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de Decisão
Abordagem
• Porque tomada de decisão é um processo social;
o que é?
De forma simples, é uma escolha
entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades;
Resultados de Qualidade
Depende de:
• Escolha otimizada de: recursos e energia investida;
• Processos, pessoas;
• Balanço entre a análise e a intuição;
• Uso correto das ferramentas de apoio
Decidir como decidir
Nível organizacional
• Operacional Estratégico
Tipo de decisão
§ O
QUE
É:
SWOT
é
uma
ferramenta
para
idenKficar
suas
Forças
(Strengths)
eFraquezas
(Weaknesses)
e
estudar
quaisquer
Oportunidades
(Opportuni:es)
e
Ameaças
(Threats)
.No
Brasil
usamos
o
termo
FOFA(
Forças,
Oportunidades,
Fragilidades
E
Ameaças)
3
Matriz
SWOT
S
Strength
W
Weaknesses
O
OpportuniDes
T
Threats
SWOT
Análise
Exemplo
§ Boa
imagem
de
marca
S
§ Excelente
qualidade
de
produto/
serviço
Strength/
W
Weaknesses/
§ Baixo
custo
§ Parcerias
com
fornecedores
Forças
Fragilidades
§ Distribuição
nacional
§ Lider
de
mercado
§ Tecnologia
própria
e
única
no
mercado
O
OpportuniDes/
T
Threats/
Ameaças
Oportunidades
SWOT
Análise
Exemplo
§ Falhas
na
comunicação
dos
objeKvos
estratégicos
S
W
Weaknesses/
§ Baixo
invesKmento
em
comunicação
§ Distribuição
limitada
Strength
§ Problemas
operacionais:
perdas
altas
Fragilidades
de
processo;
falta
de
procedimentos
padronizados
§ Custos
altos
§ Falta
de
programa
de
formação
dos
O
OpportuniDes
T
Threats
colaboradores
§
SWOT
Análise
Exemplo
§ Crescimento
do
mercado
§ Abertura
de
novos
mercados
para
produtos
existentes
S
Strength
W
Weaknesses
§ Concorrentes
enfrentam
dificuldades
§ Novas
tecnologias
§ Aumento
do
poder
aquisiKvo
dos
consumidores
§ Redução
de
regulamentação
T
O
OpportuniDes/
Threats
Oportunidades
SWOT
Análise
Exemplo
§ Recessão
econômica
§ Mercado
estável
§ Mercado
em
declínio
S
Strength
W
Weaknesses
§ Novas
tecnologias
§ Barreiras
alfandegárias
§ Aumento
da
regulamentação
O
OpportuniDes
T
Threats/
Ameaças
Contexto e tomada de decisão
Nível organizacional
• Operacional Estratégico
envolvidas mudar;
• As fontes de conhecimento
são especializadas.
Decisões
complexas
• Quando
vale
a
pena
o
esforço
de
análise
• É
necessário
a
decomposição:
• Dividir
em
partes
para
facilitar
a
análise;
• Recomposição:
• Integrar
as
partes
para
obter
uma
solução
final
Como aprendemos a decidir ?
Decisão
baseada nos
Decisão baseada
conhecimentos e na análise e na
experiências lógica.
anteriores e
processos
inconscientes.
Processo de tomada de decisão
IntuiDva
e
IntuiDva
AnalíDca
analíDca
• Gera aprendizagem;
• Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;
• Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção
de alternativas.
A Intuição
Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz
a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
No processo decisório
• Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os
objetivos e criar alternativas;
• Reduzir os viezes;
• Deve considerar:
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
Os Objetivos
Estratégia C Estratégia D
Como o problema é apresentado 1
• Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se
preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles
só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de
combate á epidemia:
– Programa A que salvaria 200 pessoas.
– Programa B com probabilidade de :
– 1/3 salvar todas as 600 vidas e
– 2/3 nenhuma se salvar
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 2
• Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que
deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600
pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois
programas de combate á epidemia:
– Programa C que 400 pessoas morreriam.
– Programa D com probabilidade de :
– 1/3 ninguém morre e
– 2/3 morreriam todas as pessoas
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Vamos comparar
• Programa A – garante salvar • Programa C – 400 pessoas
200 pessoas; morreriam;
• (Resultado = 200 pessoas • (Resultado = 200 pessoas
vivem) vivem)
ou 2/3 zero)
Estruturação do problema
• Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar =
ganhos)
• Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte =
perdas)
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
Diagrama de árvore
Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes
menores ou para mostrar causa e efeito.
consequência
Alternativa 1 consequência
consequência
consequência
Problema/ decisão a
Alternativa 2 consequência
tomar.
consequência
Negócio próprio de
agenciamento de músicos
brasileiros famosos
Processo decisório
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
Riscos
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem não ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a solução proposta.
Qualificando os riscos:
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
Plano de ação
Decisão
Objetivos Riscos
Decide
Consulta indivíduos Consulta o grupo
Você toma as decisões sozinho e
anuncia ou “vende” para o grupo. Você Você apresenta o problema para as Você apresenta o problema para um
pode usar seu conhecimento na coleta pessoas individualmente, escuta as grupo de pessoas em uma reunião,
de informação de um grupo ou de sugestões e então toma sua escuta as sugestões e então toma
outras pessoas - que você julga decisão. sua decisão.
relevante ao problema .
Facilita Delega
Você apresenta o problema em uma reunião. Você permite que o grupo tome decisões,
Você atua como facilitador, definindo o problema dentro de determinado limite. O grupo se
que tem que ser resolvido e os limites que devem encarrega da identificação e diagnóstico dos
ser utilizados para a tomada de decisão. Seu problemas, desenvolvendo alternativas para
objetivo é obter concordância sobre a decisão. resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais
Acima de tudo, você toma cuidado para que suas soluções possíveis. Seu papel principal é
ideias não tenham maior peso que outras, atrás da cena, providenciando informações e
simplesmente baseado na sua posição. encorajamento.
• Livro Principal:
• Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
• Livros Complementares:
• Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações
para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007.
• Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
Rocco, 2055.
• Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo
Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
• Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.
• Sites:
• TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
(inglês com legendas).
• Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
Management (inglês)
• Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos
relacionados com tomada de decisão (inglês)
Muito Sucesso e
Muito Obrigada!