Sistema Logistico de Transportes PDF

sistemas l ogísticos
de t ransportes
O símbolo de percentagem
(%), comumente usado pelos
profissionais dos segmentos
de administração e custos,
é empregado nesta obra
para representar o grupo
de disciplinas que tratam
dessas áreas.
sistemas l ogísticos
de t ransportes
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servar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da
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em que atua e estar entre as dez melhores do País.
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Dedico este livro à minha amada
esposa e companheira Karina
Barbi Schlüter.
Qualquer obra realizada pelo ser humano possui
contribuições diretas e indiretas que conduzem e
auxiliam o autor (ou autores) na busca do melhor
resultado possível. No que tange a esta obra, agra-
deço a todos os meus professores pelo seu com-
prometimento na minha formação intelectual, a
meus colegas de profissão pelas suas sugestões,
aos meus queridos alunos pelos seus infindáveis
questionamentos em sala de aula e, principal-
mente, aos meus pais, professor Günther Horst
Schlüter e Hedy Blumm Schlüter.
apresentação
Desde o surgimento da logística empresarial e sua respectiva

implementação como novo método de gestão das opera-
ções empresariais, nos anos 1950, houve certa ambiguidade
na sua compreensão. Aspectos inerentes à sua competên-
cia no organograma empresarial e sua abrangência ainda
não estão sendo aplicados integralmente nas empresas,
mesmo no exterior. Em muitos casos, nota-se a presença
de uma forte rejeição gerada pelas possíveis alterações
de poder, originada principalmente pela falta de conheci-
mento acerca dos aspectos filosóficos que embasam o con-
ceito de logística empresarial. Como decorrência desse
cenário, a gestão das operações de transporte e distribui-
ção é afetada, especialmente em relação a resultados que
devem ser alcançados em convergência com os objetivos
da logística empresarial. A sobrevivência das empresas, em
um ambiente cada vez mais competitivo, passa obrigato-
riamente pela otimização das suas operações de forma sis-
têmica, compreendendo todas as áreas que as compõem. A
inobservância desses conceitos acarreta em imperfeições do
sistema logístico de transportes do país, gerando prejuízos
para a competitividade brasileira no ambiente mundial.
Este livro aborda, num primeiro momento, as questões
relativas ao surgimento da logística empresarial, sua visão
sistêmica e como ela deve ser implementada nas empre-
sas. A partir do conhecimento das bases que motivaram o
surgimento e aplicação desta, será abordada a logística de
xii
transportes – mostrada a partir do conjunto de atores que
Sistemas logísticos
de transportes
interferem na sua gestão, tanto no aspecto interno como

no aspecto externo às empresas. Numa segunda etapa, são
apresentados os fatores que interferem no sistema logístico
de transportes do país e, principalmente, como as decisões
de formação da rede e escolha dos operadores logísticos de
transportes da empresa podem afetar a competitividade
logística de transportes do país. Nos capítulos finais, há a
aplicação de ferramentas de planejamento das operações
de transporte e do modelo de apoio à decisão em vários
cenários que comumente ocorrem nas empresas do país.
O objetivo final deste livro é o de proporcionar bases para
que o leitor possa construir o seu conhecimento de forma
a decidir de maneira adequada sobre a melhor escolha de
operador, a qual proporcione o menor custo logístico total
dentro do sistema analisado.
s umário
( 1 ) Fundamentos da logística empresarial, 17

1.1 Fundamentos da logística, 20
( 2 ) Evolução da logística empresarial, 31

2.1 Uso de técnicas de logística militar no meio empresarial, 34
2.2 O conceito de logística empresarial e sua caracterização, 35
2.3 A evolução da logística empresarial, 36
2.4 Anos 1970: logística é transporte, 37
2.5 Anos 1980: incorporação do suprimento, 38

2.6 Anos 1990: a logística é um sistema, 39
2.7 Anos 2000: a logística incorpora os serviços de utilização e a
reversão, 40
2.8 A aplicação prática da gestão logística, 41

2.9 O papel do ensino de logística na sua aplicação prática, 44
( 3 ) O processo logístico e as redes logísticas, 47

3.1 O processo logístico e o diagrama da rede, 50
( 4 ) Os custos e as perdas do processo logístico, 61

4.1 A teoria do custo logístico total, 64
4.2 Custos logísticos, 66
( 5 ) A logística de transportes e seu funcionamento, 77

5.1 O sistema logístico de transportes, 81
5.2 A tomada de decisão logística pelo usuário, 85
( 6 ) Os fatores que afetam os custos de um cenário

logístico, 91
xiv
6.1 Fatores de demanda, 94
de transportes
6.2 Fatores de oferta, 101
( 7 ) Análise de oferta do operador e indicadores de

desempenho, 109
7.1 Investigação da oferta do operador, 112
7.2 Ajuste demanda/oferta, 115
7.3 Prognóstico quantitativo, 115
7.4 Indicadores e contigências, 116
7.5 Exemplo de aplicação na área logística, 118
( 8 ) Cálculo de custo logístico total em redes logísticas de

transportes, 123
8.1 Adaptação do modelo da função logística, 126
8.2 Formulação de cada variável, 127
8.3 Os custos considerados no planejamento do projeto, 133

( 9 ) Exemplos e exercícios de aplicação, 135
9.1 Exercício I, 138
9.2 Exercício II, 141
( 10 ) Exercício de custo logístico total de redes de

transferência, 149
10.1 Exercício III, 152
Referências numéricas, 161
Referências, 163
Apêndice, 165
Gabarito, 169
xv
Sumário
(1)
f undamentos da logística
empresarial
Mauro Roberto Schlüter é formado em Administração
(1995) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra),
possui mestrado em Engenharia da Produção (1999) pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e é
doutorando em Engenharia de Produção pela mesma univer-
sidade. No âmbito científico, fez parte do Grupo de Estudos
em Logística (Gelog) da Ulbra, onde promoveu diversos
encontros acadêmicos sobre o tema. Possui diversos artigos
publicados em revistas acadêmicas e encontros nacionais e
internacionais. Participou como coautor de livros da área de
logística e de transportes editados no país.
É o criador da “teoria do processo logístico” e do “modelo
da função logística”, que se constituem um marco prático de
aplicação da teoria do custo logístico total.
Atua como incentivador da disseminação da cultura de
logística através de ações concretas, como a elaboração de
projetos pedagógicos de cursos de logística no nível técnico,
implementação da disciplina de logística em cursos superio-
res de Administração em universidades do Rio Grande do
Sul, criação e implementação de cursos superiores específi-
cos em logística (Tecnológicos), além da criação e coordena-
ção de cursos de pós-graduação em logística empresarial em
universidades desse mesmo estado.
Atua também como consultor em projetos logísticos que
envolvem abordagens técnicas e quantitativas de elevada
complexidade.
Mauro Roberto Schlüter
( )
d esde os seus primórdios até os dias atuais, a logís-

tica sempre fez parte da vida do homem. A sua concepção
básica está diretamente ligada ao gerenciamento das ope-
rações em qualquer campo, seja pessoal ou institucional. O
seu surgimento subjetivo, como elemento de sinergia ope-
racional no meio militar e sua adaptação ao meio empresa-
rial, é gerador de vantagem competitiva.
(1.1)
f undamentos da logística
No âmbito de instituições empresariais com fins lucrativos,
podemos encontrar operações em várias áreas, como a admi-
nistrativa, a mercadológica, a financeira etc. Verificamos,
porém, que as empresas possuem uma área cuja intensi-
dade de ocorrência de operações é grande, composta pelos
elementos que executam a transformação de matérias-pri-
mas em produtos acabados (suprimento, produção e dis-
tribuição), a qual tem sido apontada como a área de logística
de uma empresa.
O surgimento subjetivo da logística
A sobrevivência de um ser vivo de um determinado

ecossistema está intimamente ligado à sua capacidade de
competitividade ante os demais seres que fazem o uso do
mesmo ambiente. A história do universo, desde o seu sur-
gimento até os dias atuais, é um exemplo claro de evolu-
ção dos elementos da natureza. O domínio do homem, no
princípio limitado ao ambiente em que vivia, é baseado na
evolução natural do seu raciocínio lógico, que o levou a
utilizar os elementos disponíveis na natureza como ferra-
20 mentas no auxílio da sua sobrevivência em um ambiente
hostil.
de transportes
Essas ferramentas, utilizadas para a obtenção de

alimentos, por meio da caça, foram as primeiras a com-
provar as teorias de evolução do raciocínio humano. O
aperfeiçoamento das ferramentas para a melhoria do
desempenho das funções de garantia da sobrevivência é
a evidência de uso do raciocínio em convergência com as
suas necessidades básicas. O constante aperfeiçoamento e
criação de novas técnicas que garantissem a sua sobrevi-
vência em um meio hostil desencadeou o domínio da agri-
cultura. Esse momento foi crucial no desenvolvimento da
humanidade, pois, pela primeira vez, o homem utilizou-se
de ferramentas e técnicas, em intervenções que estimula-
vam o uso dos elementos naturais em proveito próprio,
alterando o ciclo natural baseado nos algoritmos e alea-
toriedades presentes na natureza. Esse conjunto de fato-
res que foram administrados e utilizados pelo homem no
princípio da civilização para intervir na natureza e usá-la
a seu favor, pode ser chamado de logística.
A partir da descoberta, pelo homem, de que as suas
operações de intervenção na natureza poderiam, além
da sobrevivência, garantir-lhe outros produtos através
de trocas de excedentes, a humanidade nunca mais foi a
mesma. A base da economia estava plantada de forma ine-
quívoca, sendo esta o elemento estruturador da sociedade
moderna.
Assim, a logística esteve presente desde o uso de fer-
ramentas que operacionalizavam melhor a caça, passando
pelo uso de ferramentas e técnicas agrícolas, até o trans-
porte de produtos para os pontos de escambo e armaze-
namento dos excedentes em locais apropriados, a salvo de
predadores. De todos os seres vivos do planeta, o homem
se tornou o mais competitivo e, dessa forma, sobrevive até 21
hoje; e em todos os momentos a logística esteve presente,

Fundamentos da
logística empresarial
ainda que de forma subjetiva.
O surgimento objetivo – a logística militar
O uso da logística de forma objetiva, isto é, embasada

conceitualmente no fundamento de que a sobrevivência
depende, em boa parte, da competitividade das operações
e da clareza dos objetivos a serem alcançados, remonta às
campanhas militares das guerras de conquista. O termo
logística surgiu do francês loger, cujo significado é o de
suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas,
e cujo objetivo é o de manter e conquistar territórios ao
menor custo possível, tanto de recursos materiais quanto
de recursos humanos.1
Uma das primeiras menções sobre utilização de téc-
nicas de logística militar ocorreu em 392 a.C., quando
Epaminondas utilizou o sistema de requisições ante os
povos conquistados ao invés de saques, preservando,
dessa forma, a integridade física, material e moral desses
povos.2
Desde os tempos remotos, as estratégias militares de
conquista e de defesa de territórios estavam baseadas no
conhecimento prévio do território que demandava con-
quista, mediante espionagem e posterior supremacia
entre a oferta de tropas necessárias para suprir as deman-
das de conquista verificadas. A partir do século XV, a
organização formal das forças militares se classificava em
quatro armas: infantaria, artilharia, cavalaria e marinha.
De todas essas forças disponíveis, a maior era a infanta-
ria, que por ser uma estrutura de defesa e conquista de
territórios de menor custo de manutenção em relação as
22 demais, predominava em termos quantitativos. Porém,
ela possuía limitações de capacidade de carga individual
de transportes
dos combatentes, o que poderia, inclusive, afetar a velo-

cidade de deslocamento e disposição física para a efetivi-
dade do combate, em proporção inversa ao volume de peso
carregado pelos soldados em suas mochilas. Por sua vez,
os locais onde se centravam os combates se classificavam
em dois grandes grupos: os protegidos por amuradas e os
desprotegidos ou abertos. Os locais protegidos requeriam
cerco e, por consequência, maior dispêndio de tempo na
sua conquista; os desprotegidos demandavam saturação
de fogo, porém a sua conquista era mais rápida. Baseado
nessas condições, o estudo estratégico da conquista levava
em consideração as necessidades que garantiriam a vitó-
ria final. O estudo tático de conquista examinava o tipo de
percurso dos territórios que demandavam conquistas par-
ciais e provia as forças de infantaria com condições ideais
de combate, considerando as restrições de capacidade de
carga de cada soldado em relação à velocidade de desloca-
mento desejada.
As condições ideais de logística para o combate levavam
em consideração um estudo de compensações entre o tipo
de suprimento que os soldados deveriam levar nas suas
mochilas e a distância que seria percorrida até o local do
combate, bem como o tipo de batalha que seria travada.
Dessa forma, se o local a ser conquistado demandava cerco,
a maior parte dos suprimentos se constituía de alimentos
e a parte menor suprida com munição. Caso a conquista
demandasse saturação de fogo, as mochilas dos soldados
eram supridas, na sua maior parte, com munição e o res-
tante com alimentos.
Essa tática evoluiu ao longo do tempo, na razão direta
das necessidades de competitividade das tropas. Gustavo
Adolfo, rei da Suécia no século XVII, instituiu comboios 23
de suprimentos fortemente escoltados, cuja função era pro-

Fundamentos da
porcionar apoio logístico às tropas de combate. Assim, a

infantaria era abastecida no decorrer dos conflitos, o que
proporcionava maior velocidade de deslocamento e maior
disposição de combate das tropas, em razão do baixo peso
que cada soldado transportava.
Napoleão Bonaparte, imperador francês, foi um caso
clássico de utilização de técnicas de logística em campanhas
militares. Durante a sua primeira campanha como coman-
dante de tropas de artilharia francesa na Itália, sofreu forte
pressão ocasionada por falta de suprimentos, utilizando o
saque organizado como forma alternativa de atendimento
às demandas por suprimentos das suas tropas.
Como as conquistas de competitividade podem ser
assimiladas rapidamente pelos demais atores envolvi-
dos na competição, Napoleão, que fazia uso do saque nos
locais conquistados como canal de suprimentos às frentes
de combate, teve a sua tática frustrada a partir da tentativa
de conquista da cidade de São Petersburgo. Os comandan-
tes militares que gestionavam as defesas da cidade, perce-
bendo que a sua queda era iminente, ordenaram que toda
a população abandonasse seus lares, levando todo o supri-
mento que pudessem carregar e inutilizando o restante,
ateando fogo. Napoleão chegou à cidade e a encontrou
abandonada e sem suprimentos que pudessem garantir o
seu avanço.
Adolf Hitler, ditador alemão, também utilizou técni-
cas de logística, durante a Segunda Guerra Mundial, como
forma de alavancar a competitividade de suas tropas ante
às necessidades de conquista. Percebendo que a Primeira
Guerra Mundial fora travada sob a forma de trincheiras
e que os avanços de território eram insignificantes, ele
24 criou as tropas aerotransportadas da sua força aérea. A
estratégia logística estava baseada no princípio de que um
de transportes
território que demandava conquista ou defesa deveria ser

suprido pelo menor custo possível de vidas humanas para
manter a capacidade de combate.
Um dos vários conceitos de logística militar foi formu-
lado pelo Coronel Campos3, do Exército Brasileiro, em 1952,
para o qual a logística militar era “a parte da administração
militar que compreende em particular a direção e a exe-
cução do suprimento, da hospitalização, da evacuação,
do transporte, da circulação e do controle do trânsito, da
manutenção, das comunicações, das construções, em pro-
veito de ações militares”. Segundo Campos4 ao final da
Segunda Guerra, o exército americano definiu a logística
militar como “a arte de planejar e executar o movimento,
a evacuação e o suprimento militar”4. Já o Estado Maior
das Forças Armadas do Brasil, citado por Cruz5, a define
como “o conjunto de atividades relativas à provisão de
meios materiais e recursos humanos necessários às Forças
Armadas na guerra e na paz”. A estratégia de aplicação da
logística militar estava centrada no comando sistêmico das
operações de todos os recursos de capacidade de combate
disponíveis, com o objetivo de apoiar as ações de conquista
e defesa de territórios.
A logística empresarial
A logística empresarial surgiu como uma adaptação

dos conceitos da logística militar, principalmente a par-
tir da Segunda Guerra Mundial. O fato que marcou essa
adaptação foi o cerco terrestre a Berlim, realizado pela
União Soviética, logo após o fim desse conflito. Nesse
momento, a disputa política mundial entre as filosofias
econômicas capitalista e comunista era intensa e Berlim era
25
um enclave capitalista cercado pelo território da Alemanha
Fundamentos da
comunista. Os Russos cortaram os acessos da parte orien-

tal através das autobahn’s (autoestradas alemãs), sob o pre-
texto de reconstrução das pontes e túneis das estradas,
restando apenas o acesso por via aérea. Durante aproxi-
madamente um ano, os aliados capitalistas transportaram
2.323.067 toneladas de suprimentos diversos em 276.926
voos provenientes da Alemanha ocidental. A partir desse
momento, verificou-se o uso do aparato de logística mili-
tar com a finalidade de suprir necessidades de consumo
da população civil. A intensidade do esforço logístico uti-
lizado nessa operação sugere ser este o primeiro fato histó-
rico de transposição das técnicas da logística militar para a
logística empresarial.6
A adaptação dos conceitos militares para o meio empre-
sarial ocorreu de forma intensa, como já mencionado antes,
a partir do fim da Segunda Guerra Mundial e esteve intrin-
secamente ligado às ações das grandes empresas que parti-
ciparam dos esforços de reconstrução das áreas atingidas
pelo conflito. As urgências em suprir adequadamente as
necessidades básicas da população atingida pelo flagelo da
guerra levaram as empresas a implementarem ações ope-
racionais para garantir o bem-estar social e econômico.
Consequência da competitividade que as empresas
necessitam para sobreviver em um ambiente hostil de
mercado globalizado – onde os melhores padrões mun-
diais de eficiência e eficácia precisam ser alcançados para
garantir esta sobrevivência – a logística empresarial, tal
qual a logística militar, busca embasar as suas ações den-
tro de um contexto de visão sistêmica, isto é, utilizando
todos os recursos operacionais disponíveis com o objetivo
de apoiar as ações mercadológicas de conquista ou defesa
26 de mercados ante os competidores.
Inicialmente, os conceitos adaptados tratavam somente
de transportes
de aspectos relativos a transportes de produtos, sendo

posteriormente incorporado também o armazenamento
dos produtos transportados. A evolução das operações
de transporte e armazenamento demonstrou aos estu-
diosos do assunto que a distribuição (transporte e arma-
zenamento) de uma empresa pode ser entendida como
suprimento da próxima empresa integrante de uma cadeia
produtiva, o que levou à incorporação da área de supri-
mentos como mais um elemento da logística empresarial.
A partir da década de 1990, surgiram os primeiros indícios
de que o planejamento da produção também seria uma
área de abrangência da logística. Dessa forma, entendeu-se
que a logística é o sistema operacional de uma empresa,
proporcionando, assim, a visão sistêmica das suas partes,
não somente no aspecto de gestão operacional, mas incor-
porando a gestão tática e estratégica das partes do sistema
logístico.
Os conceitos de logística empresarial
São muitos os conceitos de logística empresarial. O con-

ceito básico do qual evoluiriam vários outros constitui-se,
segundo Ballou7, em “colocar o produto certo, na hora
certa, no local certo e ao menor custo possível, desde as
fontes de matéria-prima até o produto acessar o consumi-
dor final”. Embora esse conceito seja excessivamente gené-
rico, reflete a necessidade de sinergia das ações dos vários
sistemas de uma empresa para que estes garantam a sua
sobrevivência no mercado. Esse mesmo conceito é repe-
tido nos livros de qualidade total e de marketing disponí-
veis. Existem outros que proporcionam um entendimento
mais preciso do que vem a ser logística, seus objetivos
27
e sua abrangência, emitidos por vários pensadores mun-
diais dessa área. Um dos melhores conceitos, mencionado
Fundamentos da
por vários autores em livros, artigos, dissertações e teses,

foi elaborado pelo Council of Logistics Management (CLM),
com o auxílio de vários estudiosos norte-americanos. Para
o CLM, segundo Novaes8, o conceito de logística empre-
sarial seria “o processo de planejamento, implementação
e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo
custo de matérias-primas, estoque em processo, produto
acabado e informações relacionadas, desde o ponto de ori-
gem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os
requisitos do cliente”.
Consolidação dos conceitos de logística empresarial
Por ser uma prática recente, a logística empresarial, sofreu

evoluções na medida em que situações problemáticas de
gestão operacional emergiram no ambiente empresarial.
Abrange todas as áreas que tratam diretamente com a ges-
tão do fluxo de beneficiamento das matérias-primas em
produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma orga-
nização empresarial, quanto no aspecto externo, envol-
vendo todos os fornecedores de matérias-primas e partes
que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da
demanda deste pelo consumidor final, bem como as infor-
mações geradas pelo sistema e para o sistema.9
O objetivo da logística empresarial é a busca da
minimização dos custos que fazem parte da sua abran-
gência, tanto no aspecto interno como no aspecto externo
das empresas, bem como o aumento dos níveis de serviço
ao cliente, dado pelo valor agregado efetivado pelas utili-
dades de tempo e lugar. A não efetivação das utilidades
de tempo e lugar gera perdas pelo não atendimento da
demanda.
28
No aspecto interno de uma organização empresarial,
o tratamento da gestão do fluxo dos produtos abrange as
de transportes
áreas de suprimento, produção, distribuição, utilização

e reversão, isto é, compreende a cadeia de processos por
onde as matérias-primas fluem, pois elas são adquiridas,
transformadas em produtos acabados e disponibilizadas
ao próximo integrante da cadeia produtiva. A logística
empresarial é um sistema, e como tal deve atuar de forma
conjunta na busca de seus objetivos. Dessa forma, a ges-
tão dos subsistemas logísticos (suprimento, produção, dis-
tribuição, utilização e reversão) não pode ser realizada de
forma isolada e/ou conectada a outra função da empresa,
pois gera distorções na busca de seus objetivos. Esta é con-
siderada uma visão sistêmica da logística empresarial.
No aspecto externo da organização, a cadeia de pro-
cessos de um produto, a qual abrange todas as empresas
extratoras de matérias-primas e transformadoras destas
em produtos acabados, é denominada de supply-chain ou
cadeia de suprimentos.
O posicionamento da competência da logística nas
empresas tende a ser centralizado por meio de um execu-
tivo, com o comando dos subsistemas de suprimento, apoio
à produção e à distribuição, nos níveis estratégico, tático e
operacional. Outras alternativas de gestão da competên-
cia logística foram apontadas por alguns autores, porém
a descentralização da gestão sob a forma matricial ainda
depende de um maior incremento de cultura de logística
nas empresas.
Para melhor compreensão, os quatro aspectos básicos
que formam o conceito de logística foram consolidados e
estão demonstrados na Tabela a seguir.
Tabela 1.1 – Consolidação dos conceitos de logística
29
Aspectos Consolidação
Fundamentos da
Âmbito Gestão do fluxo de produtos e informações.
Minimizar custos e melhorar os níveis de

Objetivos
serviço ao cliente.
Das fontes de matéria-prima até o produto

Abrangência
acabado.
(continua)
(Tabela 1.1 – conclusão)
Gestão estratégica, tática e operacional das

Competência áreas de suprimento, apoio à produção e à
distribuição.
atividades
1. Por que a logística, que trata diretamente da gestão das
operações das empresas, ainda não foi totalmente assimi-
lada pelo meio empresarial?
2. Por que o conceito genérico de logística (produto certo, na
hora certa e no local certo ao menor custo possível) não
deve ser utilizado pelos profissionais de logística?
30
de transportes
(2)
e volução da logística empresarial

( )
d esde o surgimento da logística empresarial,

houve uma evolução nas suas bases teóricas. O meio acadê-
mico, baseado na depuração das ideias por meio de inten-
sos debates científicos, permitiu uma melhor compreensão
dos aspectos básicos desta. De simples sinônimo de gestão
de transportes, passando pela incorporação de sinergia na
sua gestão até a sua assimilação como um sistema de ges-
tão das operações empresariais, ocorreram aprimoramen-
tos no entendimento de seu significado ao longo do tempo.
A evolução da caracterização do ambiente de logística
em uma empresa, construída pelo meio acadêmico, não foi
acompanhada pelo meio empresarial. As áreas que com-
preendem a logística empresarial estão dispersas e são
gerenciadas por funções, cujo objetivo é diverso da logís-
tica. As disfunções que ocorrem na aplicação prática suge-
rem que os gestores das empresas ainda não conhecem os
fundamentos da logística moderna. Existem alguns indí-
cios que apontam para a falta de ensino (formal ou infor-
mal) ou ensino deficiente nas escolas e demais entidades do
setor, originado da escassez de professores especializados.
O resultado das deficiências mencionadas anteriormente,
é evidenciado através do baixo nível de competitividade
logística das empresas de um modo geral.
(2.1)
uso de técnicas de logística
militar no meio empresarial
A motivação que levou ao uso das técnicas de logística
militar para garantir o abastecimento de uma população
civil, não teve repetição após o cerco a Berlim. A partir da
34
crise do petróleo, no final dos anos 1960 e início dos anos
1970, surgiram novas motivações para a implementação da
de transportes
logística empresarial. O aumento dos gastos com energia

desestabilizou orçamentos em todos os níveis: governos,
empresas, famílias e pessoas tiveram os seus poderes aqui-
sitivos achatados – o que gerou uma recessão no consumo
de bens e serviços. Nesse período, houve um crescimento
intenso do uso de técnicas de marketing, que tinha como
objetivo a retenção e conquista de novos clientes. Essas
técnicas surtiram efeitos positivos no contexto do cenário
de então, porém havia rupturas de abastecimento, pois
nem sempre os produtos estavam a disposição dos consu-
midores no momento em que estes necessitavam. A situa-
ção tendia a um recrudescimento da ruptura e deveria ser
sanada de forma efetiva. Diante disso, as empresas bus-
caram nas técnicas de guerra o método utilizado para
entregar a munição para a tropa, no momento em que
esta necessitava – e essas técnicas consistiam na logística.
Esta passou a ser utilizada para disponibilizar produtos
ao mercado, dentro da qualidade de serviços adequada às
expectativas dos consumidores.
(2.2)
o conceito de logística
empresarial e sua caracterização
A logística empresarial possui um conceito formal, aceito e
citado em todos os trabalhos científicos ligados ao estudo
do assunto. Este foi formulado pelo Conselho de Logística
Empresarial (CLM – Council of Logistics Management), atual
35
Conselho de Profissionais de Cadeias de Suprimento
(CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals).
Evolução da logística empresarial
A elaboração desse conceito contou com o auxílio de

vários pesquisadores de renome e sua tradução, conforme
Novaes10, é descrita como:
o processo de planejamento, implementação e controle do

fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-
primas, estoque em processo, produto acabado e informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender os requisitos do cliente.
Para Schlüter e Schlüter11, o conceito de logística empre-
sarial possui três características básicas:
1. O quê: “Gestão do fluxo de produtos e atividades

correlatas”.
2. Objetivos: “Minimizar custos”; “melhorar os níveis de
serviço”.
3. Abrangência: “Desde as fontes de matéria-prima até o
consumidor final”.
A caracterização desse conceito sugere que a gestão

das operações da empresa deva ser realizada de forma sis-
têmica na sua abrangência, porém não é isso que ocorre na
prática do dia-a-dia das organizações.
(2.3)
a evolução da logística
empresarial
A logística empresarial passou por uma evolução ao longo
do tempo. Desde o seu surgimento como uma técnica de
36
gestão das operações de transporte, até a sua compreensão
como uma função empresarial, foram travadas inúmeras
de transportes
discussões no âmbito acadêmico. A depuração dessas dis-

cussões resultou no aperfeiçoamento dos aspectos básicos
que a caracterizam. Atualmente, a logística é compreen-
dida como um sistema dentro das empresas, responsável
pelas ações de apoio à conquista e defesa de mercados. A
figura a seguir mostra a evolução da logística a partir da
década de 1970.
Figura 2.1 – Evolução da logística
Anos 1970 Transporte
Anos 1980 Suprimento
Anos 1990 Produção
Utilização
Anos 2000
Reverção
A visão sistêmica da logística empresarial
Suprimento + Produção + Distribuição + Utilização + Reversão
A inclusão da logística no meio empresarial iniciou-se

nos anos 1970 e evoluiu ao longo do tempo, incorporando
novas áreas, até a percepção de que ela era um sistema da
empresa.
(2.4) 37
a nos 1970: logística é transporte

Com o surgimento da crise do petróleo e o seu impacto

nos orçamentos de pessoas, empresas e governos, houve
o incremento de técnicas avançadas de marketing com o
objetivo de reter e conquistar mais clientes. Todavia, os
objetivos de marketing eram comprometidos pelas ruptu-
ras nas operações de entrega dos produtos nos pontos de
venda. Ao perceber esse problema, as empresas buscaram
no meio bélico os métodos que propiciavam a entrega da
munição, quando esta era exigida pelos soldados na frente
de combate: a logística. A incorporação da logística militar
pelo meio empresarial assumiu outros valores que, poste-
riormente, foram vinculados ao conceito formalizado pelo
CSCMP (ex-CLM), que é o de minimizar custos e melho-
rar os níveis de serviço ao cliente. A logística empresarial
surge, no seu alvorecer, como uma técnica mercadológica
com objetivo de erradicar perdas ocasionadas pela falta
do produto. Assim, os maiores pensadores dessa área, em
âmbito mundial, surgiram da área de marketing (Donald
Bowersox e Martin Christopher).
(2.5)
a nos 1980: incorporação do
suprimento
Enquanto nos primórdios de sua implementação a logística
era uma técnica que visava erradicar as rupturas de fluxo
de entrega, notadamente junto às empresas que industria-
38
lizavam produtos de consumo final, nos anos 1980 houve
um acréscimo de abrangência. Esse acréscimo se deu por
de transportes
conta das empresas que industrializavam partes e conjun-

tos de produtos de consumo final. Elas perceberam que a
logística também poderia ser utilizada para erradicar rup-
turas nos fornecimentos das matérias-primas. A gestão dos
transportes e estoques de produtos acabados foi ampliada
para a área de suprimentos de matérias-primas, envol-
vendo a gestão de transportes e estoques de matérias-pri-
mas, pois a logística de distribuição de uma empresa que
faz uma parte de um produto de consumo final, é a logís-
tica de suprimentos das empresas que fazem o produto de
consumo final. Ao final dos anos 1980, algumas empresas
de vanguarda perceberam que a área de compras também
fazia parte da logística, através das compras de matérias-
primas. Embora isso seja entendimento pacífico no meio
acadêmico, algumas empresas ainda não incorporaram
esse conceito, assim como alguns livros, cujas primeiras
edições remontam os anos 1970, como, por exemplo, o livro
Logística Empresarial de Ballou12. Foi a partir dessa década
que a vanguarda do meio acadêmico avançou nos estu-
dos e distanciou-se do meio empresarial, criando um hiato
entre a teoria desenvolvida e a sua respectiva aplicação
prática.
(2.6)
a nos 1990: a logística é um
sistema
Nos anos 1990, a produção foi incorporada à logística
39
empresarial. Os pesquisadores sugeriram que a logística
não poderia ser administrada de forma isolada (logística
de entrada de matérias-primas e logística de saída de pro-

dutos acabados). Essa incorporação se deu de forma tímida,
através da inclusão do planejamento e controle da produ-
ção (PCP) de forma clara por alguns autores de renome.
Os argumentos utilizados para justificar a inclusão da
produção remetiam à teoria dos sistemas, criada pelo bió-
logo Ludwig Von Bertalanfy e adaptada para as ciências
empresarias. Segundo Novaes13, essa teoria preconiza que
um sistema possui uma série de características e, dentre as
mais importantes, destacam-se:
▪▪ um sistema é um conjunto de partes que agem de

forma coordenada;
▪▪ as partes possuem um objetivo comum ao do sistema;
▪▪ um sistema é parte de um sistema maior;
▪▪ a otimização de uma parte do sistema não significa que
ele todo esteja otimizado;
▪▪ se uma parte do sistema for afetada, repercute nele
como um todo.
As principais características de um sistema, quando

transpostas para o ambiente empresarial, evidenciam que
as áreas compreendidas pelo fluxo de transformação de
matérias-primas em produtos acabados devam ser geren-
ciadas de forma conjunta.
(2.7)
a nos 2000: a logística incorpora
40
os serviços de utilização e a
reversão
de transportes
A partir dos anos 2000, a logística incorpora mais duas áreas

que, apesar de estarem implícitas no contexto das opera-
ções, ganharam força pela sua elevada significância. Os
serviços, que garantem a boa utilização dos produtos aca-
bados e que compreendem assistência técnica, instalação e
treinamento de utilização (quando for o caso), devem ser
conduzidos pela logística, que utiliza esse contato com o
usuário como forma de aprimoramento do produto. Essa
nova área é também denominada de logística de serviços.
Além disso, foi incorporada mais uma área, denominada
de logística reversa, a qual possui grande importância no
contexto da gestão ambiental, muitas vezes comparada à
prática da gestão ambiental. Tudo o que não possuir uti-
lidade de forma nos processos logísticos de uma cadeia
produtiva deve ser reinserido no mesmo processo, em
outros processos da mesma rede ou de outras redes, ou
em outros processos de redes de outros sistemas logísti-
cos. Embalagens, unitizadores, veículos, sobras e avarias
precisam ser reutilizados e, se possível, de uma forma que
não afete o meio ambiente. Nesse contexto, a área de logís-
tica reversa assume a posição de staff em um organograma
logístico.
(2.8)
a aplicação prática da gestão
logística
O hiato da aplicação da gestão logística existente entre
41
as pesquisas desenvolvidas pelo setor acadêmico e a
respectiva aplicação prática pelo setor empresarial, ini-
ciou-se na década de 1980 e ampliou-se a partir da década

de 1990. Esta última foi marcada pela incorporação da pro-
dução como mais uma área de abrangência da logística. A
existência de um hiato entre teoria e prática é algo con-
siderado normal, uma vez que cabe ao meio acadêmico
a busca pela vanguarda, através do estabelecimento de
bases teóricas sólidas que garantam a sua aplicação prática.
No entanto uma nova metodologia de gestão que altere as
relações de poder estabelecido nas empresas quase sem-
pre é rejeitada, pois a transformação da teoria em prática
é comprometida pelas pessoas que detém o poder, princi-
palmente aquelas que serão afetadas negativamente pelos
novos padrões de distribuição deste.
O desenho dos organogramas das empresas mostra
que as áreas compreendidas pela logística estão dispersas.
De forma geral, o desenho do o rganograma é organizado
conforme a figura seguir:
Figura 2.2 – Organograma empresarial conservador
Diretor geral
Finanças Recursos Industrial Marketing

humanos
Compras
Almoxarifado Distribuição
Transporte MP
PCP CD’s
Engenharia Pós-vendas
de produção
Manufatura
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
42
Pesquisa recente, realizada pelo Instituto de Pesquisa
de transportes
e Ensino em Logística (Ipelog) do Rio Grande do Sul, junto

às grandes empresas (com mais de 500 funcionários), no
ano de 2004, teve como objetivo constatar como essas
empresas aplicavam a gestão da logística. Dentro do con-
texto da pesquisa, era solicitada a vinculação das áreas de
compras, almoxarifado (ou estoque de matérias-primas),
produção e distribuição, que são as mais significativas sob
o ponto de vista da gestão sistêmica da logística. O perfil
dos profissionais entrevistados consistia em gestores res-
ponsáveis pela logística, compras, distribuição e produ-
ção. A pesquisa apurou que, na maior parte das empresas,
as áreas compreendidas pela logística ainda estavam dis-
persas e sem um comando unificado de gestão. As respos-
tas fornecidas pelos entrevistados para justificar a falta de
visão sistêmica para a logística foram as seguintes:
▪▪ a área de compras é consumidora voraz de recursos

financeiros e, portanto, necessita estar vinculada à área
financeira;
▪▪ a área de produção é complexa e gasta a maior parte
dos recursos de operação (mão-de-obra, equipamen-
tos, energia, ferramentas etc.) portanto, necessita de
uma diretoria separada das demais áreas;
▪▪ a distribuição precisa garantir que não faltarão produ-
tos para entrega junto aos clientes, sendo vital para a
área comercial.
Constatou-se também que os gestores das áreas com-

preendidas pela logística (suprimento, produção e distri-
buição) apontaram a existência de problemas no fluxo do
produto, relacionados aos objetivos conflitantes entre as
diretorias as quais estavam subordinados. Na tentativa 43
de sanar o problema, muitos buscavam canais informais
de comunicação entre seus pares para executar o planeja-

mento de fluxo de operação com razoável eficiência e eficá-
cia. Embora essa forma de comunicação seja uma solução
parcial para a falta de visão sistêmica, pode ser comprome-
tida a partir de um turn-over entre os seus integrantes. O
posicionamento ideal para a gestão logística nas empresas
é mostrado na figura a seguir.
Figura 2.3 – Posicionamento correto da competência logística em uma empresa
Gestor de logística Diretor
Logística reversa
Suprimentos Produção Distribuição Serviço ao

cliente
Compras PCP Transporte
Ass. técnica
Almoxarifado Eng. produção Armazenagem
Treinamento
Manufatura
Qualidade
Na figura acima, a logística é mostrada como um sis-

tema da empresa, com todas as suas áreas sob o comando
de um único gestor no nível de diretoria. O hiato entre a
teoria e a prática sugere a ausência de conhecimento sobre
logística entre os gestores de alto escalão das empresas.
(2.9)
44
o papel do ensino de logística
de transportes
na sua aplicação prática

A pesquisa realizada pelo Ipelog, constatou uma correlação
entre o ensino da logística e sua aplicação prática nas
empresas da amostra. A maior parte dos entrevistados
participou de cursos informativos sobre logística, mas
apenas cinco informaram possuir cursos de formação em
logística (pós-graduação) e nenhum diretor, presidente ou
superintendente fez algum tipo de curso de gestão estraté-
gica nos últimos cinco anos. Cursos informativos (de curta
duração) são convenientes em situações onde a dinâmica
de um determinado assunto impõe atualização constante
(legislação tributária, tecnologia da informação etc.), mas
não para uma área de tamanha importância e complexi-
dade como a logística empresarial.
Cursos de formação específica em logística são espe-
cialmente importantes para os gestores envolvidos nas
áreas subordinadas a ela e cursos de gestão e estratégia
empresarial são importantes como fonte de atualização de
diretores das demais áreas da empresa (inclusive o dire-
tor-presidente). Se todos conhecerem as verdadeiras com-
petências da logística empresarial, a sua aplicação prática
se tornará mais efetiva e ocorrerá em tempo mais curto.
atividades
1. A logística evoluiu consideravelmente a partir dos anos
1970, culminando com a compreensão de que sua compe-
tência é a gestão das operações empresarias. O que faz com
45
que ainda exista resistência quanto à sua implementação
de forma sistêmica?
2. A inexistência de uma diretoria de logística pode levar

a empresa a cometer erros na gestão das suas operações.
Que erros podem ser visualizados?
(3)
o processo logístico
e as redes logísticas
( )
e ste capítulo abordará o conceito de processo logís-

tico, tomando como base a existência de um sistema logís-
tico, composto pelas áreas vinculadas às operações. A par-
tir dessa conceituação, será apresentada a elaboração da
rede logística e como esta é desenhada.
(3.1)
o processo logístico e o diagrama
da rede
O conceito de logística empresarial é utilizado para des-
crever a sinergia proporcionada pelas operações entre as
funções das empresas, porém é necessário que se busque,
baseado nesse conceito, a descrição do que realmente é um
processo logístico. Este deve estar conectado ao conceito da
logística e compreender as áreas operacionais (suprimento,
produção e distribuição), desde as fontes de matéria-prima
até o produto acabado chegar às mãos do consumidor final,
buscando a minimização dos custos envolvidos e garan-
tindo a melhoria dos níveis de serviço.
A forma encontrada para descrever um processo logís-
tico, baseada no conceito da logística e seus objetivos, uti-
liza, por analogia, a ótica de fornecedor e cliente internos
descrita nos conceitos de qualidade total preconizados
50 pelo professor Campos. Segundo esse autor14, todos os pro-
cessos de uma organização possuem clientes e fornecedo-
de transportes
res internos, além dos fornecedores e clientes externos à

organização.
O conceito de processo logístico e sua representação
As técnicas de análise e conceituação de processo são explo-

radas de forma mais intensa no estudo da administração
da produção, porém a sua ocorrência é evidente em toda
a organização, inclusive nas operações de transporte entre
as empresas de uma mesma cadeia. Uma descrição de um
processo logístico que possa ser comum a todo o fluxo de
produtos da empresa difere da descrição de um processo
de produção em um aspecto básico: a inclusão do desloca-
mento como parte integrante desse processo. Ao visuali-
zarmos um ambiente logístico em toda a sua abrangência,
podemos verificar que o produto possui um padrão de
fluxo do tipo stop and go. No entanto, existem algumas
exceções a esse padrão, encontradas em empresas com pro
cessos de produção contínuos, como o caso das indústrias
do setor químico ou de empresas com processos de produ-
ção em que o operador executa as tarefas acompanhando o
deslocamento do produto em esteiras. Entretanto, mesmo
essas exceções podem ser simplificadas por ocasião da des-
crição de um processo logístico, assumindo-se que todo e
qualquer beneficiamento exercido nos processos logísticos
do subsistema de produção desse tipo de indústria, seja
definido como um procedimento do tipo stop. Com relação
ao deslocamento do produto entre duas paradas, não exis-
tem exceções conhecidas.
Um processo logístico é composto, portanto, de um
procedimento estático (stop), e um procedimento dinâ-
mico (go). Esse conjunto de procedimentos deve exercer as
51
suas atividades dentro dos conceitos da logística: fornecer
O processo logístico
o produto certo e sem defeitos, no local da demanda do
próximo processo, dentro do tempo certo, ao menor custo
possível e com garantia e/ou melhoria dos níveis de serviço.
Essa ótica é a mesma adotada pelos preceitos de controle
de qualidade total mencionada anteriormente. Assume-se,
com essa definição, que um ambiente logístico possui,
além de clientes externos, clientes internos – portanto, os
fornecedores internos e externos devem estar conectados
com os conceitos e objetivos da logística. Com base nessas
premissas, é possível conceituar o processo logístico como
a conjunção de um procedimento estático (stop) e um pro-
cedimento dinâmico (go), os quais buscam a minimização
dos custos e a melhoria dos níveis de serviço, utilizando
as informações da demanda para apoiar as decisões que
interferem no processo.15
O procedimento estático pode ser definido como uma
parada que o produto sofre em sua produção para execu-
ção de natureza de beneficiamento ou de disponibilidade
do produto para demanda futura. Como exemplos, pode-
mos citar os procedimentos de solda (produção), estocagem
no almoxarifado (suprimento) e exposição nas gôndolas
de um ponto de venda (distribuição). A única diferença
entre procedimentos estáticos de produção e de estocagem,
encontra-se na dependência que a estocagem tem em rela-
ção à demanda do próximo processo.
Quando ocorre um procedimento estático de estoque,
o tempo em que o produto vai permanecer em estoque
depende da demanda. Esse tipo de procedimento estático
pode ser facilmente visualizado nos estoques de produ-
tos acabados de uma empresa qualquer: se existem 1.000
itens em estoque e o mercado possui uma demanda de 500
itens por mês, conclui-se que o tempo de duração do esto-
52
que será de dois meses. Já nos procedimentos estáticos de
de transportes
beneficiamento, o tempo de permanência do produto será

unicamente o tempo de produção, sendo completamente
independente da demanda. O tempo de pintura de um
automóvel em uma linha de produção dependerá somente
da velocidade com que este procedimento será realizado.
O procedimento dinâmico pode ser definido como o
deslocamento do produto entre dois procedimentos está-
ticos. Esse deslocamento poderá ser realizado em qual-
quer dos três subsistemas abrangidos pela logística. Como
exemplos, podemos citar o transporte de um contêiner
(case) contendo partes de um produto para um processo
logístico de montagem ou o deslocamento de matérias-
primas do almoxarifado para a produção.
Esses processos, compostos por procedimentos estáti-
cos e dinâmicos, permeiam os subsistemas da área opera-
cional de uma empresa, bem como todas as empresas que
compõem uma cadeia de suprimentos, desde as fontes das
matérias-primas até o produto acessar o consumidor final.
Um processo logístico pode ser representado de forma
análoga à representação de um processo de rede, conforme
verificamos nas Figuras a seguir.
Figura 3.1 – Representação do processo logístico de estocagem
Procedimento estático Procedimento

de estocagem dinâmico
Fonte: Schlüter, 2001b.
Figura 3.2 – Representação do processo logístico de manuseio
53
Procedimento estático Procedimento
de beneficiamento dinâmico
Redes logísticas
Um conjunto de processos logísticos pode ser represen-

tado como um subsistema logístico (suprimento, produção
ou distribuição), como observamos na Figura seguinte.
Figura 3.3 – Diagrama de subsistema logístico
Suprimento
O diagrama anterior representa o conjunto de pro-

cessos logísticos de um subsistema de armazenagem de
matérias-primas, constituído de três processos logísticos:
o primeiro é constituído pelas atividades de desembarque,
conferência etc. e pelo deslocamento até o local de arma-
zenagem; o segundo abrange a estocagem do produto e o
seu deslocamento até o picking de produção; e o terceiro
compreende os procedimentos de separação de ordens
de produção e deslocamento até o primeiro processo de
estocagem pré-manufatura do subsistema produção. Esse
54 subsistema é desenhado sob a forma de círculo, uma vez
que a competência geral do suprimento é o estoque (tempo
de transportes
dependente).
A representação de um conjunto de subsistemas logís-
ticos forma um sistema logístico de uma empresa. A Figura
3.4 descreve como este diagrama pode ser representado.
Figura 3.4 – Diagrama de um sistema logístico (empresa)
Suprimento Produção Distribuição

A figura anterior mostra a composição de um sistema
logístico de uma indústria sob a ótica do fluxo de pro-
duto, por meio do conjunto de subsistemas, que por sua
vez é composto por um conjunto de processos. A indústria
possui competência de produção e, portanto, o diagrama
do procedimento estático é desenhado sob a forma de um
retângulo (tempo independente).
Um conjunto de empresas que produzem matérias-pri-
mas, partes, subconjuntos e conjuntos de um determinado
produto de consumo final, forma uma cadeia de suprimen-
tos (supply chain) e pode ser representado analogamente a
uma rede de processos logísticos. Percebe-se que o pro-
cesso logístico é o componente básico de qualquer cadeia
de suprimento, mas que também pode ser visto em vários
níveis de agregação, como, por exemplo, um conjunto de
empresas de uma cadeia de suprimentos, a qual pode ser
representada por um diagrama de redes logísticas que con-
tém vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos).
Figura 3.5 – Diagrama de redes de uma cadeia
Suprimento
Produção
Distribuição
Fabricante de bem
Fornecedor A C
de consumo final.
Varejo
Sistemas Logísticos
Fornecedor B

A rede anterior é reveladora no que diz respeito à
importância do transporte como elemento integrador das
empresas da cadeia.
Técnicas para construir a rede
A construção de uma rede deve ser precedida de uma

lógica para transformar as ações que ocorrem na trajetória
que o produto percorre no ambiente logístico em processos
logísticos, compostos por procedimentos estáticos e dinâ-
micos. É normal a ocorrência de mais de uma ação nesses
processos. À medida que o profissional adquirir prática na
construção de redes logísticas e, também, se possuir um
bom conhecimento prático do ambiente de estudo, a rede
poderá ser construída sem a necessidade dessa técnica, a
qual é dada a seguir:
▪▪ realizar uma descrição das ações que envolvem o fluxo

que o produto percorre no ambiente de estudo dese-
jado, numerando cada uma em ordem cronológica.
Utilizar a visualização in loco para realização desse
56
levantamento. O nível de detalhamento da descrição
de transportes
deve sempre conter as ações relacionadas diretamente

ao produto e, dependendo do interesse, pode também
contemplar outras ações que eventualmente possam
ser alvo de estudos.
▪▪ o desenho da rede deve levar em consideração o posi-
cionamento do produto em relação ao espaço. Dessa
forma, se o produto permanecer parado, constituir-se-á
em um procedimento estático; se estiver sendo trans-
portado entre dois procedimentos estáticos, será consi-
derado um procedimento dinâmico.
Exemplos de desenhos de redes logísticas de produção e
de suprimentos
Conforme mencionado anteriormente, é possível desenhar

qualquer tipo de rede de acordo com o interesse que se tem
sobre um determinado cenário, inclusive analisando redes
de processos com procedimentos desmembrados de outro
processo. Os exemplos mencionados a seguir servirão de
base para a sedimentação dos conhecimentos sobre as téc-
nicas de desenho da rede, tomando como modelo o que
ocorre no dia-a-dia dos usuários. Embora esses exemplos
estejam vinculados às áreas de produção e de suprimentos,
também estão conectados aos serviços que alguns tipos de
operadores do sistema de transporte executam em indús-
trias, quais sejam: alimentação das linhas de produção e
gestão de armazenamento de matérias-primas.
Exemplo de rede de produção
Imagine que exista a necessidade de desenhar uma rede

de apenas um pequeno conjunto de processos logísticos
57
de produção. Após uma visualização in loco dos processos
envolvidos no cenário de estudo, verificou-se que se trata O processo logístico
de um conjunto de processos de execução de um furo em
uma peça metálica. A partir desse cenário, o profissional
deve dar procedência aos passos das técnicas de constru-
ção da rede, conforme demonstrado a seguir:
Passo I – Verificação in loco e descrição das ações envol-
vidas na rede, expostas em ordem cronológica de sua
ocorrência, como consta a seguir:
1º uma caixa com peças metálicas, em dimensões previa-

mente padronizadas, é colocada ao lado do operador
da furadeira no nível do solo;
2º o operador retira uma peça da caixa de estoques pré-
beneficiamento, transportando-a até a furadeira;
3º o operador executa o furo na peça;
4º o operador retira essa peça da furadeira e a transporta
para o estoque de produtos prontos;
5º o operador retira as sobras metálicas resultantes do
procedimento de furo;
6º o operador coloca-as em uma caixa localizada atrás
de si;
7º as peças permanecem depositadas na caixa de produ-
tos acabados que está à sua direita, ao nível do solo,
até o término do lote de processamento;
8º após a execução do furo em todas as peças, o opera-
dor leva a caixa com as chapas metálicas furadas até
o próximo processo.
Como podemos ver, são basicamente oito ações que

ocorrem no ambiente de estudo. A descrição serve para
obtenção de domínio do cenário em que se quer desenhar
a rede, sendo o seu nível de detalhamento suficiente para
58 obtenção das informações. Não raro ocorrem situações de
identificação de perdas somente com um exame visual dos
de transportes
processos.
Os processos logísticos devem ser colocados em ordem
cronológica de ocorrência. A ordem mais comum de repre-
sentação de um processo logístico é um procedimento está-
tico seguido de um procedimento dinâmico. Porém, essa
ordem pode ser modificada de acordo com as especificida-
des e interesse de estudo da própria rede.16
A figura a seguir demonstra essa afirmação.
Figura 3.6 – Diagrama da rede em estudo

Execução do furo
3º 5º 9º
1º e 2º 4º 8º
Estoque pré-furação 6º Estoque pós-furação
Estoque de sobras
7º
Fonte: Schlüter; Schlüter 2005b.
Os números relativos à ordem das ações estão alocados

sobre os procedimentos estáticos e dinâmicos apenas com
o propósito de melhor compreensão dessa transformação.
Em geral, pode ocorrer mais de uma ação em um proce-
dimento estático. É possível verificar, no desenho anterior,
que o fato que direciona o desenho da rede é a posição do
produto, ou o stop and go, conforme descrição a seguir:
59
▪▪ o primeiro processo é o de estoque pré-furação, no qual

os produtos ficam armazenados em caixas ao nível do e as redes logísticas
solo (procedimento estático) e, posteriormente, são

transportados um a um para a produção do furo (pro-
cedimento dinâmico);
▪▪ o segundo processo é o de beneficiamento, no qual se
executa o furo na peça (procedimento estático) e se
transporta a peça furada até a caixa que está localizada
do lado direito do operador (procedimento dinâmico);
▪▪ o terceiro processo é a colocação das sobras do furo em
uma caixa localizada atrás do operador;
▪▪ o quarto processo é o estoque dos produtos furados e o
respectivo transporte até o próximo processo.
É possível verificar, no desenho da rede, que os estoques,
por possuírem tempos dependentes da demanda posterior
e anterior à execução do furo, têm o seu desenho de pro-
cedimento estático representado por um círculo. Já o pro-
cedimento estático de beneficiamento (execução do furo),
tem o seu desenho retangular, uma vez que representa um
procedimento estático com tempo de permanência com-
pletamente independente, isto é, depende apenas da rapi-
dez com que o furo é executado pelo conjunto operador x
máquina. As demais representações referem-se ao trans-
porte de produtos entre dois procedimentos estáticos.
Observa-se que os processos são nominados de acordo
com a competência do procedimento estático. O uso dessa
técnica de identificação deve-se ao fato de que o trans-
porte é de difícil diferenciação (a nomenclatura é comum
a todos os procedimentos dinâmicos) e comum a todos os
processos.
Apenas para fins de esclarecimentos, o desenho dessa
rede é oriundo de um caso real, em que o interesse estava
centrado nos custos de ergonomia (interface homem x
60
máquina) e uma possível solução seria a instalação de
de transportes
uma esteira na altura de, aproximadamente, 1,20 metros.

O objetivo era o de maximizar o rendimento do processo,
proporcionando melhor bem-estar físico ao operador.
atividades
1. Que benefícios a técnica de desenho de processos logísti-
cos pode trazer para o administrador da área?
2. Desenhe uma rede de processos logísticos de um ambiente
de seu conhecimento.
(4)
o s custos e as perdas
do processo logístico
( )
a logística empresarial passou por um

momento marcante na década de 1950. Nessa época,
houve a incorporação, na logística, do entendimento do
custo logístico total. Essa teoria embasa a identificação das
variáveis de custos e perdas que fazem parte de um pro-
cesso logístico.
(4.1)
a teoria do custo logístico total
Em 1956, um trabalho acadêmico realizado por três estu-
dantes da Escola de Administração da Universidade de
Harvard, enfocou um estudo em que o transporte aéreo,
apesar do seu alto custo, justificava-se através da erradi-
cação de outras perdas. Culliton, Steele e Lewis, citados
por Bowersox e Closs17, abordaram esse assunto e concluí-
ram que os custos logísticos deveriam abordar todo o con-
texto da operação, inclusive as perdas inerentes ao que se
deixa de ganhar. O exemplo seguinte esclarece melhor
essa situação.
Considere a necessidade de aquisição de microprocessadores da

Malásia para uma empresa localizada no Brasil. Embora não
64
exista urgência, o pagamento do produto deve ser feito por ocasião
de transportes
do embarque. As opções de escolha modal estão restritas ao aéreo

e ao marítimo. Os dados relativos à tarifa e prazos de entrega são
os seguintes:
▪▪ Aéreo
Tarifa: US$ 14.000,00
Tempo de entrega: 3 dias
▪▪ Marítimo
Tarifa: US$ 3.000,00
Tempo de entrega: 48 dias
Qual seria a melhor opção de modal?
O cenário sugere que a tarifa seja o único fator de deci-

são, porém existe um outro fator que não está expresso no
cenário: trata-se do custo do dinheiro investido no produto
durante o tempo em que este se encontra em transporte.
Se a empresa embarcar o produto pelo modal marítimo,
deixa de ganhar a remuneração dos juros sobre o valor do
pagamento do produto. Esse fato é demonstrado na Figura
seguinte.
Figura 4.1 – Exemplo de cenário de custo logístico total
Como a decisão deve ser tomada

Pagamento
48 dias antes
Pagamento no embarque do navio
Pagamento
3 dias antes
Pagamento no embarque do avião

Diferença de 45 dias
Se fosse
receber hoje
A explicação é simples: Se o modal escolhido fosse o 65

marítimo, o pagamento deveria ocorrer 48 dias antes do
Os custos e as perdas
recebimento. Mas, se o modal escolhido fosse o aéreo, o
valor do produto (US$ 2.000.000,00) poderia permanecer
aplicado (a uma taxa de juros de aproximadamente 1% ao
mês) e geraria uma receita financeira superior ao valor da
tarifa do transporte aéreo. A Tabela a seguir mostra os valo-
res que devem ser considerados na decisão desse cenário.
Tabela 4.1 – Demonstração do custo logístico total
Modal Tarifa Custo financeiro Custo total
Marítimo 3.000,00 30.560,00 33.560,00
Aéreo 14.000,00 560,00 14.560,00
Diferença
11.000,00 30.000,00 19.000,00
total
O custo logístico total do cenário descrito na Tabela
anterior é de US$ 33.560,00 para o modal marítimo e de
US$ 14.560,00 para o modal aéreo, fornecendo uma dife-
rença de US$ 19.000,00 favorável ao aéreo.
A teoria do custo logístico total demonstra que exis-
tem outros custos que não estão aparentes e que devem ser
considerados na decisão de cenários logísticos. Uma deci-
são meramente operacional conduz o gestor a decidir pela
menor tarifa, optando pelo modal marítimo; uma decisão
de logística pressupõe a inclusão de outros fatores e valo-
res, promovendo sinergia entre os elementos do cenário e
direcionando para a opção aérea.
(4.2)
c ustos logísticos
66
de transportes
Apesar de a logística empresarial ser amplamente difun-

dida e utilizada pelas empresas, até hoje existem poucas
formas de se medir quantitativamente os seus resultados
efetivos no que diz respeito aos seus dois principais obje-
tivos: a minimização dos custos e a manutenção ou melho-
ria dos níveis de serviço. Os modelos existentes não são
sistêmicos, isto é, não abrangem todo o sistema do qual ela
faz parte.
As formas encontradas pelas empresas para avalia-
ção das economias geradas pela aplicação dos conceitos
de logística são pontuais, compreendendo somente uma
parte do sistema logístico. Esse fato pode gerar distor-
ções no objetivo de minimização de custos logísticos totais
gerado no sistema, uma vez que a economia adquirida em
um determinado processo ou subsistema poderá acarretar
em aumento de custos em outro componente do sistema.
Os custos dos processos de uma estrutura empresarial
qualquer compreendem um custo hipoteticamente puro
de um processo (sem perdas) ou conjunto de processos
acrescidos de uma perda. Essa ótica de custo pode ser
expressa matematicamente da seguinte forma:
Cefe = Cnom + P
Onde:
▪▪ Cefe é o custo efetivamente despendido;

▪▪ Cnom é o custo hipoteticamente puro;
▪▪ P é a perda associada ao custo efetivo.
O mesmo conceito de custo empresarial pode ser apli-

cado aos custos que ocorrem no fluxo do produto em um
ambiente logístico. O custo efetivo é dado pelo dispên-
67
dio total de recursos em um processo logístico, incluído
o custo nominal, adicionado das perdas inerentes ao pro-
cesso. O custo nominal representa um custo hipotetica-
mente puro, entendido como sendo a capacidade plena de
atividade do conjunto operador-equipamento. Perda, por
sua vez, é o não aproveitamento das oportunidades de se
capitalizar uma empresa com qualquer tipo de bem econo-
micamente mensurável nos processos logísticos. As perdas
incluem não só o material e mão-de-obra não aproveitada,
mas também aquilo que se deixa de ganhar, uma vez que
o resultado do investimento realizado em uma estrutura
empresarial não está sendo totalmente utilizado.
As perdas de um processo logístico podem ser
classificadas em perdas concretas e abstratas. As perdas
concretas são as sobras e avarias e sofrem constante con-
trole através dos programas de qualidade e produtividade,
principalmente no subsistema produção. As perdas abstra-
tas são divididas em dois grupos: perdas visíveis (estoques
e ociosidades) e invisíveis (perdas ainda não-identificadas).
A Figura a seguir mostra como essas perdas fazem parte
dos custos logísticos.
Figura 4.2 – Custos e perdas logísticas

Sobras
Concretas
Avarias
Perdas Estoques
Visíveis
Ociosidades
Abstratas
Invisíveis
As perdas, segundo esse conceito, são fontes de modi-

ficação das decisões gerenciais logísticas, pois fornecem
trade-off’s (compensações) entre as variáveis dos custos
68 que compõem um processo. Além disso, fornece ainda
trade-off’s entre os processos que compõem uma rede
de transportes
e, comparativamente, a outras alternativas de processos.

Muitas vezes, uma perda pode ser tolerada, desde que for-
neça um custo logístico total menor.
Os custos do processo logístico
O processo logístico descrito através da Figura 4.1, demons-

trada no item 4.1 deste capítulo, possui custos nominais e
perdas. Não raro, as perdas de um processo podem estar
identificadas e, ainda assim, ser toleradas, em razão de
minimizarem os custos logísticos totais. As variáveis de
custos que fazem parte de um processo logístico, segundo
a ótica descrita no item anterior, devem possuir caracte-
rísticas que os integrem como partes do sistema logístico.
Esses custos são:
O custo de input (kI)
O custo de input é o custo de entrada do produto no pro-

cesso logístico em estudo, podendo ser o custo logístico
agregado de todos os processos anteriores, até o produto
acessar o processo em foco, isto é, a soma dos custos logís-
ticos totais de todos os processos precedentes. Esse custo
é cumulativo e, nesse caso, o produto deverá acessar o
próximo processo com ele minimizado por meio das
compensações dos custos logísticos totais dos processos
anteriores.
Exemplos:
▪▪ custo de aquisição da matéria-prima de um fornecedor;

▪▪ custo agregado do produto semiacabado entre os processos de
manufatura;
▪▪ custo do produto acabado de uma indústria até o ponto de
venda de varejo. 69
O custo de um procedimento dinâmico (kd)
O custo de um procedimento dinâmico é o custo de deslo-

camento do produto entre os procedimentos estáticos. Esse
custo também é denominado de custo de transporte (Ktr) e
ocorre com intensidades diferentes, dependendo do sub-
sistema logístico que é objeto de estudo. O custo de deslo-
camento no subsistema de produção, por exemplo, é baixo
comparado com o custo de deslocamento do subsistema de
suprimento ou distribuição, o qual envolve transportes em
longas distâncias, que necessitam da utilização de equipa-
mentos mais onerosos. O custo de deslocamento do pro-
duto deve ser alocado no procedimento estático que o gera,
uma vez que é responsabilidade do operador do processo
agir em conexão com os preceitos da logística.
O custo do procedimento dinâmico deve ser consi-
derado um custo hipoteticamente puro, se levarmos em
conta que o conjunto composto pelo equipamento e pelo
operador trabalhe a plena capacidade.
Exemplos:
▪▪ custo do deslocamento do produto na produção;

▪▪ custo de transporte de produtos acabados entre uma fábrica e
uma central de distribuição;
▪▪ custo de transporte de matérias-primas do fornecedor até a
empresa produtora.
Custo de um procedimento estático (ke)
O custo do procedimento estático é determinado pela ausên-

cia de deslocamento do produto na rede logística, mas que
70 onera a função logística por intermédio de custos de manu-
seio, através da utilização de máquinas, equipamentos ou
de transportes
simplesmente de espaço físico para acondicionamento ou

exposição deste. Ele possui duas naturezas de ocorrências
diferentes, dependendo da forma com que o tempo do pro-
cedimento ocorre. Se o procedimento estático é de natureza
de estocagem, o tempo de permanência do produto é depen-
dente da demanda do processo anterior ou posterior; se for de
beneficiamento, o tempo de permanência é independente de
qualquer processo. Esse custo, da mesma forma que o custo
do procedimento dinâmico, ocorre com intensidade variada,
dependendo do subsistema ou processo em foco. Sabe-se, por
exemplo, que os custos de armazenagem, dependendo do giro
do produto, são menores que os custos de manufatura no sub-
sistema de produção. Da mesma forma que o procedimento
dinâmico, esse custo deve ser considerado como se operasse à
plena capacidade do conjunto equipamento-operador.
Exemplos:
▪▪ custo da manufatura de um processo;

▪▪ custo de parada no transporte (armazenagem, transbordo);
▪▪ custo de exposição do produto em um ponto de venda.
Custo financeiro (kfin)
É dado pelo custo do capital de giro da empresa investido

no ciclo operacional do produto em cada processo logís-
tico, em função do custo de input, durante o tempo em que
o produto estiver disponível nesse processo, tanto no seu
procedimento dinâmico quanto no estático. O lead time do
produto no subsistema de produção e o tempo em que um
produto permanece armazenado até ser demandado para
consumo são fatores que geram custos financeiros, uma
vez que oneram o capital investido no produto durante o 71
tempo em que ele permanecer no processo logístico. Da
mesma forma, o tempo de transporte ou de distribuição
de um produto constitui-se em fator que onera o capital de
giro investido no procedimento dinâmico de um processo
logístico e, como tal, é gerador de perdas.
Exemplos:
▪▪ tempo de permanência durante a manufatura e o transporte

em algum processo do subsistema de produção;
▪▪ tempo de estoque da matéria-prima no almoxarifado até ser
demandado pelo subsistema de produção;
▪▪ tempo de exposição do produto no ponto de venda até a
ocorrência da sua demanda;
▪▪ tempo de transporte de produtos entre uma fábrica e uma
central de distribuição.
Custo de obsolescência (kob)
O custo de obsolescência do produto é dado pela perda de

potencial de demanda, aos níveis de preços de venda, por
ocasião de sua entrada no processo e durante o tempo em
que o produto permanecer neste (tempo de procedimento
estático e tempo de procedimento dinâmico). É a perda de
valor que ocorre em um produto em função dos atribu-
tos que o depreciam perante o mercado consumidor final.
Essa perda de potencial de demanda pode ocorrer em fun-
ção da proximidade do prazo de validade do produto ou
em razão da entrada de produtos com novas tecnologias. O
custo de obsolescência varia de produto para produto e é
dado por uma função matemática que descreve a trajetória
da perda monetária do preço de venda inicial do produto,
a partir do momento em que o consumidor considerar o
fator de obsolescência e durante o tempo restante em que o
72 item estiver disponível no processo. Esse custo também se
caracteriza como uma perda em um processo logístico.
de transportes
Exemplos:
▪▪ perda de valor em função da proximidade do prazo de vali-

dade de um iogurte;
▪▪ perda de valor em função da obsolescência tecnológica de
microcomputadores;
▪▪ perda de valor em função da obsolescência de telefones
celulares.
Custo de oportunidade (kop)
O custo da perda de oportunidade é dado em função

da demanda do produto e do processo não aproveitada
totalmente. Esse fato pode ser explicitado através das
ociosidades nos postos produtivos de cada procedimento
(estático e dinâmico) que compõe um processo logístico.
Um exemplo de custo de oportunidade de processo em
um ponto de demanda de consumo final é a falta de pro-
duto quando ocorre o desejo de demanda pelo consumidor
final. Nesse caso, a perda é dada pelos custos de ociosi-
dade, pela margem bruta dos produtos não demandados
e pela possibilidade de perda de captação e/ou manuten-
ção de um consumidor, da marca e/ou ponto de venda. A
demanda do produto não aproveitada totalmente nos pro-
cessos pode ser explicitada através das sobras e avarias das
matérias-primas dos processos logísticos. Esse também é
um custo gerador de perdas.
Exemplos:
▪▪ custo da não-comercialização de um lote de alimentos que

está com prazo de validade vencido e não foi substituído;
73
▪▪ custo de uma máquina e de um operador parados por falta de
matéria-prima;
▪▪ custo da perda de comercialização por atraso na entrega do
produto.
Custo reversão (krev)
O custo do canal reverso de distribuição é representado

pelo dispêndio que cada processo logístico possui para
executar o tratamento das sobras e avarias das maté-
rias- primas e insumos utilizados, para reinserção em
novas cadeias de suprimento ou no meio ambiente. Os
valores para esse custo poderão ser negativos, caso haja
possibilidade de reaproveitamento das sobras por outros
processos, subsistema ou sistema logístico, através da
comercialização. Existem, porém, algumas formas de
emissão que não são oneradas explicitamente, como é o
caso da emissão dos gases dos escapamentos dos veícu-
los dos diversos modais que operam a distribuição de
produtos.
Exemplos:
▪▪ sobras de couro nos processos logísticos do subsistema pro-

dução de uma indústria calçadista;
▪▪ restos de óleo lubrificante de ferramentas de corte de
processos logísticos de produção de uma indústria
metalúrgica.
O modelo da função logística
A estruturação do modelo ocorre em convergência com

os conceitos e objetivos da logística. O objetivo é a mini-
mização dos custos temporais e monetários dos serviços
74
de suprimento, processamento, distribuição e utilização
do produto ao longo de toda a cadeia produtiva, até ele
de transportes
acessar as mãos do consumidor. O nível de serviço é incor-

porado ao modelo de custos, pois a sua desconsideração
gera custos de oportunidade. Esse modelo pode ser repre-
sentado por uma expressão matemática, a qual contém em
sua formulação todas as variáveis, representadas pelos
custos que a compõem e que possam influir no seu obje-
tivo em um processo logístico, podendo ser descrita como:
ƒ(L) = min [ ki + kd + ke + kfin + kob + kop + krev ]
Onde:
▪▪ min é o objetivo da logística, minimizar os custos;

▪▪ ki é o custo de input;
▪▪ kd é o custo do procedimento dinâmico ou custo de
transporte (Ktr);
▪▪ ke é o custo do procedimento estático;
▪▪ kfin é o custo financeiro;
▪▪ kob é o custo de obsolescência;
▪▪ kop é o custo de oportunidade;
▪▪ krev é o custo de tratamento ambiental.
Esse modelo demonstra que o objetivo da logística é

uma função da minimização dos custos de input, de pro-
cedimento dinâmico, estático, financeiro, de obsolescên-
cia, de oportunidade e de tratamento reverso. O aspecto
mais importante do modelo é a possibilidade de quantifi-
cação monetária de cada processo, subsistema e sistema
logístico, inclusive em função de tempo e oportunidade.
Além disso, ele permite a minimização dos custos através
da análise dos trade-off’s que ocorrem no processo, entre 75
os processos de uma rede e, comparativamente, a outras
opções de incorporação de processos.
Os custos da função logística possuem três caracte-
rísticas que os definem como integrantes de um sistema:
são comuns, cumulativos e compensatórios. São comuns
porque podem ocorrer em todos os processos logísticos;
são cumulativos porque o custo de input de um processo
é resultado da função logística do processo anterior; são
compensatórios porque a elevação de um custo poderá
acarretar na diminuição de outro, reduzindo, assim, os
custos logísticos totais.
atividades
1. De acordo com o exemplo dado no texto, o valor do pro-
duto é o fator decisivo na escolha do modal (meio de trans-
porte) que irá proporcionar o menor custo logístico total.
Se o produto fosse de baixo valor (considerando o mesmo
cenário do exemplo dado), a sua decisão de enviar pelo
modal aéreo se manteria? Justifique.
2. Como você justificaria uma decisão de escolha modal de
um produto de baixo valor em uma distância de 1.000
quilômetros?
76
de transportes
(5)
a logística de transportes
e seu funcionamento
( )
a importância da logística é vital para a

condução da competitividade nas operações empresariais,
por meio de uma visão sistêmica (suprimento, produção,
distribuição, utilização e reversão) e com foco na minimi-
zação de custos e melhoria dos níveis de serviço aos clien-
tes e, principalmente, ao consumidor final.
De certa forma, não está totalmente errado quando
alguém se refere a termos que incluem a palavra logística
para definir situações em que as operações foram pla-
nejadas buscando-se sinergia dos meios para alcançar
resultados melhores a custos mais baixos (que são os obje-
tivos da logística).
Quando o sistema bancário nacional iniciou o pro-
cesso de implantação das operações financeiras via inter-
net, algumas pessoas ligadas à área mencionaram que se
tratava de aplicações de técnicas de logística financeira,
o que está correto. Afinal de contas, as operações bancá-
rias que, até então, necessitavam de deslocamento de pes-
soas até os caixas eletrônicos ou agência bancárias, foram
substituídas pelas operações via internet realizadas direta-
mente do local de trabalho e das residências, sem exigência
de deslocamento. Ocorreu simplesmente a desmateriali-
zação da informação, anteriormente realizada através de
papel, para a informação através de bytes. Aplicaram-se
80 técnicas de logística para operacionalizar o sistema finan-
ceiro de um modo melhor e mais barato (minimizar custos
de transportes
e melhorar o nível de serviço ao cliente) – que é o objetivo

da logística.
O fato de outras áreas das empresas utilizarem as téc-
nicas de logística para promover maior competitividade,
apenas ratifica a importância desse novo método de ges-
tão das operações, em qualquer âmbito. Por conta disso,
algumas pessoas confundem ou ficam confusas com rela-
ção às competências da logística empresarial e acabam por
deduzir que logística é tudo, como algumas pessoas têm
afirmado ou lido em algumas publicações (inclusive do
setor) ao longo da última década. Não se considera esse
pensamento errado, mas a logística empresarial tem o seu
contexto bem definido nas empresas.
As empresas formadoras das cadeias produtivas
do país possuem, no seu âmbito interno, sua área de
operações, a qual abrange o suprimento, a produção, a
distribuição, a utilização e a reversão. Esta é a área de
abrangência da logística empresarial de uma empresa
agroindustrial, industrial e comercial. Ocorre, porém, que
algumas áreas específicas da logística empresarial, por
força de exposição em mídia e/ou discussões em gran-
des grupos de trabalho, acabam por catalisar as atenções
dos formadores de opinião nessa área, como a logística
reversa (que aborda as questões relacionadas às operações
de gestão ambiental), a logística fiscal (que trata sobre os
benefícios fiscais (incentivos, elisão etc.) e a logística de
transportes (que trata a logística como elo de ligação entre
as empresas das cadeias produtivas do país), além de outras
com menor expressão. Cada um dos ramos da logística,
mencionados anteriormente, são muito importantes para o
contexto da logística do país e do mundo, porém a logística de
transportes é, de longe, a mais importante. Isso acontece 81
devido a uma série de fatos ocorridos desde o surgimento
A logística de transportes
e seu funcionamento
objetivo da logística no meio militar, passando para o
fato histórico, que transpôs a logística militar para o meio
empresarial, até a sua própria evolução.
(5.1)
o sistema logístico de transportes
Das quatro áreas que compreendem a logística empresa-
rial, a logística de transportes (ou logística de distribuição)
é a que apresenta maiores possibilidades de ganhos e, tam-
bém, a mais complexa sob o ponto de vista da pluralidade
de atores envolvidos na sua implementação. A logística
de transportes, ou simplesmente distribuição, trata dos
aspectos de gestão dos estoques e armazenagem, os
transportes e suas estratégias dentro do contexto das
empresas e suas cadeias. Enquanto as decisões das polí-
ticas de gestão dos estoques e armazenagem permane-
cem sob domínio da empresa, as políticas de gestão das
decisões de escolha dos transportes nas redes de distri-
buição sofrem fortes influências externas. Essas influên-
cias vão desde o grau de conhecimento de logística pelos
tomadores de decisão, que são os usuários dos sistemas de
transportes, passando pelo nível competitividade de cada
operador das empresas de cada modal, até a forte interfe-
rência do governo (em todos os níveis), no que tange à infra-
estrutura e à regulamentação dos modos de transporte.
Atores do sistema logístico de transportesa
A logística de distribuição de produtos de uma empresa

82
é o elemento formador do sistema logístico de transpor-
de transportes
tes. Isso significa que uma empresa, ao necessitar de ser-

viços de transporte, desencadeia todos os processos
relacionados às operações, envolvendo outros atores que
intervém no sistema. O sistema logístico de transportes
funciona, basicamente, a partir da demanda de consumo
final, que dispara a necessidade de produção e/ou reposi-
ção de bens no mercado. Esse fato movimenta as cadeias
produtivas, desde as fontes de matérias-primas até as
empresas que industrializam os produtos de consumo
final e, por decorrência, o sistema logístico de transportes.
Esse sistema é formado por três atores que intervém
diretamente e um ator que atua de forma indireta, porém de
extrema importância nesse ambiente. O primeiro abrange
os setores industrial, comercial e de agronegócios, também
chamados de usuários, que disparam a primeira etapa do
a. Esse item foi baseado em Lübeck (2007).

sistema ao realizarem a escolha do operador. As empresas
que compreendem o segundo grupo de atores são:
▪▪ Transporte rodoviário de cargas (TRC): são empre-

sas cuja frota é composta unicamente de caminhões e
demais veículos do modal rodoviário;
▪▪ Operadores logísticos (OL): são empresas que execu-
tam pelo menos três das seguintes tarefas: transporte
de transferência entre a indústria e uma central de
distribuição, armazenagem de produtos, gestão dos
estoques, processamento de pedidos e transporte de
distribuição.
▪▪ Operadores de transporte multimodal (OTM): são
empresas autorizadas pela Agência Nacional de
Transporte Terrestre (ANTT) a gerenciar, de forma
83
legal, as operações que utilizam mais de um meio de
e seu funcionamento
transporte.
▪▪ Quarterizadores de serviços logísticos (4PL): são
empresas que não possuem ativos (veículos, instala-
ções armazéns etc.) e gerenciam as logísticas de dis-
tribuição para as empresas usuárias. Essas empresas
executam a escolha da rede viária onde os veículos se
deslocarão.
Os governos municipais, estaduais e federal, também

chamados de provedores, compreendem o terceiro grupo de
atores. A parte que lhes cabe é a de fornecimento de infra-
estrutura de vias e terminais adequados aos serviços de
transporte, além da regulamentação de operação através
das agências reguladoras. As decisões de otimização das
redes logísticas de transportes, baseadas em melhorias na
infraestrutura, são objetos da esfera política e, portanto, de
difícil influência isolada ou cooperada de operadores e/ou
usuários do sistema. Já as decisões dos usuários (indústria
e comércio) e operadores (monomodais, multimodais e
logísticos) podem ser adotadas de forma individualizada
ou através de redes de cooperação.
As escolas técnicas, cursos superiores (tecnólogos e
graduação), pós-graduação (especialização, MBA, mes-
trado e doutorado), instituições de ensino de extensão e
de pesquisa compreendem o quarto grupo, também cha-
mado de formadores (tanto de operação quanto de inteligên-
cia). Dessa forma, obtém-se uma cadeia de ações originada
de forma passiva pelo consumidor final, mas de forma
ativa pelo usuário do sistema logístico de transportes. Em
última análise, é o usuário que, através das suas escolhas,
embasa as decisões de investimento dos demais atores.
O cenário anterior apresenta uma situação de alta
84 dependência de organização da competitividade do sis-
tema logístico de transportes sobre as decisões do usuá-
de transportes
rio. Isso significa que, se o usuário não decide de forma

competitiva, munido de conhecimento e inteligência
logística, vai gerar perdas de competitividade para os
operadores e governos, uma vez que estes investem gran-
des somas com horizontes de retorno baseados no longo
prazo. Por outro lado, a capacidade dos gestores de logís-
tica de distribuição de decidir com inteligência é decorrên-
cia da construção do conhecimento, originado da pesquisa
e disponibilizado pelas instituições de ensino. Diante disso,
tem-se um ambiente onde a competitividade logística
do país tem dependência direta da pesquisa e do ensino.
Afinal, se um usuário não decide de forma adequada, o
operador vai investir recursos em equipamentos e estru-
tura de operações inadequados e o governo vai projetar e
executar investimentos em infraestrutura viária e de ter-
minais com dimensionamento aquém ou além das necessi
dades reais exigidas pelo sistema. Esse é o ponto crucial
da competitividade do sistema logístico de transportes do
país (ou de qualquer país) e o maior problema do Brasil: a
baixa existência de ensino e pesquisa em logística.18
(5.2)
a tomada de decisão logística
pelo usuário
As decisões de logística de transportes pelo usuário devem
ser fortemente objetivadas na busca pela competitividade,
através da escolha de menor custo logístico total. Ocorre
que a tomada de decisão sofre influências de muitos
85
fatores, alguns de domínio do decisor e outros não. A
e seu funcionamento
melhor decisão para um determinado cenário está baseada
na obtenção de informações sobre o maior número de
variáveis sob domínio possíveis e na execução de simula-
ções sobre as variáveis que não estão sob domínio. Diante
disso, surge a necessidade de o gestor de logística das
empresas usuárias do sistema logístico conhecer esses
fatores, no sentido de obter a melhor solução conjunta para
o cenário que será objeto de um projeto e que gere resulta-
dos para o operador.
Formas de tomada de decisão logística pelo usuáriob
Os usuários de serviços de logística de transporte execu-

tam a sua aquisição baseados em técnicas de apoio às deci-
sões que visem a minimização dos seus custos. A forma
b. Esse item foi baseado em Schlüter (2001a).

de funcionamento dessa técnica não é unânime e nem
comum a todos os tomadores desse tipo de decisão. Os
decisores tendem a adotar formas de maximizar o rendi-
mento do seu tempo em função de uma repercussão subje-
tiva dos gastos envolvidos nas suas decisões. Dessa forma,
os usuários tomadores desse tipo de decisão adotam crité-
rios que estão relacionados ao volume monetário desta e o
tempo que se gasta em decidir. Os fatores que orientam a
heurística da tomada de decisão por serviços de transporte
de cargas tendem a migrar de critérios comportamentais
intrínsecos e subjetivos do tomador da decisão, para cri-
térios puramente objetivos e apoiados em custos monetá-
rios, em proporção direta ao volume monetário envolvido
nessa decisão.
86 A aquisição de serviços de transporte que acarretam
em expressivo volume financeiro tende a receber maior
de transportes
atenção, sob a forma do tempo envolvido na tomada de

decisão, enquanto o contrário acontece com os serviços de
transporte de baixo volume financeiro.
Os usuários de serviços de transporte de cargas de
empresas de grande porte possuem decisões de grande
repercussão financeira e, via de regra, suas atividades pro-
fissionais são especializadas nesse tipo de tomada de deci-
são. Já os usuários que pertencem a empresas de pequeno
porte e que, portanto, realizam a aquisição de serviços
em pequenos volumes, buscam otimizar o seu tempo,
uma vez que suas atividades profissionais possuem um
espectro amplo de decisões dos mais variados tipos.
Os pequenos e médios empresários buscam, ainda
assim, organizar-se através das redes de cooperação, e dele-
gam suas decisões logísticas a um especialista. Verifica-se,
de forma clara, uma migração da decisão baseada em fato-
res subjetivos, para decisões baseadas em modelos de
custos como principal elemento formador de opinião sobre
o que deve ser decidido.
Fatores que influenciam a tomada de decisão do usuário
Uma pesquisa realizada pelo Ipelog buscou identifi-

car os atributos desejados pelos usuários por ocasião da
contratação dos serviços logísticos. Embora a maior parte
dos atributos citados pelos decisores entrevistados, sobre
os custos da função logística, seja de difícil quantificação
por ocasião da etapa de planejamento de um projeto de
logística de transportes, eles são facilmente quantificáveis
após a realização dos serviços.
O quadro a seguir demonstra os atributos em ordem de
importância de sua ocorrência e, logo na seqüência, consta
87
uma pequena análise sobre as respostas fornecidas.
e seu funcionamento
Quadro 5.1 – Atributos de escolha do operador pelo usuário
ordem atributo
1o Confiabilidade
2o Nível de serviço
3o Custo dos serviços
4o Qualidade de infraestrutura operacional
5o Pessoal qualificado
6o Comprometimento com o negócio
7o Conhecimento acerca de logística
8o Tecnologia de informação
9o Visão estratégica
10o Gestão ambiental

A contagem dos valores dados à ordem dos atributos
informados pelos entrevistados mostra que a confiabi-
lidade é o mais importante. A confiabilidade é a certeza
antecipada da execução dos serviços dentro dos quesitos
previamente contratados com o operador. Isso demonstra
que os entrevistados não desejam dispender esforços com
acompanhamento e controle das operações contratadas e
na execução de planos de contingência.
O segundo atributo, nível de serviço, diz respeito
ao tempo de entrega e à manutenção da integridade
da carga. Esse atributo trata da erradicação das perdas
ocasionadas pela falta de produtos na hora e local em que
ocorre a demanda, determinada pelas utilidades de tempo
e lugar. A importância desse atributo é conferida à perda
88 de aproveitamento da oportunidade da demanda, através
da margem de lucro que a empresa deixa de auferir. As
de transportes
empresas que citaram este como primeiro item de impor-

tância são aquelas que têm alto custo de perda de opor-
tunidade de demanda, como a indústria alimentícia e de
autopeças.
O terceiro item de importância é o custo dos servi-
ços. Este tem relação direta com a percepção de redução
de custos, que é o objetivo da logística e a pretensão dos
entrevistados na gestão das operações das empresas. No
entanto, a aquisição de conhecimento mais profundo sobre
ferramentas de minimização de custos dos entrevistados
pode modificar o grau de importância dado. Sabe-se que
um operador que conhece logística de forma mais aprofun-
dada seria capaz de propor novas alternativas de redução
de custos que poderiam compensar o valor dos serviços
cobrados das empresas usuárias.
O quarto atributo dado, em ordem de importân-
cia, foi a qualidade da infraestrutura operacional. Os
entrevistados preferem operadores com esse atributo, uma
vez que este pode apoiar a confiabilidade por meio da
diminuição das incertezas de cumprimento pelos quesitos
contratados.
Pessoal qualificado foi o quinto atributo mais impor-
tante, pois segundo o constatado em entrevistas realizadas
pessoalmente, os entrevistados alegaram que a crescente
complexidade das operações requer colaboradores capaci-
tados para compreendê-las e executá-las, gerando interfa-
ces entre operadores e usuários mais consistentes.
O sexto atributo foi o comprometimento com o negócio.
Nesse caso, os entrevistados afirmaram que um operador
logístico precisa estar comprometido com a empresa e per-
ceber que qualquer falha nos seus serviços poderia preju-
dicar o negócio de ambos. 89
O sétimo atributo classificado é o conhecimento acerca
e seu funcionamento
de logística. O fato desse atributo não estar melhor ran-
queado pode ser decorrente da falta de conhecimento dos
próprios usuários.
O uso da tecnologia da informação foi o oitavo atri-
buto classificado. A importância desse atributo reside
no fato de que a maioria das empresas de grande porte
possuem sistemas de gestão empresarial integrados
(Enterprise Resource Planning – ERP’s) por meio de tecnolo-
gia de informação e necessitam que o operador integre as
suas operações a esses sistemas.
O nono classificado foi o atributo de visão estratégica.
Embora ele tenha sido citado nos questionários explorató-
rios, verificou-se nas entrevistas do questionário definitivo
que a visão estratégica é algo que deve ser balizado pela
empresa, e não pelo operador.
O décimo atributo classificado foi o de gestão ambiental,
citado em um dos questionários exploratórios, cuja empre-
sa pertencia ao ramo petroquímico. De forma geral, os en-
trevistados ainda não estão muito preocupados com esse
quesito, com exceção de casos específicos, onde o risco de
impacto ambiental é muito elevado.
atividades
1. O funcionamento do sistema logístico de transportes é
baseado em quatro atores que agem de forma coordenada.
Como as decisões incorretas de escolha modal pelo usuá-
rio podem comprometer essa cadeia?
2. Por que os decisores da logística de transportes dos usuá-
rios do sistema logístico do país nem sempre decidem de
90
forma correta?
de transportes
(6)
o s fatores que afetam os custos

de um cenário logístico
( )
o s custos do modelo da função logística, uti-

lizados como base de apoio à decisão do usuário, sofrem
uma série de influências de fatores que os afetam. Estes
dividem-se em dois grandes grupos: os fatores de demanda
por serviços logísticos e os de oferta. O primeiro grupo está
relacionado às características dos produtos e ao perfil da
demanda do mercado em que a empresa usuária atua; o
segundo está relacionado às características dos modais que
farão parte de análise do cenário logístico. A seguir, serão
fornecidos os fatores que influenciam os custos, indicando
quais variáveis de custo da função logística eles afetam.
(6.1)
f atores de demanda
Os fatores de demanda dimensionam as necessidades
logísticas dos usuários e a infraestrutura para atendê-los.
Características do produto
As características do produto que influenciam os custos da

função logística de forma direta são as seguintes:
94 ▪▪ Peso: o peso do produto influi na tarifa do transporte

e da armazenagem que, por sua vez, afeta os custos
de transportes
de transporte (KTr ou KD) e de armazenagem (KArm ou

KE). A tarifa é diretamente proporcional ao peso do
produto.
▪▪ Volume: o volume (metragem cúbica) do produto, tal
qual o peso, também influi nas tarifas cobradas pelos
operadores, bem como nos respectivos custos de trans-
porte (KTr) e de armazenagem (KArm).
▪▪ Valor: o valor do produto afeta o custo financeiro (KFin)
da função logística. Quanto maior o valor do produto,
maior será o custo do dinheiro investido nele durante
o tempo de duração do processo.
▪▪ Prazo de validade: o prazo de validade do produto
afeta o custo de obsolescência (KOb) através da perda
de valor em função do seu prazo de validade física ou
tecnológica.
▪▪ Embalagem: a embalagem do produto afeta os custos de
transporte (KTr) e de armazenagem (KArm) através das
necessidades de equipamentos de transporte (interno e
externo) e de instalações para deposição do produto.
▪▪ Risco: o risco do produto gera incrementos no investi-
mento dos processos logísticos, afetando os custos de
transporte (KTr) e de armazenagem (KArm), além dos cus-
tos de oportunidade (KOp), pela probabilidade de não
aproveitamento do produto no processo, e do custo de
canal reverso (KRev), que é o tratamento dos resíduos re-
jeitados no processo. O Quadro seguinte mostra as ca-
racterísticas do produto e suas respectivas influências.
Quadro 6.1 – Características do produto e sua influência no custo logístico total
Característica Influência (K’s)
Tarifa de transporte (KTr)

Peso
Tarifa de armazenagem (KArm)
Tarifa de transporte (KTr)

Volume
Tarifa de armazenagem (KArm)
Valor do produto Valor do investimento (KFin)
Prazo de validade Taxa de obsolescência (KOb)
Equipamentos e instalações de armazém (KArm)

Embalagem
Equipamentos de transporte (KTr)
Equipamentos e instalações de armazém e

seguro (KArm)
Risco (patrimonial,
Equipamentos de transporte e seguro (KTr)
ambiental e social)
Reposição do produto (KOp)
Tratamento de avarias (KRev)
Perfil da demanda de mercado

Os fatores do perfil da demanda de mercado são origina-
dos pelo consumidor final e repassados às demais empre-
sas integrantes da cadeia (em casos de existência de um
supply-chain organizado). A elaboração de um projeto
logístico se inicia pela compreensão da relação entre os
consumidores (ou clientes) e o seu produto. A partir dessa
compreensão, analisam-se as variáveis quantitativas de
demanda espaço-temporal (quanto é comercializado, em
que época etc.).
A relação produto x mercado
A relação produto versus mercado reflete diretamente na

facilidade ou dificuldade em se estabelecer uma razoá-
vel previsibilidade da demanda, que por sua vez reflete
96 na formação da infraestrutura de logística de distribuição
do usuário. É mais fácil prever a demanda de um produto
de transportes
com um ciclo de vida longo e utilização comum a muitos

consumidores, pois este proporciona um custo logístico
total menor, em vista da otimização de recursos logísticos
empregados no sistema. Um produto cujo modelo tenha
ciclo de vida comercial e utilização únicos, não possui pre-
visibilidade nenhuma de demanda e, como resultado, o
seu custo logístico total será maior, uma vez que o sistema
deve se adaptar a cada item demandado.
Os sistemas logísticos que se formam a partir da
relação produto versus mercado são resultado do
comportamento do consumidor, o qual é repassado às
empresas que formam a cadeia do produto. A identificação
de um sistema em relação ao produto é relativamente fácil
de realizar. A seguir, serão fornecidos exemplos de produ-
tos e as relações com o mercado, a facilidade de previsão, o
nível de custos e o sistema logístico.
Produto Ciclo de vida Utilização Previsão Custo
Leite
Longo Comum Fácil Menor
condensado
Sistema: built-to-stock (produzir para estocar) – podem
ser sistemas dedicados e com baixa flexibilidade, uma vez
que a demanda futura pode ser prevista com relativa faci-
lidade, adequando o tamanho dos lotes na rede com apro-
veitamento otimizado de estoques, veículos, armazenagem,
pessoal próprio e terceirizado, unitizadores etc.
Automóvel Médio Semicomum Fácil Menor
Sistema: assembly-to - order (montar sob encomenda) –

podem ser sistemas dedicados a matérias-primas, partes,
conjuntos e subconjuntos de uso comum aos produtos e
ciclo de vida comercial longo, devendo ser adotados siste-
mas flexíveis para as partes e conjuntos que forem de uso
exclusivo e ciclo comercial curto. A otimização da rede
atinge apenas as partes do produto que são de uso comum
e ciclo comercial longo.
Calçado Curto Semiexclusiva Difícil Médio
Sistema: built-to -order (produzir sob encomenda) – são

sistemas que possuem flexibilidade para atender aos pedi-
dos realizados pelos clientes, uma vez que não existe a possi-
bilidade de realização de previsões de demanda e, portanto,
suprimento, produção e distribuição antecipada não podem
ocorrer, sob pena de inexistência de comercialização futura
e perda dos investimentos realizados no produto.
Casa Curto Exclusiva Inexiste Elevado

Sistema: project-to - order (projetar sob encomenda) –
sendo o produto originado de um projeto específico, a
estrutura logística deve ser altamente flexível, uma vez
que exige adaptação especial para cada tipo de projeto.
Nesse caso, a otimização da rede através de níveis de esto-
que se mostra impossível de se realizar por inexistência de
previsões de demanda. A Figura a seguir busca demons-
trar as relações entre mercado, previsibilidade, custo e sis-
tema resultante.
Figura 6.1 – Relação mercado x sistema logístico

Relação Relação Sistema
produto x mercado previsão x custo logístico adequado
Longo Comum Fácil previsão Menos custo
Built-to-stock
(produzir para estoque)
Ciclo de vida
Utilização
Assembly-to-order
(montar sob encomenda)
Built-to-order
(produzir sob encomenda)
Curto Exclusivo Difícil previsão Mais custo Project-to-order

(projetar sob encomenda)
A relação produto versus mercado pode ser melhor ava-

liada pelo gestor de logística do usuário. Porém, alguns
setores empresarias, cuja relação produto versus mercado
encontra-se desfavorável no que diz respeito a custo, melho-
ram a sua posição adotando soluções criativas. O setor cal-
çadista, por exemplo, busca realizar as suas vendas nas
grandes feiras de calçados do país, as quais ocorrem com
grande antecipação de tempo. Diante de muitos pedidos
e com grande antecedência tempo, é possível desenvolver
todo o sistema de fornecimento para atender aos pedidos
em carteira e ainda produzir para estoque, visto que a
venda é considerada certa por meio do pedido. Através da
padronização de seus produtos, a construção civil também
busca ganhos de economia de escala nos seus custos de
produção, seja pela construção de blocos de apartamentos
com pavimentos e tamanhos-padrão ou por condomínios
com residências padronizadas.
Um detalhe interessante a ser salientado é que, mesmo
em produtos que estejam em sistemas built-to-order, como
o calçado, por exemplo, é possível que existam matérias-
primas que possam se adaptar a outros sistemas logísti-
cos, como a cola de calçado, que possui um ciclo de vida
comercial longo e é utilizada como matéria-prima na com- 99
posição da quase totalidade de calçados produzidos.
Os fatores que afetam os custos

De forma geral, quando a relação produto versus mer-
cado está mais concentrada em utilização comum e ciclo de
vida longo, mais dedicados podem ser os sistemas logísti-
cos e mais ganhos de economia de escala serão obtidos.
Quando essa relação estiver mais concentrada em produ-
tos de utilização exclusiva e ciclo de vida longo, mais fle-
xíveis devem ser os sistemas e menos ganhos de economia
de escala serão obtidos.
Dinâmica de ocorrência da demanda
A dinâmica de ocorrência da demanda trata das ques-

tões relativas às quantidades que são comercializadas no
âmbito geográfico ao longo do tempo. Os fatores são os
seguintes:
▪▪ Quantidade: a quantidade demandada pelo mercado

afetará os custos de transporte e de armazenagem
por meio das economias de escala, além dos custos
financeiros e de obsolescência da função logística (a
demanda é diretamente proporcional ao giro, afetando
os tempos de armazenagem).
▪▪ Origens e destinos: a localização dos pontos de des-
tino (ou origem, dependendo da ótica) afeta o custo
de transporte em razão da distância do percurso, e o
custo financeiro em razão do tempo de viagem da ori-
gem até o destino.
▪▪ Sazonalidades: a sazonalidade é a concentração de
demanda em determinados períodos. Essa concentra-
ção afeta o custo de armazenagem por exigir mais ou
menos espaços para armazenamento, o custo finan-
ceiro pela variabilidade no tempo de armazenamento
100 e também o custo de obsolescência do produto em
função da probabilidade de extrapolação do prazo de
de transportes
validade.
Quadro 6.2 – Características da demanda e sua influência no custo logístico total
Tarifa (KTr)
Área de armazenagem (KArm)
Quantidade
Tempo de armazenagem (KFin)
Tempo de armazenagem (KOb)
Tarifa (KTr)
Origens e destinos
Tempo de transporte (KFin)

Sazonalidades Tempo de armazenagem (KOb)

(6.2)
f atores de oferta
Os fatores de oferta de serviços logísticos estão ligados às
características dos modais e ocorrem em todos eles, porém
com intensidades diferentes (exceto para a dutovia, que
é um caso específico de modal). As características dos
modais que afetam os custos da função logística são as
seguintes:
Acessibilidade 101
É a condição que a via do modal que executará o longo

curso proporciona em relação ao cumprimento do trajeto,
dada pelo percentual de cobertura do modal no percurso
total. Se for considerada uma rede com origem em Porto
Alegre (RS) e destino em Londrina (PR), verificaremos que
a acessibilidade dos modais disponíveis é ótima para o
rodoviário, boa para o ferroviário, boa para o aéreo e pobre
para o hidroviário. Se considerarmos uma rede com ori-
gem em Blumenau (SC) e destino em Recife (PE), iremos
verificar que todos os modais possuem boa acessibilidade.
Quando a acessibilidade é baixa para um determinado
modal, acaba sobrecarregando a tarifa da rede através dos
custos de integração deste, feito pelo modal rodoviário.
Quanto menor a acessibilidade, maior será a tarifa total do
percurso.
Disponibilidade
É a capacidade de dispor do veículo do modal de longo

curso no momento em que ocorre a necessidade de trans-
porte. Nesse caso, a disponibilidade depende da oferta de
veículos que os operadores disponibilizam ao mercado. De
certa forma, quanto maior a quantidade de veículos e maior
a sua velocidade de operação, maior será a disponibilidade.
Verifica-se que a disponibilidade de modais no Brasil é
francamente favorável ao rodoviário, seguido do aéreo. Se
a carga for disponibilizada em um determinado momento
para transporte, é possível embarcá-la nesses dois modais
no mesmo dia. O mesmo já não ocorre com os modais
ferroviário e hidroviário que, por terem poucos veículos
e baixa velocidade de giro nas redes, possuem reduzida
disponibilidade (de forma geral). Diante disso, os opera-
102 dores destes executam os trajetos, estabelecidos por impo-
sição da acessibilidade e dos terminais disponíveis, com
de transportes
frequências previamente definidas através de datas. A

frequência de navios de navegação de cabotagem entre o
porto de Rio Grande do Sul e o porto de Recife é de, apro-
ximadamente, uma embarcação a cada oito dias, segundo
informações dos armadores. Esse fato acaba por incremen-
tar os custos relacionados aos estoques, pois será necessá-
rio efetuar gastos em locais de armazenagem na origem e
no destino, além do custo do dinheiro investido no pro-
duto durante o tempo de estocagem. Em certos casos, exis-
tem também os custos de obsolescência, caso o produto
tenha prazo de validade física ou tecnológica relativa-
mente curta.
Velocidade
Nesse caso, deve ser tratada como prazo de entrega e não

apenas como velocidade do veículo do modal. Embo-
ra cada veículo possua uma velocidade nominal (capaci-
dade plena de velocidade), muitas vezes, as condições de
operação levam a prazos de entrega mais longos que
aqueles que efetivamente poderiam ser realizados. Toma-
mos como exemplo, a velocidade do modal rodoviário em
um percurso entre Porto Alegre e Recife. Embora o percur-
so pudesse ser realizado em até três dias, a uma velocida-
de constante de 80 km/h, o prazo de entrega do produto é
de seis dias, por imposição operacional da necessidade de
repouso do condutor do veículo. No caso de um navio, a
velocidade é de, aproximadamente, 35 km/h e o prazo de
cumprimento do percurso é de oito dias, segundo infor-
mações dos armadores que executam esse trajeto. Existe
uma variabilidade quando se trata de tempo de percurso
do navio, em função das escalas que ele executa nos por- 103
tos. Assim, recomenda-se que, para cada rede analisada,

o armador seja consultado quanto aos prazos de entre-
ga. Dessa forma, a velocidade, ou prazo de entrega, afe-
ta o custo logístico da rede através do custo do dinheiro
investido no produto durante o tempo em que este per-
manecer em transporte, podendo também gerar custo de
obsolescência (embora seja de ocorrência remota).
Tarifa
É o valor pago ao operador do modal pelo transporte de

uma carga de uma origem para um destino. Embora a de-
terminação da tarifa tenha forte influência do mercado,
principalmente no modal rodoviário, existem algumas ca-
racterísticas comuns aos modais, que ocorrem com intensi-
dades diferentes e são consideradas na sua formação. Estas
dizem respeito aos custos de formação da infraestrutura
do sistema de transportes, compostos pelo veículo, termi-
nais e vias, e parte da gestão operacional de reposiciona-
mento do veículo.
Rendimento energético
É o gasto de combustível, em dinheiro, para transportar

uma tonelada em um quilômetro. Os modais rodoviá-
rio e ferroviário utilizam óleo diesel, o aeroviário utiliza
querosene de aviação e o hidroviário utiliza óleo bruto.
Os valores dos combustíveis foram calculados em reais,
tendo como base o ano de 2005. Esse gasto ocorre de forma
diferente entre os principais modais do país, conforme
podemos observar no Quadro a seguir.
Quadro 6.3 – Rendimento energético de cada modal

104
Modal Gasto em R$ Índice
de transportes
Rodovia 0,0316 R$/T/Km 72,31
Hidrovia 0,000437 R$/T/Km 1
Ferrovia 0,00057 R$/T/Km 1,30
Aerovia 0,13333 R$/T/Km 305,1
Valor relativo do veículo
É o valor do investimento na aquisição de um veículo,

relacionado com a sua capacidade dinâmica de carga, isto
é, a capacidade estática multiplicada pela sua velocidade.
O valor relativo do veículo é um indicativo sobre os valo-
res de investimento neste, diante de sua possibilidade
máxima de retorno. O Quadro a seguir mostra como isso
ocorre no país.
Quadro 6.4 – Valor relativo dos veículos dos modais
Valor do Capacidade
Modal VRV Índice
veículo (US$) X velocidade
Rodo 120.000 2.000 47,50 2,07
Ferro 1.900.000 63.000 30,16 1,32
Hidro 20.000.000 875.000 22,85 1
Aéreo 170.000.000 90.000 1.888,88 82,66
Vias 105
É o valor de implantação de vias em relação ao seu

compartilhamento por outras formas de uso e outros
operadores. Uma via pode ter o seu valor maior do que
outra, desde que tenha uma utilização que propicie retorno
sobre o investimento realizado. Os valores considerados
no quadro a seguir são médios, não considerando percur-
sos excessivamente acidentados.
Quadro 6.5 – Custo da via e seu compartilhamento
Aéreo Rodo Ferro Hidro
R$ R$ Até R$
Custo Zero
600 mil 1.400 mil 2.000 mil
Pouco com- Muito com-

partilha- partilha- Exclusivo Pouco com-
Uso mento. mento. partilhamento.

Terminais
É o valor dado pela instalação de um terminal para

deposição e transbordo. Os modais rodoviário e ferroviá-
rio são os que possuem valores de instalação de terminais
mais baixos. Os portos e aeroportos são os terminais mais
caros, seja no investimento para construir a bacia de evo-
lução dos navios e docas ou a pista de pouso e controle de
tráfego aéreo. Os valores relativos a este item não foram
passíveis de mensuração, uma vez que a sua variabilidade
é elevada.
106 Quadro 6.6 – Características dos modais e sua influência no custo logístico total
de transportes
Tarifa Custo de transporte (KTr)
Acessibilidade Tarifa de transporte (KTr)

Disponibilidade Tempo de armazenagem (KOb)
Tempo de transporte (KFin)

Velocidade Tempo de transporte (KOb)
Os quatro itens de oferta do sistema nacional de trans-

porte devem ser analisados a partir da demanda por ser-
viços logísticos, apontados pelo usuário, e ajustados de
acordo com os cálculos de custo logístico total apontados
no cenário. Este, porém, será objeto de estudos no capí-
tulo que trata sobre custo logístico total de cenários de
transportes.
atividades
1. Qual é a importância das características do produto nos
custos logísticos de transporte?
2. A forma como a demanda de mercado ocorre gera influên-
cias na formação do sistema logístico da empresa?
107

(7)
a nálise de oferta do operador e

indicadores de desempenho
( )
a oferta do operador diz respeito às capaci-

dades de atendimento que este possui ante às competên-
cias exigidas no cenário analisado. Via de regra, o gestor de
logística de transportes é conhecedor das capacitações da
operadora, porém, é recomendável executar uma análise
detalhada da oferta, utilizando-se, para tanto, do conheci-
mento dos itens mostrados no Quadro 7.1.
(7.1)
i nvestigação da oferta
do operador
A investigação da oferta de operadores tem como obje-
tivo iniciar estudos que possibilitem a identificação dos
possíveis parceiros com capacitações adequadas para fazer
parte dos serviços demandados. O primeiro item solicita
112
as informações de cadastro normal do parceiro, incluindo
de transportes
desde dados gerais até o tempo de atividade, forma de

gestão, nome dos gestores etc. O segundo item trata da
saúde financeira da empresa, incluindo uma análise das
centrais de informações disponíveis no país em relação
a idoneidade financeira. Recomenda-se, também, uma
verificação da capacidade de capital de giro necessário
para a realização das operações relacionadas ao projeto e,
ainda, uma análise de endividamento do parceiro. O ter-
ceiro item trata das questões relacionadas às técnicas de
manutenção e melhoria dos padrões de qualidade dos
serviços do parceiro. Esse item é particularmente reco-
mendável para os parceiros, pois quanto mais envolvidos
estiverem nas questões relativas à gestão da qualidade,
maior será a receptividade na implantação de indicadores
de desempenho relacionados ao projeto. Os demais itens
referem-se a questões operacionais de disponibilidade de
instalações, equipamentos de movimentação interna e veí-
culos (tanto próprios quanto de terceiros).
Quadro 7.1 – Informações das características de oferta de operadores
Caracterização da oferta Informação
Cadastro do operador Razão social
Situação financeira Nível de endividamento etc.
Certificações ISO 9000/14000; TQC, QS etc.
Modais disponíveis Hidro, ferro, rodo, aéreo
Frota própria Tipos de Veículos Próprios
Frota terceirizada Idem, Terceirizados
Carga Geral, Frig., Granel,

Implementos por frota
Container etc.
Número de pontos operac.

Quantidade por estado
próprios.
Localização destes pontos Cidades pólos
Composição da frota de coleta/ Número de veículos, tipos e

entrega dos pontos implementos
Capacidade de cada armazém Em toneladas e metros cúbicos
Equipamentos de
Carrinhos, palleteiras, empilha-
movimentação em cada
deiras etc.
armazém
Base geográfica de atuação des-

Cidades Satélites Atendidas
tes pontos
Número de pontos operacionais

Número de agentes e franqueados
terceirizados
Localização destes pontos Cidades pólos
Composição da frota de coleta/ Número de veículos, tipos e

entrega dos pontos implementos
(continua)
(Quadro 7.1 – conclusão)
Capacidade de cada armazém

Em toneladas e metros cúbicos
terceirizado
Equipamentos de
Carrinhos, palleteiras, empilha-
movimentação em cada
deiras etc.
armazém
Base geográfica de atuação Cidades satélites
Prazo de entrega por percurso Horas, dias
Valor da tarifa pelo modelo de

Tarifas por percurso
margem bruta
Entregas, coletas, transferências,

Informações disponibilizadas
localização, EDI, internet, fax
Seguros fornecidos Cópias das apólices
Prazos e condições de
Via de regra adaptável ao projeto
faturamento
A realização dessa etapa da investigação deve ser

precedida de uma pré-avaliação de potenciais parcei-
ros, tendo como base a experiência em situações ante-
riores. A partir daí, inicia-se o processo de captação das
informações do quadro anterior. Dependendo da ampli-
tude do projeto, aliada a eventual falta de experiência em
trabalhos conjuntos anteriores com os parceiros pré-sele-
cionados, torna-se necessário conhecer a infraestrutura in
loco, por meio de visitas aos locais que servirão de base
para a rede em estudo. Recomenda-se, ainda, a visitação
a clientes do parceiro como forma de checagem das infor-
mações fornecidas.
(7.2)
a juste demanda/oferta
O ajuste entre a demanda e a oferta trata das questões
relativas às capacidades da operadora em cumprir os obje-
tivos qualitativos demandados no projeto da rede. Os obje-
tivos qualitativos são aqueles relacionados aos atributos
que a empresa usuária apontou como requisitos básicos 115
para a realização dos serviços logísticos, bem como os atri-
Análise de oferta do operador e
butos desejáveis apontados pela operadora. Existem casos
em que a empresa usuária define, além dos requisitos bási-
cos, outros aspectos que julgar importante.
O ajuste entre as demandas qualitativas do usu-
ário e as ofertas do operador e de seus parceiros
fornecerá o prognóstico qualitativo, isto é, o que será fun-
damental para satisfazer as necessidades mais importantes
apontadas pelos decisores da empresa usuária.
(7.3)
p rognóstico quantitativo
O objetivo principal do prognóstico quantitativo consiste
em calcular os custos logísticos totais da rede que será
estudada para o projeto. A teoria do custo logístico total
busca identificar a rede que proporciona o menor custo
logístico total para o usuário. Os dados para realização dos
cálculos devem ser retirados da investigação da demanda
e da oferta mencionada anteriormente. A partir dos dados
obtidos, deve-se aplicar o modelo da função logística para
identificação da melhor rede modal.
(7.4)
i ndicadores e contigências
Os KPI’s, ou indicadores-chave de performance, buscam
orientar a convergência entre as ações internas e externas
da empresa, através de conceitos de valores que são tradu-
zidos em um conjunto de indicadores métricos de desem-
116
penho quantificáveis.
Um KPI não é um mero indicador pontual, e sim um
de transportes
valor conceitual da empresa refletido através de um con-

junto de indicadores. Para que um KPI efetivamente fun-
cione, torna-se necessário que os modelos utilizados
para quantificar os indicadores numéricos sejam amplos,
sistêmicos e correlacionados. Existem algumas caracte-
rísticas obrigatórias na construção de KPI’s, as quais são
destacadas a seguir.
O valor do KPI deve ser estratégico
Quaisquer medições realizadas através de indicadores

pontuais devem estar conectadas com os valores identifi-
cados no planejamento estratégico da empresa, realizado
pela alta administração.
O KPI deve ser sistêmico
Um KPI nunca pode ser visto isoladamente, e sim inte-

grado ao conjunto de KPI’s da empresa, bem como a outras
áreas desta. Da mesma forma, o conjunto de indicadores
métricos de um KPI deve estar convergente com o direcio-
nador de valor deste.
Os valores de desempenho devem ser desdobrados
As metas dos valores desejados pela alta administração

da empresa e suas respectivas métricas de desempenho
devem ser repartidas entre as partes intervenientes de
cada processo.
Deve ter um modelo robusto
Os modelos utilizados em um KPI devem ser robustos, a

117
fim de proporcionar resultados coerentes e verdadeiros.
Deve-se tomar cuidado para que o modelo não seja muito
complexo, pois isso dificulta a sua aplicação.
O modelo deve ser de fácil assimilação e obtenção
O modelo utilizado nos indicadores de um KPI deve ser

simples o suficiente para que todos os responsáveis pelo
seu desempenho possam compreendê-lo. Além disso, pre-
cisa ser obtido de forma fácil, preferencialmente através de
sistemas computacionais.
O KPI pressupõe responsabilidade, mas também

autoridade
Os elementos responsabilizados pelo desempenho de KPI’s

e suas várias métricas indicadoras também devem possuir
autoridade para o gerenciamento das melhorias.
Deve propiciar uma recompensa

Os gestores de cada parte responsável por um indicador
métrico devem ser recompensados pelo desempenho indi-
vidual e também pelo coletivo (inclusive do KPI).
Além dessas características básicas de um KPI, tor-
nam-se necessários alguns aspectos importantes na cons-
trução do conjunto de seus indicadores:
▪▪ os dados que alimentam os modelos devem ser

confiáveis e válidos;
▪▪ as metas estabelecidas em cada indicador métrico
devem ser plausíveis de realização (não confundir meta
com mêta);
118 ▪▪ proporcionar condições para que as ações na busca de
melhorias possam ser executadas;
de transportes
▪▪ um indicador que não é cobrado, certamente será

desprezado.
(7.5)
e xemplo de aplicação na área
logística
As aplicações de KPI’s também podem (e devem) ser uti-
lizadas na área logística de uma empresa. A seguir, será
dado um pequeno exemplo de como um KPI pode ser
transformado em um conjunto de indicadores de desem-
penho da área de logística.
Imagine uma empresa que industrializa produtos para

o setor alimentício. Essa empresa possui uma gama de
clientes que exigem produtos e serviços de acordo com
as suas necessidades, de modo que, se esta não o faz
de acordo com o esperado, perde esse cliente para seus
concorrentes. Nesse contexto, a satisfação do cliente com
os produtos e serviços é fundamental para a sobrevivên-
cia do negócio.
KPI: Índice de satisfação do cliente
Se o cliente não estiver satisfeito com a empresa, existe uma

119
grande possibilidade de evasão deste para a concorrência.
Áreas envolvidas: marketing e comercialização,
finanças e logística
Todas as áreas que, de alguma forma, mantém uma

interface com o cliente, desde a elaboração de canais de
comunicação, passando pelo bom atendimento da equipe
comercial, até as áreas de finanças (principalmente por
ocasião da cobrança) e de logística, esta última responsá-
vel pela elaboração e entrega do pedido.
Variáveis da logística: utilidades de forma e tempo e na

quantidade certa
Um cliente espera que os produtos encomendados che-

guem ao seu estabelecimento dentro das expectativas afir-
madas pela área de marketing e comercialização.
Conceito utilizado: – on time in full (OTIF)
O OTIF é um indicador utilizado para qualificar a entrega

do pedido no prazo, sem avarias e na quantidade certa
para o cliente.
Modelos utilizados
Os modelos a seguir representam o significado de cada

item que deve ser analisado no indicador:
▪▪ quantidade do pedido menos a quantidade entregue;

▪▪ prazo prometido menos prazo da entrega efetiva;
▪▪ quantidade entregue menos a quantidade rejeitada.
120 Responsáveis
Pessoas que gerenciam as atividades relacionadas aos indi-

de transportes
cadores. São elas:
▪▪ gerente de suprimentos: responsável pelo OTIF das

matérias-primas;
▪▪ gerente de produção: responsável pelo OTIF de trans-
formação das matérias-primas em produtos acabados;
▪▪ gerente de distribuição: responsável pelo OTIF de
entrega ao cliente.
O exemplo acima, embora simples, reflete o que foi

observado anteriormente sobre os KPI’s, pois:
▪▪ é estratégico: trata da retenção do cliente ao negócio

da empresa;
▪▪ é sistêmico: está relacionado a toda a empresa e a várias
áreas desta;
▪▪ é desdobrável: a responsabilidade foi repartida entre
vários envolvidos no processo;
▪▪ o modelo é robusto: a forma de obtenção dos indicado-
res que produz é inquestionável;
▪▪ é de fácil compreensão: qualquer gestor pode
compreender as variáveis envolvidas;
▪▪ é gerenciável: os gestores têm a autoridade de gerenciar
a sua responsabilidade;
▪▪ é recompensável: os gestores podem ser recompensa-
dos tanto de forma individual quanto coletiva.
Se uma empresa responsabiliza somente a área de dis-

tribuição pelo OTIF, não está utilizando a metodologia do
KPI, mas apenas criando um indicador métrico de forma
isolada. Se a razão do atraso, avaria ou quantidade fora do
prazo ocorre na área de produção, a distribuição não pode
ser responsabilizada. Por mais incrível que possa parecer, 121
é isso que ocorre em boa parte das empresas que possuem
esse indicador.
Indicadores de desempenho
As operações serão objetivo de verificação e acompanha-

mento de desempenho, baseado em indicadores, cujos
modelos serão informados na medida em que o negócio
evoluir para a sua efetivação. Os indicadores considera-
dos para essa operação buscam interpretar, basicamente, a
efetividade da operação perante os objetivos da logística.
Esses indicadores e seus objetivos específicos são demons-
trados no quadro a seguir.
Quadro 7.2 – Indicadores logísticos e seus objetivos
Indicador Objetivo
Custo Indicativo entre o custo previsto nas

logístico operações e o efetivamente realizado.
Previsão de Acuracidade entre demanda prevista e reali-

demanda zada (dados fornecidos pelo usuário).
Prazos de Previsto x realizado, tanto da transferência

entrega quanto da distribuição.
(continuação)
(Quadro 7.2 – conclusão)
Quantidade de eventuais avarias (com cau-

Avarias sas investigadas caso a caso), na transferên-
cia, armazenagem e distribuição.
Também chamado de OTIF (on-time in full).

Busca identificar eventuais rupturas de
Entregas
quantidades e qualidades de produtos
corretas
entregues aos clientes, ante ao pedido
realizado.
Busca identificar os níveis de estoque acima

122 Níveis de
ou abaixo do previsto. Tem estreita relação
estoque
com as previsões de demanda.
de transportes
Redução de Busca identificar a redução de custos gerada

custos pela atualização do projeto.
Qualifica as contingências efetivamente

Contingências
ocorridas através de investigações de causas.
Custo da Quantifica os custos e perdas das contingên-

contingência cias ocorridas.
Esses indicadores são básicos; outros podem ser inseri-

dos no contexto de avaliação de desempenho.
atividades
1. Os aspectos relacionados à análise qualitativa de oferta do
operador são importantes por ocasião da contratação dos
serviços logísticos. Que prejuízos podem ocorrer se esses
aspectos não forem satisfatórios?
2. De que forma os KPI’s do sistema logístico de transportes
da empresa usuária podem contribuir para a competitivi-
dade da empresa?
(8)
c álculo de custo logístico total em

redes logísticas de transportes
( )
a ntes de analisar qualquer cenário, torna-se

necessário o conhecimento do modelo da função logís-
tica, devidamente adaptado para a situação da logística
de transportes. Sugere-se uma releitura do quarto capí-
tulo deste livro, para obtenção de melhor performance de
aprendizado. Após a releitura, é possível retomar os con-
ceitos já adaptados às situações logísticas de transporte.
(8.1)
adaptação do modelo da função
logística
126 O modelo da função logística, o qual apura os cus-
tos logísticos totais da rede de interesse de estudo, deve
de transportes
ser adaptado às situações de transporte e armazena-

mento. Conforme mencionado no quarto capítulo deste
livro, ele fornece os valores em dinheiro gastos na rede. A
adaptação do modelo gera a seguinte equação:
ƒ(L) = min [ K I + KTr + K Arm + K Fin + KOb + KOp + K Rev ]
Onde:
▪▪ min: objetivo da logística, minimizar os custos;

▪▪ K I: custo de input;
▪▪ KTr: custo de transporte (procedimento dinâmico);
▪▪ K Arm: custo de armazenagem (procedimento estático);
▪▪ K Fin: custo financeiro;
▪▪ KOb: custo de obsolescência;
▪▪ KOp: custo de oportunidade;
▪▪ K Rev: custo de tratamento ambiental.
O resultado obtido em cada variável é um valor mone-

tário e a sua unidade é R$/Item (reais por item).
(8.2)
f ormulação de cada variável
Cada variável apresentada a seguir será formulada mate-
maticamente, com o objetivo de obtenção de valores que
127
proporcionem apoio à decisão.
Cálculo de custo logístico total em

KI
É o valor do produto ao entrar no primeiro processo da

rede do projeto. A regra geral é a de que o custo de input é
dado pelos custos logísticos do processo anterior. Quando
se trata de coletas de matérias-primas, o valor considerado
é o da nota fiscal do fornecedor; quando diz respeito à dis-
tribuição de produtos acabados, o valor considerado tam-
bém deve ser o da nota fiscal de transferência.
Existe um fator que pode alterar a formatação das
redes logísticas: o impacto da legislação tributária. Nesse
caso, os valores que devem ser considerados como custo
de input têm de incluir os créditos e débitos de impostos
inerentes a cada etapa da rede. Sabe-se que existem alguns
estados e municípios que possuem incentivos fiscais que
alteram completamente a formação das redes logísticas de
menor custo logístico total.
Nesse contexto, é recomendável ao gestor de negócios
da operadora algum conhecimento de legislação tributária,
para que ele possa executar os cálculos de créditos e débi-
tos tributários.
KTr
É o custo de transporte por item, desde a saída de um

procedimento estático até a sua chegada no próximo
procedimento estático. A tarifa deve ser obtida a partir do
modelo de margem bruta. Sua fórmula é a seguinte:
Tarifa
KTr =
Quantidade de itens transportados
Onde:
128
▪▪ Tarifa: é o valor total do frete cobrado para trans-
de transportes
portar os itens da origem até o destino;

▪▪ Quantidade de itens transportados: é a quantidade
de itens transportada no veículo.
KArm
É o custo de armazenagem por unidade, que se utiliza da

infraestrutura disponível para deposição, movimentação
interna e execução de controles, sendo sua fórmula a
seguinte:
Despesas de armazenagem
K Arm =
Demanda associada ao armazém
Onde:
▪▪ despesas de armazenagem: é o total de gastos do

armazém por unidade de tempo;
▪▪ demanda associada ao armazém: é o total de itens
que sai da armazenagem por unidade de tempo.
O custo de armazenagem somente entra na composi-
ção do custo logístico total nas situações em que o produto
permanece em deposição quando a rede for indireta, isto
é, quando existe um armazém onde o produto permane-
cerá estocado. Esse não é o caso de redes diretas, onde o
operador que executa os serviços é do modal rodoviário.
Deve-se ter o cuidado de manter a mesma unidade de
tempo, tanto para as despesas de armazenamento (nor-
malmente são despesas que ocorrem em bases mensais)
quanto para a demanda associada (também mensal).
KFin
É o custo do dinheiro investido no produto durante o

129
tempo em que ele estiver no transporte e na armazenagem.

Esse custo, na verdade, aponta para uma perda, que é com-
pensada agregando-se nível de serviço com entregas mais
rápidas. Segue-se a sua fórmula:
K Fin = K I x TMA x (T Tr + TArm)

EMin + LR
TArm = 2
DD
Onde:
▪▪ K I: custo de Input;
▪▪ TMA: taxa de juros que será considerada para remune-
rar o capital de giro investido no produto;
▪▪ TTr: tempo de transporte desde a coleta do produto até
o seu desembarque (via de regra, é dado em dias);
▪▪ TArm: tempo de armazenagem do produto que, por sua
vez, é obtido através da relação entre o estoque médio
e a demanda diária associada ao armazém;
▪▪ EMin: estoque mínimo estipulado pelos gestores da
empresa usuária. Quanto maior a certeza de demanda,
menor será o estoque mínimo de segurança, sendo o
inverso verdadeiro;
▪▪ LR: quantidade de itens recebida (lote recebido) no CD
pelo veículo do modal;
▪▪ DD: demanda diária associada ao armazenamento.
KOb
É o custo dado pela perda de valor do produto em razão da

proximidade do seu prazo de validade física ou tecnológica.
Esse custo surge, com maior frequência, no varejo, onde o
consumidor consegue visualizar o prazo de validade do
130 produto, rejeitando os que estão mais próximos do seu
vencimento. Está diretamente ligado aos elevados níveis
de transportes
de estoques diante da demanda do produto. Considere,

por exemplo, que um determinado produto possui um
prazo de validade de 30 dias, que a sua demanda nor-
mal é de 1.000 unidades mensais e que os níveis de esto-
que no início do mês são de 1.500 unidades. Uma rápida
visualização mostra que serão vendidas apenas 1.000 uni-
dades do produto e que, portanto, 500 unidades estarão
fora do seu prazo de validade e serão, consequentemente,
desperdiçadas. Normalmente, nesse caso, o varejo efetua
uma promoção através de desconto sobre o preço de venda,
com o objetivo de estimular a sua aquisição pelos consu-
midores dentro do seu prazo de validade. Esse desconto é
considerado uma perda logística, originada pela má ava-
liação da demanda diante dos níveis de estoques. A apu-
ração desses custos requer pesquisas de mercado entre os
consumidores, para averiguar os valores dos descontos
que proporcionarão o incremento desejado na demanda
do produto. Existem alguns casos de obsolescência tec-
nológica, principalmente ligados à indústria eletrônica e,
notadamente, nos estoques de matérias-primas (micro-
processadores, chips etc.). Essas empresas também bus-
cam incrementos de demanda, realizando promoções de
produtos ante seus clientes. A formulação simplificada do
custo de obsolescência é a seguinte:
Desconto x saldo do estoque

KOb =
Lote total estocado
Onde:
▪▪ desconto: valor que deve ser dado de desconto no pro-
131
duto para estimular a demanda;
▪▪ saldo do estoque: quantidade de itens que sobrou no

estoque, sobre os quais deverá ser dado o desconto;
▪▪ lote total estocado: quantidade total dos itens que
fazem parte do lote.
Na prática, esse custo é tratado de forma empírica pelos
varejistas, que buscam adequar os seus níveis de estoque,
diante da demanda, por meio da diminuição das reposi-
ções, nos casos em que os prazos de validade são excedi-
dos. A ocorrência desse custo é pouca, mas quando ocorre
pode gerar prejuízos vultosos.
KOp
É o custo gerado pela perda de oportunidade de aproveita-

mento do produto no processo e, também, da capacidade
plena deste (tanto na estocagem quanto no transporte). Esse
custo busca quantificar as perdas de sobras e avarias que
ocorrem no transporte e na armazenagem, bem como pela
ociosidade do veículo e da área de armazenagem. Por ser
de difícil quantificação antes da operacionalização do pro-
jeto, na maioria das vezes não é contemplado por ocasião
dos cálculos preliminares e definitivos do planejamento. A
sua formulação é a seguinte:
Valor da avarias + Valor das ociosidades

KOp =
Onde:
▪▪ valor das avarias: valor total das avarias apuradas no
transporte e armazenagem por unidade de tempo (via
de regra, mensal);
▪▪ valor das ociosidades: valor total das ociosidades apu-
radas nas operações de transporte e armazenagem por
132 unidade de tempo (mensal);
▪▪ demanda associada ao armazém: total de itens que saí-
de transportes
ram do armazém (mensal).
KRev
É o custo de tratamento das sobras e avarias para reinserção

na mesma rede, em outras redes e cadeias ou retorno ao
meio ambiente com o menor impacto possível, também
denominado de logística reversa. Em projetos de logística
de suprimentos e de distribuição, esse custo é calculado,
principalmente, no tratamento de produtos avariados no
transporte e na armazenagem, uma vez que o retorno de
embalagens é um serviço tarifado pelo operador, consti-
tuindo-se um novo processo logístico. A sua fórmula é a
seguinte:
Valor do tratamento das sobras e avarias

K Rev =
Onde:
▪▪ valor do tratamento das sobras e avarias: total gasto
para realização da logística reversa por unidade de
tempo;
▪▪ demanda associada ao armazém: quantidade total de
produtos que saíram do armazém por unidade de
tempo.
Da mesma forma que o custo de oportunidade, o custo
da logística reversa em projetos de logística de suprimen-
tos e de distribuição é de difícil mensuração antes da sua
ocorrência. Os custos das avarias são indesejáveis e sua
redução pode ser obtida através de qualificação de siste-
mas, equipamentos e pessoas.
133
(8.3)

o s custos considerados no
planejamento do projeto
Quando se trata de calcular e planejar um projeto logís-
tico, torna-se necessário assumir algumas premissas.
Uma delas diz respeito às variáveis de custo do modelo
que serão utilizadas por ocasião da elaboração dos cálcu-
los preliminares e definitivos do projeto. Conforme men-
cionado anteriormente, algumas variáveis do modelo não
serão consideradas nas etapas de pré-execução do projeto.
A seguir, a fórmula básica do modelo será apresentada
novamente, e as variáveis que não farão parte dos cálculos
serão riscadas e justificadas com relação à sua exclusão.
ƒ(L) = min [K I + KTr + K Arm + K Fin + KOb + KOp + K Rev]
▪▪ KOb: essa variável de custo é uma perda direta não dese-

jada e que não oferece compensação nos demais custos.
Se a demanda for conhecida (por previsões ou pedidos
em carteira), é possível erradicá-la completamente.
▪▪ KOp: esse custo não entra nos cálculos de elaboração do
projeto logístico, por se tratar de perdas indesejáveis
(avarias e sobras e ociosidades). Da mesma forma que o
custo de obsolescência, ele pode ser totalmente erradi-
cado com a acuracidade da demanda futura (para ocio-
sidades) e a qualificação de pessoas, equipamentos e
sistemas.
▪▪ K Rev: o custo do canal reverso também não faz parte
dos cálculos de elaboração do projeto logístico por ser
134 um custo decorrente das sobras e avarias. Atualmente,
as emissões de gases oriundas dos veículos não são
de transportes
penalizadas no país, porém esse fato já ocorre em paí-

ses desenvolvidos, os quais sobretaxam o baixo rendi-
mento energético dos veículos de transporte.
O modelo considerado para elaboração do projeto fica res-

trito a quatro variáveis, apresentando a seguinte configuração:
ƒ(L) = min [K I + KTr + K Arm + K Fin]
A partir desse modelo e das fórmulas de cada variável

dada anteriormente, é possível simplificar a elaboração dos
cálculos do projeto.
atividades
1. Se você fosse comparar os custos de um cenário logístico em
que os modais rodoviário e hidroviário estão competindo,
quais variáveis seriam mais vantajosas para o rodoviário e
quais seriam mais vantajosas para o hidroviário?
2. Qual a influência do valor do produto nos custos logís
ticos?
(9)
e xemplos e exercícios de aplicação

( )
e ssa etapa servirá para a consolidação de conheci-

mentos sobre a utilização da fórmula em situações pontuais
de logística. Recomenda-se a construção de planilhas eletrô-
nicas conforme os conhecimentos forem se sedimentando.
A demonstração de aplicação do modelo será realizada
em um macroprocesso logístico de transferência de pro-
dutos de uma empresa para uma central de distribuição.
A abrangência dessa rede é composta pelo procedimento
dinâmico de transporte (dado pelo transporte de produtos
a partir da expedição da sede da empresa até a plataforma
de desembarque no CD) e pelo procedimento estático de
estocagem (estocagem no CD). Esse tipo de rede é chamado
de rede mesoscópica. A mesoscopia da rede é evidenciada
138 pela não-inclusão de eventuais procedimentos estáticos e
dinâmicos relacionados às integrações modais, transbor-
de transportes
dos e movimentação interna no CD, realizadas pelos ope-

radores dos modais e pelo operador logístico. O diagrama
da rede é demonstrado na figura a seguir.
Figura 9.1 – Diagrama da rede analisada

Estocagem do CD
Transporte de transferência
Sede da empresa
Abrangência da análise
(9.1)
e xercício I
Uma empresa, sediada em Vitória, deseja projetar os seus
custos logísticos de transferência para o seu futuro CD
no Rio Grande do Sul. Atualmente, a empresa opera com
distribuição direta a partir da fábrica, porém deseja aban-
donar essa prática por ela não apresentar vantagem com-
petitiva ante os competidores locais. O produto possui um
valor de R$ 1,20 por item e a demanda associada a esse
mercado é de 300.000 itens por mês. A TMA da empresa é
de 24% aa. (ao ano). O transporte que está sendo cogitado
para a realização das transferências se dará por meio de
uma transportadora rodoviária, a qual cobra uma tarifa de
R$ 2.200,00 para transportar 10.000 itens, com um tempo
de transporte de três dias. As despesas do CD estão proje- 139
tadas em R$ 15.000,00 por mês e não há a necessidade de
Exemplos e exercícios de aplicação

manutenção de estoque mínimo de segurança. Qual seria
o custo logístico total dessa operação?
ƒ(L) = min [K I + KTr + K Arm + K Fin]
Onde:
▪▪ K I: custo de input dado pelo valor do produto.
▪▪ K I: 1,20 R$/item
▪▪ Comentários: na prática, esse valor pode ser obtido
através das notas fiscais recebidas ou emitidas, com os
devidos créditos e débitos de impostos.
▪▪ KTr: valor do frete cobrado para execução da transferên-
cia, com base no modelo de margem bruta, por item
transportado.
Tarifa
KTr:
2.200,00
KTr: = 0,22 R$/item
10.000
Comentários: para determinar o valor por item trans-
portado, basta dividir a tarifa pela quantidade de itens que
são carregados no veículo.
▪▪ K Arm: valor cobrado pelo operador para execução da
movimentação interna e armazenagem dos produtos,
por item.
▪▪ K Arm: despesas de armazenagem/demanda associada ao
armazém
15.000,00
K Arm: = 0,05 R$/item
300.000
Comentários: O problema está considerando que a
armazenagem é realizada pelo próprio usuário. O denomi-
nador considerado na fórmula deve ser o da demanda asso-
140 ciada ao armazém, seja ele o almoxarifado ou uma central
de distribuição. É possível que algumas empresas utilizem
de transportes
de forma errada essa formulação para calcular o custo de

armazenagem, colocando, no denominador, a quantidade
total estocada. Se assim for, os custos de armazenagem
seriam reduzidos com o aumento dos níveis de estoque, o
que é uma incoerência.
KFin = KI x TMA x (TTr + TArm)

EMin + LR
2
TArm =
DD
KFin = 1,20 x 0,0005977 x (3 + 0,5)

Zero + 10.000
2
TArm = = 0,5
10.000
KFin = 0,0025102 R$/item
Comentários: as variáveis de TMA (Taxa mínima de

atratividade ou, simplesmente, a taxa de juros), TTr (tempo
de transporte) e TArm (tempo de armazenagem) devem ser
introduzidas sob a unidade “dia”. Dessa forma, a taxa de
juros foi introduzida como taxa de juros ao dia, o tempo de
transporte já é fornecido ao dia e, no cálculo do tempo de
armazenagem, a demanda deve ser considerada também
ao dia. Nesse cálculo, foi considerado um mês com 30 dias,
apenas para fins de prática. A taxa de juros, descapitali-
zada de anos para dias, é de 0,05977% ao dia, cuja forma
decimal é 0,0005977. Para fins de cálculo de transforma-
ção de taxa anual em diária, verifique as lições de matemá-
tica financeira. Com o objetivo de não dificultar a análise
do cenário logístico, essa taxa será adotada em todos os
problemas deste livro, não sendo necessário, portanto, o
cálculo para outros valores de taxas de juros.
Resultado:
ƒ(L) = 1,20 + 0,22 + 0,05 + 0,0025102 = 1,4725102 R$/item 141
Comentários: o resultado obtido é o custo agregado

da rede logística do cenário em estudo. O produto entra
na rede com um custo de R$ 1,20 por item e, ao sair do
CD, agrega mais R$ 0,2725102 por item. Para saber o valor
do orçamento da rede, em nível anual, basta multiplicar o
valor do custo agregado pela demanda anual.
Dessa forma, teremos o seguinte resultado:
0,2725102 x 300.000 x 12 = R$ 981.036,72 por ano.
Custo agregado Demanda mensal Meses do ano
(9.2)
e xercício II
Uma empresa, sediada em Recife, deseja implantar uma
CD (central de distribuição) em Porto Alegre. A demanda
associada a esta CD está projetada em 60.000 itens por mês
e o produto custa R$ 5,00 a unidade. A TMA da empresa
é de 24% aa. As despesas dessse CD estão projetadas em
R$ 15.000,00 ao mês. A opção estudada é o transporte rodo-
viário, cuja tarifa é de R$ 4.800,00 para uma capacidade de
10.000 itens e um tempo de transporte de seis dias. Qual é
o custo logístico de transferência?
Fato novo: A empresa estuda a possibilidade de execu-
tar a transferência por meio da ferrovia. O custo da viagem
por vagão é de R$ 3.900,00, para uma capacidade de 10.000
itens, um tempo de viagem de 15 dias e uma frequência de
uma composição a cada 20 dias. Qual é o custo logístico de
transferência dessa nova opção?
142 Observação: O objetivo desse exercício, além de familia-
rizar o leitor com os cálculos de custo logístico total da distri-
de transportes
buição, é proporcionar uma comparação entre dois modais.
Resolução da primeira parte do exercício
▪▪ K I: Custo de input, dado pelo valor do produto.

▪▪ K I = 5,00 R$/item
▪▪ KTr: valor do frete cobrado para execução da transferên-
cia, com base no modelo de margem bruta, por item
transportado.
Tarifa
KTr =
4.800,00
KTr = =0,48R$/item
10.000
K Arm: é o valor dos custos de armazenagem cobrados
para execução da movimentação interna e deposição.
Despezas de armazenagem
K Arm =
15.000,00
K Arm = = 0,25R$/item
60.000
K Fin = KI x TMA x (TTr + TArm)
EMin + LR
2
TArm =
DD
K Fin = 5,00 x 0,0005977 x (6 + 2,5)
Zero + 10.000
2
TArm = = 2,5
2.000
K Fin = 0,0254022 R$/item
Resultado dessa opção:

ƒ(L) = 1,20 + 0,48 + 0,05 + 0,0254022 = 1,7554022R$/item
Resolução do fato novo
Para fins de identificação da melhor rede, executa-se um

novo cálculo de custos logísticos para o fato novo e compa-
143
ra-se o resultado com a rede anterior. Via de regra, a rede
modal escolhida é aquela que proporciona o menor custo

logístico total. Os dados mencionados são fictícios e ser-
vem apenas para a construção inicial do conhecimento
acerca da aplicação do modelo da função logística.
Ao se examinar o fato novo, verifica-se que algumas
variáveis de custo do modelo da função logística não se
modificam. Isso ocorre com o custo de input (KI) e o custo
de armazenagem.
Além desses aspectos, há uma situação que deve ser
salientada: a frequência do trem. Quando um modal não
possui disponibilidade plena de veículos (um veículo por
dia no percurso demandado pelo usuário), o operador,
muitas vezes, proporciona essa disponibilidade por meio
de uma frequência (um veículo de “tantos em tantos” dias
na rota demandada). Dessa forma, para produtos com
demanda contínua, é necessário manter estoques até que
outro veículo execute a rota dentro da frequência, isto é, no
momento em que a primeira carga for recebida, ela terá de
conter uma quantidade de produtos suficientes para suprir
a demanda associada ao CD. Tendo em vista esse aspecto,
torna-se necessária a aquisição de mais espaço para arma-
zenar e de mais investimento de dinheiro no produto
enquanto ele estiver armazenado. Quando a disponibili-
dade é baixa, essa aquisição gera custos de armazenagem
(KArm) e financeiros (KFin) e, em alguns raros casos, o custo
de obsolescência (KOb). As alterações nos custo serão alvo
de explicações em cada quadro de custo no qual houver
alteração.
KI: Custo de input, dado pelo valor do produto.
KI = 5,00 R$/item (não se altera)
KTr: valor do frete cobrado para execução da transfe-
144 rência, com base no modelo de margem bruta, por item
transportado.
de transportes
Tarifa
KTr=
Quantidades de itens transportados
3.900,00
KTr= = 0,39 R$/item
10.000
KArm: valor dos custos de armazenagem cobrado para
execução da movimentação interna e deposição.
KArm =
15.000,00
KArm = = 0,25 R$/item (não se altera)
60.000
Comentários: Esse custo não se alterou, tendo em vista
que o problema não apresenta restrições com relação ao
espaço disponível para armazenagem. Porém, na prática,
percebe-se que, se essa situação ocorresse com um operador
logístico que captasse a terceirização das atividades de dis-
tribuição, haveria um aumento nos custos de armazenagem
ligados diretamente ao aumento dos lotes transportados, o
que exigiria mais espaço de aluguel. Esse aspecto será visto
em outras situações que serão apresentadas na sequência.

EMin + LR
2
TArm =
DD
Determinação do LR:
LR = DD x Frequência 2.000 itens/dia x 20 dias =
40.000 itens
KFin = 5,00 x 0,0005977 x (15 + 10)
Zero + 40.000
2
TArm = = 10
2.000
KFin = 0,0747125 R$/item
Comentários: Nos casos em que o produto possui
demanda contínua (built-to-stock) e o modal tem uma fre
quência no percurso (por baixa disponibilidade de veículos),
torna-se necessário determinar o tamanho do lote que será 145
embarcado nesse modal. No caso do problema apresentado,

a frequência é de um veículo a cada 20 dias. Para determinar
a quantidade necessária em cada embarque, basta multipli-
car a demanda diária por esse intervalo de frequência. Na
prática, se a quantidade embarcada for menor que a neces-
sária para cobrir os 20 dias de intervalo entre a chegada dos
veículos no CD, haverá falta de produtos.
Resultado do fato novo:
ƒ(L) = 1,20 + 0,39 + 0,05 + 0,0747125 = 1,7147125 R$/item
Comparação entre as opções
A comparação entre os modais disponíveis para a realização

da rede em estudo deve ser feita utilizando-se, como base
de análise, os montantes anuais de custos. Para chegar a
esses valores, basta multiplicar os valores de custos de
cada variável pela demanda anual, que é a demanda men-
sal multiplicada por 12 meses.
Quadro 9.2 – Comparativo entre os modais rodoviário e ferroviário
Modal KI KTr KArm KFin ƒ(L)
Rodoviário 864.000,00 345.600,00 36.000,00 18.289,58 1.263.889,58
Ferroviário 864.000,00 280.800,00 36.000,00 53.793,00 1.234.593,00
Dif. Totais Zero 64.800,00 Zero — 35.503,42 29.296,58

Análise dos resultados
Os resultados demonstram claramente que o modal ferro

viário é melhor, gerando uma economia total anual na
146
rede de R$ 29.296,58. Essa economia é obtida, em grande
parte, pela redução da tarifa do modal ferroviário ante o
de transportes
rodoviário. O modal ferroviário possui características que

o posicionam de forma mais competitiva perante as carac-
terísticas tarifárias do rodoviário, gerando uma econo-
mia anual desse custo em R$ 64.800,00. Por outro lado, a
baixa velocidade do ferroviário ante o rodoviário, aliado à
necessidade de se manter estoques maiores pela baixa dis-
ponibilidade de composições férreas, gera uma perda na
ordem de R$ 35.503,42. Porém, conforme pode ser visto no
quadro anterior, essa perda não foi suficiente para suplan-
tar a economia obtida na tarifa, o que proporciona uma
vantagem geral de R$ 29.296,58.
Observações: todos os cálculos de determinação de
melhor rede logística devem ser acompanhados de uma
análise, a qual deve conter o quadro demonstrativo e um
resumo explicativo dos motivos que levaram à escolha
de menor custo logístico total, mencionando as causas e
valores que geraram as economias e as perdas. Essa aná-
lise deve considerar os valores em nível anual, uma vez
que os diretores das empresas usuárias são estrategistas
e tomam as suas decisões considerando horizontes de
longo prazo (mais de um ano).
atividades
1. O que aconteceria se todos os decisores das empresas
usuárias do país soubessem realizar os cálculos de custo 147
logístico total do seu sistema de transportes?

2. Que variável de custo poderia modificar o resultado da
escolha modal no exercício II?
( 10 )
e xercício de custo logístico total

de redes de transferência
( )
e ste capítulo é uma continuação do capítulo anterior

e busca adicionar mais um elemento no contexto dos cálcu-
los de custo. Esse elemento é a realização das operações de
armazenamento por um operador logístico.
152 (10.1)
e xercício III
de transportes
Uma empresa importadora de cartuchos de tinta para im-

pressoras a jato, sediada junto ao porto de Vitória (ES), de-
seja investigar novas possibilidades de distribuição dos
seus produtos para a região Sul do país, mais especifica-
mente, o Estado do Rio Grande do Sul. A empresa traba-
lha, desde a sua instalação até o presente momento, com
distribuição direta a partir do seu armazém, localizado no
próprio porto. O seu negócio é atender o pequeno varejo
de acessórios para computadores, livrarias e demais pon-
tos de venda e possui uma demanda associada à região
Sul de 240.000 cartuchos por mês, a um custo unitário de
R$ 42,00. A empresa investiga a possibilidade de insta-
lar uma central de distribuição em Porto Alegre e distri-
buir, a partir daí, para todo o Estado do Rio Grande do Sul.
Considere que a empresa não trabalha com estoque míni-
mo de segurança e que as opções de transporte de trans-
ferência estão restritas somente aos modais rodoviário e
hidroviário, cujos dados são os seguintes:
Rodovia
▪▪ Tarifa: R$ 3.600,00
▪▪ Tempo de transporte: 3 dias
▪▪ Capacidade de itens no veículo: 48.000 itens
Hidrovia
▪▪ Tarifa: R$ 3.200,00 (incluindo as tarifas portuárias e

fretes de integração modal)
▪▪ Tempo de transporte: 6 dias
▪▪ Capacidade por contêiner: 48.000 itens
153
▪▪ Frequência: 1 navio a cada 12 dias
Exercício de custo logístico total

Armazenagem
A melhor opção possível de armazenagem é através de um

operador logístico, que cobra uma tarifa de R$ 4.000,00
como custo de manuseio interno dos produtos, de acordo
com a demanda informada. A esse custo é acrescida uma
parcela relativa ao aluguel de espaço para armazenagem,
que gira em torno de R$ 50,00 para cada 2.000 itens.
Considerando que a TMA (taxa de juros) da empresa é
de 24% a.a, qual seria a melhor opção de rede modal para
esse cenário?
Observações
Esse exercício incrementa um novo fator – a armazenagem

– que passa a ser realizada por um operador logístico. Esse
operador tarifa as suas operações utilizando dois custos:
o primeiro diz respeito às necessidades de movimenta-
ção interna dos produtos e que, via de regra, está ligado à
demanda; o segundo diz respeito ao custo de espaço para
armazenar as quantidades, que por sua vez podem variar,
dependendo da frequ ência (disponibilidade) do veículo
do modal. Dessa forma, torna-se necessário compor o
custo das despesas de armazenagem, considerando-as
como a soma de dois custos: um fixo, de movimentação
interna; outro variável, de acordo com o espaço necessário
de armazenamento.
Custos logísticos do modal rodoviário
▪▪ KI: custo de input, dado pelo valor do produto.

KI = 42,00 R$/item
▪▪ KTr: valor do frete cobrado para execução da transfe-
154
rência, com base no modelo de margem bruta, por item
de transportes
transportado.
Tarifa
KTr=
3.600,00
KTr = = 0,075 R$/item
48.000
▪▪ KArm: valor dos custos de armazenagem cobrados
para execução da movimentação interna e depo-
sição. Conforme mencionado anteriormente, esse
custo necessita ser composto.
KArm =
Determinação das despesas de armazenagem:
▪▪ Despesas de Armazenagem = custo de movimentação

interna + aluguel de espaço.
▪▪ Custo de movimentação interna = R$ 4.000,00.
▪▪ Aluguel de espaço = estoque máximo X custo do esto-
que por item.
Estoque máximo = Emin + LR
Onde:
▪▪ Emin = estoque mínimo de segurança

▪▪ LR = tamanho do lote recebido
▪▪ Emax = 0 + 48.000 = 48.000 itens
Custo do estoque por item = 50: 2.0000,00 = 0,025 R$/item

▪▪ Aluguel de espaço = 48.000 x 0,025 = R$ 1.200,00
▪▪ Despesas de armazenagem = 4.000,00 + 1.200,00 =
R$ 5.200,00
5.200,00
K Arm = =0,021666 R$/item
240.000 155

Comentários: a execução do cálculo apresentado,
embora pareça demasiado longo, conforme a prática na ela-
boração de projetos for exercitada, torna-se cada vez mais
simples. A composição das despesas de armazenagem é
resultado da soma do custo fixo de movimentação interna
(baseado na demanda associada ao armazém) acrescida do
custo de aluguel de espaço, que por sua vez é composto
pelo espaço ocupado pelo estoque mínimo de segurança
(que é determinado pela empresa usuária) mais a quanti-
dade de itens do lote transportado pelo modal, multipli-
cado pelo custo de aluguel por item.

EMin + LR
2
TArm =
DD
KFin = 42,00 x 0,0005977 x (3 + 3)
Zero + 48.000
2
TArm = =3
8.000
KFin = 0,1506204 R$/item
Comentários: esse cálculo segue a mesma execução dos

casos apresentados nos problemas anteriores, nos quais se
calculava o custo financeiro do modal rodoviário, sendo a
sua execução bastante simples e semelhante aos demais.
ƒ(L) = 42,00 + 0,075 + 0,021666 + 0,1506204 = 42,247286 R$/item
Custos logísticos do modal hidroviário
▪▪ KI: custo de input, dado pelo valor do produto

KI = 42,00 R$/item (não se altera)
▪▪ KTr: valor do frete cobrado para execução da transfe-
156
rência, com base no modelo de margem bruta, por item
de transportes
transportado.
Tarifa
KTr =
3.200,00
KTr = = 0,06666666 R$/item
48.000
▪▪ KArm: valor dos custos de armazenagem cobrados
para execução da movimentação interna e deposi-
ção. Da mesma forma que no exercício anterior, esse
custo necessita ser composto. O modelo é o mesmo,
porém o tamanho do lote recebido pelo navio é maior,
decorrente da sua frequência.
KArm =
Determinação das despesas de armazenagem:
▪▪ Despesas de armazenagem = custo de movimentação

interna + aluguel de espaço.
▪▪ Custo de movimentação interna = R$ 4.000,00.
▪▪ Aluguel de espaço = estoque máximo X custo do esto-
que por item.
Estoque máximo = Emin + LR
Onde:
▪▪ Emin: é o estoque mínimo de segurança

▪▪ LR: é o tamanho do lote recebido (no navio é maior)
▪▪ LR = DD x frequência = 8.000 x 12 = 96.000
▪▪ Emax = 0 + 96.000 = 96.000 itens
Custo do estoque por item = 50:2.000,00 = 0,025 R$/item

Aluguel de espaço = 96.000 x 0,025 = R$ 2.400,00
Despesas de armazenagem = 4.000,00 + 2.400,00 =
157
R$ 6.400,00

6.400,00
KArm = =0,0266666 R$/item
240.000
Comentários: a única diferença na forma de execução
do cálculo do custo de armazenagem do navio em rela-
ção ao caminhão, encontra-se na frequência do modal
hidroviário, que é de uma embarcação a cada 12 dias. Essa
falta de disponibilidade de veículo gera a necessidade
de se manter um estoque maior no CD para fazer frente
à frequência. Essa quantidade é obtida através da multi-
plicação da demanda diária (DD) pela frequência, o que
resulta na necessidade de enviar lotes de 96.000 itens (ou
dois contêineres) a cada carregamento. Sendo essa quanti-
dade maior, vai acabar ocupando mais espaço de armaze-
nagem do operador logístico e, por consequência, onerando
o custo de armazenagem.
EMin + LR
2
TArm =
DD
Determinação do LR:
LR = DD x frequência 8.000 itens/dia x 12 dias =
96.000 itens
KFin = 42,00 x 0,0005977 x (6 + 6)
Zero + 96.000
2
TArm = =6
8.000
KFin = 0,3012408 R$/item
Comentários: a execução desse cálculo é semelhante ao

realizado no modal ferroviário do exercício anterior, alte-
rando-se somente os valores numéricos das variáveis.
ƒ(L) = 42,00 + 0,0666666 + 0,0266666 + 0,3012408 = 42,394572
R$/item
Comparação entre as opções
Da mesma forma que no problema anterior, a comparação

entre as opções de redes apresentadas deve ser feita atra-
vés da demonstração dos valores envolvidos em cada custo,
tendo como base a demanda anual. Os cálculos apontaram
para os seguintes resultados:
Quadro 10.1 – Comparativo entre os modais rodoviário e hidroviário
Modal KI KTr KArm KFin ƒ(L)
Rodoviário 120.960.000,00 216.000,00 62.400,00 433.786,75 121.672.186,75
Hidroviário 120.960.000,00 192.000,00 76.800,00 867.573,50 122.096.373,50
Dif. Totais Zero 24.000,00 — 4.400,00 — 33.786,75 — 424.186,75
Análise dos resultados
A melhor opção da rede logística é o rodoviário, com uma

economia anual de R$ 424.196,75 ante o hidroviário. Os
custos apontaram que, apesar da tarifa do hidroviário ser
mais vantajosa em relação ao rodoviário em R$ 24.000,00,
não foi suficiente para compensar as perdas nos custos de
armazenagem e financeiro. Os custos de armazenagem do
rodoviário foram menores em razão da grande disponibi-
lidade de veículos, o que gera inexistência de frequência
e, por consequência, menores lotes enviados ao CD. Como
os tamanhos dos lotes recebidos no CD são menores, a
necessidade de área de armazenagem também é menor,
diminuindo, assim, os custos com aluguel, e proporcio-
nando uma economia de R$ 14.400,00 na rede do modal
rodoviário diante do hidroviário. Verifica-se que, também
no custo financeiro, o modal rodoviário apresenta vanta-
gens. Observa-se que o modal rodoviário possui um prazo
de entrega melhor que o hidroviário, diminuindo os tem-
159
pos em que o produto permanece no “estoque em trânsito”.

Além disso, por causa da necessidade de frequência do
hidroviário, os tamanhos dos lotes recebidos no CD deste
modal são maiores que os tamanhos dos lotes do rodoviário,
o que aumenta os níveis de estoque e, consequentemente, o
tempo médio deste, elevando o custo financeiro do hidro-
viário perante o rodoviário em R$ 433.786,75.
atividades
1. Que custo foi mais significativo para a escolha modal no
exercício anterior?
2. Se o custo do modal rodoviário aumentasse em 15%, a
escolha permaneceria a mesma? Por quê?
r eferências numéricas
1 UELZE, 1974. 10 NOVAES, 2001.

2 CAMPOS, 1952. 11 SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005b.
3 CAMPOS, 1952. 12 Ballou, 1993.
4 CAMPOS, 1952. 13 NOVAES, 2001.
5 CRUZ, 2006. 14 CAMPOS, 1999.
6 CAMPOS, 1952. 15 SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005a.
7 BALLOU, 1999. 16 SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005a.
8 NOVAES, 2001. 17 BOWERSOX; CLOSS, 2001.
9 SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005a. 18 SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005b.
r eferências
BALLOU, R. H. Logística empresarial. São redução de custos e melhoria de servi-

Paulo: Atlas, 1993. ços. São Paulo: Pioneira, 1999.
__________. Gerenciamento da cadeia de supri-
mentos. Porto Alegre: Bookmann, 1999. CRUZ, E. L. de V. Tecnologia militar e
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística indústria bélica no Brasil. Security and
empresarial: o processo de integração
Defense Studies Review, v. 6, n. 3, p. 359-
da cadeia de suprimentos. São Paulo:
Atlas, 2001. 416, jun./dez. 2006. Disponível em:
CAMPOS, A. J. S. Logística na paz e na guerra. <ht t p://www.ndu.edu/chds/Journal/
Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército,
PDF/2006/Lucas_article-edited.pdf>.
1952.
CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total Acesso em: 21 jan. 2009.
(no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: LAMBERT, M. L.; STOCK J. R.; ELLRAM, L.
Fundação Christiano Ottoni, 1999.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento M. Fundamentals of logistics management.
da cadeia de suprimentos: estratégias para Boston: McGraw-Hill, 1998.
LÜBECK, R. O funcionamento da cadeia __________. O ensino e aplicação da logís-
logística de transportes. 15 maio 2007. tica de distribuição no sul do Brasil e
Programa de promoção das exportações de sua repercussão na competitividade.
frutas brasileiras e derivados. Disponível Revista Opinio Jure, Canoas, v. 9, p. 7-15,
em: <http://www.brazilianfruit.org/ 2002.
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pping_codigo=1464>. Acesso em: 20 jan. sionais de logística. Jornal do Comércio,
2009. Porto Alegre, 13 nov. 2003. Caderno de
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento Logística.
da cadeia de distribuição: estratégias, SCHLÜTER, G. H.; SCHLÜTER, M. R.
operações a avaliação. Rio de Janeiro: Gestão da empresa de transporte rodoviário
Campus, 2001. de carga e logística: a gestão focada no
SCHLÜTER, M. R. Análise da demanda resultado. Porto Alegre: Horst, 2005a.
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2001a. Disponível em: <http://www. UELZE, R. Logística empresarial. São Paulo:
ipelog.com/restrita/an_demanda1.pdf>. Pioneira, 1974.
Acesso em: 21 jan. 2009.
SCHLÜTER, M. R. Modelo de apoio às decisões
logísticas. Porto Alegre: Ed. da UFRGS,
2001b.
164
de transportes
apêndice
e xercícios de custos logísticos
Exercício I
Uma empresa, com sede em Porto Alegre, deseja implantar

um CD em Recife a fim de distribuir os seus produtos no
Nordeste. O produto tem uma demanda mensal de 360.000
itens e custa R$ 1,60 a unidade, sendo a TMA da empresa
de 24% ao ano. Após uma pesquisa sobre as opções de
transporte de transferência, a empresa focou duas opções,
que são:
▪▪ Rodovia:
Custo da viagem: R$ 4.200,00
Capacidade do veículo: 6.000 itens
Tempo de viagem: 5 dias
▪▪ Hidrovia:
Custo da viagem: R$ 3.300,00
166
Capacidade do contêiner: 6.000 itens
Tempo de viagem: 10 dias
de transportes
Frequência: um navio a cada 12 dias

A armazenagem deve ser realizada por um operador
logístico. Este operador cobra um custo fixo de R$ 2.500,00
para realizar a movimentação interna dos produtos no
armazém, acrescido de R$ 60,00 de aluguel mensal de
espaço para armazenar cada lote de 1.000 itens (atenção:
esse custo deve ser proporcional ao número de itens que é
levado para o armazém).
Pergunta-se:
1. Qual a melhor opção de transferência?
2. Qual a economia anual gerada?
3. Quais foram as variáveis de custo que se modificaram (os
K’s)?
4. Em quanto se modificaram?
5. Quais foram os fatores das variáveis que se modificaram
(tarifa, frequência etc.)?
6. Por que se modificaram?
Exercício II
Uma empresa fabricante de arroz, sediada na região Sul

do estado, necessita redesenhar a sua rede de distribuição
para o Nordeste do Brasil, com a instalação de um CD em
Recife. O produto constitui-se em sacos de arroz de 1 Kg
cada, cujo valor é de R$ 2,10 a unidade, para uma demanda
média mensal de 450.000 sacos. Por ser um produto de
baixo valor agregado, as opções de transporte resumem-se
aos modais rodoviário e hidroviário, com gestão de esto-
ques executada por um operador logístico e a empresa
possuindo um TMA de 24% ao ano.
▪▪ Rodoviário:
Tarifa: R$ 8.800,00 167
Capacidade: 30.000 kg
Apêndice
Tempo de transporte: 5 dias
▪▪ Hidroviário:
Tarifa: R$ 4.650,00
Capacidade: 20.000 kg
Tempo de transporte: 8 dias
Frequência: 1 navio a cada 8 dias
Armazenagem no operador logístico:
A melhor opção de operador logístico para a gestão
dos estoques, em Recife, cobra um custo de R$ 40,00 de alu-
guel de espaço para armazenar uma tonelada, acrescido
de R$ 3.600,00 de custos fixos para executar o total da
movimentação interna dos produtos (descarga, conferên-
cia, estocagem, separação de pedidos e carregamento).
Pergunta-se:
1. Qual a melhor opção de transferência?
2. Qual a economia anual gerada?
3. Quais foram as variáveis de custo que se modificaram (os
K’s)?
4. Em quanto se modificaram?
5. Quais foram os fatores das variáveis que se modificaram
(tarifa, frequência etc.)?
6. Por que se modificaram?
g abarito
Capítulo 1 Capítulo 2
1. As relações de poder estabelecidas nas 1. A falta de ensino adequado de logística
empresas fazem com que as áreas rela- nos cursos de Administração, acaba
cionadas à logística atuem de forma não por retardar a sua implementação
sistêmica (desagregadas). Isso ocorre sistêmica. Como o conhecimento
em função da falta de conhecimento construído na escola é aplicado na
de logística por parte dos gestores das empresa, se os futuros gestores não
áreas relacionadas às operações da constroem o conhecimento de forma
empresa (suprimento, produção, distri- correta, certamente a logística não será
buição, utilização e reversão). implementada de forma adequada nas
2. Porque esse conceito também é mencio- organizações.
nado para definir o marketing e a qua- 2. Otimizar somente uma parte do sis-
lidade total. Por ser este um conceito tema traz prejuízos às outras partes
excessivamente genérico, não deve ser deste. Se, por exemplo, a produção é
utilizado para definir a logística. O con- otimizada (produzir o máximo possí-
ceito formal de logística é o do CLM, vel), pode gerar estoques desnecessá-
mencionado neste capítulo. rios, acarretando em necessidade de
alocação de mais espaço, bem como Capítulo 7
perdas pelo excessivo investimento de
1. A qualidade do nível de serviço (qua-
recursos monetários em produtos aca-
lidade do serviço) de transporte e
bados. O mesmo pode ocorrer quando a
armazenagem esperada pela empresa
área de compras aproveita um desconto
pode comprometer a atendimento do
que pode gerar prejuízos pela necessi-
seu mercado, gerando queda nas ven-
dade de alocação de espaço para esto-
das por perda de clientes i nsatisfeitos
cagem, além de possíveis perdas por
com o operador de transporte e
obsolescência do produto.
armazenagem.
2. Através do seu gerenciamento
Capítulo 3
adequado e busca constante pelos
1. A ideia dessa atividade é facilitar e sim- melhores índices.
plificar a visualização do ambiente em
estudo e análise. Capítulo 8
2. O desenho é livre, porém deve retratar
1. As variáveis mais vantajosas para o
os procedimentos estáticos e dinâmicos
rodoviário seriam: KFin e K Arm. A mais
e ser descrito conforme a técnica men-
vantajosa para o hidroviário seria o KTr.
cionada neste capítulo.
2. O valor do produto influencia o custo
financeiro (dinheiro investido no pro-
Capítulo 4
duto durante o tempo de transporte e o
1. Não se manteria. Produtos de baixo tempo de armazenagem).
valor agregado não geram perdas de
custo financeiro significativas, podendo Capítulo 9
permanecer mais tempo em transporte.
1. Certamente, algumas decisões
2. Um produto de baixo valor agregado
poderiam ter a sua escolha modal
pode permanecer mais tempo em
alterada, gerando excesso de demanda
transporte, pois gera perdas de custo
em algumas redes de transporte de
financeiro baixas e, portanto, o modal
modais que, até então, não eram utili-
mais adequado é aquele que cobra uma
zadas. O excesso de concentração em
tarifa mais baixa, sem a necessidade de
algumas redes modais poderia levar a
ser rápido.
um colapso localizado (naquela rede),
gerando gargalos logísticos de infra-
170 Capítulo 5
estrutura logística.
1. Se o usuário escolhe um modal (meio de 2. O KTr. Se a tarifa do modal rodoviário
transporte) que proporciona um custo fosse menor, a decisão poderia ser alte-
de transportes
logístico total maior, os operadores rada para o modal rodoviário, desde

buscam ofertar uma demanda de custo que a redução fosse maior que a dife-
maior e o governo ofertará uma infraes- rença entre os dois modais, apresentada
trutura que, no longo prazo, poderá não no Quadro 9.2.
ser utilizada, acarretando em prejuízos
para esses atores e para o país. Capítulo 10
2. Por falta de conhecimento acerca dos
1. O custo financeiro.
custos e perdas logísticas inerentes ao
2. Não. Porque a diferença obtida no
cenário de decisão.
aumento da tarifa do rodoviário não
seria suficiente para suplantar as perdas
Capítulo 6
geradas no KFin do modal hidroviário.
1. As características dos produtos vão
direcionar a decisão de escolha modal
de menor custo logístico total.
2. Localização da empresa, localização
de centrais de distribuição (depósitos
com estoque de produtos) e níveis de
estoque.
Esta obra foi impressa pela Reproset
Indústria Gráfica, no verão de 2008/2009,
sobre offset 90 g/m².

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para representar o grupo

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Mantida pela Comunidade Evangélica Luterana São Paulo (Celsp), a

A Ulbra assume como Missão Institucional desenvolver, difundir e pre-

Ser uma instituição de referência no ensino superior em cada localidade

▪▪ Busca permanente da qualidade em educação, saúde e tecnologia;

Informações sobre PDI – Telefone: (51) 3477-9195 – E-mail: pdi@ulbra.br

Desde o surgimento da logística empresarial e sua respectiva

interferem na sua gestão, tanto no aspecto interno como

( 1 ) Fundamentos da logística empresarial, 17

( 2 ) Evolução da logística empresarial, 31

2.2 O conceito de logística empresarial e sua caracterização, 35

2.3 A evolução da logística empresarial, 36

2.4 Anos 1970: logística é transporte, 37

2.5 Anos 1980: incorporação do suprimento, 38

2.7 Anos 2000: a logística incorpora os serviços de utilização e a

2.8 A aplicação prática da gestão logística, 41

( 3 ) O processo logístico e as redes logísticas, 47

( 4 ) Os custos e as perdas do processo logístico, 61

4.2 Custos logísticos, 66

( 5 ) A logística de transportes e seu funcionamento, 77

5.2 A tomada de decisão logística pelo usuário, 85

( 6 ) Os fatores que afetam os custos de um cenário

6.2 Fatores de oferta, 101

( 7 ) Análise de oferta do operador e indicadores de

7.2 Ajuste demanda/oferta, 115

7.3 Prognóstico quantitativo, 115

7.4 Indicadores e contigências, 116

7.5 Exemplo de aplicação na área logística, 118

( 8 ) Cálculo de custo logístico total em redes logísticas de

8.2 Formulação de cada variável, 127

8.3 Os custos considerados no planejamento do projeto, 133

9.2 Exercício II, 141

( 10 ) Exercício de custo logístico total de redes de

Referências numéricas, 161

d esde os seus primórdios até os dias atuais, a logís-

O surgimento subjetivo da logística

A sobrevivência de um ser vivo de um determinado

Essas ferramentas, utilizadas para a obtenção de

hoje; e em todos os momentos a logística esteve presente,

ainda que de forma subjetiva.

O surgimento objetivo – a logística militar

O uso da logística de forma objetiva, isto é, embasada

dos combatentes, o que poderia, inclusive, afetar a velo-

de suprimentos fortemente escoltados, cuja função era pro-

porcionar apoio logístico às tropas de combate. Assim, a

­território que demandava conquista ou defesa deveria ser

A logística empresarial surgiu como uma adaptação

comunista. Os Russos cortaram os acessos da parte orien-

de aspectos relativos a transportes de produtos, sendo

Os conceitos de logística empresarial

São muitos os conceitos de logística empresarial. O con-

por vários autores em livros, artigos, dissertações e teses,

Consolidação dos conceitos de logística empresarial

Por ser uma prática recente, a logística empresarial, sofreu

áreas de suprimento, produção, distribuição, utilização

Tabela 1.1 – Consolidação dos conceitos de logística

Âmbito Gestão do fluxo de produtos e informações.

Minimizar custos e melhorar os níveis de

território que demandava conquista ou defesa deveria ser