GIBRAHN FRANCIO

JOÃO GUILHERME COELHO MACIORO

MÁRIO CELSO MACHADO PEREIRA DE OLIVEIRA
VICTOR OTÁVIO PREUSS

GESTÃO DE PROJETOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE

UM SISTEMA DE REAPROVEITAMENTO DE ÁGUA
DA CHUVA EM UMA RESIDÊNCIA

JOINVILLE, 13 DE JUNHO DE 2019

 1

1 INTRODUÇÃO 3
2 REFERENCIAL TEÓRICO 4
2.1 Gerenciando seu projeto 4
2.2 Ciclo de vida do projeto 5
2.3 Iniciação 5
2.3.1 Termo de abertura 5
2.3.2. Escopo 6
2.4 Planejamento 7
2.4.1 Delimitação das atividades (EAT) 7
2.4.2. Análise de riscos do projeto 8
2.4.3. Formação da equipe 9
2.4.4. Planejamento do tempo (cronograma) 10
2.4.5 Planejamento do custo e viabilidade econômica 11
2.4.6 Planejamento da Qualidade do Projeto 11
2.4.7 Planejamento das comunicações 12
2.5 Encerramento 13
3 ESTUDO DE CASO 14
3.1 Termo de Abertura 14
3.2 Declaração do escopo 16
3.2.1 Título do projeto 16
3.2.2 Contexto 17
3.2.3 Partes envolvidas 17
3.2.4 Justificativa 18
3.2.5 Embasamento Teórico / Referências 18
3.2.6 Premissas e Limitações 18
3.2.7 Estratégias 19
3.2.8 Metodologia 19
3.2.9 Objetivos 20
3.2.10. Equipe responsável / Organização 20
 2

3.2.11. Produto(s) resultante(s) / Metas 21

3.2.12. Deliverables (Subprodutos ou produtos intermediários) 21
3.2.13. Prazos máximos a serem atingidos 21
3.2.14. Custo Meta 22
3.2.15. Planejamento de Gerenciamento de Escopo 22
3.3. WBS (Work Breakdown Structure) 23
3.4 Orçamento e Análise de Viabilidade 24
3.5 Formação da Equipe 28
3.6 Análise de Riscos 28
3.7 Planejamento da Qualidade do Projeto 32
3.7.1 Planejamento da Qualidade 32
3.7.2 Gerenciamento da Qualidade 32
3.7.3 Controle da Qualidade 32
3.8 Planejamento das Comunicações 33
3.8.1 Estratégia de Comunicação entre os Membros do Projeto 33
3.8.2 Estratégia de Comunicação para a Empresa 33
3.8.3 Estratégias de Comunicação Externa 34
3.9 Encerramento 34
4 CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 37
 3

1 INTRODUÇÃO

Qualquer entidade que seja, em geral composta por ser humanos, que realiza
atividades, necessita de recursos para atingir seus objetivos e a disponibilidade
desses recursos é finita quando pensamos num aspecto macro ambiental, sendo o
planeta terra a única fonte de boa parte dos recursos úteis à humanidade. Bem
como ilustrado pelo Museu de História de Nova York e divulgado pelo jornal Nexo, a
humanidade demorou 200 mil anos para chegar à população de 1 bilhão de pessoas.
Depois disso, 200 anos foram suficientes para que esse número chegasse a 7
bilhões, ou seja, aumentamos severamente o número de consumidores de recursos,
sendo a capacidade total de recursos uma unidade finita.

Sendo assim, torna-se fundamental que ao realizarmos nossas atividades de

sobrevivência e de conforto, que sejamos o mais eficientes possível com os recursos
disponíveis e é aí que a ciência da gestão de projetos entra, através de “um conjunto
de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual
são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo
determinado” (VALERIANO, 1998).

Unindo dois conceitos que tem como ponto focal melhora na administração,
gerência e gestão, seja de recursos físicos ou de intelectuais, esse trabalho busca
desenhar as atividades, expectativas, embasar um investimento e identificar a
necessidade da instalação de um sistema de reaproveitamento de água para uma
residência da maior cidade do Estado de Santa Catarina. Para performar esses
pontos, a equipe utilizará dos conceitos contemporâneos da gestão em Projeto, que
tange ao planejamento do escopo, tempo, qualidade, riscos e outros temas.
 4

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gerenciando seu projeto

Um projeto consiste em um conjunto de atividades temporárias (com início e

fim delimitados), realizadas em grupo, que tem por objetivo produzir um produto,
serviço ou resultado único (PMI). Partindo desse conceito, podemos definir o
gerenciamento de projetos como a “aplicação conhecimento, habilidades e
técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz” (PMI).

De acordo com o PMBOK apud Maximiano (2009), o gerenciamento de

projetos abrange 10 áreas do conhecimento, sendo elas:

a) Custo: refere-se ao planejamento dos recursos necessário para a execução da

atividades; elaboração e controle do orçamento do projeto.

b) Escopo: delimitação do produto/serviço abordado pelo projeto.

c) Tempo: consiste no planejamento, programação e controle das atividades que

devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido.

d) Aquisição: trata-se da aquisição de produtos/serviços de fornecedores.

e) Integração: consiste na identificação, definição, combinação, união e

coordenação dos diversos processos e atividades que compõem o projeto.

f) Risco: refere-se a identificação, análise, tratamento e controle dos riscos que

podem afetar de maneira negativa o projeto.

g)Comunicação: consiste na troca de informações necessárias para a realização

do projeto.

h) Qualidade: compreende ao planejamento, garantia e controle da qualidade do

projeto.

i)Recursos Humanos: consiste no planejamento, organização e desenvolvimento

da equipe do projeto.

No decorrer do gerenciamento de projetos, estas áreas do conhecimento vão

sendo combinadas e dando corpo ao projeto.
 5

2.2 Ciclo de vida do projeto

De uma maneira geral, o ciclo de vida de um projeto se divide em 5 etapas,

conforme a abordagem do PMBOK (2013): iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento.

2.3 Iniciação

A fase de iniciação de um projeto abrange desde o nascimento da ideia até a

aprovação da proposta para execução (MENEZES,2009), em função disso, é
marcada por inúmeras incertezas quanto ao planejamento, execução e viabilidade
do projeto. É nessa etapa que forma-se a equipe base do projeto, bem como
delineia-se o projeto, sua abordagem; procura-se identificar as limitações, riscos,
custos e prazos para a sua execução; delinea-se de que maneira será feito o seu
controle e negocia-se a sua execução, os interessados (stakeholders) do projeto
(VALERIANO,1998). Essas informações podem ser encontradas no escopo e no
termo de abertura do projeto, que consistem na formalização, de maneira sucinta,
dos pontos citados acima.

2.3.1 Termo de abertura

O Termo de Abertura consiste em um documento cujo propósito é autorizar o

início de um projeto/fase, dando ao gerente do projeto a autonomia para aplicar os
recursos (KIM, 2006). Segundo o PMBOK (2013), o termo de compromisso deve
documentar as necessidades do negócio, as premissas, restrições, o entendimento
das necessidades e requisitos de alto nível do cliente, e o novo produto, serviço ou
resultado que pretende satisfazer. Dessa forma, ele deve ser composto das
seguintes informações (PMBOK, 2013):

● Finalidade ou justificativa do projeto;

● Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;

● Requisitos de alto nível;

● Premissas e restrições;

● Descrição de alto nível do projeto e seus limites;

 6

● Riscos de alto nível;

● Resumo do cronograma de marcos;

● Resumo do orçamento;

● Lista das partes interessadas;

● Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do

projeto, quem decide se o projeto é bem sucedido e quem assina o projeto);

● Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados;

● Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) o

termo de abertura do projeto.

As informações inseridas no termo de abertura consistem na primeira visão

geral do projeto, servindo como base para a elaboração de escopo, cronograma e
orçamentos, dessa forma é importante fazê-lo de maneira completa e detalhada.
Considera-se o termo de abertura concluído apenas após a sua aprovação
pelos patrocinadores, gerências e principais stakeholders.

2.3.2. Escopo

Após aprovado e autorizado o início do projeto, inicia-se a elaboração do

escopo do projeto. O escopo consiste em uma descrição da abrangência do projeto,
seus produtos e subprodutos, bem como as macro atividades que devem ser
executadas (MENEZES, 2009). Conforme o PMBOK (2013), “[o] grau e o nível de
detalhe no qual a declaração do escopo do projeto define o trabalho que será
executado e o que será excluído pode ajudar a determinar a capacidade da equipe
de gerenciamento do projeto de controlar o escopo geral do mesmo” dessa forma, a
declaração completa do escopo pode ser definitiva para se ter um bom planejamento
de um projeto. Nesse aspecto, o PMBOK (2013) enumera algumas informações
indispensáveis para a descrição de um escopo. São elas:

● Descrição do escopo do produto: delimita as características do produto/serviço

descritos no termo de abertura;
 7

● Critérios de aceitação: conjunto de condições a serem satisfeitas antes da

aceitação das entregas das demais fases/atividades do projeto;

● Entrega: Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço

único e verificável e cuja execução é exigida para concluir um processo, uma fase
ou um projeto. Podem incluir relatórios e demais documentações de
gerenciamento do projeto;

● Exclusão do projeto: Identifica de modo geral o que será excluído do projeto

(fora do escopo). Essa informação auxilia no gerenciamento das expectativas
das partes interessadas;

● Restrições: consiste em fatores limitadores que afetam a execução de um

projeto ou processo, como por exemplo: cláusulas de um contrato, orçamentos e
cronogramas pré-definidos. Esses fatores podem ser tanto internos quanto externos
à organização;

● Premissas: fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou

certo, desprovido de prova ou demonstração;

Conforme o projeto vai sendo executado, podem ocorrer alterações no escopo

do projeto, que deve estar sempre atualizado.

2.4 Planejamento

Posteriormente a aprovação do trabalho, começa a fase de planejamento.

Nesta fase, conforme Valeriano (1998), são estabelecidas as condições básicas para
a execução do projeto, tais como a determinação da equipe que irá compor o projeto

(inclusive seu gerente), delimitação das atividades necessárias para sua

concretização, estimação dos prazos e custos referentes a essas atividades,
detalhamento dos métodos de controle. Menezes (2009) cita também o treinamento
dos envolvidos, bem como o estabelecimento dos sistemas de comunicação e
decisão a ser adotados.

2.4.1 Delimitação das atividades (EAT)

Delimitar as atividades que irão compor o projeto é de suma importância para

que se possa estimar o tempo e o custo empregado para a realização, bem como
 8

identificar os possíveis riscos e incertezas que podem vir a atrapalhar o andamento

do projeto.

A identificação dessas atividades pode ser feita através da EAP (Estrutura

Analítica) que relaciona a constituição do produto/serviço com a execução do
projeto, estabelecendo uma ligação entre eles (MENEZES, 2009). Em outras
palavras, a EAP pode ser descrita ainda como “uma decomposição hierárquica do
escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os
objetivos do projeto e criar as entregas requeridas” (PMBOK, 2013).

Identificadas as atividades que compõem o projeto, inicia-se o processo de

sequenciamento dessas atividades conforme sua necessidade. Para facilitar a
visualização, pode-se criar diagramas de precedência para verificar se existe
relações de dependências entre as etapas, garantindo uma maior assertividade
para a elaboração do cronograma (MENEZES, 2009).

2.4.2. Análise de riscos do projeto

No processo de execução e gerenciamento de projetos, os riscos são fatores

intrínsecos ao processo. Nesse contexto,de acordo com Kim (2006), um risco pode
caracterizar tanto uma ameaça quanto uma oportunidade, que podem
impactar/interferir no desenvolvimento do projeto, dessa forma é imprescindível que
eles sejam mapeados de maneira a serem minimizados (quando caracterizam uma
ameaça) ou aproveitados (quando considerados oportunidades).

Tratando-se da execução de um projeto, podemos ter riscos de orçamento,

cronograma, problemas técnicos/pessoal/legais, do próprio planejamento e
gerenciamento de projeto/riscos. Para identificar tais riscos, pode-se utilizar a análise
SWOT (metodologia para listar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas do
projeto/organização), entrevistas, pesquisas, coleta de dados, brainstorm ou ainda
todas essas opções de maneira conjunta. De uma maneira geral, os riscos podem
ser provenientes tanto de fatores externos quanto internos à organização (KIM,
2006).

Embora o risco se trate de uma incerteza (vendo que pode ocorrer ou não), é
possível estimar a sua probabilidade de ocorrência, bem como o impacto que
 9

causaria no desenvolvimento do projeto em termos de custo, tempo, escopo e

qualidade (KIM,2006).

Após mensurados (probabilidade e impacto) através de brainstorms,

pesquisas, coleta de dados etc, essas informações podem ser agrupadas na matriz
de Probabilidade e Impacto (vide figura):

Figura: Matriz de Probabilidade e Impacto

Fonte: PMBOK 2013, pág 331

Com a matriz é possível identificar de maneira simples e quantitativa quais

são os riscos mais importantes ao projeto, e com isso traçar estratégias e planos de
contingência, de maneira a garantir, de certa forma, o seguimento do projeto.

2.4.3. Formação da equipe

A equipe de um projeto, de acordo com Menezes (2009), é geralmente

formada por:

● Gerente geral (ou patrocinador): é responsável por estimular o envolvimento do

gerente do projeto e dos gerentes funcionais nos processos decisoriais do projeto,
bem como auxiliar nos possíveis conflitos que venham a ocorrer.
 10

● Gerente do projeto: é responsável pela condução do projeto. Sua principal tarefa

é assegurar que todos os recursos necessários estarão disponíveis. No entanto,
Menezes (2009) ressalta que seu poder de influência é limitado, abrangendo apenas
a parte de integração das atividades, cronograma e orçamento.

● Gerente funcional: é o principal responsável pela execução das atividades

referente a sua área funcional (de expertise ).

● Especialistas: são os profissionais que efetivamente executarão as

atividades/tarefas do projeto conforme sua área de especialidade técnica.

O processo de formação da equipe do projeto inicia-se com a definição da

missão do mesmo. Definida a missão, cabe ao gerente do projeto identificar quais
são as competências e áreas de conhecimento que compõem o projeto, dessa forma
é possível recrutar pessoas (especialistas) que possuam as qualificações
necessárias para a execução do mesmo (MAXIMIANO, 2009).

A equipe de um projeto normalmente não é fixa, dessa forma, novas pessoas

podem ser incorporadas/retiradas do projeto conforme a etapa e os requisitos
necessários para as atividades que serão executadas. De acordo com Maximiano
(2009), cabe ao gerente do projeto realizar a gestão da equipe, procurando manter
o seu alto desempenho.

É importante que as atribuições e responsabilidades estejam bem definidas.

Portanto, nessa etapa do planejamento, recomenda-se criar organogramas e
descrição de cargos, bem como realizar networking e observar as teorias
organizacionais para melhor estruturar a equipe (KIM, 2006).

2.4.4. Planejamento do tempo (cronograma)

A elaboração do cronograma do projeto consiste em atribuir datas de início,

tempo de execução das atividades e data de término das mesmas. Uma das
ferramentas que podem auxiliar nesse processo é o Método do Caminho Crítico
(CPM), que consiste em uma técnica de análise de cronograma que tem como base
o sequenciamento das atividades e as dependência entre elas , e seus tempos de
duração (KIM, 2006).
 11

2.4.5 Planejamento do custo e viabilidade econômica

O estudo de viabilidade econômica e financeira de um projeto de investimento

consiste em um processo de análise no nível estratégico de uma organização, que
irá selecionar quais projetos são interessantes que a empresa executa e quais
devem ser rejeitados.

A primeira etapa é fazer a relação dos recursos necessários para a realização

do projeto. Isso significa que a elaboração do orçamento é um processo que começa
a ser realizado junto com o planejamento das atividades (MAXIMIANO, 2009).

Segundo Maximiniano, para o planejamento dos custos, há 3 informações com

grande importância. São elas:

● Custo unitário de cada recurso, como salários, materiais utilizados,

ferramentas;

● Duração das atividades, as quais ao serem multiplicadas pelo seu custo unitário,
obtém-se o custo total. Podendo verificar a variação conforme a duração em acordo
com o prazo estipulado;

● Custos indiretos. Estes referem-se a despesas que não são geradas pelo projeto,
no entanto são atribuídas a ele. Como os custos administrativos.

2.4.6 Planejamento da Qualidade do Projeto

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto baseia-se nas políticas de

qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos de
todas as partes interessadas (stakeholders). Com um bom gerenciamento da
qualidade do projeto, há organização executante possui grande poder de melhoria
contínua de suas atividades e produtos / serviços.

Segundo PMBOK há as seguintes definições sobre os processos de

Gerenciamento de Qualidade do Projeto:

● Planejar o Gerenciamento da Qualidade - O processo de identificar os

requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar
 12

como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões

de qualidade.

● Gerenciar a Qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento

da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto
as políticas de qualidade da organização.

● Controlar a Qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da

execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho
e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as
expectativas do cliente.

Dentro do Gerenciamento da Qualidade, encontra-se a Garantia da

Qualidade. Maximiano (3ª edição) define que é procura garantir que as
características ou atributos planejados estejam presentes no produto que o projeto
deve fornecer, garantindo a qualidade planejada com a qualidade real, verificando
antes que não seja mais possível ou difícil a correção dos erros e defeitos.

2.4.7 Planejamento das comunicações

O planejamento das comunicações consiste em determinar as necessidades

de comunicação dos stakeholders, por meio da definição dos tipos de dados
necessários e do formato que serão transmitidos.

Dessa forma as entradas do processo de Planejamento das comunicações

são (KIM, 2006):

● Fatores ambientais da empresa

● Ativos de processos organizacionais

● Declaração de escopo do projeto

● Restrições e premissas do plano de gerenciamento do projeto

Segundo o Guide to the PMBOK é importante rever as informações históricas

e lições aprendidas documentadas de outros projetos quando se está no início do
projeto de planejamento das comunicações. Pois se algo não funcionou bem em
 13

projetos anteriores é importante saber para não implementar o mesmo procedimento

no projeto atual.

De acordo com PMBOK, existem diversas fontes de informações que podem

ser examinadas para auxiliar na definição das necessidades de comunicação, são
elas:

● Organograma da empresa e dos departamentos

● Relações entre os stakeholders

● Outros departamentos e unidades organizacionais envolvidos no projeto

● O número de recursos envolvidos no projeto e onde eles estão localizados em

relação às atividades

● Necessidades externas que as organizações como imprensa, governo ou

grupos de setor podem ter que requeiram atualizações nas comunicações

● Necessidades internas de comunicação da organização

● Informações sobre os stakeholders

Essa análise dos itens listados acima garante que as informações

comunicadas serão valiosas para os stakeholders, dando a eles informações
necessárias para que se sintam informados e possam tomar decisões.

2.5 Encerramento

A fase de encerramento refere-se à coleta e disseminação de informações

para efetivar o encerramento do projeto.

De acordo com KIM (2006), o processo de encerramento administrativo reúne

todos os registros do projeto e verifica se estão atualizados e se são acurados. Os
registros do projeto devem identificar de forma correta as especificações finais do
produto ou serviço almejados pelo projeto.

As seis entradas desse processo são (KIM, 2006):

● Plano de gerenciamento do projeto

 14

● Documentação do contrato

● Fatores ambientais da empresa

● Ativos dos processos organizacionais

● Documentos de mensuração do desempenho

● Entregas

Os procedimentos do encerramento administrativo também documentam as

funções e responsabilidades dos integrantes da equipe e dos stakeholders durante
a execução deste processo. De acordo com o Guide to the PMBOK, os processos e
metodologia para definição dos itens a seguir devem ser incluídos:

● Requisitos para que os stakeholders aprovem as entregas do projeto e

mudanças nessas entregas.

● Garantia e confirmação de que o projeto atende aos requisitos dos

stakeholders, clientes e do patrocinador. Documentação das medidas
necessárias à verificação de que as entregas foram aceitas e de que os
critérios de saída foram alcançados.

● Garantia e confirmação de que os critérios do projeto foram satisfeitos.

O encerramento administrativo é executado tanto ao fim de cada fase do projeto

quanto no final do projeto e deve conter a documentação do endosso oficial e a
divulgação da notificação do aceite para stakeholders, clientes e demais
interessados. Toda documentação coletada ao longo do projeto e durante esse
processo é arquivada e guardada para referência.

3 ESTUDO DE CASO

3.1 Termo de Abertura

Objetivo: Instalar um sistema de reaproveitamento de água da chuva em uma

residência, com foco em reduzir o consumo e o desperdício em 40%.
 15

Descrição: Uma empresa realizará a instalação de um sistema de reaproveitamento

de água da chuva em uma residência em Joinville, Santa Catarina, cidade com
grande volume de precipitação de chuva anual.

Justificativa do Projeto: A empresa em questão trabalha com soluções de redução de

impacto ambiental, atendendo instalações em residências, condomínios, indústrias,
comércios e outros tipos de estabelecimento. Os sistemas desenvolvidos e
implementados pela empresa englobam o reaproveitamento de água da chuva,
tratamento de água visando reúso e painéis de energia solar para redução de consumo.
Para este projeto específico, a empresa atenderá um cliente que possui uma residência
em um condomínio fechado em Joinville e que deseja reutilizar a água da chuva para
consumos em atividades como irrigação de jardim, lavação na parte externa da casa,
lavação de veículos e limpezas em geral.

Estimativa de orçamento: Aproximadamente R$ 8.000,00 visando desde o projeto

de implementação, a compra dos materiais, instalação, instruções de uso, garantia
de 1 ano dos materiais e acompanhamento pelos primeiros 2 meses.

Equipe de Projeto: A equipe será formada por 1 gerente de projetos, 1 projetista e

2 instaladores;
 16

Cronograma do projeto:

Fonte: autores.

Riscos: Ineficiência do sistema, retorno de investimento abaixo do esperado ou em

prazo mais longo que o estudado, problemas em campo acima da capacidade de
equipe atrasos nos prazos firmados com os fornecedores, divergência nos materiais
e equipamentos entregues por fornecedores, variações bruscas nos preços dos
insumos e equipamentos devido a instabilidade econômica global decorrente da
Guerra Comercial entre China e E.U.A., saída de membros da equipe por redução
de custo ou opção do membro, orçamento real muito acima do planejado,
necessidade de equipamentos e insumos não mapeados, alterações no cronograma
do projeto

3.2 Declaração do escopo

3.2.1 Título do projeto

Projeto de implementação de um sistema de reaproveitamento da água da

chuva em uma residência.
 17

3.2.2 Contexto

A economia e a redução de desperdícios de recursos naturais têm sido temas

muito comentados, estudados e debatidos nas últimas décadas no mundo todo.
Diversas convenções, encontros mundiais, fóruns e tratados têm buscado a solução
para o problema, além da tentativa de engajar também a população nessa causa.
Segundo dados do ministério das cidades, 38,8% de toda a água tratada no
Brasil é desperdiçada. No nordeste brasileiro, esse volume ultrapassa 50%.
Anualmente, a cidade de São Paulo desperdiça nada menos que 3,6 bilhões de litros
de água. É verdade que este desperdício não é apenas culpa dos maus hábitos dos
brasileiro, existem outros fatores como a agricultura e a indústria, que por utilizarem
de água em seus processos, fazem esses números ficarem cada vez maiores.
De toda forma, as pessoas também tem buscado participar do movimento de
conscientização em relação a essas questões, tomando atitudes - ainda que simples
- que possam ajudar a reverter o quadro atual. Nos últimos anos, com a avanço da
tecnologia e a redução de custo que ela proporciona, muitas famílias têm adotado
alternativas para aproveitar a água da chuva, que na maioria das vezes é
subutilizada ou até desperdiçada. Essa água, diferente do que pode parecer, pode
ser usada em muitas situações, sobretudo no que envolve limpeza, irrigação de
plantas e descargas em vasos sanitários, que são atividades que costumam
demandar um grande volume de água.
Os sistemas de reaproveitamento da água da chuva podem ter diversos
tamanhos e capacidades, dependendo da necessidade e das condições de que
adquire. A economia no consumo de água da residência que possui um sistema
desse tipo, pode chegar a 50%. O sistema também pode auxiliar na redução de
enchentes, servindo para o armazenamento de água que ficaria acumulada no
ambiente.

3.2.3 Partes envolvidas

● Cliente (proprietário da casa)

 18

● Equipe da empresa

● Fornecedores

3.2.4 Justificativa

O proprietário da residência, que solicitou pela instalação do sistema, mora

em uma cidade com grande volume de precipitação de chuvas, sendo uma das
cidades com maior volume em todo o país. Ao mesmo tempo ele percebeu que
estava sendo utilizado um volume muito alto de água na casa, já que a família possui
criação de várias plantas e uma horta, 2 veículos (o que gera consumo de água pela
lavação) e um quintal grande, que também demanda uso considerável de água para
limpeza.
Dessa forma, pensando na redução do consumo de água proveniente da
distribuidora, ele optou por adquirir o sistema para reaproveitar a água da chuva,
fazendo uso dela para irrigação das plantas e da horta e lavação dos carros e da
parte externa da residência.

3.2.5 Embasamento Teórico / Referências

Para o desenvolvimento do projeto, serão utilizadas informações providas por

artigos do tema específico, além de autores da área de gestão de projetos, como
Luís César de Moura Menezes (Gestão de projetos) e Kim Heldman (Gerência de
Projetos); PMBOK 2013.

3.2.6 Premissas e Limitações

Premissas:
 19

● Conhecimento de projetos de sistemas hidráulicos e elétricos, captação,

armazenamento e distribuição fluvial;
● Instalação, manutenção e reparos do sistema;
● Equipe multidisciplinar com conhecimento tanto técnico como comercial,
visando possíveis atividades de contato com consumidores sobre assistência
técnica;
● Capital para financiar o projeto em suas fases iniciais.

Restrições:

● Orçamento limitado;
● Prazo para realização do projeto
● Pouca experiência em gestão de projetos.

3.2.7 Estratégias

Como estratégia para garantir o comprimento do prazo do projeto, bem como

a satisfação do cliente após a conclusão da instalação do sistema, a equipe irá
abordar o andamento do projeto em suas reuniões semanais - onde também são
tratados outros temas, como demais projetos em execução - e apresentar ao cliente
o andamento do projeto e os resultados colhidos até então, tendo abertura para
feedbacks e verificando possíveis ajustes.

3.2.8 Metodologia

Após a contratação por parte do cliente, a equipe buscou se embasar

metodologicamente para garantir uma boa entrega do projeto, dentro do prazo e
seguindo as especificações do cliente. Por isso, decidiu-se seguir a metodologia
sugerida pelo PMBOK. Iniciou-se definindo os requisitos do sistema, depois foi feita
a definição do projeto de instalação, seu planejamento, execução e
avaliação/controle. Após verificado o sucesso na entrega do projeto, será feito o seu
encerramento.
 20

3.2.9 Objetivos

O objetivo deste trabalho é realizar a instalação um sistema de

reaproveitamento de água da chuva em uma residência, com foco em reduzir o
consumo e o desperdício em 40%. Para a realização do projeto, serão envolvidas as
três partes: Cliente (proprietário da casa), equipe da empresa e fornecedores.

Como premissa do projeto, temos: Conhecimento de projetos de sistemas

hidráulicos e elétricos, captação, armazenamento e distribuição fluvial; instalação,
manutenção e reparos do sistema; equipe multidisciplinar com conhecimento tanto
técnico como comercial, visando possíveis atividades de contato com consumidores
sobre assistência técnica e capital para financiar o projeto em suas fases iniciais.

3.2.10. Equipe responsável / Organização

Gibrahn Francio foi alocado como gerente do projeto, por já possuir mais
conhecimentos sobre a implementação do sistema de reaproveitamento de água da
chuva no ambiente residencial. Logo, ele será responsável por orientar e liderar a
equipe na execução das atividades e cumprimento das premissas do projeto. A
equipe também conta com Victor Preuss como projetista, que irá avaliar as
instalações da casa, as condições de drenagem e acúmulo de água da chuva,
sistema de calhas da residência e outros fatores, visando projetar o sistema de forma
mais otimizada e utilizando muitos recursos já presentes no imóvel.
Por fim, Mário Celso e João Guilherme serão os instaladores, responsáveis
por implementar o sistema de acordo com o projeto e utilizando a expertise que já
possuem, adquirida através dos vários anos de trabalho com sistemas hidráulicos
residenciais e industriais.
 21

3.2.11. Produto(s) resultante(s) / Metas

Este projeto tem como meta a implementação de um sistema de

reaproveitamento de água da chuva em uma residência. A instalação visa uma
redução de 40% no consumo de água por parte da família que vive no local e pode
ser ampliada caso o objetivo seja cumprido.

3.2.12. Deliverables (Subprodutos ou produtos intermediários)

Objetivo: Reduzir em 40% o consumo de água de uma residência, através da

instalação de um sistema de reaproveitamento de água da chuva.

Produto: Sistema de reaproveitamento de água da chuva.

Produto intermediário: Instalações de coleta de água da chuva e sistema de

tratamento de água.

Meta: Implementar um sistema que consiga reutilizar e tratar a água da chuva,

servindo como recurso para irrigação e limpeza por parte da família e acarretando
na redução de 40% da água proveniente da distribuidora local de água da cidade.

3.2.13. Prazos máximos a serem atingidos

Para a entrega da implementação do sistema de reaproveitamento de água

da chuva, foi definido junto ao cliente e proprietário da residência um prazo, sendo
que a data final de entrega foi estipulada para o dia 14/09/2019. Os prazos do projeto
como um todo, constam no cronograma.
 22

3.2.14. Custo Meta

Através de análises de implementação do sistema, definição de fornecedores,

modificações no projeto, preferências do cliente e orçamentos, foi definido que o
projeto deve ser executado dentro do orçamento máximo de R$ 7.187,01.

3.2.15. Planejamento de Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento do Escopo do projeto será feito por meio do

acompanhamento constante do Gerente do Projeto. Ficará a seu cargo realizar o
follow up do que foi desenhado no Escopo versus o que está sendo entregue em
cada gate (Cada pacote de trabalho possui um gate e à esse atrelado certos
deliverables) criado na EAT. Ou seja, caso o projeto sofra alterações, do que foi
acordado com os clientes, será necessário um alinhamento de expectativas, sendo
essa avaliação de qualidade feita por meio da soma de escopo, EAT, cronograma e
objetivos listados.

Esse alinhamento, quando necessário, será feito por meio de reuniões

preferencialmente físicas, mediante disponibilidade das partes envolvidas, e caso
contrário, poderá ser feito por meio de videoconferências, atribuindo mais
flexibilidade e agilidade.

O escopo é parte fundamental do projeto e deve conter “um resumo das

partes capitais do projeto e de suas esperadas consequências” (VALERIANO, 1998),
por isso, gerenciá-lo e respeitá-lo, é parte capital no atingimento dos objetivos
iniciais, já que ele carrega os trabalhos necessários, ou seja, o meio para um fim
 23

3.3. WBS (Work Breakdown Structure)

Optou-se por desenvolver a EDT (WBS) utilizando o método de tabela ou relação,

sendo que “a EDT discrimina seguidamente os diversos níveis de decomposição de
cada subsistema ou subprojeto” (VALERIANO, 1998).

Por meio dessa decomposição por tabela, também foi possível desenvolver
um gráfico de Gantt, que proporciona uma melhor visualização do sequenciamento
de atividades, bem como suas interdependências.
 24

3.4 Orçamento e Análise de Viabilidade

Para o orçamento e Análise de Viabilidade, será usado como base um

trabalho de conclusão do curso de Engenharia Civil de Alex de França da UFG de
2011. A escolha se deu pelo fato de que o estudo abordar uma instalação também
 25

residencial, por descrever claramente os materias e métodos de análise e por ser

baseado em uma residência de metragem semelhante à residência visada nesse
Projeto.

A análise de viabilidade é uma ferramenta utilizada para determinar se há

benefício econômico ao realizar-se determinado projeto, já que iniciativas tal qual a
estuda nesse projeto, requerem aportes financeiros. Com isso, “para a determinação
do valor investido foi necessário o levantamento dos materiais e mão de obra
utilizados para implementação do sistema e seus respectivos valores. Além disso
levou-se em consideração o preço da água e do esgoto e o reajuste sofrido pelos
mesmos. Com esses dados e utilizando uma vida útil do sistema de 20 anos, foi
calculado o valor líquido presente (VLP), a taxa interna de retorno (TIR) e o tempo
de retorno do investimento” (DE FRANÇA, 2011).

Para dimensionar o sistema e assim gerar o orçamento foi utilizado o software

Netuno, que serve “para o dimensionamento de reservatórios visando o
aproveitamento de água pluvial em edificações” (DE FRANÇA, 2011). As variáveis
que ele leva em conta, são: precipitação pluviométrica diária, número de moradores,
percentagem de água potável que pode ser substituída por água pluvial e volume do
reservatório de armazenamento.

3.4.1 Viabilidade Econômica

O cálculo foi feito através dos valores gastos para implantação versus o valor
economizado na tarifa de água e esgoto por mês, devido aos savings gerados pelo
sistema. Com isso temos um tempo de retorno de investimento. No estudo utilizado
como base, foi desconsiderado o valor gasto com manutenção e com energia elétrica
da bomba, por adicionar excessiva complexidade.

3.4.1.1. Lista de materiais à serem adquiridos para o projeto

Evidentemente, para que se tenha o sistema reaproveito, e por se tratar de

uma modificação em uma residência já pronta, é necessário que se façam
modificações na edificação. Os itens que serão adicionados serão:

● tubulação de água pluvial (desvio da captação da água coletada da cobertura

destinada ao reservatório e não mais para caixa de areia);
 26

● reservatório de 5000 litros;

● bomba (responsável por enviar a água do reservatório inferior, visto que não
caberia no nível superior da residência, para o reservatório superior);
● reservatório superior para água não-potável de 1000 litros;
● tubulação independente para caixas d’água e torneiras de jardim;

3.4.1.2 Custo do materiais necessários

Os custos estão discriminados abaixo:

Tabela XX - Produtos utilizados e seus custos

Produto Custo

Reservatório de 5000 litros e filtro R$ 5.800,00

Conjunto moto bomba de 1HP R$ 609,,00

Tubos, conexões e reservatório de R$ 778,01

1000 litros

Total R$ 7.187,01

“Valores obtidos através da tabela de custos da AGETOP de julho de 2010 e

pesquisas com os revendedores de Goiânia para os reservatórios…” (DE FRANÇA,
2011).
 27

3.4.2 Tempo de Retorno para o Projeto

Considerando a tarifa estabelecida para residências que possuem fonte

alternativa de água, “foi estimado que a quantidade de água potável gasta por mês
é de 36,00 metros cúbicos e uma economia de 18,9% de água potável que resulta
em 6,80 metros cúbicos de água” (DE FRANÇA, 2011), com isso teremos os custos
com e sem sistema, e assim teremos a economia gerada e que dirá se há justificativa
financeira ou não. Vale ressaltar que o aspecto financeiro não é o único buscado em
projetos como esse, sendo o valor ecológico e de impacto gerado, também um dos
mais importantes para quem busca esse tipo de desenvolvimento em sua casa.

Segue abaixo a tabela apresentada pelo autor do artigo:

A economia mensal gerada será de cerca de 25% ao mês, tendo que trata-se
de um investimento de R$ 7.187,01, com o sistema funcionando por 20 anos,
teríamos que “o tempo de retorno é de 11 anos e 7 meses. O valor presente líquido
é de R$ 2.809,97 e a TIR (taxa interna de retorno) de 1,38%.

Conforme discorrido na própria disciplina de Gestão de Projetos, para um VPL

positivos, temos que o retorno vale a pena, porém é evidente que trata-se de um
investimento que deve levar em conta o aspecto ambiental também, já que existem
inúmeros investimentos mais vantajosos no Mercado de Capitais, com taxas e
liquidez superiores.
 28

3.5 Formação da Equipe

A equipe é composta por um gerente de projetos, um projetista e dois

instaladores, sendo que cada um dos instaladores têm conhecimento sobre uma
área (hidráulica e elétrica).

O gerente de projetos é responsável pelos prazos estabelecidos com o

cliente, além da gestão dos processos de montagem dos conjuntos, de acordo com
os projetos, e a instalação no consumidor. Além disso, realiza as atividades de
vendas, atendimento ao cliente, relacionamento com fornecedores, pós-venda,
marketing e financeiro. O projetista designado tem know-how em projetos de médio
e grande porte de instalações elétricas e hidráulicas, e é habilitado para assinar
projetos de montagem de conjuntos e de instalação de sistemas hidráulicos e
elétricos. Os instaladores têm grande conhecimento prático na montagem e
manutenção de sistemas elétricos e hidráulicos.

O organograma da equipe se encontra abaixo:

Gerente de
Projetos

Projetista

Instalador Instalador
Elétrico Hidráulico

3.6 Análise de Riscos

A partir de uma criteriosa análise da estrutura interna e de fatores externo da

empresa, reuniões entre os membros da equipe, benchmarking com empresas de
 29

porte e segmento semelhante, pesquisas na internet e em bibliografias

especializadas, entendeu-se que os seguintes riscos podem acontecer no decorrer
do projeto:

Riscos Técnicos:

● Ineficiência do sistema;
● Problemas em campo acima da capacidade de equipe.

Riscos Externos:

● Atrasos nos prazos firmados com os fornecedores;

● Divergência nos materiais e equipamentos entregues por fornecedores;
● Variações bruscas nos preços dos insumos e equipamentos devido a
instabilidade econômica global decorrente da Guerra Comercial entre China
e E.U.A.

Riscos Organizacionais:

● Saída de membros da equipe por redução de custo ou opção do membro.

Riscos de Gerenciamento de Projetos:

● Orçamento real muito acima do planejado;

● Retorno de investimento abaixo do esperado ou em prazo mais longo que o
estudado;
● Necessidade de equipamentos e insumos não mapeados;
● Alterações no cronograma do projeto.

Tendo os riscos mapeados e acordados entre os membros, foi realizada a pontuação

a partir do Critério para Avaliação da Gravidade dos Riscos, e com isso, tendo a
pontuação da Gravidade e Probabilidade de Ocorrência dos Riscos, conseguimos
priorizá-los. Na tabela abaixo, foi adicionado todos os riscos mapeados, bem como
as pontuações em cada critério e as ações necessárias para a mitigação dos riscos,
bem como a redução de danos caso ocorram:

Risco Impacto G O P Ações

 30

Reclamações de
Realizar os testes de qualidade
clientes, custo com
conforme metodologia de
manutenção e
Qualidade Total até que os
Ineficiência do sistema substituição de peças 0,4 0,1 0,04
equipamento e insumos tenham
e insumos,
o padrão de qualidade
desvalorização da
requisitado.
empresa no mercado.
Realizar os testes de qualidade
Reclamações de conforme metodologia de
clientes, custo com Qualidade Total até que os
manutenção e equipamento e insumos tenham
substituição de peças o padrão de qualidade
Problemas em campo
e insumos, requisitado. Criação de um
acima da capacidade de 0,4 0,3 0,12
desvalorização da mapa de defeitos para entender
equipe
empresa no mercado, que peças e insumos mais
desmotivação da ocorrem problemas, e assim
equipe, gastos com trabalhar com foco nas mesmas
novas contratações, visando a queda na quantidade
de reclamações.
Aplicar multas contratuais,
Atrasos nos prazos Atrasos na produção e homologar mais de um
firmados com os entrega dos 0,2 0,5 0,1 fornecedor para cada peça e
fornecedores equipamentos. insumo, negociar contratos por
produtividade.
Atrasos na produção,
entrega dos Aplicar multas contratuais,
Divergência nos materiais equipamentos, gastos homologar mais de um
e equipamentos entregues com tempo na análise 0,2 0,3 0,06 fornecedor para cada peça e
por fornecedores 100% no recebimento insumo, negociar contratos por
dos materiais e qualidade.
equipamentos
Homologar fornecedores de
Variações bruscas nos Variação no custo do
diferentes regiões, que são
preços dos insumos e projeto, risco de
abastecidos por diferentes
equipamentos devido a queda no retorno do
fornecedores de vários países,
instabilidade econômica investimento, caso 0,2 0,7 0,14
criar um relatório de análise de
global decorrente da não seja possível
mercado e obter KPIs
Guerra Comercial entre repassar ao
estratégicos para os principais
China e E.U.A. consumidor a variação
materiais e equipamentos.
Motivar os membros com bônus
Atraso nos prazos do
Saída de membros da por metas, oferecer ambiente
projeto, desmotivação
equipe por redução de 0,2 0,3 0,06 descontraído e integrador,
da equipe, sobrecarga
custo ou opção do membro oferecer oportunidades de
de trabalho
crescimento com a empresa.
Revisar periodicamente o custo
Queda no retorno
do projeto para entender as
Orçamento real muito sobre o investimento,
0,4 0,3 0,12 mudanças no orçamento e como
acima do planejado inviabilidade do
mantê-las em equílibrio com o
projeto
retorno sobre investimento
 31

esperado.

Redução no interesse
Revisar cada cronograma das
Retorno de investimento em investir na
atividades de projeto e atualizar
abaixo do esperado ou em empresa,
0,4 0,5 0,2 os tempos das tarefas para
prazo mais longo que o desmotivação da
otimizar o prazo de outras e
estudado equipe, inviabilidade
manter o tempo total de projeto.
do projeto
Atraso nos Repassar as BOMs dos
cronogramas do equipamentos com os membros,
projeto, gastos com realizar benchmarking com
Necessidade de novas requisições aos projetos semelhantes e validar
equipamentos e insumos fornecedores, perda 0,2 0,3 0,06 com o Gerente de Projetos se há
não mapeados de volume na necessidades de diferentes
negociação e equipamentos e materiais antes
possibilidades de de abrir o bid com os
melhores preços fornecedores.
Prazos finais do
projeto com constante Revisar cada cronograma das
alteração, atividades de projeto e atualizar
Alterações no cronograma
possibilidade de não 0,2 0,3 0,06 os tempos das tarefas para
do projeto
atingir o retorno do otimizar o prazo de outras e
investimento no prazo manter o tempo total de projeto.
correto

As cores configuram a classificação dos riscos, sendo verde de baixo risco,

amarelo de risco médio e vermelho de alto risco. A atenção nas ações será de acordo
com a classificação dos riscos, sendo que os em vermelho, terão suas ações de
mitigação priorizada, pois ou tem maior probabilidade ou maior impacto, além de
poder ocorrer os dois.

Com isso, o Gerente de Projetos ficará a cargo de acompanhar as ações de

mitigação, além de ser o líder em um momento de necessidade de contenção de
danos, buscando sempre o melhor resultado geral para a empresa.
 32

3.7 Planejamento da Qualidade do Projeto

3.7.1 Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade reúne inúmeros fatores, que vão desde o

cronograma das atividades, conhecimento e experiência dos executantes, os
insumos e equipamentos fornecido por terceiros, a montagem do sistema no cliente
e a garantia de qualidade entregue conforme previsto.

Com isso, junto aos riscos mapeados, é necessária a utilização de

metodologias de Engenharia e Gestão da Qualidade, com foco inicial em inspeção
100% dos insumos e equipamentos, porém com planejamento de aplicação de
análise estatística conforme padronização nos fornecimentos.

A ferramenta FMEA, como forma de avaliar todos os processos relativos a

cadeia, também será utilizada. Além disso, tendo o acompanhamento do
cronograma de atividades, visando sempre o cumprimento dos prazos, e utilizando
as ações listadas no Mapa de Critério de Riscos, é possível antecipar e evitar perdas
por qualidade durante todo o processo.

Junto a isso, estabelecendo um programa de pós-venda robusto e com rápida

resolução dos casos de defeitos e falhas do sistema no cliente, conseguimos evitar
as quedas no nível de qualidade e reduzir o custo da não-qualidade.

3.7.2 Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade tem como princípio a garantia das práticas de

qualidade na companhia. Além disso, trabalha com o conceito de qualidade total em
todos as áreas, e não somente com relação aos produtos.

A partir de uma robusta gestão da qualidade, é possível garantir que as metas,

tanto dos prazos dos cronogramas, bem como dos próprios insumos e
equipamentos, estejam de acordo com o estabelecido e traçado pela empresa.

3.7.3 Controle da Qualidade

A partir do estabelecimento da Gestão da Qualidade, tantos os processos

fabris, bem como as atividades e insumos e equipamentos, devem ter critérios
 33

máximos e mínimos, dentro do previsto e estabelecido pela companhia, para serem

seguidos.

Com isso, ao se obter a padronização e constância nesses segmentos, a

manutenção no médio e longo prazo é fundamental para que aos poucos o controle
100% ou o acompanhamento constante sejam substituídos por análises amostrais e
pontuais, que diminuem o custo de garantia de qualidade.

3.8 Planejamento das Comunicações

3.8.1 Estratégia de Comunicação entre os Membros do Projeto

A comunicação da empresa é a plataforma do Google Suite Enterprises, que

possui ferramentas on-line e de gestão múltipla. As ferramentas contemplam o
Gmail, Hangouts (chats e videoconferências), Google Docs (para criação de
documentos), Google Spreadsheets (para criação de tabelas), Google Presentation
(para criação de apresentações), Keep Notes (que imitam os post-its) além de outras
ferramentas.

O fundamental da plataforma Google, é que a edição e criação a partir das

ferramentas disponíveis é totalmente on-line e conjunta, o que possibilita que mais
de uma pessoa trabalhe com a mesma informação ao mesmo tempo, diminuindo
drasticamente o tempo de execução das atividades.

Para a Gestão do Projeto, será utilizada a ferramenta Trello, uma das mais
versáteis e inovadoras no mercado quando se trata de gestão de projetos. A
ferramenta, assim como o G Suite, é editável on-line e por múltiplas pessoas, tendo
opções de criação de diversos diretórios, para cada cronograma e atividade do
projeto.

3.8.2 Estratégia de Comunicação para a Empresa

Como forma de compartilhar as metas alcançadas e atividades concluídas do

projeto, bem como a transparência financeira e comercial da empresa, sendo assim
mais atraente e confiável para os colaboradores, foi elaborado uma newsletter de
circulação semanal, com o intuito de promover e compartilhar tais informações. A
 34

princípio, tal meio de comunicação será publicado exclusivamente via e-mail,

visando a redução do consumo de papel e tinta, com atenção ao meio ambiente e
aos gastos desnecessários. Uma agência especializada será responsável pela
elaboração do informe, a partir dos dados obtidos com o Gerente de Projetos.

3.8.3 Estratégias de Comunicação Externa

A empresa terá diversas estratégias de comunicação externa, visando os

diferentes públicos que queremos atingir. O primeiro público seria o de potenciais
cliente e consumidores, que não conhecem a nossa empresa, porém tem interesse
em sistemas como o nosso, visando tanto a redução de gastos como a
sustentabilidade. O segundo público que queremos atingir são os de profissionais
capacitados e potenciais, que queremos que enxerguem na nossa empresa e projeto
um futuro empregador, tanto pela inovação tecnológica aplicada, bem como pela
pegada ecológica.

Com relação a comunicação externa visando potenciais clientes, a empresa

contrataria uma agência de marketing, que ficaria responsável pela elaboração da
estratégia de comunicação com o público-alvo, refletindo as principais
características da empresa e como isso poderia chamar a atenção dos consumidores
para que buscassem mais informações sobre o nosso produto.

Junto a isso, a comunicação externa visando potenciais profissionais,

teríamos uma consultoria de RH contratada, para que explorasse em todas as partes
do país, profissionais com as características, visões e potenciais que almejamos em
um profissional, e que tivessem curiosidade e apreço pela tecnologia do nosso
produto.

3.9 Encerramento

O projeto do sistema de captação de água da chuva estará encerrado assim

que o primeiro sistema for instalado em um cliente. A partir deste momento, os
esforços em si se tornam parte da manutenção e expansão do produto para outros
clientes. Como os membros da equipe são integrantes da empresa, os mesmo serão
remanejados para posições estratégicas nas suas áreas de atuação, pois obtiveram
grande conhecimento do modelo e do sistema durante o projeto. Sendo assim, os
 35

mesmos, ao decorrer do tempo, iriam aumentar e gerenciar suas próprias equipes,

considerando a proporcional expansão da empresa e aumento do faturamento.

Além disso, o sistema elaborado inicialmente seria o “carro-chefe” da

empresa, porém equipes seriam montadas visando novos negócios e formas de
monetizar os produtos, seja com o lançamento de novos sistemas, expansão de
outros produtos sustentáveis ou mesmo consultoria na área de projetos destes
sistemas para empresas privadas e públicas.

Sendo assim, com a finalização do projeto, seria realizado um levantamento

dos resultados, com transparência e foco, para que a equipe tenha em mente os
pontos a melhorar, conheça os pontos positivos e comemore os resultados
alcançados.
 36

4 CONCLUSÃO

Os pontos grifados pelo gerenciamento em projetos e que permeiam essa

ciência, tornam-se ainda mais interessantes e importantes quando estudados. Ao
planejar cada aspecto da gestão de projetos, mesmo que num projeto de
complexidade baixa, quando comparado a grandiosos projetos já executados pela
humanidade, percebemos sua importância e vitalidade.

São pontos que devemos levar para o dia a dia como profissionais e que
evidenciam outra questão importante: replicar a atenção dada a qualidade, riscos,
previsibilidade, comunicação e entre outros pontos levantados no PMBOK, pode
trazer grandes benefícios também para processos rotineiros e de melhoria contínua.

Ao prever riscos e ameaças, pudemos dar mais atenção para pontos críticos,
que por sua vez, também são evidenciados quando desenhado o gráfico Gantt via
EDT. Ou seja, cada disciplina da Gestão de Projetos se comunica e se alimenta.

Quanto ao resultado financeiro, vale ressaltar que foram observados outros

artigos que não obtiveram retorno positivo, ainda mais os que foram mais rígidos
com a mensuração de custos de energia para bombas, fator que reduz muito o
saving mensal. Sendo assim, prevalece-se a necessidade de tratar cada projeto
como único, já que em determinadas condições, pode-se obter ou não, viabilidade.

Para o futuro, sabemos que a justificativa e a aplicação de projetos de reuso

pluvial tende a aumentar, já que a água e sua escassez é tratada com cada vez mais
seriedade no Brasil. Em países como Israel, “mais da metade da água potável é feita
pelo homem, através de dessalinização da água do mar e 86% da água utilizada é
tratada e reutilizada”, de acordo com artigo de Adam Pompescu, e é neles que
devemos nos espelhar. Projetar e nos preparar para o pior, utilizando as ferramentas
certas, tal qual a gestão de projetos para otimizar recursos, seja a água ou tempo do
Homem.
 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Desperdício de água. Disponível em

<https://mundoeducacao.bol.uol.com.br/geografia/desperdicio-agua.htm>. Acesso
em 2 de junho de 2019.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2001

Project Management Institute - PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos (Guia PMBOK®). 5ed. Newtown Square: 2013

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Administração de projetos: como transformar

idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997. 196p.

O ritmo do crescimento da população mundial ilustrado em um vídeo de 5 minutos.

Disponível em < https://www.nexojornal.com.br/expresso/2016/11/15/O-ritmo-do-crescimento-
da-popula%C3%A7%C3%A3o-mundial-ilustrado-em-um-v%C3%ADdeo-de-5-minutos >.
Acesso em 5 de junho de 2019.

FRANÇA, Alex Matos de. Análise da Viabilidade Econômica para o

Aproveitamento de Água da Chuva em uma Residência na Cidade de Goiânia.
2011. 37 f. TCC (Graduação) - Curso de Engenharia Civil, Escola de Engenharia
Civil, Universidade Federal de Goiás, Goiânia, 2011. Disponível em:
<https://www.eec.ufg.br/up/140/o/AN%C3%81LISE_DA_VIABILIDADE_ECON%C3
%94MICA_PARA_O_APROVEITAMENTO_DE_%C3%81GUA_DE_CHUVA_EM_
UMA_RESID%C3%8ANCIA_NA_CIDA_0.pdf>. Acesso em: 5 dez. 2019.

VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos - pesquisa, desenvolvimento e

engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.
 38

Why agritech is Israel’s next big import. Disponível em <

https://onezero.medium.com/why-agritech-is-israels-next-big-import-6d51389829bf
>. Acesso em 5 de junho de 2019.