Engenharia de

Software
Gestão de Projeto

Prof. Ms.C. Paulino Wagner Palheta Viana

Manaus, Março 2020 1

O que é Planejar?
 É “pensar no futuro antes de agir, com método,
de forma contínua e sistemática, buscando
atingir objetivos claramente delineados, num
período de tempo delimitado”
 Ação de pensar e definir antecipadamente o que
se quer conseguir.
 Conjunto de ideias construídas e que precisam
ser colocadas em prática (ações).
 Projetar, traçar, submeter a um plano,
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programar-se; Traçar um caminho e segui-lo.
Quando Planejar?
 O planejamento começa de forma
macroscópica no início do projeto.

 O planejamento é revisto e detalhado ao

longo do projeto.

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Gerência de Projetos envolve ...
 Estimar o escopo e trabalho que necessitam ser realizados.
 Desenvolver mecanismos para adquirir produtos
identificados.
 Desenvolver um plano geral de controle do projeto.
 Obter comprometimentos com o plano.
 Trabalhar com fornecedores para adquirir produtos
identificados.
 Monitorar progresso através do plano.
 Identificar e analisar riscos.
 Tomar ações corretivas para corrigir desvios do plano.
 Tomar ações corretivas para mitigar riscos.

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Consequências de Planejamento
Inadequado
Sintomas
 Custos e cronogramas ultrapassados devido a
estimativas precárias.
 Dificuldade em descobrir desvios a partir de planos
não documentados.
 Recursos não estão disponíveis ou podem ser
aplicados quando necessários.
 Comprometimentos não são obtidos.
 Projeto fracassa.

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Planejamento e Controle
 Planejamento compreende a seleção dos
objetivos da organização e das áreas, e a
determinação dos meios e ações para atingi-
los.
 Controle compreende o acompanhamento e a
avaliação contínua dos resultados decorrentes
da execução do planejamento em relação aos
resultados planejados.

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Consequências de Monitoramento e
Controle Inadequados
Sintomas
 Muito tempo é perdido em reuniões buscando
descobrir a situação do projeto ao invés de apenas
relatar esta situação.
 Dados necessários para decisões gerenciais não
estão disponíveis quando necessários.
 Ações que deveriam ter sido tomadas previamente
são identificadas tardiamente no projeto.

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Terminologia Relevante

 Projeto (Definição no MPS.BR):

 Um empreendimento realizado para criar um
produto. O projeto se caracteriza por
temporalidade e resultado, produto único e
elaboração progressiva [SOFTEX, 2009a].

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O que Planejar?

DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA
PROCESSO
QUALIDADE

CUSTO
PESSOAS

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HARDWARE E
SOFTWARE CRONOGRAMA

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Planejar o Processo
 Definir o conjunto de atividades para
desenvolver/manter software.

 Definir o modelo de ciclo de vida.

 Pode-se usar normas e modelos:

 ISO/IEC 12207
 ISO/IEC 330xx
 CMMI-DEV
 MPS.BR
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Planejar o Processo
Modelos de Processo

Cascata Incremental Espiral

...

Evolutivo Processo Unificado

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O que Planejar?

DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA
PROCESSO
QUALIDADE

CUSTO
PESSOAS

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SOFTWARE CRONOGRAMA

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Importância da Documentação
 O software existe primeiro sob a forma de
documentos.
 A qualidade do produto final vai depender
da qualidade destes documentos.
 Documentos são a forma de comunicação
entre os diferentes grupos envolvidos com
o produto.

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Planejamento da
Documentação
Exemplos:
 Plano do Projeto
 Especificação de Requisitos
 Especificação de Projeto
 Relatório Histórico do Projeto
 Formulários para Reunião de Inspeção
 Documentação de Programas
 Manual do Usuário

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O que Planejar?

DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA
PROCESSO
QUALIDADE

CUSTO
PESSOAS

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SOFTWARE CRONOGRAMA

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Plano de Controle da Qualidade
 Quando fazer avaliações?
 Definir marcos (milestones)
 Fim de uma etapa do projeto. Importante para se passar
para outra fase.
 Definir pontos de controle
 Aqueles onde se realiza uma atividade cujo resultado vai
comprometer a realização de uma atividade seguinte. São
avaliações intermediárias entre os marcos garantindo
correção e evitando retrabalho.
 Normalmente é sugerido:
 Avaliações intermediárias no processo
 Avaliação do Produto Final

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O que Planejar?

DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA
PROCESSO
QUALIDADE

CUSTO
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SOFTWARE CRONOGRAMA

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Planejamento de Riscos
 Risco é toda condição ou evento cuja
ocorrência é incerta, mas que pode afetar
os objetivos do projeto, se ocorrer.

 Benefícios:
 Torna o gerenciamento de mudanças mais
efetivo.
 Mecanismo de minimizar falhas durante o
ciclo de vida do software.
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Gerência de Riscos
 Controlando os riscos
 Reuniões semanais
 Marcos ou pontos de controle
 Quanto maior a antecipação mais fácil

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O que Planejar?

DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA
PROCESSO
QUALIDADE

CUSTO
PESSOAS

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SOFTWARE CRONOGRAMA

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Recursos
 Recursos Humanos
 Recursos de Hardware
 Recursos de Software
 Recursos Financeiros

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Recursos
 Recursos Humanos
 Planejar o número de pessoas que deve participar da
equipe.
 Definir perfil/experiência desejada.
 Planejar o número de horas por pessoa (esforço).

 Recursos de Hardware
 Recursos de Software
 Recursos Financeiros

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Recursos
 Recursos Humanos
 Recursos de Hardware
 HW de desenvolvimento: usado durante o
desenvolvimento (pode ser mais robusto).
 HW de execução: hardware em que o sistema vai
rodar depois de pronto.
 Outros HW: hardware que interage com o novo
sistema.
 Recursos de Software
 Recursos Financeiros
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Recursos
 Recursos Humanos
 Recursos de Hardware
 Recursos de Software
 Linguagem de desenvolvimento.
 Ferramentas para apoiar as atividades
(CASE).
 Banco de Dados.

 Recursos Financeiros
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Recursos
 Recursos Humanos
 Recursos de Hardware
 Recursos de Software
 Recursos Financeiros
 Definir quanto custa o projeto.
 Definir quanto vai se gastar com horas de
trabalho, HW, SW, ...

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Recursos
 Recursos Humanos
 Recursos de Hardware
 Recursos de Software
 Recursos Financeiros

Necessidade
de Estimativas

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Estimativas
 Modelos paramétricos
 Analogias
 Opinião de especialistas

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Estimativas
 Modelos paramétricos
 assumem a existência de um relacionamento
matemático entre tamanho, esforço e prazos.
 dado de entrada mais importante é o tamanho do
software.
 Exemplos: APF, PCU, COCOMO.

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Estimativas
 Analogias
 Método não paramétrico.
 Utilizam dados históricos de outros projetos.
 Deve existir um conhecimento detalhado
tanto do novo projeto quanto daqueles
utilizados para as comparações.

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Estimativas
 Opinião de especialistas
 gerentes de projetos estimam os valores para os
projetos, baseando-se em suas próprias
experiências passadas.
 não é capaz de produzir dados históricos formais e,
tipicamente, não apresenta regras para sua
abordagem.
 não permite calibrações para melhorar as
estimativas mal realizadas, uma vez que não há
padrão para sua realização.
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O que Planejar?

DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA
PROCESSO
QUALIDADE

CUSTO
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SOFTWARE CRONOGRAMA

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Cronograma
 Identificar a ordem em que ocorrem as
atividades.
 Determinar a duração das atividades.
 Definir datas de início e fim das atividades.
 Definir atividades em paralelas e dependentes.

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Após a Finalização do Plano do Projeto

 (Re)Avaliar a viabilidade do projeto

 Obtenção de comprometimento
 Monitoração e controle do projeto
 Diária, Periódica, Marcos, Pontos de Controle
 Gerência de ações corretivas
 Gerência de mudanças

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460 Empresas participaram da pesquisa
Ciclo de Vida do Projeto
Fase 3

Fase 2

Fase 1 Fase 4
Ciclo de Vida do Projeto
Projeto Processo Operação

Temporário Aplicação de Contínuas

Exclusivo ferramentas Resultados esperado
Objetivos para
incrementais transformar
entradas em
saídas
Quem é o Gestor de Projetos ideal?
 Project Management
Professional

Certified Associate in
Project Management

Agile Certified Practitioner

O Gerente de projetos
é a pessoa designada
pela organização
executora para atingir
os objetivos do projeto
Certificação
Profissional em
Métodos Ágeis
 Competências e Habilidades
essenciais para um gestor de projetos
O PMI publicou o PMCD (Project Manager Competency

Development) Framework:
“Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos

em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a

probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’,

Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características

pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto.”

 Competências e Habilidades
essenciais para um gestor de projetos
O PMCD lista as seguinte competências pessoais para o Gerente

de projeto:

Comunicação Liderança

Gerenciamento Habilidade Cognitiva

Efetividade Profissionalismo
 Competências e Habilidades
essenciais para um gestor de projetos
O PMBOK adiciona outras características:

• “concentra-se nos objetivo especificados do projeto;

• Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor

forma possível aos objetivos do projeto;

• Gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e

qualidade)”.
 Competências e Habilidades
essenciais para um gestor de projetos
O Harold Kerzner apresenta uma lista com dez habilidades

necessárias para o Gerente de projeto:

Construção de Equipes Liderança

Resolução de conflitos Competência Técnica

Planejamento Organização

Empreendedorismo Administração

Suporte Gerencial Alocação de Recursos

 Competências e Habilidades
essenciais para um gestor de projetos
Para o Referencial Brasileiro de Competência em Gerenciamento
de Projetos, ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos), além de competência relacionadas a procedimentos e
métodos, gerenciamento geral e competências organizacionais,
acrescenta:
Comunicação Iniciativa
Auto-controle Integridade
Resolução de conflitos Pensamento holístico
Lealdade, solidariedade Liderança
Um escritório de gerenciamento de projetos
pode ter autoridade para atuar como uma
parte interessada integral e também ter
poder de decisão em projetos
 CORPORATIVO

SETORIAL - MATRICIAL SETORIAL – POR PROJETO

Segundo PMI, a implementação do PMO possibilita
um gerenciamento centralizado de um ou mais
portfólios, que inclui identificar, priorizar, autorizar,
gerenciar e controlar projetos, programas e outros
trabalhos relacionados, para atingir objetivos
estratégicos específicos.
Fornece orientações para a gestão de projetos,
descrevendo os processos considerados boas práticas,
podendo ser utilizada por qualquer tipo de
organização, incluindo organizações públicas, privadas
ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto,
independentemente da complexidade, tamanho ou
duração.
• De modo geral, mantém a abordagem original do Guia PMBOK;
• Descrevendo 40 processos agrupados em cinco grupos de
processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle,
Encerramento);
• Correspondentes a 10 áreas de conhecimento (Integração,
Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco,
Qualidade, Aquisições, Comunicações).
• Não possui requisitos, portanto não é certificável.
Áreas de conhecimento envolvidas
(PMBOK)
1.Integração
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos
7.Comunicações
8.Riscos
9.Aquisições
10. Partes Interessadas
Ciclo de vida - Abordagem tradicional

Inicio
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
 Engenharia de
Software
Gestão de Projeto

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