p.98) um a rápida distribuição do conhecimento, o aumento do
conhecimento coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais
produtivos, esses são os motivos para se gerenciar o capital intelectual. Esta
idéia é reforçada por Figueiredo (2005, p.45) quando diz que a gestão do
conhecimento existe para ajudar a sedim entar a memória da empresa, criar
instrumentos de prontidão às respostas (interna e externas), fortalecer processos
produtivos, melhorar serviços e produtos oferecidos, tornar o compartilhamento
de informações e conhecimento mais dinâmicos, na velocidade que a empresa
necessita, alavancar a inovação e a gestão competitiva, operar de modo
otimizado, encurtar o tempo de desenvolvimento de produtos e de respostas aos
clientes e mercado em geral.
Bob Buckmam citado por Stewart (1998, p.114) comenta: não conheço
nenhuma empresa onde os funcionários não observam seu chefe. Se deixar claro
que valoriza o compartilhamento do conhecimento da empresa, ele será
compartilhado. Se você promover os indivíduos que fazem o melhor trabalho de
compartilhamento, não precisará de nenhum outro incentivo. A gestão do
conhecimento conforme Figueiredo (2005, p.46) pode também, habilitar os
gestores e executivos a realizar uma série de coisas interessantes no mundo
empresarial, como sentir melhor as mudanças que cercam a empresa na
tentativa de antecipar -se a elas, entender e apoiar a inovação, extrair e
preservar a aprendizagem das experiências diárias, obterem conhecimento
externo fazendo benchmarking como forma de aprender rapidamente, um clima
organizacional que alimente e motive a criatividade de todas as pessoas,
monitorarem o conhecimento dos funcionários e encontrar suas lacunas, pontos
fortes e fracos, promover o Just in time learning, aperfeiçoar a produção, uso e
entrega do conhecimento e muito mais.

3. Metodologia do Trabalho

Num primeiro momento, o presente artigo concentrou-se na pesquisa

bibliográfica como pré requisito para a sustentação teórica do tema proposto.
A pesquisa bibliográfica habilitou-nos à construção de um questionário que
fosse capaz de captar a aplicabilidade dos temas propostos no âm bito das
organizações, uma vez que este trabalho tenha optado por uma pesquisa de
campo. Pois para Marconi (1990, p75), citado por Andrade (2006, p27), pesquisa
de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecim entos acerca de um
problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira
comprovar ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
No que diz respeito ao questionário (ver anexo), Andrade (2006, p.149) orienta que
para a elaboração deste é indispensável levar em conta que o informante
não poderá contar com explicações adicionais do pesquisador. Por este
motivo, as perguntas devem ser muito claras e objetivas. A preferência deve
recair sobre o emprego de perguntas fechadas, ou seja, as que pedem
respostas curtas e previsíveis. Por isto, o mesmo foi desenvolvido com um
total de 8 (oito) perguntas que, com respostas fechadas, possibilitou a
mensuração das mesmas com a utilização do aplicativo Excel, da Microsoft®.
O questionário foi aplicado no sul do estado do Espírito Santo, no período de 26/10 a
30/10/2009, para um grupo de empresas de setores diferenciados, cujos
respondentes possuem cargos de liderança. Os resultados encontrados na pesquisa
realizada serão apresentados e comentados no tópico a seguir.

4. Análise dos Resultados do Estudo de Campo

A partir deste tópico o presente artigo apresentará os resultados obtidos com
a aplicação dos questionários nas empresas selecionadas pela pesquisa.

4.1 A Liderança e o Gerenciamento

A primeira pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar a
atuação da liderança na organização. As respostas obtidas são apresentadas
no gráfico a seguir:
 Gráfico 1: Liderança e Gerenciamento
Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 1, 67% dos entrevistados utilizam o

gerenciamento na organização, o que nos conduz a idéia de que ficam
limitadas com relação às mudanças, pois segundo Kotter (2000, p.11) a
liderança é a força básica por trás de toda mudança bem sucedida.

4.2 Estilo de Liderança mais Utilizado

A segunda pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar qual
o estilo de liderança mais utilizado nas empresas. As respostas obtidas são
apresentadas no gráfico a seguir:

Gráfico 2: Estilo de
Liderança
Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 2, 43% dos entrevistados utilizam a

liderança participativa em suas organizações, o que demonstra um alto grau de
democracia na liderança das empresas, pois, conforme Maximiano (2007, p.297)
quanto mais às decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais
democrático é o comportamento do líder.

4.3 O Tipo de Conhecimento Mais Valorizado Pelas Empresas

A terceira pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar o
tipo de conhecimento mais valorizado nas organizações. As respostas obtidas
são apresentadas no gráfico a seguir:
 Gráfico 3: Tipos de Conhecimento
Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 3, 50% dos entrevistados valorizam o conhecimento

explícito, pois, Conforme Figueiredo (2005, p.48) ele pode ser a materialização ou
a representação do conhecimento de alguém para que seja transferido,
transmitido, comunicado, visualizado, armazenado, preservado, compreendido e
assimilado por outros.

4.4 A Maneira de Comunicação Mais Utilizada

A quarta pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar como
é realizada a comunicação dos líderes com seus liderados nas organizações.
As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:

Gráfico 4: Comunicação
Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 4, 100% dos entrevistados optam por comunicarem

-se pessoalmente com seus liderados, o que nos conduz a idéia de que a
organização estimula a geração de conhecimento, pois conforme Jean Piaget, citado
por Figueiredo (2005, p.43), o conhecimento resulta das ações e interações
das pessoas com o ambiente em que vive.

4.5 Promoção do Aperfeiçoamento e Capacitação

A quinta pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar se as
organizações prom ovem o aperfeiçoamento e a capacitação dos colaboradores. As
respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
 Gráfico 5: Aperfeiçoamento e Capacitação
Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 5, 72% dos entrevistados promovem a capacitação

e o aperfeiçoamento dos colaboradores, o que nos conduz a idéia de que a
organização é uma ambiente favorável a aprendizagem. Pois, segundo Probst,
Raub e Romhardt (2002, p.34) comentam, o desenvolvimento do conhecimento
deve incluir todos os esforços administrativos conscientemente direcionados para
produzir capacidades que ainda não se encontram presentes na organização, ou
que ainda não existam dentro nem fora delas.

4.6 Relacionamento Entre os Colaboradores

A sexta pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar como é visto
o relacionamento entre os colaboradores pela organização. As respostas
obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:

Gráfico 6: Relacionamento entre colaboradores

Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 6, 72% dos entrevistados acreditam que existe um

potencial de aprendizagem e transferência de conhecimentos entre eles. Este
resultado nos remete a idéia de uma ambiente de conhecimento na
organização, pois segundo Senge (1990, p.3) comenta que as organizações
devem ser os lugares onde elas possam expandir continuamente sua capacidade
de criar os resultados desejados, o lugar onde as novas e expansivas maneiras
de pensar sejam encorajadas, onde a aspiração coletiva seja livre e onde as
pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

4.7 Conhecimento Necessário ao Negócio

A sétima pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar como
as organizações, com relação ao conhecimento necessário ao negócio, se
comparam com os concorrentes. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico
a seguir:

Gráfico 7: Conhecimento necessário ao negócio

Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 7, 55% dos entrevistados acreditam que suas

organizações possuem conhecimentos superiores aos de seus concorrentes, o
que nos leva a crer que utilizam os conhecimentos adquiridos a seu favor,
pois, Segundo Mussak (2003, p.62) possuir informação não é mais uma
vantagem competitiva; ter o conhecimento sim. Modificar os fatos encontrar
caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande
vantagem competitiva da era que leva o seu nome.

4.8 Processo de Aprendizagem na Companhia

A oitava pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar se as
organizações possuem um programa de transferência de conhecimento entre
os colaboradores. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:

Gráfico 8: Processo de transferência de conhecimento

Fonte: os autores

Conforme se observa no gráfico 8, 17% dos entrevistados possuem um

programa específico com esta finalidade, o que nos conduz a idéia de que as
organizações perdem no tempo e na qualidade de transferência dos
conhecimentos entre os colaboradores, pois conforme Stewart (1998, p.98)
comenta uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento
coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos, são os
motivos para se gerenciar o capital intelectual da organização.

5. Conclusão
O objetivo principal do presente estudo consistiu em verificar como o estilo
de liderança influencia os processos de gestão do conhecimento. No decorrer deste,
foi possível verificar a relação existente entre a liderança e a gestão do
conhecimento. Pois, com base na pesquisa realizada, criada a partir do
referencial teórico construído, chegou-se a conclusão que para uma gestão do
conhecimento que, seja eficiente e eficaz para uma organização, o estilo de
liderança utilizado, é que vai determinar como o conhecimento vai ser gerenciado
dentro desta.
Contudo, os resultados obtidos com a aplicação do questionário, permitiu-se concluir
que o processo de gestão do conhecimento, que se desenvolve dentro das
organizações, apresenta-se em desenvolvim ento. As mudanças são
inevitáveis, a necessidade de pró-atividade da liderança na gestão do
conhecimento é evidente. As organizações devem estar preparadas para
competir globalmente, desenvolvendo processos para gerenciar as informações
que estão chegando de maneira rápida e em grande quantidade. Tal como se
indicou na teoria, a liderança e o conhecimento possuem grande importância para
estas tornarem -se competitivas.
Enfim, conforme Figueiredo (2005, p.373) comenta, seja lá qual for o produto
ou serviço final da empresa, o conhecimento e sua gestão serão os segredos
para permanecer por longos anos no mercado. Isso porque produtos ou
serviços, resultantes da materialização do conhecim ento das pessoas, terão
cada vez mais experiências de valor e saber agregados.

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