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RESUMO – Uma nova tecnologia pode ser adotada apenas por pressões do macro ambiente.
Por este prisma, apesar das inúmeras pesquisas sobre sistemas ERP, um pequeno número
delas dedicou-se a estudar conflitos entre estratégia e autonomia em especial em escopos
corporativos da área de utilities, imersos entre decisões regulatórias e globais. Assim, deixam-
se de lado aspectos restritivos, atrelados a este tipo de software, em prol do sucesso
prometido. Este estudo, na linha deste vácuo, buscou compreender arredores da decisão
estratégica de impor um ERP vis-à-vis o impacto, inclusive restritivo, do sistema na
autonomia e processos das empresas, via abordagem descritiva de pesquisa.
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1. Introdução
A globalização aliada ao desenvolvimento de novas tecnologias e novas técnicas de
produção provocou inúmeras transformações na produção mundial, redefinindo fatores
determinantes de competitividade (FERRAZ et al., 1997).
Em vera, a globalização e a revolução tecnológica provocaram grandes alterações nas
condições em que atuam as organizações (GORENDER, 1997). De fato, as empresas que
desenvolveram um elevado nível de infra-estrutura de tecnologia da informação (TI), antes ou
concomitante com o redesenho dos seus processos internos, foram capazes de implementar
grandes mudanças nos seus processos de negócio em um espaço de tempo relativamente curto
(BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999). A partir disso, a tecnologia passou a ser um
determinante de vantagem competitiva.
Todavia, mesmo com este perfil avassalador, o poder da TI de mudar a forma como
uma organização funciona, de alterar a natureza da sua atividade, bem como provocar
mudanças em si própria, nos indivíduos que a compõem e na sociedade em geral, ainda foi
subestimado ocasionando muitos erros (GALLIERS; LEIDNER, 2003).
De acordo com West e Berman (2001), um dos motivos foi o fato da TI adotada nem
sempre representar uma necessidade real da empresa, podendo ter sido adquirida
simplesmente por pressão dos acionistas, por ser uma nova tecnologia com uso em expansão
no mercado ou ainda, pelo contrário, por ser uma tecnologia largamente utilizada no mercado,
que conquistou o estigma de padrão, configurando, por hipótese a melhor prática de mercado.
O sistema conhecido em língua inglesa como Enterprise Resource Planning e
mundialmente pela sigla ERP é um bom exemplo dessa tecnologia largamente utilizada. Este
tipo de sistema representou um dos principais focos de atenção relacionados com a utilização
da TI durante a segunda metade da década de 1990 (SACCOL ET AL, 2004) e passou a ter
também contestados seus propalados benefícios no inicio do século XXI (SOUZA;
ZWICKER, 2003).
A reboque desta nova onda de críticas, outras tantas questões advindas da implantação
do ERP, relacionadas à necessidade de mudança nos processos e na cultura da organização,
exigindo com isso grandes mudanças e de certa forma tolhendo a autonomia das empresas,
também passaram a ser preocupação de diversos autores (BERGAMASCHI; REINHARD,
2000; SOUZA; ZWICKER, 2000).
Partindo de um contexto similar ao descrito nos parágrafos precedentes nasce a
proposta desta pesquisa, qual seja oportunizar maior compreensão acerca da estratégia
adotada por uma empresa ao adquirir um ERP e esmiuçar o impacto deste sistema e de sua
implantação nos processos de negócio estabelecidos, remodelados e introduzidos.
Para tanto, se buscou estudar as ações de uma holding atuante no ramo de geração,
transmissão, distribuição e comercialização de energia, cuja estratégia de negócio passou
recentemente pela decisão de adotar um sistema integrado, o ERP, em três de suas empresas
coligadas que atuam em diferentes estados do Brasil.
O relato a seguir discorre um pouco sobre conceitos úteis ao desenvolvimento da
pesquisa, esboça o roteiro metodológico erigido e anota impressões e comentários sobre os
resultados obtidos em campo, nas três unidades escrutinadas.
2. Referências conceituais
Pequenos aportes conceituais serão mostrados ao longo das próximas três páginas,
visando pinçar variáveis importantes para estipular o jogo estratégico entre autonomia e
controle, padronização e motivação, competitividade e alinhamento, que se pensa estabelecer
no estudo da holding e suas concessionárias à mercê da implantação de um sistema ERP.
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2.1 Processos
Na visão de Barbalho, Rozenfeld e Amaral (2002), um processo de negócio pode ser
descrito como um conjunto de atividades realizadas por estruturas organizacionais, através de
recursos de transformação, que a partir das entradas geram saídas para atender os clientes.
Para Gonçalves (2000), não existe produto ou serviço de uma empresa que não seja
baseado num processo empresarial e, assim, todo trabalho importante realizado pela empresa
faz parte de um processo. Nessa condução, a tecnologia tem um papel fundamental na
execução dos processos empresariais, pois influencia tanto a forma de trabalhar quanto a
maneira de gerenciar os processos e estes, por sua vez, diversas vezes obedecem a uma
seqüência estrita de atividades e requerem um processo de gestão.
Filho (1994) fala da relação dinâmica entre tecnologia e processos e a natural
ocorrência da mudança de ambos quando se busca novos objetivos em uma gestão. No
entanto, Fontaine, Parise e Miller (2004) defendem a idéia de que não basta automatizar os
processos: é necessário estabelecer um ambiente colaborativo para agregar valor e trabalhar
de forma integrada e não apenas buscar reduzir custos. Com base nisso, é possível afirmar que
a gestão dos processos perpassa questões críticas relacionadas à integração.
É importante lembrar, neste momento, a visão de integração empresarial de Markus,
Tanis e Fenema (2000) que distinguem a integração dos negócios da integração dos sistemas.
O primeiro tipo de integração é definido como a criação de coordenação através das distintas
atividades conduzidas por diferentes indivíduos, grupos de trabalho ou organizações
formando um processo de negócio unificado. Já a integração de sistemas corresponde à
criação de links entre os diferentes sistemas de informação baseados em computador.
Além da possibilidade de integrar processos, a adoção de sistemas também permite um
maior controle a ser exercido através da tecnologia. Esse controle possibilita um tipo de
vigilância à distância aparentemente mais branda do que aquela do modelo burocrático, no
entanto, paradoxalmente, representa uma forma de controle ainda mais rígida, uma vez que
burlar as regras embutidas na tecnologia é consideravelmente mais difícil para os atores
organizacionais do que burlar as regras burocráticas (SILVA, 2002).
Para Schermerhorn (2007), o controle assegura a coordenação entre os processos
organizacionais, de modo que as coisas ocorram da forma e no tempo certo. A partir da
definição dos objetivos e padrões, correlacionados às medidas de quantidade e qualidade, bem
como custo e tempo dentre outros, se pode dar início ao ciclo de controle dos processos.
Ações estruturadas de controle, de fato, oportunizam a obtenção dos padrões de desempenho
estabelecidos, contribuindo de forma significativa para o gerenciamento operacional.
Na atualidade, reluz na administração gerencial a ferramenta de gestão de processos
conhecida como business process management (BPM), fortemente amparada em TI. Do ponto
de vista de DeToro e McCabe (1997), BPM seria uma estrutura gerencial orientada a
processos, onde os gestores e equipes são executores que além de realizarem o trabalho,
também buscam alcançar melhores resultados.
Para enriquecer a discussão acerca de BPM é interessante citar Elzinga et al. (1995)
que em seus estudos, na tentativa de descrever aspectos comuns nas práticas adotadas,
constataram a existência de abordagens específicas de gestão, com foco em pontos distintos e
diferentes processos. As práticas adotadas fazem parte de um modelo gerencial e operacional
para se estruturar um processo conforme aponta De Sordi (2005). Nesta ótica, muitos modelos
se tornam referência devido aos bons resultados gerados em determinado conjunto de
empresas, demonstrando assim serem modelos eficazes para gerir os processos de negócio.
(SCHERMERHORN,2007).
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Assim, externando pontos de vista de interesse da pesquisa, pode-se extrair do estudo
de processos organizacionais, como itens operativos desejáveis em sua relação com a
tecnologia, aspectos referentes a integração, controle, padronização e ações modelares.
Desta forma, a busca pelo alinhamento entre estratégia e TI revela um quadro onde a
tecnologia passa a ocupar cada vez mais um papel importante dentro das organizações
(BRITO; ANTONIALLI; SANTOS, 1997). De todo este roteiro, foca-se a luz em
alinhamento e estratégia visando à efetividade como pontos de proa para se escrutinar em
campo, quando do aporte de tecnologia da informação mandatória embarca em ERP´s.
3. Procedimento metodológico
Para esta pesquisa foi escolhida uma abordagem descritiva, que de acordo com Selltiz
et al. (1974) busca apresentar as características de uma situação, um grupo ou um indivíduo
específico e em que medida estas características estão associada ao fenômeno analisado.
Para tanto, dentre os métodos qualitativos foi escolhido o estudo de caso que além de
ser um tipo de estratégia aderente aos estudos descritivos, é o mais utilizado nas pesquisas em
sistemas de informações (ORLIKOWSKI; BAROUDI, 1991).
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A Neoenergia atua através de suas empresas coligadas no ramo de geração, distribuição,
transmissão e comercialização de energia elétrica, no entanto, as três subsidiárias que
sofreram a implantação do ERP são concessionárias que prestam serviço de distribuição de
energia à população. É importante salientar que o setor de distribuição se constitui de um
monopólio natural sob forte regulação da ANEEL (ANEEL, 2001).
As três coligadas estudadas mais a fundo são as distribuidoras de energia dos estados
da Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Norte. Juntas, as três empresas são responsáveis por
58% da energia distribuída no Nordeste e por 8,9% de toda a energia distribuída no Brasil
(ANEEL, 2008). Essas empresas atendem cerca de 8,8 milhões de clientes em 767 municípios
nos três estados, abrangendo uma população de cerca de 30 milhões de habitantes (BOLETIM
DE MERCADO, 2011), emprestando relevância ao estudo.
Em 2007 a Neoenergia determinou, em decisão unilateral da controladora, a
implantação do sistema ISU/CCS (Industry System for Utilities - Customer Care and Service)
da SAP, com o intuito de integrar as operações comerciais das suas distribuidoras. As áreas
financeiras, de recursos humanos, logística e suprimento dessas empresas já eram suportadas
pelo sistema da SAP. O ISU/CCS foi implantado na Cosern, Celpe e Coelba, respectivamente
em go lives distintos e seqüenciais, em meses espaçados de pelo menos um trimestre a parir
do ano de 2009.
Até então o sistema que suportava as operações comerciais das concessionárias (e
também da holding) era um sistema desenvolvido pela Iberdrola, o qual já havia sofrido várias
adaptações conforme a necessidade das coligadas da Neoenergia. Apesar da recomendação de
fazer todas as adaptações de modo uniforme nas três coligadas, havia várias funcionalidades
distintas sendo operacionalizadas nas três empresas, coexistindo separadamente dentro de
cada banco de dados local implementado. Isto antecipa um problema de adaptação claro.
Dentre as diversas áreas que foram afetadas pela implantação do ISU/CCS, foi
escolhida por conveniência a área de faturamento, em virtude da maior facilidade de acesso às
informações. O processo de faturamento consiste no grupo de atividades necessárias à geração
das faturas de energia enviadas aos clientes mensalmente e é crucial para o grupo, sendo por
tal razão representativo o seu estudo no cenário, vez que se trata de tarefa crítica para qual se
requer modelagem, padronização, alinhamento, modernidade, eficiência, integração e
controle, ou seja, todas as variáveis destacadas como vitais para uma empresa atual na ótica
da revisão de conceitos empreendida.
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estava adequado ao que se queria investigar e se a seqüência de perguntas não estava fugindo
do foco da pesquisa a fim de fazer as adequações necessárias.
Através de visitas às coligadas e à holding, as entrevistas semi-estruturadas puderam
ser presenciais e foram gravadas, mediante autorização. Durante a coleta de dados também
foram feitas anotações para posterior leitura, as quais serviram de base para facilitar a
categorização das análises.
Com relação à análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo básica (BARDIN,
1977) com base nas informações obtidas através dos documentos, das observações e das
entrevistas semi-estruturadas. Vale salientar que no contexto pesquisado a análise foi obtida a
partir das percepções dos colaboradores entrevistados. As entrevistas gravadas foram
transcritas de modo a preservar o conteúdo e oralidade dos discursos, buscando-se, com isso,
facilitar a compreensão do trabalho e também obter maior fidedignidade ao conteúdo das
análises. Em momentos específicos recorreu-se à análise de similaridade e à correlação de
segmentos de texto facultada pelo software caqdas Atlas.Ti®.
4. Resultados identificados
Sobre a grade de análise estipulada e com os instrumentos de coleta definidos foi-se a
campo e se recrutou a opinião de pessoas e fez-se observações que foram tratadas e cujo
resultado se acha projetado na plataforma de exibição a seguir.
4.1 Decisão de aquisição de um novo sistema
Esta seção centra a análise na decisão de aquisição do sistema ERP para substituir
universalmente o sistema comercial em uso, adotado pela holding e concessionárias. O
alinhamento que se busca é identificar quais os ditames perseguidos, qual a motivação
mercadológica, qual a análise de contexto feita e quais os processos que se queriam
melhorados ou diferenciados a partir da escolha pela execução baseada na prática incorporada
no ERP, taxada desde o início como a prática mais adequada ao segmento e ao setor de
distribuição de energia.
Como teria que ser, a decisão de substituir o sistema comercial antigo partiu da alta
administração da holding, por razões provenientes de uma avaliação feita sobre o sistema em
uso, a qual determinou forte anacronismo tecnológico.
“A solução de sistema veio da Iberdrola adaptada para o Brasil pras
empresas... mas já tava já ultrapassada, obsoleta, até com relação a
infra-estrutura, era muito mais caro você manter e não tendo upgrade,
era mais custoso”. (Consultor respondente).
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Ainda, segundo este mesmo respondente, a partir do momento em que a empresa
mostra para o mercado que está pronta para expandir seus negócios, através do suporte de um
sistema adequado para tanto, ela passa a ser mais valorizada no mercado. Em sua opinião, a
simples aquisição de um sistema já é capaz de fazer com que a empresa adquira maior valor.
O segundo ponto foi a flexibilidade para crescimento a partir de novos negócios. Para
este, percebe-se forte associação com a valorização da empresa e já fora destacado, na revisão
da literatura (NIEDERMAN; BRANCHEAU; WETHERBE, 1991; PORTER, 2001).
“Bom, a estratégia do grupo tá em transformar num grupo que tem uma
solução de TI mais completa, que tenha flexibilidade para avançar com essa
ferramenta no futuro, para qualquer braço que venha a ter de novos negócios
ou adquirir empresas, e mirar o concorrente”. (Consultor respondente).
Com base nos achados desta categoria e no conhecimento agregado com a revisão da
literatura, foi possível esboçar um modelo que sintetiza a decisão estratégica da holding para a
escolha do sistema.
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Observando a figura 2, percebe-se que a holding perseguiu duas direções
convergentes. Uma delas foi buscar a transparência nas informações gerenciais, pois isso é
valorizado pelo mercado na visão da holding. Nesta ótica, o sistema agrega valor por ser
conhecido mundialmente e pela possibilidade de fornecer dados gerenciais consolidados e
consistentes o que exacerba a função controle alinhada à estratégia. A outra seria a intenção
de ter flexibilidade para o crescimento a partir de novos negócios. Para que isso seja possível
é preciso atrair investimentos, convencendo os investidores de que a empresa já está
preparada para uma expansão futura. Sendo assim, a empresa passa a ser valorizada com a
aquisição de um sistema reconhecido mundialmente por fornecer vários módulos e aplicações
diversas, pois viabiliza reconhecer uma rota previsível e segura de crescimento e ampliação
de participação no mercado, o que magnífica a função integração.
Esta orientação estratégica capturada à Neoenergia, aparenta sintonia com o a visão
disseminada no mercado pelo próprio fabricante do ERP, podendo ser ratificada através do
depoimento feitos pelos sucessivos CEO´s da SAP, que ratificam que a TI passa a
desempenhar um novo papel, dando “suporte ao crescimento das organizações,
diferentemente do modelo anterior, sustentado pela eficiência de custos” (KAGERMANN,
2006, p. 11) ou forjando a versão social (SCHOLL, 2013).
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Deste modo, as diretrizes de padronização embutidas no ERP buscam, na verdade, na
visão da holding, melhorias de desempenho e de rentabilidade, tal que se as mesmas
realmente existirem, sejam implantadas para as três empresas, salvaguardando a
padronização. Isto é, que não se altere o standard do sistema. As evidências disto são
percebidas na resposta do consultor a seguir mostrada.
“Se a gente busca ser um grupo, a padronização tem que existir, a
tendência é que qualquer nova modificação ou melhoria que venha a
ser realizada no sistema, deverá ser consensado pelo representante de
cada distribuidora, para que levantem suas necessidades, suas
expectativas, e que a gente faça um trabalho bem feito que atenda as
necessidades das três empresas”. (Consultor respondente).
Assim, é possível antever duas situações que dão margem a efetuar alterações no
sistema: alterações específicas para uma coligada, se e somente se advindas de processos
regulatórios e alterações não oriundas de legislação, que só serão implantadas se houver o
aval da holding e consenso entre as distribuidoras, mas desde que não altere o standard.
Utilizando uma lente na função controle representada esquematicamente na figura 3 é
possível visualizar a questão da falta de autonomia para se alterar o sistema, levando em
consideração a padronização perseguida.
Através da explicação de outro colaborador funcional foi possível verificar que essa
individualidade de sistema parece ser exigida para o negócio das distribuidoras, em virtude de
regras de concessão estabelecidas pela ANEEL para serviço público de distribuição de
energia. O colaborador funcional explicou o seguinte.
“Cada empresa tem seus dados isolados. Então, eu não posso permitir
que a Celpe enxergue nada da Coelba e a Coelba enxergue nada da
Celpe. O próprio sistema tem uma gestão de segurança que
determinam assim. A própria ANEEL diz: “Você tem que ter o
sistema pronto por empresa pra qualquer momento desses você ceder
os dados isolados”. (Colaborador funcional respondente).
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integração que estaria num nível superior ao das coligadas que não interfere na operação das
empresas, pois os dados individuais das empresas continuam independentes.
“Só que, como a Neoenergia quer dados consolidados da operação das
três distribuidoras, tem uma camada superior. Nessa camada, as
pessoas autorizadas com as devidas permissões, conseguiriam
enxergar os resultados estratégicos da operação de cada distribuidora.
Dados isolados de cada distribuidora e cada sistema cuide do seu
negócio e uma camada acima, superior, de nível estratégico, ai,
algumas pessoas da Neoenergia e da distribuidora do grupo teria
acesso a essas informações.” (Colaborador funcional respondente).
Outro executivo disse ainda que o benefício desta integração funcional é que “a
informação circula de uma só vez na empresa, sem duplicidade, sem redundâncias”. Sendo
assim observa-se a existência de níveis de integração proporcionando benefícios distintos
distribuídos pelo grupo Neonergia. O quadro 1 traz o resumo sobre a percepção de campo.
5. Considerações finais
Apesar das diversas pesquisas a respeito dos sistemas ERP, poucos são os estudos que
se propõem a avaliar amiúde os resultados e os confrontos decorrentes da sua utilização
(SACCOL et al., 2004). De acordo com Esteves e Pastor (2001), a maioria das pesquisas
aborda o ciclo de vida dos sistemas, focando a etapa de implementação ou avaliam resultados
genéricos, deixando num segundo plano os elementos estratégicos e de conflito. Essa visão
limitada compromete o planejamento organizacional, podendo levar muitos gerentes a
optarem por um modelo de integração suportado por um sistema de informação, sem que de
fato se conheçam os efeitos provocados pelas mudanças nos processos organizacionais e
como isso afetará o desempenho das empresas no futuro.
Neste estudo de caso percebeu-se que a decisão e orientação estratégica para adoção
do ERP foi pautada principalmente pela valorização da empresa no mercado, apostando-se na
atração de investidores a partir da aquisição do sistema. O impacto da mudança nos processos
organizacionais, apesar de ser um elemento indissociável da implantação de um ERP, ficou
em segundo plano, como uma situação necessária diante de um benefício maior que é a
valorização da empresa no mercado e em especial os impactos na autonomia anterior.
Portanto, partindo do princípio que investidores dão valor à transparência nas
informações gerenciais e à capacidade da empresa de crescer, a holding buscou um sistema
que fosse reconhecido mundialmente por fornecer informações gerenciais e que possuísse
vários módulos e aplicações para incremento de novos negócios.
Estes dados contribuem com as discussões acerca dos elementos estratégicos
envolvidos na adoção do ERP e levanta ainda uma questão importante que está relacionada ao
nível de controle e de integração implantado juntamente com o sistema, alertando até mesmo
para o enfoque de conflito organizacional subjacente. É necessário avaliar os reais benefícios
operacionais adquiridos empreendendo-se um estudo mais aprofundado com relação à perda
de autonomia das empresas.
Os modelos esquemáticos apresentados na análise da pesquisa propõem uma
associação entre integração e compartilhamento de informações e outra associação entre
padronização e controle. Desta forma acredita-se ser possível analisar separadamente a
intenção de integração e a intenção de controle, atribuindo-lhes impactos distintos. Isso não
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significa dizer que a padronização garantida pelo controle não contribua com a eficiência da
integração.
De fato, reverberando Shanks e Seddon (2000), a integração dos processos promovida
pelo ERP baseia-se no compartilhamento de informações e no fluxo padronizado de dados.
Sendo assim, a pesquisa resgata: primeiramente chamar a atenção para o fato de que a
integração e a padronização são conceitos complementares, mas, sobretudo diferentes; em
segundo lugar atribuir ao conceito de integração e de controle o status de funções, enquanto o
compartilhamento e a padronização de dados recebem o status de resultados dessas funções.
Para Holland e Light (1999a) os maiores benefícios do ERP são a padronização e a
integração promovida, sendo necessária uma mudança nos processos de negócios. Com base
nos argumentos do parágrafo anterior é possível enriquecer aquela premissa, apontando duas
mudanças diferenciadas. A mudança promovida pela necessidade de padronização faz com
que se intensifique o controle sobre a organização, provocando um tolhimento de autonomia
sobre os processos embutidos no sistema, sendo prejudicial para as empresas subordinadas.
Por outro lado, a mudança promovida pela integração afeta a estrutura de dados, sendo
benéfica para a coligada a partir do momento em que facilita a operação da empresa junto aos
demais processos organizacionais e também junto aos sistemas de apoio utilizados.
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