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Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/como-o-google-vendeu-a-ideia-da-gestao-a-seus-engenheiros/
Harvard Business review
DAVID A. GARVIN, ALISON BERKLEY WAGONFELD, LIZ KIND

Desde os primeiros dias do Google, pessoas em toda a empresa questionavam o valor dos gestores. Este
ceticismo deriva de uma cultura altamente tecnocrática. Como explica o engenheiro de software Eric
Flatt: “Nós somos uma empresa construída por engenheiros para engenheiros”. E a maioria dos
engenheiros, não apenas aqueles do Google, quer gastar seu tempo desenvolvendo e depurando
projetos, não se comunicando com chefes ou supervisores sobre o progresso dos outros empregados. Há
muito eles acreditavam que a gestão é mais destrutiva do que benéfica, uma distração do “trabalho real”
e tarefas orientadas por objetivos concretos.
Alguns anos depois do lançamento da empresa, os fundadores Larry Page e Sergey Brinse perguntavam
se o Google precisava de qualquer gestor. Em 2002, tentaram fazer uma organização totalmente plana,
eliminando os gerentes de engenharia, em um esforço de romper as barreiras para o desenvolvimento
de ideias de forma rápida e reproduzir o ambiente de colaboração espontânea que tinham desfrutado na
pós-graduação. Essa experiência durou apenas alguns meses: eles cederam quando muitas pessoas
procuravam Page diretamente com perguntas sobre relatórios de despesas, conflitos interpessoais e
outras questões corriqueiras. E à medida que a empresa crescia, os fundadores logo perceberam que os
gestores contribuíam em muitas outras formas igualmente importantes — por exemplo, comunicando a
estratégia à equipe, ajudando os funcionários a priorizar projetos, facilitando a colaboração, apoiando o
desenvolvimento de carreiras e garantindo que os processos e sistemas estão alinhados com os objetivos
da empresa.
O Google agora tem algumas camadas, mas não tantas quanto se poderia esperar de uma organização
com mais de 37 mil funcionários: são cinco mil gestores, mil diretores e cem vice-presidentes. Não é raro
encontrar gerentes de engenharia com 30 subordinados diretos. Flatt diz que o organograma foi
desenhado para evitar a microgestão. “Quando você tem 30 pessoas em sua equipe, não dá par se meter
em tudo, então você tem que se concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros fazerem as
coisas acontecer”, diz. O Google dá a sua equipe espaço para tomar decisões e inovar. Junto com essa
liberdade vem mais respeito aos conhecimentos técnicos, à habilidade de resolver problemas e às boas
ideias do que aos títulos e autoridade formal. Dada a indiferença geral à hierarquia, qualquer pessoa que
queira propor mudanças na empresa precisa fornecer lógica convincente e apoiar o argumento com
dados detalhados. Raramente funcionários aceitam diretrizes de cima para baixo sem questioná-las.
O Google também minimiza a hierarquia e enfatiza o poder do indivíduo em seus esforços de
recrutamento, com a meta de alcançar a combinação perfeita com sua cultura. Utilizando um processo
de contratação rigoroso e baseado em dados, a empresa não mede esforços para atrair profissionais
jovens, ambiciosos, independentes e originais. Ela analisa os currículos dos candidatos em busca de
indicações de que têm potencial para se destacar — especialmente capacidade cognitiva em geral. As
pessoas que passam na primeira fase são então avaliadas cuidadosamente para medir o grau de
iniciativa, flexibilidade, espírito de colaboração, evidências de que são profissionais completos e outros
fatores.
Então, eis o desafio enfrentado pelo Google: se suas contratações altamente qualificadas, escolhidas a
dedo, não dão valor aos gestores, como é possível administrar a empresa de forma eficaz? Como
transformar céticos em apoiadores, persuadindo-os a gastar tempo gerenciando outros? A resposta, no
fim das contas, é aplicar o mesmo rigor da análise de dados e ferramentas que você usou para contratá-
los em primeiro lugar e que eles estabeleçam o mesmo critério em seu próprio trabalho. Você usa os
dados para testar suas suposições sobre os méritos da gestão e, em seguida, apresenta o seu caso.

Page e Brin contrataram Laszlo Bock para dirigir o departamento de recursos humanos —
apropriadamente batizado de operações de pessoas. Desde o início, o departamento gerenciava as
avaliações de desempenho, que incluem avaliações anuais de 360 graus. Ele também ajudou a realizar e
interpretar pesquisas com empregados — conhecidas como Googlegeist — sobre objetivos para o
desenvolvimento de carreira, benefícios e a cultura da empresa. Um ano depois, após assentadas as
bases, Bock contratou Prasad Setty, do banco Capital One, para liderar um grupo de análise de pessoas.
Ele desafiou Setty a abordar o RH com a mesma disciplina empírica que o Google aplicava às operações
comerciais. “Eu não queria que nosso grupo fosse simplesmente uma fábrica de relatórios”, diz Setty. “As
organizações podem se atolar em tantos dados. Em vez disso, eu queria que nós fôssemos dirigidos por
hipóteses e ajudássemos a empresa a resolver problemas e questões com a ajuda de dados.”
O grupo de análise de pessoas reuniu, então, uma pequena equipe para abordar questões relacionadas
com o bem-estar e a produtividade. No início de 2009, ele apresentou um conjunto inicial de questões
de pesquisa a Setty. Uma pergunta se destacou, porque ela vinha ecoando desde a fundação da
empresa: os gerentes importam?
Desde então, o Projeto de RH, chamado de Projeto Oxigênio se expandiu, transformando-se em um
programa abrangente que mede comportamentos-chave de gerenciamento e os cultiva por meio de
comunicação e treinamento. Em novembro de 2012, os empregados tinham amplamente adotado o
programa e a empresa mostrava melhoras estatisticamente significativas em várias áreas de eficácia e
desempenho da gestão.
Como próximo passo, Patel examinou as classificações dadas por empregados aos gerentes na pesquisa
Googlegeist e nas revisões semestrais, avaliando satisfação e desempenho. Para ambas as dimensões,
ele buscou as classificações mais altas e mais baixas (os quartis superior e inferior).
“À primeira vista”, diz ele, “os números não eram encorajadores. Mesmo os gestores com baixa
pontuação estavam indo muito bem. Como poderíamos encontrar evidências de que uma melhor
gerência importava quando todos os gestores pareciam tão nivelados?” A solução veio com a aplicação
de técnicas sofisticadas de estatística multivariada, que mostravam que até mesmo “aumentos
incrementais pequenos na qualidade do gerente eram bastante poderosos”.
Por exemplo, em 2008, os gerentes com alta classificação viram menos rotatividade em suas equipes do
que outros — e a retenção de talento foi mais fortemente relacionada com a qualidade de gerente do
que com antiguidade, desempenho, estabilidade ou promoções. Os dados também mostraram uma
estreita ligação entre a qualidade do gerente e a felicidade dos trabalhadores: empregados com chefes
que tiveram classificação alta consistentemente relataram uma maior satisfação da equipe em várias
áreas, incluindo inovação, equilíbrio entre trabalho e a vida e avanço na carreira. Com a ajuda dessa
pesquisa, a equipe do Projeto Oxigênio concluiu que os gerentes realmente importavam. Mas, para atuar
com base nessa constatação, o Google primeiro precisava descobrir o que os seus melhores gerentes
faziam. Depois de muita análise, a equipe do Projeto Oxigênio identificou oito comportamentos
compartilhados por gerentes de alta pontuação.

Um bom gerente... Citações literais de funcionários


1. É um bom Orientador Ele atende seu conjunto de habilidades e
personalidade com sua orientação e feedback e
incentiva seu crescimento enquanto ainda o faz
se sentir apoiado.
2. Dá poder para a equipe e não faz Eu gosto da confiança que meu gerente dá para
microgerenciamento mim e para minha equipe no gerenciamento e
em nossas semanas conforme consideramos
adequado... Não há microgerenciamento...
Sabemos que ele está lá para responder nossas
perguntas / nos guiar caso necessário
3. Expressa interesse / preocupação com o Ele é incrivelmente autêntico, crível, e se importa,
sucesso membros da equipe e com o bem- estar e faz um ótimo trabalho em garantir que os
pessoal membros da equipe atinjam seus objetivos,
enquanto garante que todos na equipe também
se sintam pessoalmente valorizados.
4. É produtivo e voltado para os resultados Ele é incansável na remoção de
obstáculos para a equipe. Ele criou um conceito
chamado “RUSH”, onde cada decisão que deva
ser tomadaé feita rapidamente. As reuniões
começam e terminam no horário.
5. É um bom comunicador – escuta e compartilha Meu gerente encoraja um diálogo extremamente
informações aberto que nos permite compartilhar
preocupações que, na maioria das empresas,
ficariam escondidas.
6. Ajuda no desenvolvimento da carreira Eu digo a eles que desenvolvimento de carreira
não é apenas promoção, é sobre crescer, obter e
compartilhar conhecimento.
7. Tem uma visão/estratégia clara para a equipe Sua equipe é a única em que estive no Google na
qual tiramos tempo para criar colaborativamente
uma visão, e depois compartilhamos essa visão
com as equipes relevantes. Me senti parte de um
esforço importante.
8. Possui habilidades técnicas centrais que Possui um amplo conhecimento de nossa infra-
ajudam a aconselhar a equipe estrutura. É alguém disposto a pegar no batente e
a ir fundo no problema.