DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Para a contabilidade de custos departamentalizaçãoé o critério mais eficaz para uma racional
distribuição dos custos indiretos. Com isso cada departamento pode ser dividido em mais de um centro
de custos. Os departamentos são divididos em produçã o e serviços. Para a apropriação dos custos
indiretos dos produtos,é necessário que todos esses custos estejam nos departamentos de produção.É
necessário que todos os custos dos departamentos de serviços sejam rateados de tal forma que recaiam
sobre os de produção.
Centro de custo
Éa menor fração de atividade ou área de responsabilidade para a qualé feita a
acumulação de custos.
Centros de custos podem coincidir com departamentos, mas em alguns casos um departamento pode
conter vários centros de custo. Por exemplo; um departamento de beneficiamento pode ter apenas um
supervisor, mas podem existir várias linhas de beneficiamento. Para cada linha poderíamos criar um
centro de custo a parte e avaliá-lo separadamente.
A noção inicial de contabilidade por responsabilidade dimensionou os centros de custo com a maior ou
menor facilidade de seu responsável em poder controlar os custos de seu centro de custo. O problema
recaiu numa definição e separação dos custos que seriam controláveis e dos que não seriam
controláveis.

Éfácil dizer que o desempenho de um gerente deve ser julgado somente com base nos
itens sujeitos a
seu controle. Mas esta longe de ser fácil decidir se um itemé controlável ou incontrolável.
Os custos controláveis são os que podem ser regulados em determinado nível de autoridade
administrativa. São os diretamente influenciados por um gerente dentro de determinado período. Com
freqüência, admite-se que os custos variáveis sejam controláveis, e os fixos incontroláveis. Esta forma de
pensar pode levar a conclusão errôneas. Por exemplo; o aluguel nãoé controlável pelo o encarregado
da montagem, mas pode ser controlável pelo vice-presidente executivo, que pode ter a responsabilidade
de escolher as instalações da fábrica e decidir se a organização deve alugar ou possuir.
A distinção entre controlabilidade e incontrolabilidade também tem dimensão cronológica. A longo prazo,
todos os custos são sujeitos a pelo menos certo grau de controle administrativo.
Em síntese, a controlabilidadeé um caso de grau queé afetado por dois fatores importantes: aárea de
responsabilidade administrativa e o período em questão. Todos os custos são controláveis em algum
grau e por alguém, a longo prazo. A curto prazo, menos custos são controláveis, e os que são, estão
sujeitos a vários graus de influência.
Em determinada situação, certos custos podem ser interpretados como controláveis, e outros como
incontroláveis. estaé uma distinçãoútil na atribuição de responsabilidade para controle de custos. A
opinião atual favorece a exclusão dos itens incontroláveis do relatório desempenho. Opiniões contrárias
dizem que pode haver algum benefício na inclusão de itens incontroláveis para criar consciência da
organização toda e seus custos. O importanteé que, quando aparecem juntos, custos controláveis e
incontroláveis não devem ser misturados indiscriminadamente.

Porque Departamentalizar
Pois na maioria dos casos onde não se usa o critério da departamentalização o que ocorreé a
subavaliação ou superavaliação dos produtos. Ocasionando com isso, que devido a superavaliação ou
subavaliação dos produtos ocorra distorções acentuadas na apuração dos custos. A não ser que
existam
fortes indícios de que taxaúnica seja um bom estimador dos custos,é perigoso utilizá-la.
Diferença entre utilizar e não utilizar a departamentalização
Caso não se opte por departamentalizar verifica-se um grau de distorção nos números finais. Apesar de
quaisquer arbitrariedades ocorridas na forma de apropriação por hora-máquina,é claro que na alocação
com base na departamentalização estarão sendo cometidas menos injustiças e diminuídas as chances
de erros maiores. Caso a empresa do exemplo abaixo fixasse seus preços de venda com base em seus
custos de produção, com base na departamentalização, precisaria aumentar os produtos A e B,
diminuindo os de C. Sérios problemas poderiam ocorrer em processos de concorrência ou na
competição no mercado com outras empresas pelo inadequado processo de custeamento.

Exemplo de Departamentalização
Uma empresa produz três produtos A, B, C para eles são alocados os seguintes Custos Diret

PRODUTO $ 500.000
A
PRODUTO $ 300.000
B
PRODUTO $ 450.000
C
TOTAL $
1.250.000
Os Custos Indiretos são os seguintes

DEPRECIAÇÕES DE $
EQUIPAMENTOS 200.000
MANUTENÇÃO DE $
EQUIPAMENTOS 350.000
ENERGIA ELÉTRICA $
300.000
SUPERVISÃO DE FABRICA $
100.000
OUTROS CUSTOS INDIRETOS $
200.000
TOTAL $
1.150.00
0
Devidoà preponderância de Custos Indiretos ligados a equipamentos, decide-se então fazer a
distribuição aos diversos produtos com base no tempo de horas-máquinas que cada um leva
para ser
feito.
Produto A.........................................400 horas-máquina - 40%
Produto B.........................................200 horas-máquina - 20%
Produto C.........................................400 horas-máquina - 40%
Total........................................... 1.000 horas-máquina - 100%
Custo Indireto médio por hora-máquina = $1.150.000ö 1.000 hm = $ 1.150/hm

CUSTOS INDIRETOS
$ % CUSTOS TOTAL
INDIRETOS
PRODUTO A 460.000 40 $ 500.000 $ 960.000
PRODUTO B 230.000 20 $ 300.000 $ 530.000
PRODUTO C 460.000 40 $ 450.000 $ 910.000
TOTAL 1.150.000 100 $ 1.250.000 $
2.400.000
Estariam por esses valores acima os custos totais de produção dos três produtores.
Suponhamos , entretanto, que, ao se analisar mais detidamente o processo de produção, se verifica que,
apesar de os totais de horas-máquina consumidos serem aqueles mesmos, existe uma grande
disparidade entre os produtos pelo seguinte: o produto A gasta um total de 400 hm, mas distribuídas nos
setores de corte, montagem e acabamento, enquanto o produto B só passa pelo corte, não necessitando
nem a montagem nem o acabamento, e o produto C só passa por esses doisúltimos setores, não
precisando passar pelo corte. A distribuição totalé essa:

CORTE MONTAGEM ACABAMENT TOTAL

O
hm hm hm hm
PRODUTO A 100 50 250 400
PRODUTO B 200 - - 200
PRODUTO C - 250 150 400
TOTAL 300 300 400 1000
O gasto com os custos indiretos de produção nãoé uniforme entre os setores

CORTE MONTAGEM ACABAMENT TOTAL

O
DEPRECIAÇÃ $ 100.000 $ 30.000 $ 70.000 $ 200.000
O
MANUTENÇÃ $ 200.000 $ 30.000 $ 120.000 $ 350.000
O
ENERGIA $ 60.000 $ 40.000 $ 200.000 $ 300.000
SUPERVISÃO $ 50.000 $ 20.000 $ 30.000 $ 100.000
OUTROS C.I. $ 40.000 $ 30.000 $ 130.000 $ 200.000
TOTAL $ 450.000 $ 150.000 $ 550.000 $ 1.150.000

CUSTO $ 450.000 / $ 150.000 / $ 550.000 / $ 150.000 /

MÉDIO
POR 300 hm = 300 hm = 400 hm = 300 hm =
HORA $ 1.150/hm $ 500/hm $ 1.375/hm $ 1.150/hm
MÁQUINA
Usando uma taxa horária para cada departamento

CORTE MONTAGEM ACABAMENT TOTAL

O
100 hm X 50 hm X 250 hm X
PRODUTO A 1.500/hm = $ 500/hm = $ 1.375/hm $ 518.750
=
$ 150.000 $ 25.000 $ 343.750
200 hm X
PRODUTO B $ 1.500/hm $ 300.000
$ 300.000
250 hm X 150 hm X
PRODUTO C $ 500/hm = $ 1.375/ hm $ 331.250
=
$ 125.000 $ 206.250
TOTAL $ 450.000 $ 150.000 $ 550.000 $ 1.150.000
Valores dos custos indiretos alocados a cada produto com e sem departamentaliza ção:

CUSTOS INDIRETOS

SEM COM DIFERENÇ

A
 DEPARTAMENTALIZ DEPARTAMENTALIZ EM $ EM %
AÇÃO AÇÃO

PRODUTO $ 460.000 $ 518.780 $ 58.750 12.8

A

PRODUTO $ 230.000 $ 300.000 $ 70.000 30.4

B

PRODUTO $ 460.000 $ 331.250 ($ 28.0

C 128.750)

TOTAL $ 1.150.000 $ 1.150.000 - -

Por Luciano Zanuz Gonçalves e Marcio Carrijo

Benchmarking
Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarkingé um processo sistemático e
contínuo
de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter
informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja,é uma técnica de
observação e
adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a
espionagem industrial

BENCHMARKING
INTRODUÇÃ O
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nasúltimas décadas, obrigando as empresasà
um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade
com baixo custo e querer assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das
vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa
a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Assim o Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender

depressa,
como corrigir um problema empresarial.
DEFINIÇÃO
Benchmarkingé um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, onde o administrador realiza
comparações de processos e práticas de sua empresa com os de organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas administrativas, para avaliar produtos, serviços e métodos
de trabalho, com o propósito de aprimoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
A técnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho
com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando atingir uma posição de liderança em
qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível
de qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são
obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicávelà seus processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a
melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquerárea funcional.
Portanto, a essência do Benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresaé a melhor em tudo o
que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós.
Benchmarking é Benchmarking nãoé

um processo contínuo um evento isolado

uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas
valiosas simples e
"receitas"

um processo de aprendizado com outros cópia, imitação

um trabalho intensivo, consumidor de rápido e fácil

tempo, que
requer disciplina

uma ferramenta viável a qualquer mais um modismo da administração

organizaçã o e
aplicável a qualquer processo

PRINCÍPIOS
O Benchmarkingé fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e também ameaças
competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a Excelência, pois utiliza todo o trabalho intelectual
acumulado por outras organizações e evita os erros e armadilhas do caminho.

Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que, para ser bem sucedido,
deverá
apoiar-se em alguns princípios básicos:
·

Reciprocidade: Ao solicitarmos informações estamos automaticamente oferecendo a

contrapartida. Benchmarking só existe como "rua de mão-dupla": não devemos perguntar o que
não poderemos responder em troca.
·

Analogia: O Benchmarking só é ú til se pudermos manter uma analogia com os processos da

nossa organização.
·

Medição: Não basta obter osíndices,é preciso levantar os processos que levaram aos
resultados.
·

Validação: Benchmarking nãoé mera copia,é preciso olhar o que foi levantado sob aótica de
aplicação dessas práticas na própria realidade.
APLICAÇÃO
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo,é preciso respeitar e seguir algumas regras e
procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua
implementação (ação do processo).
Implantação
Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferença organizacional e custo antes
da definição ou aplicação do melhor método pois as necessidades de cada empresa devem ser
avaliadas antes da aplicaçã o do processo.
Implementação
Ásemelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um
conjunto de
objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados.
Dessa forma a seqüência da implementaçãoé acompanhada das fases abaixo:
1. Coleta de dados internos
2. Coleta de dados externos
3. Análise das informações do Benchmarking
4. Implementação de um plano de ação

TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros
departamentos, sedes, grupos, etc.). Tem como vantagens a facilidade em se obter parceiras, custos
mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagemé que as práticas estarão sempre
empregnadas com os mesmos paradigmas. Esteé o tipo mais utilizado.
Benchmarking Competitivo
Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes. Há dificuldades em
conseguir parceiras entre concorrentes, e muitas vezesé necessário contratar uma consultoria externa
para obter informações sobre Benchmarking competitivo.
Este se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de fornecer uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. O objetivoé alcançar e superar o
desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalhoé realizado, e não
nas pessoas que o realizam.
Éna prática o menos usual uma vez queé quase impossível que as empresas se prestem
a facilitar
dados que estão ligados diretamente com sua atividadeà concorrência.