Você está na página 1de 17

Na trilha do controle e da integração de um ERP: as evidências de uma

decisão estratégica em uma holding de energia


Autoria: Alessandra Maria Barbosa Cordeiro, Jairo Simião Dornelas

RESUMO – Uma nova tecnologia pode ser adotada apenas por pressões do macro ambiente.
Por este prisma, apesar das inúmeras pesquisas sobre sistemas ERP, um pequeno número
delas dedicou-se a estudar conflitos entre estratégia e autonomia em especial em escopos
corporativos da área de utilities, imersos entre decisões regulatórias e globais. Assim, deixam-
se de lado aspectos restritivos, atrelados a este tipo de software, em prol do sucesso
prometido. Este estudo, na linha deste vácuo, buscou compreender arredores da decisão
estratégica de impor um ERP vis-à-vis o impacto, inclusive restritivo, do sistema na
autonomia e processos das empresas, via abordagem descritiva de pesquisa.

PALAVRAS-CHAVE: ERP, Controle, Integração, Decisão Estratégica, Gestão de


Mudanças.

1
1. Introdução
A globalização aliada ao desenvolvimento de novas tecnologias e novas técnicas de
produção provocou inúmeras transformações na produção mundial, redefinindo fatores
determinantes de competitividade (FERRAZ et al., 1997).
Em vera, a globalização e a revolução tecnológica provocaram grandes alterações nas
condições em que atuam as organizações (GORENDER, 1997). De fato, as empresas que
desenvolveram um elevado nível de infra-estrutura de tecnologia da informação (TI), antes ou
concomitante com o redesenho dos seus processos internos, foram capazes de implementar
grandes mudanças nos seus processos de negócio em um espaço de tempo relativamente curto
(BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999). A partir disso, a tecnologia passou a ser um
determinante de vantagem competitiva.
Todavia, mesmo com este perfil avassalador, o poder da TI de mudar a forma como
uma organização funciona, de alterar a natureza da sua atividade, bem como provocar
mudanças em si própria, nos indivíduos que a compõem e na sociedade em geral, ainda foi
subestimado ocasionando muitos erros (GALLIERS; LEIDNER, 2003).
De acordo com West e Berman (2001), um dos motivos foi o fato da TI adotada nem
sempre representar uma necessidade real da empresa, podendo ter sido adquirida
simplesmente por pressão dos acionistas, por ser uma nova tecnologia com uso em expansão
no mercado ou ainda, pelo contrário, por ser uma tecnologia largamente utilizada no mercado,
que conquistou o estigma de padrão, configurando, por hipótese a melhor prática de mercado.
O sistema conhecido em língua inglesa como Enterprise Resource Planning e
mundialmente pela sigla ERP é um bom exemplo dessa tecnologia largamente utilizada. Este
tipo de sistema representou um dos principais focos de atenção relacionados com a utilização
da TI durante a segunda metade da década de 1990 (SACCOL ET AL, 2004) e passou a ter
também contestados seus propalados benefícios no inicio do século XXI (SOUZA;
ZWICKER, 2003).
A reboque desta nova onda de críticas, outras tantas questões advindas da implantação
do ERP, relacionadas à necessidade de mudança nos processos e na cultura da organização,
exigindo com isso grandes mudanças e de certa forma tolhendo a autonomia das empresas,
também passaram a ser preocupação de diversos autores (BERGAMASCHI; REINHARD,
2000; SOUZA; ZWICKER, 2000).
Partindo de um contexto similar ao descrito nos parágrafos precedentes nasce a
proposta desta pesquisa, qual seja oportunizar maior compreensão acerca da estratégia
adotada por uma empresa ao adquirir um ERP e esmiuçar o impacto deste sistema e de sua
implantação nos processos de negócio estabelecidos, remodelados e introduzidos.
Para tanto, se buscou estudar as ações de uma holding atuante no ramo de geração,
transmissão, distribuição e comercialização de energia, cuja estratégia de negócio passou
recentemente pela decisão de adotar um sistema integrado, o ERP, em três de suas empresas
coligadas que atuam em diferentes estados do Brasil.
O relato a seguir discorre um pouco sobre conceitos úteis ao desenvolvimento da
pesquisa, esboça o roteiro metodológico erigido e anota impressões e comentários sobre os
resultados obtidos em campo, nas três unidades escrutinadas.

2. Referências conceituais
Pequenos aportes conceituais serão mostrados ao longo das próximas três páginas,
visando pinçar variáveis importantes para estipular o jogo estratégico entre autonomia e
controle, padronização e motivação, competitividade e alinhamento, que se pensa estabelecer
no estudo da holding e suas concessionárias à mercê da implantação de um sistema ERP.
2
2.1 Processos
Na visão de Barbalho, Rozenfeld e Amaral (2002), um processo de negócio pode ser
descrito como um conjunto de atividades realizadas por estruturas organizacionais, através de
recursos de transformação, que a partir das entradas geram saídas para atender os clientes.
Para Gonçalves (2000), não existe produto ou serviço de uma empresa que não seja
baseado num processo empresarial e, assim, todo trabalho importante realizado pela empresa
faz parte de um processo. Nessa condução, a tecnologia tem um papel fundamental na
execução dos processos empresariais, pois influencia tanto a forma de trabalhar quanto a
maneira de gerenciar os processos e estes, por sua vez, diversas vezes obedecem a uma
seqüência estrita de atividades e requerem um processo de gestão.
Filho (1994) fala da relação dinâmica entre tecnologia e processos e a natural
ocorrência da mudança de ambos quando se busca novos objetivos em uma gestão. No
entanto, Fontaine, Parise e Miller (2004) defendem a idéia de que não basta automatizar os
processos: é necessário estabelecer um ambiente colaborativo para agregar valor e trabalhar
de forma integrada e não apenas buscar reduzir custos. Com base nisso, é possível afirmar que
a gestão dos processos perpassa questões críticas relacionadas à integração.
É importante lembrar, neste momento, a visão de integração empresarial de Markus,
Tanis e Fenema (2000) que distinguem a integração dos negócios da integração dos sistemas.
O primeiro tipo de integração é definido como a criação de coordenação através das distintas
atividades conduzidas por diferentes indivíduos, grupos de trabalho ou organizações
formando um processo de negócio unificado. Já a integração de sistemas corresponde à
criação de links entre os diferentes sistemas de informação baseados em computador.
Além da possibilidade de integrar processos, a adoção de sistemas também permite um
maior controle a ser exercido através da tecnologia. Esse controle possibilita um tipo de
vigilância à distância aparentemente mais branda do que aquela do modelo burocrático, no
entanto, paradoxalmente, representa uma forma de controle ainda mais rígida, uma vez que
burlar as regras embutidas na tecnologia é consideravelmente mais difícil para os atores
organizacionais do que burlar as regras burocráticas (SILVA, 2002).
Para Schermerhorn (2007), o controle assegura a coordenação entre os processos
organizacionais, de modo que as coisas ocorram da forma e no tempo certo. A partir da
definição dos objetivos e padrões, correlacionados às medidas de quantidade e qualidade, bem
como custo e tempo dentre outros, se pode dar início ao ciclo de controle dos processos.
Ações estruturadas de controle, de fato, oportunizam a obtenção dos padrões de desempenho
estabelecidos, contribuindo de forma significativa para o gerenciamento operacional.
Na atualidade, reluz na administração gerencial a ferramenta de gestão de processos
conhecida como business process management (BPM), fortemente amparada em TI. Do ponto
de vista de DeToro e McCabe (1997), BPM seria uma estrutura gerencial orientada a
processos, onde os gestores e equipes são executores que além de realizarem o trabalho,
também buscam alcançar melhores resultados.
Para enriquecer a discussão acerca de BPM é interessante citar Elzinga et al. (1995)
que em seus estudos, na tentativa de descrever aspectos comuns nas práticas adotadas,
constataram a existência de abordagens específicas de gestão, com foco em pontos distintos e
diferentes processos. As práticas adotadas fazem parte de um modelo gerencial e operacional
para se estruturar um processo conforme aponta De Sordi (2005). Nesta ótica, muitos modelos
se tornam referência devido aos bons resultados gerados em determinado conjunto de
empresas, demonstrando assim serem modelos eficazes para gerir os processos de negócio.
(SCHERMERHORN,2007).

3
Assim, externando pontos de vista de interesse da pesquisa, pode-se extrair do estudo
de processos organizacionais, como itens operativos desejáveis em sua relação com a
tecnologia, aspectos referentes a integração, controle, padronização e ações modelares.

2.2 Alinhamento estratégico


Estratégia pode ser definida como um guia do comportamento global da empresa
(PORTER, 1986), não sendo o resultado de apenas uma atividade de planejamento
estratégico, mas uma atitude geral de gestão(ANSOF; DECLERCK; HAYES, 1981).
Segundo Dyer, Kale e Singh (2004) é necessário analisar três fatores antes de decidir
qual estratégia global de negócio deve ser adotada: recursos e sinergias desejados, mercado no
qual a empresa está competindo e capacidade de colaboração a ser estabelecida com uma
empresa que venha a ser adquirida. Com esta visão algumas das formas oportunizadas pela
globalização foram as aquisições e fusões de empresas, através de estratégias traçadas com o
intuito de buscar o crescimento organizacional, um perfeito cenário para o caso atual.
Para alcançar os objetivos de expansão traçados por uma corporação internacional,
devem ser observadas as estratégias classificadas por Slack et al. (2002) como sendo:
 Estratégia corporativa: aquela que guia a corporação no ambiente global, econômico,
social e político no qual está inserida;
 Estratégia da unidade de negócio: que orienta individualmente as unidades de negócio
da organização definindo como cada unidade deve competir em seus mercados;
 Estratégia funcional: que trata da estratégia definida para cada função do negócio
(finanças, marketing, produção, etc).
Já Porter (1998), ao discorrer sobre empresas que possuem vários ramos de atividade,
menciona apenas dois níveis de estratégia: a corporativa (estratégia da totalidade do grupo
empresarial) e a estratégia das unidades de negócios (relacionada com a competitividade).
Nesta ótica de segregação, aquele luminar defende que as ações negociais devem permitir
algum grau de autonomia às unidades de negócio mesmo que ainda sob coordenação da
corporação global. Por sua vez, esta coordenação, como atestam Holland e Light (1999b),
torna-se uma necessidade a partir do momento em que aquisições e fusões de organizações
passam a representar uma forma de crescer às vezes até mais eficiente do que a ampliação de
uma empresa (GIACOMAZZI et al., 1997). O caso da holding em estudo segue este script.
Para Wood Jr, Vasconcelos e Caldas (2004) muitos processos de fusão e aquisição
podem ser explicados por razões práticas, objetivas e de interesses pessoais dos executivos.
Assim, razões que fazem os gerentes, diante de um processo de aquisição e fusão, optarem
por uma abordagem de integração em detrimento de outra e o nível de alinhamento entre a
estratégia de integração e os objetivos da fusão ou aquisição, ainda precisam de maiores
esclarecimentos (MEHTA; HIRSCHHEIM, 2007), mas têm vínculos com a TI disponível.
A fim de evitar estruturas obsoletas, Brodbeck e Hoppen (2003) apontam para a
necessidade de se repensar a atividade de planejar dentro das empresas, buscando um
alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de TI. Este alinhamento promove
diversos benefícios para a organização (REICH; BENBASAT, 1996; SABHERWAL; CHAN,
2001), dentre eles a possibilidade de identificação de novas oportunidades de negócios e a
obtenção de vantagens competitivas baseadas em soluções de TI (NIEDERMAN;
BRANCHEAU; WETHERBE, 1991; PORTER, 2001).
Com este fito, Jóia e Souza (2009) desenvolveram um modelo retratado na figura 1
que pretende ser uma mostra global para a área de alinhamento estratégico de TI. O núcleo do
modelo apresenta o processo contínuo de ajuste estratégico e integração funcional. O lado
esquerdo representa a dimensão social do processo e investe em conhecimento mútuo. Já o
lado direito levanta a questão sobre os resultados alcançados pelos investimentos em TI.
4
Figura 1 – Modelo global de alinhamento estratégico
Fonte: Baseado em Jóia e Souza (2009).

Desta forma, a busca pelo alinhamento entre estratégia e TI revela um quadro onde a
tecnologia passa a ocupar cada vez mais um papel importante dentro das organizações
(BRITO; ANTONIALLI; SANTOS, 1997). De todo este roteiro, foca-se a luz em
alinhamento e estratégia visando à efetividade como pontos de proa para se escrutinar em
campo, quando do aporte de tecnologia da informação mandatória embarca em ERP´s.

2.3 Tecnologia da informação e sistemas de informação


Para Laudon e Laudon (2011), a TI é a infra-estrutura utilizada para armazenar,
buscar, recuperar, copiar, filtrar, manipular, visualizar, transmitir e receber informações. Tem
um papel que vai além de suas relações com os processos organizacionais, podendo formar
novas plataformas empresariais (VENKATRAMAN; HENDERSON, 2004) e criar uma nova
economia na qual as formas de informação tornam-se digitais (TAPSCOTT, 1997),
garantindo-lhe função estratégica. Tal rota, para Laurindo et al. (2001), representa o caminho
para o uso eficaz da TI e para a integração entre esta e a estratégia do negócio, passando como
mencionado, pela busca de metodologias e pelo alinhamento entre TI e estratégia empresarial.
De forma seminal, McFarlan (1984) identificara o uso da TI de acordo com o impacto
desta nas operações da empresa, realidade que mesmo após quase 30 anos mantém-se
consistente, em seus tipos fundamentais, que são, a saber:
 Operacional: as aplicações de TI existentes são decisivas para o sucesso da empresa,
mas não exercem em geral impacto estratégico. Robustecem o padrão;
 Suporte: a função é dar apoio de todo nível a todo nível de operações da empresa.
Estes tipos de aplicações são potencialmente terceirizáveis;
 Estratégico: a TI tem grande influência na estratégia geral da empresa, pois tanto as
aplicações atuais como as futuras afetam o negócio da empresa.
No cenário presente, as mudanças impulsionadas pela TI são necessárias, pois de
acordo com Brito, Antonialli e Santos (1997), os reais benefícios resultantes da introdução da
tecnologia da informação nas empresas, são fruto da transformação do escopo do negócio, das
mudanças nos processos internos e na estrutura organizacional e das mudanças na arquitetura
de sistemas de informação e da plataforma de TI. Mas, em especial, é nos sistemas de
5
informação (SI) e em seus componentes que se mimetiza toda a noção de processo em via
tecnológica, o que faz para a organização ser o sistema o ente finalístico da TI.
Um SI habitualmente é visto como “um conjunto organizado de pessoas, hardware,
software, redes de comunicações e recursos de dados responsáveis por coletar, transformar e
disseminar informações na organização” (O’BRIEN, 2009, p. 5). Todavia, de acordo com De
Sordi (2005), a proliferação dos SI nas organizações gerou dois graves problemas para o
pessoal da área de TI: como integrar os diversos sistemas de informação e como fazer a
manutenção no crescente rol de software em uso. Nesta ótica, esses problemas motivaram os
especialistas em sistemas de informação a criarem uma nova proposta computacional, o
modelo de processamento integrado e configurável, cuja premissa era a de atender às
demandas dos processos de negócios. Surgiram então os ERP que são sistemas de informação
compostos de vários módulos integrados que congregam as diversas atividades
organizacionais (DAVENPORT, 1998; SACCOL; MACADAR; SOARES, 1999).
As informações destes sistemas atravessam as tradicionais barreiras funcionais da
organização (ELBANNA, 2003), simplificando os processos empresariais e os coordenando
mesmo em locais geograficamente dispersos. Segundo Markus, Tanis e Fenema (2000),
dependendo do escopo adotado, há diferentes graus em que o sistema ERP muda a autonomia
gerencial, a coordenação das tarefas e a integração nas unidades da empresa:
 Total autonomia local: não se atinge o pleno potencial do sistema, mas tem a
vantagem de evitar problemas associados às mudanças obrigatórias nas unidades de
negócios;
 Controle: se as unidades desenvolvem atividades muito diferentes, essa estratégia recai
apenas sobre as operações financeiras comuns; senão a matriz coordena as operações;
 Rede de coordenação das operações: mais útil quando as unidades são clientes entre si;
 Centralização total: é útil quando se precisa apresentar um negócio ou produto único.
Descobre-se em adição que empresas que passam a compor um grupo maior através de
processos de fusão e aquisição, amparam-se na TI, e mais especificamente nos sistemas
integrados que supostamente possuem módulos e aplicações computacionais capazes de dar
suporte às necessidades de informação e integração da nova organização gerada. Via de regra,
isto é obtido através de um modelo de banco de dados único capaz de tornar ainda mais
eficiente as transações entre estas empresas (DAVENPORT, 2000).
Jogados então no ecoar dos momentos conceituais, resgata-se um consistente modelo
operacional para suportar a pesquisa, o qual alia e congrega todas as variáveis a conjugar no
campo, nomeadamente: integração, controle, padronização e ações modelares, n o escopo de
processos; alinhamento e estratégia visando à efetividade no escopo da estratégia de
incorporação de empresas e a TI mandatória embarcada a bordo de um ERP.

3. Procedimento metodológico
Para esta pesquisa foi escolhida uma abordagem descritiva, que de acordo com Selltiz
et al. (1974) busca apresentar as características de uma situação, um grupo ou um indivíduo
específico e em que medida estas características estão associada ao fenômeno analisado.
Para tanto, dentre os métodos qualitativos foi escolhido o estudo de caso que além de
ser um tipo de estratégia aderente aos estudos descritivos, é o mais utilizado nas pesquisas em
sistemas de informações (ORLIKOWSKI; BAROUDI, 1991).

3.1 O caso selecionado


O caso escolhido para realização desta pesquisa foi o da holding Neoenergia cuja
constituição acionária é composta pela empresas PREVI, Iberdrola Energia e Banco do Brasil.

6
A Neoenergia atua através de suas empresas coligadas no ramo de geração, distribuição,
transmissão e comercialização de energia elétrica, no entanto, as três subsidiárias que
sofreram a implantação do ERP são concessionárias que prestam serviço de distribuição de
energia à população. É importante salientar que o setor de distribuição se constitui de um
monopólio natural sob forte regulação da ANEEL (ANEEL, 2001).
As três coligadas estudadas mais a fundo são as distribuidoras de energia dos estados
da Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Norte. Juntas, as três empresas são responsáveis por
58% da energia distribuída no Nordeste e por 8,9% de toda a energia distribuída no Brasil
(ANEEL, 2008). Essas empresas atendem cerca de 8,8 milhões de clientes em 767 municípios
nos três estados, abrangendo uma população de cerca de 30 milhões de habitantes (BOLETIM
DE MERCADO, 2011), emprestando relevância ao estudo.
Em 2007 a Neoenergia determinou, em decisão unilateral da controladora, a
implantação do sistema ISU/CCS (Industry System for Utilities - Customer Care and Service)
da SAP, com o intuito de integrar as operações comerciais das suas distribuidoras. As áreas
financeiras, de recursos humanos, logística e suprimento dessas empresas já eram suportadas
pelo sistema da SAP. O ISU/CCS foi implantado na Cosern, Celpe e Coelba, respectivamente
em go lives distintos e seqüenciais, em meses espaçados de pelo menos um trimestre a parir
do ano de 2009.
Até então o sistema que suportava as operações comerciais das concessionárias (e
também da holding) era um sistema desenvolvido pela Iberdrola, o qual já havia sofrido várias
adaptações conforme a necessidade das coligadas da Neoenergia. Apesar da recomendação de
fazer todas as adaptações de modo uniforme nas três coligadas, havia várias funcionalidades
distintas sendo operacionalizadas nas três empresas, coexistindo separadamente dentro de
cada banco de dados local implementado. Isto antecipa um problema de adaptação claro.
Dentre as diversas áreas que foram afetadas pela implantação do ISU/CCS, foi
escolhida por conveniência a área de faturamento, em virtude da maior facilidade de acesso às
informações. O processo de faturamento consiste no grupo de atividades necessárias à geração
das faturas de energia enviadas aos clientes mensalmente e é crucial para o grupo, sendo por
tal razão representativo o seu estudo no cenário, vez que se trata de tarefa crítica para qual se
requer modelagem, padronização, alinhamento, modernidade, eficiência, integração e
controle, ou seja, todas as variáveis destacadas como vitais para uma empresa atual na ótica
da revisão de conceitos empreendida.

3.2 Procedimentos de coleta e análise dos dados


A coleta de dados foi realizada em duas fases. A primeira compreendeu a busca de
informações da holding Neoenergia, junto a consultores, seus objetivos e perspectiva diante
da implantação do sistema ERP. A segunda fase foi conduzida de modo a buscar dados, em
paralelo, nas três concessionárias submetidas à adoção do novo sistema de informação e entre
os colaboradores funcionais que participaram do projeto.
Também foram utilizadas a observação simples (Coelba e Cosern) e a observação
participante (Celpe) e analisados documentos (apresentações, planilhas, relatórios e atas)
relativos ao período de avaliação dos ERP.
A entrevista informal foi utilizada inicialmente na pesquisa, durante as atividades
preliminares, a fim de que fossem escolhidas as áreas a serem estudadas mais a fundo e para
selecionar as pessoas a serem entrevistadas. Posteriormente foi utilizada a entrevista semi-
estruturada, onde se buscou primar pela flexibilidade para captar novas informações não
previstas, identificadas no decorrer do diálogo. No entanto, fez-se necessário estabelecer um
roteiro de perguntas e testá-lo antes da aplicação propriamente dita, para verificar se o roteiro

7
estava adequado ao que se queria investigar e se a seqüência de perguntas não estava fugindo
do foco da pesquisa a fim de fazer as adequações necessárias.
Através de visitas às coligadas e à holding, as entrevistas semi-estruturadas puderam
ser presenciais e foram gravadas, mediante autorização. Durante a coleta de dados também
foram feitas anotações para posterior leitura, as quais serviram de base para facilitar a
categorização das análises.
Com relação à análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo básica (BARDIN,
1977) com base nas informações obtidas através dos documentos, das observações e das
entrevistas semi-estruturadas. Vale salientar que no contexto pesquisado a análise foi obtida a
partir das percepções dos colaboradores entrevistados. As entrevistas gravadas foram
transcritas de modo a preservar o conteúdo e oralidade dos discursos, buscando-se, com isso,
facilitar a compreensão do trabalho e também obter maior fidedignidade ao conteúdo das
análises. Em momentos específicos recorreu-se à análise de similaridade e à correlação de
segmentos de texto facultada pelo software caqdas Atlas.Ti®.

4. Resultados identificados
Sobre a grade de análise estipulada e com os instrumentos de coleta definidos foi-se a
campo e se recrutou a opinião de pessoas e fez-se observações que foram tratadas e cujo
resultado se acha projetado na plataforma de exibição a seguir.
4.1 Decisão de aquisição de um novo sistema
Esta seção centra a análise na decisão de aquisição do sistema ERP para substituir
universalmente o sistema comercial em uso, adotado pela holding e concessionárias. O
alinhamento que se busca é identificar quais os ditames perseguidos, qual a motivação
mercadológica, qual a análise de contexto feita e quais os processos que se queriam
melhorados ou diferenciados a partir da escolha pela execução baseada na prática incorporada
no ERP, taxada desde o início como a prática mais adequada ao segmento e ao setor de
distribuição de energia.
Como teria que ser, a decisão de substituir o sistema comercial antigo partiu da alta
administração da holding, por razões provenientes de uma avaliação feita sobre o sistema em
uso, a qual determinou forte anacronismo tecnológico.
“A solução de sistema veio da Iberdrola adaptada para o Brasil pras
empresas... mas já tava já ultrapassada, obsoleta, até com relação a
infra-estrutura, era muito mais caro você manter e não tendo upgrade,
era mais custoso”. (Consultor respondente).

Forte também foram os argumentos aliados aos critérios de planejamento estratégico e


à compatibilidade com o mercado concorrente. Percebe-se, de fato, como se verá nos excertos
a seguir, que a decisão da holding por escolher especificamente o sistema da SAP, baseou-se
na visualização de dois pontos importantes naqueles critérios. O primeiro ponto trata-se de
obter a valorização da empresa através de um sistema reconhecido mundialmente pela
qualidade de informações que fornece ao mercado.
“Foi estratégia do grupo. E aí trocar um sistema antigo por um
sistema que é reconhecido mundialmente que é a SAP, que tem
implantado em vários lugares do mundo, Europa, na América e que
isso, além do mais vai valorizar o nome...a marca Neoenergia.”
(Consultor respondente).

8
Ainda, segundo este mesmo respondente, a partir do momento em que a empresa
mostra para o mercado que está pronta para expandir seus negócios, através do suporte de um
sistema adequado para tanto, ela passa a ser mais valorizada no mercado. Em sua opinião, a
simples aquisição de um sistema já é capaz de fazer com que a empresa adquira maior valor.
O segundo ponto foi a flexibilidade para crescimento a partir de novos negócios. Para
este, percebe-se forte associação com a valorização da empresa e já fora destacado, na revisão
da literatura (NIEDERMAN; BRANCHEAU; WETHERBE, 1991; PORTER, 2001).
“Bom, a estratégia do grupo tá em transformar num grupo que tem uma
solução de TI mais completa, que tenha flexibilidade para avançar com essa
ferramenta no futuro, para qualquer braço que venha a ter de novos negócios
ou adquirir empresas, e mirar o concorrente”. (Consultor respondente).

Em termos internos, a holding vislumbrou a possibilidade de integrar todos os seus


negócios, já que as coligadas já possuíam uma solução SAP, módulo R3, que suportava em
sequência a logística, o suprimento, as finanças e a gestão dos recursos humanos. Examinando
planilhas documentais dos setores de TI das concessionárias, foi possível detectar que no
passado, o sistema da SAP foi escolhido inicialmente para suportar os processos de logística e
suprimento, sendo depois incrementado pelos módulos financeiro e de recursos humanos,
devido à possibilidade de expansão planejada, conforme afirma um consultor respondente: “é
por que era o sistema mais completo e que como te falei tinha uma possibilidade de expansão
futura”. Sendo assim, a decisão final da escolha do sistema foi amplamente influenciada por
esta nova possibilidade, conforme escrito a seguir:
“A gente já tava utilizando o SAP em modo R3 desde 1999, para
logística de materiais, depois agregou para a parte financeira, faltando
só agregar mais algumas empresas que pertence ao grupo. Então o
módulo SAP CCS, CRM e BW só veio a contribuir nessa unificação”.
(Consultor respondente).

Com base nos achados desta categoria e no conhecimento agregado com a revisão da
literatura, foi possível esboçar um modelo que sintetiza a decisão estratégica da holding para a
escolha do sistema.

Figura 2 – Análise da orientação estratégica da decisão da holding para a escolha do sistema.

9
Observando a figura 2, percebe-se que a holding perseguiu duas direções
convergentes. Uma delas foi buscar a transparência nas informações gerenciais, pois isso é
valorizado pelo mercado na visão da holding. Nesta ótica, o sistema agrega valor por ser
conhecido mundialmente e pela possibilidade de fornecer dados gerenciais consolidados e
consistentes o que exacerba a função controle alinhada à estratégia. A outra seria a intenção
de ter flexibilidade para o crescimento a partir de novos negócios. Para que isso seja possível
é preciso atrair investimentos, convencendo os investidores de que a empresa já está
preparada para uma expansão futura. Sendo assim, a empresa passa a ser valorizada com a
aquisição de um sistema reconhecido mundialmente por fornecer vários módulos e aplicações
diversas, pois viabiliza reconhecer uma rota previsível e segura de crescimento e ampliação
de participação no mercado, o que magnífica a função integração.
Esta orientação estratégica capturada à Neoenergia, aparenta sintonia com o a visão
disseminada no mercado pelo próprio fabricante do ERP, podendo ser ratificada através do
depoimento feitos pelos sucessivos CEO´s da SAP, que ratificam que a TI passa a
desempenhar um novo papel, dando “suporte ao crescimento das organizações,
diferentemente do modelo anterior, sustentado pela eficiência de custos” (KAGERMANN,
2006, p. 11) ou forjando a versão social (SCHOLL, 2013).

4.2 Efeitos na função controle


Foi analisado, como justificado no esboço metodológico, apenas o processo interno de
faturamento e justificada a sua importância estratégica, a partir do ERP, pela valia do
processo para a formação de lucros, valorização em mercado e ampliação do negócio.
De início, parecia existir uma dificuldade da holding para comparar o desempenho das
três coligadas através do sistema anterior, isso foi evidenciado com o seguinte discurso:
“O sistema comercial que era utilizado anteriormente, ele não dava
muita flexibilidade para que você pudesse ter uma visão estratégica,
não só do momento presente, que a distribuidora estava vivendo,
como também uma visão de futuro, como é que estavam as
tendências. A maioria dos relatórios eram extraídos e trabalhados em
pequenos programas, em pequenos bancos de dados, poderiam te
induzir a um erro de visão estratégica. Com uma utilização de visão de
SAP CCS, a gente busca com isso melhorar esse tipo de assertividades
de visão de futuro, né?”. (Consultor respondente).

Os consultores foram questionados então, sobre a ligação entre a padronização dos


processos de faturamento das concessionárias e a eficiência neste ramo de negócio.
“Ah! Padronização sim, porque eu acho que até pra você fazer
acompanhamento né, de algum tipo de indicador você tem que
analisar com a mesma base. O mesmo dado que se extrai um indicador
na Coelba, tem que ser igual na Celpe”. (Consultor respondente).

Conclui-se que a padronização dos processos é de fato um aspecto estratégico para se


obter eficiência no ramo de distribuição de energia já que é indispensável para o
acompanhamento consistente dos resultados e que é preciso uniformidade e presteza,
possivelmente em visão unificada para se obter bom procedimento empresarial.
Com o intuito de verificar se houve realmente uma contribuição efetiva do novo
sistema para este fim, foi indagado aos colaboradores funcionais se os processos de negócios
das três concessionárias foram padronizados com o ERP e a resposta uníssona foi sim.

10
Deste modo, as diretrizes de padronização embutidas no ERP buscam, na verdade, na
visão da holding, melhorias de desempenho e de rentabilidade, tal que se as mesmas
realmente existirem, sejam implantadas para as três empresas, salvaguardando a
padronização. Isto é, que não se altere o standard do sistema. As evidências disto são
percebidas na resposta do consultor a seguir mostrada.
“Se a gente busca ser um grupo, a padronização tem que existir, a
tendência é que qualquer nova modificação ou melhoria que venha a
ser realizada no sistema, deverá ser consensado pelo representante de
cada distribuidora, para que levantem suas necessidades, suas
expectativas, e que a gente faça um trabalho bem feito que atenda as
necessidades das três empresas”. (Consultor respondente).

Sobre a possibilidade de efetuar mudanças específicas no sistema para uma única


coligada, o que implica em conceder certa autonomia, ou na visão de um consultor
respondente “preservar a identidade de cada empresa”, um colaborador funcional respondeu:
“Permite. Mas não é o que o grupo Neoenergia quer. Ele busca uma
solução única para que as três possam trabalhar da mesma forma, mas
é possível trabalhar um sistema isoladamente para a empresa Celpe,
para a Coelba ou para a Cosern, ou seja, se surgir uma especificidade
regulatória de apenas uma, vai ter que ser implantada. Mas se for uma
melhoria que não esteja obrigado por regulação, aí há grandes chances
de ser barrado...”. (Colaborador funcional respondente).

Assim, é possível antever duas situações que dão margem a efetuar alterações no
sistema: alterações específicas para uma coligada, se e somente se advindas de processos
regulatórios e alterações não oriundas de legislação, que só serão implantadas se houver o
aval da holding e consenso entre as distribuidoras, mas desde que não altere o standard.
Utilizando uma lente na função controle representada esquematicamente na figura 3 é
possível visualizar a questão da falta de autonomia para se alterar o sistema, levando em
consideração a padronização perseguida.

Figura 3 – Impacto da função controle na autonomia das empresas.


11
Como exibido, a padronização dos processos de faturamento só poderá ser mantida se
de fato as coligadas não tiverem autonomia para alterar o sistema, o que não significa
necessariamente que não haverá alterações no sistema. Na verdade, as coligadas serão
obrigadas a buscarem uma homogeneidade acerca das visões que possuem sobre melhoria dos
processos de modo a entrarem em consenso sobre o que deve ser alterado no sistema e isto em
última instância é de fato um aspecto primordial da função controle em organizações.
Foi visto na literatura que a uniformidade dos processos para a maioria das
organizações parece ser ineficaz em decorrência das diferenças dos mercados, pois as
companhias correm o risco de perderem seus clientes para concorrentes mais flexíveis
(DAVENPORT, 1998). Todavia, a função de controle deve existir e se preferentemente
estiver embarcada em um sistema, tem por meta garantir a padronização dos processos
possibilitando a obtenção de dados consolidados e consistentes o que, por sua vez, atrai
investidores e a empresa passa a ser mais valorizada.

4.3 Visão sobre integração dos processos de faturamento


Primeiramente, buscou-se obter informações relativas à ligação entre a integração dos
processos de faturamento e a eficiência no ramo de distribuição de energia. Para a holding não
é estratégico para o negócio de distribuição de energia a troca de dados entre as coligadas,
pois, nesta ótica, os dados de faturamento são específicos de cada região, sendo assim, quando
questionado se por acaso seria estratégico para a holding ter os processos de faturamento
integrados entre si, o consultor respondeu: “Não! Acredito que não porque o faturamento é
específico de cada concessionária”.
Foi questionado então, aos colaboradores funcionais do projeto, se com a implantação
do sistema da SAP, os processos de faturamento das três concessionárias foram integrados
entre si. Todos os respondentes afirmaram que esses processos permaneceram isolados.
“Não. Na hora em que a gente fala integrados eles conversando entre
si, não. Por que na realidade a gente não tem um sistema único. A
gente tem três sistemas. Um para cada empresa. Esses sistemas são
separados. Então nenhum conversa com o outro. A privacidade de
cada empresa está preservada, por que, apesar de serem do mesmo
grupo, elas são individuais.” (Colaborador funcional respondente).

Através da explicação de outro colaborador funcional foi possível verificar que essa
individualidade de sistema parece ser exigida para o negócio das distribuidoras, em virtude de
regras de concessão estabelecidas pela ANEEL para serviço público de distribuição de
energia. O colaborador funcional explicou o seguinte.
“Cada empresa tem seus dados isolados. Então, eu não posso permitir
que a Celpe enxergue nada da Coelba e a Coelba enxergue nada da
Celpe. O próprio sistema tem uma gestão de segurança que
determinam assim. A própria ANEEL diz: “Você tem que ter o
sistema pronto por empresa pra qualquer momento desses você ceder
os dados isolados”. (Colaborador funcional respondente).

De fato, os contratos de concessão celebrados entre o governo e as empresas privadas


possuem uma cláusula que trata da reversão dos bens e instalações vinculados à prestação do
serviço público no caso da extinção da concessão. Diante disto, é imperativo administrar
sistemas que possam ser transferidos individualmente para o governo ou para outra empresa
privada. No entanto, o mesmo colaborador funcional revela a existência de um tipo de

12
integração que estaria num nível superior ao das coligadas que não interfere na operação das
empresas, pois os dados individuais das empresas continuam independentes.
“Só que, como a Neoenergia quer dados consolidados da operação das
três distribuidoras, tem uma camada superior. Nessa camada, as
pessoas autorizadas com as devidas permissões, conseguiriam
enxergar os resultados estratégicos da operação de cada distribuidora.
Dados isolados de cada distribuidora e cada sistema cuide do seu
negócio e uma camada acima, superior, de nível estratégico, ai,
algumas pessoas da Neoenergia e da distribuidora do grupo teria
acesso a essas informações.” (Colaborador funcional respondente).

A pesquisa possibilitou ainda a identificação de outro tipo de integração, responsável


pela conexão dos processos funcionais dentro de cada coligada
“Você passou a ter a integração do processo corporativo comercial, ou
seja, que rege a receita do negócio com os demais sistemas que fazem
todo o negócio funcionar. Destaco muito forte à parte de
contabilização. Então toda essa integração, acho que é um grande
ganho”. (Executivo respondente).

Outro executivo disse ainda que o benefício desta integração funcional é que “a
informação circula de uma só vez na empresa, sem duplicidade, sem redundâncias”. Sendo
assim observa-se a existência de níveis de integração proporcionando benefícios distintos
distribuídos pelo grupo Neonergia. O quadro 1 traz o resumo sobre a percepção de campo.

Integração do processo de Existência de Beneficia


Ganhos adquiridos
faturamento Integração diretamente
A informação circula sem duplicidade e
Nível funcional Sim Coligadas
sem redundâncias
Atende as cláusulas do contrato de
Nível de negócios Não ---
concessão
Dados consolidados da operação das três
Nível corporativo Sim Holding
distribuidoras
Quadro 1 – Níveis de integração percebidos nos processos de faturamento.

A integração corporativa praticamente não é enxergada pelas coligadas, portanto, este


nível de integração parece ser indiferente para as empresas. Já a integração funcional, na qual
está inserido o processo de faturamento juntamente com os demais processos comerciais de
cada empresa, agrega diversos benefícios para as distribuidoras, incluindo benefícios
específicos como a troca de informações de maneira otimizada com alguns software
agregados ao processo.
É interessante perceber que o modelo de Jóia e Souza (2009) para o uso eficiente da TI
e o alinhamento entre sua estratégia e a estratégia de negócios, prevê apenas a integração
funcional. Tal modelo não permite visualizar o tipo de integração promovida para grandes
organizações composta por várias empresas. Nesta pesquisa, foi possível obter uma visão
ampliada sobre o modelo de integração dos processos, admitindo-se existir mais dois níveis
de integração para grandes organizações, a integração entre negócios e a integração
corporativa.
Promovendo então uma visão didática, similar àquela disponibilizada na seção anterior
onde se colocou uma lente sobre a função controle, a figura 4, a seguir, também oportuniza
uma lente em torno da integração dos processos na holding pesquisada.
13
Figura 4 – Integração dos processos de faturamento na holding pesquisada.

Percebem-se, pois, efeitos incidentais do ERP na função de integração estudada.

5. Considerações finais
Apesar das diversas pesquisas a respeito dos sistemas ERP, poucos são os estudos que
se propõem a avaliar amiúde os resultados e os confrontos decorrentes da sua utilização
(SACCOL et al., 2004). De acordo com Esteves e Pastor (2001), a maioria das pesquisas
aborda o ciclo de vida dos sistemas, focando a etapa de implementação ou avaliam resultados
genéricos, deixando num segundo plano os elementos estratégicos e de conflito. Essa visão
limitada compromete o planejamento organizacional, podendo levar muitos gerentes a
optarem por um modelo de integração suportado por um sistema de informação, sem que de
fato se conheçam os efeitos provocados pelas mudanças nos processos organizacionais e
como isso afetará o desempenho das empresas no futuro.
Neste estudo de caso percebeu-se que a decisão e orientação estratégica para adoção
do ERP foi pautada principalmente pela valorização da empresa no mercado, apostando-se na
atração de investidores a partir da aquisição do sistema. O impacto da mudança nos processos
organizacionais, apesar de ser um elemento indissociável da implantação de um ERP, ficou
em segundo plano, como uma situação necessária diante de um benefício maior que é a
valorização da empresa no mercado e em especial os impactos na autonomia anterior.
Portanto, partindo do princípio que investidores dão valor à transparência nas
informações gerenciais e à capacidade da empresa de crescer, a holding buscou um sistema
que fosse reconhecido mundialmente por fornecer informações gerenciais e que possuísse
vários módulos e aplicações para incremento de novos negócios.
Estes dados contribuem com as discussões acerca dos elementos estratégicos
envolvidos na adoção do ERP e levanta ainda uma questão importante que está relacionada ao
nível de controle e de integração implantado juntamente com o sistema, alertando até mesmo
para o enfoque de conflito organizacional subjacente. É necessário avaliar os reais benefícios
operacionais adquiridos empreendendo-se um estudo mais aprofundado com relação à perda
de autonomia das empresas.
Os modelos esquemáticos apresentados na análise da pesquisa propõem uma
associação entre integração e compartilhamento de informações e outra associação entre
padronização e controle. Desta forma acredita-se ser possível analisar separadamente a
intenção de integração e a intenção de controle, atribuindo-lhes impactos distintos. Isso não

14
significa dizer que a padronização garantida pelo controle não contribua com a eficiência da
integração.
De fato, reverberando Shanks e Seddon (2000), a integração dos processos promovida
pelo ERP baseia-se no compartilhamento de informações e no fluxo padronizado de dados.
Sendo assim, a pesquisa resgata: primeiramente chamar a atenção para o fato de que a
integração e a padronização são conceitos complementares, mas, sobretudo diferentes; em
segundo lugar atribuir ao conceito de integração e de controle o status de funções, enquanto o
compartilhamento e a padronização de dados recebem o status de resultados dessas funções.
Para Holland e Light (1999a) os maiores benefícios do ERP são a padronização e a
integração promovida, sendo necessária uma mudança nos processos de negócios. Com base
nos argumentos do parágrafo anterior é possível enriquecer aquela premissa, apontando duas
mudanças diferenciadas. A mudança promovida pela necessidade de padronização faz com
que se intensifique o controle sobre a organização, provocando um tolhimento de autonomia
sobre os processos embutidos no sistema, sendo prejudicial para as empresas subordinadas.
Por outro lado, a mudança promovida pela integração afeta a estrutura de dados, sendo
benéfica para a coligada a partir do momento em que facilita a operação da empresa junto aos
demais processos organizacionais e também junto aos sistemas de apoio utilizados.

REFERÊNCIAS
ANEEL. A ANEEL e o modelo do setor elétrico brasileiro. Brasília, agosto, 2001.
ANEEL. Participação dos agentes econômicos no mercado de energia elétrica. Mercado
de distribuição, 4º Trimestre, 2008.
ANSOF, H. Igor; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L. Do planejamento estratégico
à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.
BARBALHO, Sanderson C. M.; ROZENFELD, Henrique; AMARAL, Daniel C. Modelando
processos de negócio com UML. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção -
ENEGEP, Curitiba: Anais: ENEGEP, Curitiba, 2002.
BARDIN, L. Análise de Contéudo. Ed. Coimbra. 1979.
BERGAMASCHI, S.; REINHARD, N. Implementação de sistemas para gestão empresarial.
In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD,
2000.
BOLETIM DE MERCADO. Estatística e análise do mercado de energia elétrica. Grupo
Neoenergia, 4º Trimestre de 2009, Jan., 2010.
BRITO Mozar José de; ANTONIALLI, Luiz Marcelo; SANTOS Antônio Carlos dos.
Tecnologia da Informação e Processo Produtivo de Gestão em uma Organização Cooperativa:
Um Enfoque Estratégico. Revista de Administração Contemporânea – RAC. v.1, n.3, p.
77-95, 1997 ou 1995
BROADBENT, Marianne; WEILL, Peter; CLAIR Don St. The implications of Information
Technology infrastructure for Business Process Redesign. MIS Quarterly, 23 nº2, 159-82,
Jen 1999.
BRODBECK, Ângela; HOPPEN, Norberto. Alinhamento estratégico entre os planos de
negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para implementação. Revista
de Administração Contemporânea, v. 7, n. 3, Jul./Set., p. 9-33, 2003.
DAVENPORT, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business
Review, Vol. 76, nº 4, p. 121-131, jul-ago de 1998.
DAVENPORT, T. H. Mission critical: realizing the promise of enterprise systems.
Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2000.
De SORDI, José Osvaldo. Tecnologia da Informação: aplicada aos negócios. São Paulo:
Atlas, 2003.
15
____________. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. São
Paulo: Saraiva, 2005.
DYER, J.H., KALE, P., SINGH, H. Quando se aliar e quando adquirir. Harvard Business.
Review, p.60-67, Julho 2004
DYER, J.H., KALE, P., SINGH, H. Quando se aliar e quando adquirir. Harvard
Business..
ELBANNA, Amany R. Achieving Social Integration to Implement ERP Systems. ECIS
Proceedings. Paper 33, 2003.
ESTEVES, J.; PASTOR, J. Enterprise resource planning systems research: na annotated
bibliography. Communications of AIS, v. 7, Aug. 2001.
FERRAZ, J.C. et al. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
FILHO, Campos. Os SI e as modernas tendências da tecnologia e dos negócios. RAE –
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.34, n. 6, p. 33-45, Nov./Dez., 1994.
FONTAINE, Michael A.; PARISE, Salvatore; MILLER, David. Collaborative environments:
na effective tool for transforming business processes. Ivey Business Journal, May. 2004.
GALLIERS, R. D.; LEIDNER, D. E. Strategic Information Management. Butterworth
Heinemann, 3ed, 2003.
GIACOMAZZI, Franco; PANELLA, Carlo; PERNICI, Barbara; SANSONI, Marco;
Information systems integration in mergers and acquisitions: A normative model.
Information & Management 32, 289-302, 1997.
GONÇALVES, José E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 8-19, Out/Dez. 2000.
GORENDER, J. Globalização, tecnologia e relações de trabalho. Revista de Estudos
Avançados. Vol. 11, nº 29, jan-abr de 1997.
HOLLAND, C. P.; LIGHT, B. A critical success factors model for ERP implementation.
IEEE Software. Vol. 16, nº 3, p. 30-36, Mai 1999a.
HOLLAND, C. P.; LIGHT, B., Global Enterprise Resource Planning Implementation.
Hawaii: Proceedings of the 32nd International Conference on Systems Sciences, 1999b.
JOIA, Luiz Antonio; SOUZA, José G. Andrade de. Articulando modelos de alinhamento
estratégico de tecnologia da informação. Cadernos Ebape, v. 7, nº 2, p. 252-269, Jun., 2009.
KAGERMANN, Henning. SAP Perspectiva. Impresso especial: SAP Brasil Ltda. Nº 8,
julho/agosto, 2006.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de Sistemas de Informação.
7 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
LAURINDO, F.J.B.; SHIMIZU, T.; CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. O Papel da
Tecnologia da Informação (TI) na Estratégia das Organizações. Gestão & Produção. v. 10, n.
2, p. 160-179, ago. 2001.
MARKUS, M.; TANIS, C.; FENEMA, P. Multisite ERP implementations. Communications
of the ACM, Vol. 43, No.4, pp.42-46, 2000.
MCFARLAN, W.E. Information Technology Changes: The Way you Compete. Harvard
Business Review, v.62, n.3, p.98-103, May/June, 1984.
MEHTA, Manjari; HIRSCHHEIM, Rudy. Strategic Alignment in Mergers and Acquisitions:
Theorizing IS Integration Decision making. Journal of the Association for Information
Systems. v.8, n. 3, p. 143-174, March 2007.
NIEDERMAN, F.; BRANCHEAU, J. C.; WETHERBE, J. C. Information systems
management issues for the 1990s. MIS Quarterly, v. 15, n. 4, p. 475-500, Dec. 1991.
O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da internet.
3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
16
ORLIKOWSKI, W.J.; BAROUDI, J.J. Studying information technology in organizations:
research approaches and assumptions. Information Systems Research, v.2, n.1, p.21-28,
1991.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. In:
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PORTER, M. E. Strategy in the Internet. Harvard Business Review, p. 62-78, Mar. 2001.
REICH, B. H.; BENBASAT, I. Measuring the linkage between business and information
technology objectives. MIS Quarterly, v. 20, n. 1, p. 55-81, Mar. 1996.
SABHERWAL, R.; CHAN, Y. E. Alignment between business and IS strategies: a study of
prospectors, analyzers and defenders. Information Systems Research, v. 12, n. 1, p. 1-33,
Mar. 2001.
SACCOL, Amarolinda Zanela ; MACADAR, Marie Anne; SOARES, Rodrigo Oliveira.
Mudança organizacional provocada pela utilização de sistemas integrados de gestão
empresarial: uma proposta de estudo. Anais do 23º Encontro daANPAD, p. 1-15, 1999.
SACCOL, Amarolinda Zanela; LIBERALI, Guilherme; MACADAR, Marie Anne; PEDRON,
Cristiane Drebes; CAZELLA, Sílvio Cesar. Avaliação do Impacto dos Sistemas ERP sobre
Variáveis Estratégicas de Grandes Empresas no Brasil. RAC. Revista de Administração
Contemporânea, Sao Paulo, v. 8, 2004.
SCHERMERHORN Jr., John R. Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
SCHOLL, S. ERP SOCIAL. Disponível em: http://informationweek.itweb.com.br/12417/erp-
social-pode-mudar-cara-da-gestao-corporativa/. 2013. Acesso em 12.04.2013
SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisas nas relações sociais. São Paulo: EPU, 1974.
SHANKS, G.; SEDDON, P. Editorial, Journal of Information Technology, vol. 15, n. 4,
2000, p. 243-244.
SILVA, Rosimeri Carvalho da. Controle organizacional, cultura e liderança: evolução,
transformações e perspectivas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2.,
2002, Recife. Anais... Recife: ANPAD, 2002.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Implementação de sistemas ERP: um estudo de casos
comparados. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2000.
SOUZA, César Alexandre; ZWICKER, Ronaldo. Big-Bang, Small-Bangs ou Fases: Estudo
dos aspectos relacionados ao modo de início de operação de sistemas ERP. Revista de
Administração Contemporânea, v.7, n. 4, p. 9-31, Out/Dez, 2003.
TAPSCOTT, Don. Economia Digital: promessa e perigo na era da inteligência em rede.
São Paulo: Makron Books, 1997.
VENKATRAMAN, N.; HENDERSON, John C. Plataformas de negócio para o século XXI.
In: DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald A.; DICKSON, Tim. (Orgs.)
Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004.
WEST, J. P.; BERMAN, E. M.The impact of revitalized management practices on the
adoption of information technology: a national survey of local governments. Public
Performance & Management Review, v. 24, n. 3, p. 233-253, Mar. 2001.
WOOD JR., T.; VASCONCELOS, F. C.; CALDAS, M. P. Fusões e aquisições no Brasil.
RAE executivo, São Paulo, v. 2, n. 4, nov. 2003/Jan. 2004.

17