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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

É responsável pela captação e triagem de profissionais no mercado e pela seleção e
encaminhamento de profissionais para a empresa. O recrutamento e a seleção de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de
recursos humanos na organização.

A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas de

divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido,
enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha
maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento
é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. E, o objetivo
básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da
organização.

O que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de R&S é um dos

seguintes acontecimentos:

a) rotatividade (turn-over) – é o número de empregados desligados (demitidos e/ou

demissionários – de parte de uma organização ou da organização como um todo) da
empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos;

b) aumento de quadro planejado – essa é uma situação que encontramos em empresas

que além de manter um programa de planejamento global têm, por meio da ARH, a
administração de um orçamento (budget) de efetivos construído de forma integrada entre
todas as áreas da empresa;

c) aumento de quadro circunstancial – trata-se de motivos não planejados, mas que por
necessidade premente terão de ser atendidos (de forma emergencial), em função seja de
mudanças repentinas de mercado, seja da concorrência etc.
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL

CONCEITO DE RECRUTAMENTO
É o processo de identificação e atração seletiva de um grupo de candidatos, entre os quais
serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. É
basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de trabalho oportunidades de ocupação que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleção. Pois, a função do recrutamento é a de suprir a seleção
de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.

Por isso, o recrutamento consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção
sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
necessárias a organização para a consecução dos seus objetivos.

Contudo, o recrutamento não é importante apenas para a organização. Ele é um processo de

comunicação bilateral. Os candidatos desejam informações precisas sobre como será
trabalhar nessa empresa. Por outro lado, a organização deseja saber que tipo de empregado
será o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações de
trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a oferta de
emprego; também tentam obter da organização as informações para que decidam ou não
entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares para se trabalhar; pretendem
obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o valor potencial deles como futuros
empregados. Portanto, as organizações e candidatos precisam tentar encontrar um equilíbrio
entre a vontade de impressionar e a necessidade de falar a verdade.

O processo de recrutamento também afeta a imagem que a empresa deixa nos candidatos,
tanto aceitos como rejeitados. É importante assegurar que esse processo seja percebido como
justo e passe uma impressão positiva da organização. Tendo em vista que, como um processo
de atração de talentos, uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto
melhor for sua imagem perante a sociedade.

Assim, o recrutamento constitui-se no elo da ligação entre a organização e o mercado de

trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo e a
empresa.
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O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Tem seu início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange a
contratação de novos profissionais. Essa necessidade é expressa ou emitida formalmente pelo
‘requisitante’ da área, por meio de um documento denominado REQUISIÇÃO DE
PESSOAL (RP).

A REQUISIÇÃO DE PESSOAL é um documento que deve ser preenchido e assinado pelo

responsável que pretende preencher uma vaga em seu departamento ou seção. Esse
documento visa fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma possível de informações
relativas ao candidato, tais como: título e exigências do cargo, experiência requerida, tarefas a
executar, responsabilidades, habilidades exigidas e grau de instrução necessário. MODELO A
SEGUIR:
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DESCRIÇÃO DE CARGOS

DATA DA REQUISIÇÃO DATA DO ATENDIMENTO DA REQUISIÇÃO

__/__/____ __/__/____
ÓRGÃO REQUISITANTE:

CARGO A SER OCUPADO:

NÚMERO DE VAGAS:

SISTEMA E HORÁRIO DE TRABALHO:

COMERCIAL 8H MANHÃ 6H TARDE 6H NOITE 12H PLANTÃO 12H

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

SUPERVISÃO RECEBIDA:

REQUISITOS DO CARGO:

MOTIVO DA REQUISIÇÃO:
ROTATIVIDADE AUMENTO PLANEJADO AUMENTO CIRCUNSTANCIAL

( ) ( ) ( )

AUTORIZAÇÃO DIRETORIA GERAL:

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Quaisquer que sejam as qualificações exigidas, os candidatos precisam ficar sabendo das
oportunidades de emprego. A escolha dos tipos de candidatos a serem informados e do canal
de comunicação a ser utilizado vai determinar quem ficará sabendo das oportunidades de
emprego. As fontes/canais de recrutamento devem gerar um número suficiente de
candidatos qualificados a um custo razoável. Para isso, a seguinte decisão deve ser tomada:
qual fonte de recrutamento utilizar?

FONTES E TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

As fontes de recrutamento são instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. A organização se utiliza de métodos
para abordar e divulgar a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de
recursos humanos mais adequadas. A identificação, seleção e manutenção das fontes de
recrutamento é uma das fases mais importante em um processo de recrutamento.

Dessa etapa depende:

- O rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de

candidatos/candidatos triados para a seleção, como a de candidatos/ empregados
admitidos;

- O tempo de processamento do recrutamento;

- Os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de suas

técnicas.

Entre os meios de recrutamento mais utilizados, pode-se citar os seguintes:

a) BANCO DE DADOS INTERNO – a empresa tem formado um banco de dados

(arquivo) a partir do recebimento de currículos no dia-a-dia e consulta de acordo com
suas necessidades;

b) INDICAÇÕES – recomendações dadas por terceiros (pessoas de outras empresas,

conhecidos, fornecedores, clientes) ou funcionários da própria empresa;

c) CARTAZES (INTERNOS E EXTERNOS) – consiste em colocar painéis nas portas de

fábricas ou em locais onde se supõe haja muita concorrência de profissionais com
características parecidas com as que se deseja. Sua eficácia depende de uma série de
fatores, como a localização da empresa, proximidade das fontes de recrutamento,
visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso etc.;
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d) ENTIDADES DIVERSAS (SINDICATOS, ASSOCIAÇÕES ETC.) – são entidades que

congregam pessoas que trabalham em uma mesma profissão; oferecem um fórum para
seus membros trocarem idéias, fazerem relacionamentos e aprimorarem suas habilidades
e, além disso, trabalham de graça, ou a custo zero no sentido de auxiliar na colocação ou
recolocação de seus membros trabalhadores;

e) AGÊNCIAS DE EMPREGO – agências que oferecem serviços de recrutamento de

profissionais, em geral, de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional.
Sua responsabilidade, salvo raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam
dentro de certos parâmetros dados pelas empresas clientes;

f) MÍDIA – é o conjunto de canais de comunicação composto por jornais, revistas, rádio,

televisão, Internet etc. Esses canais são utilizados para veicular anúncios classificados com
o objetivo de atrair os recursos humanos, disponíveis e interessados, do mercado de
trabalho. Contudo essa é uma técnica mais quantitativa do que qualitativa, porque se
dirige a um público geral abrangido pelo canal, e sua discriminação depende do grau de
seletividade que se pretende aplicar em seus anúncios.

Os anúncios classificados dividem-se, pela sua forma de apresentação, em três tipos:

1) Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Em

geral pede aos interessados para responder enviando um currículo para uma caixa
postal, sob um código específico.

2) Anúncio aberto – é aquele elaborado quando a empresa que se identifica

nominalmente, indicando endereço, nome de pessoa para contato e até horário para
atendimento.

3) Anúncio semi-aberto – é aquele elaborado quando a empresa, embora se

identificando nominalmente, não oferece endereço para comparecimento pessoal,
apenas solicita envio de currículos para análise prévia;

O anúncio na imprensa funciona como uma espécie de cartão de apresentação da

organização, desde que bem elaborado. Isso se torna possível atentando-se para os
cuidados em relação ao texto do anúncio, sua apresentação e localização correta. Entre os
pontos básicos de um bom anúncio na imprensa, destacam-se:

- Informação resumida sobre a empresa (desde que seja um anúncio aberto ou semi-
aberto), sua atividade e objetivos.

- Informação do título do cargo oferecido.

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- Indicações sucintas sobre a atividade da unidade onde ocorre a vaga.

- Descrição resumida e precisa da vaga, indicando, sempre que possível, a posição

relativa do superior hierárquico, dos colegas e subordinados e, conforme o caso, as
perspectivas de carreira.

- Qualificações e conhecimentos que o candidato deve possuir ou que são necessários

para satisfazer as necessidades do posto de trabalho.

- Informações sobre o modo de responder ao anúncio.

Um bom anúncio é aquele que, ao lado da relativa quantidade de candidatos, consegue

atrair pessoal potencialmente capaz de ser admitido pela empresa. E, os principais pontos
a serem considerados para sua avaliação são: a escolha do veículo certo para sua
apresentação; o apelo utilizado para atrair seu propósito, levando em conta a adequação
ao tipo de cargo oferecido e a urgência da contratação do candidato; o tamanho do
anúncio e a distribuição de seu texto.

TIPOS DE RECRUTAMENTO
Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se
em:

a) RECRUTAMENTO INTERNO – é aquele que privilegia os próprios recursos da

empresa. O recrutamento é interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura
preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos
com promoção (movimentação diagonal).

A prática do recrutamento interno está sustentada em procedimentos e política elaborada de

forma transparente e tem sua divulgação garantida em todos os níveis da estrutura organizacional.
Esse tipo de recrutamento refere-se à movimentação dos empregados entre diferentes posições
dentro da organização e exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de
recrutamento com os demais órgãos da empresa.

Ao pensar em recrutar um empregado nos próprios quadros da organização a empresa beneficia-

se nos seguintes pontos:

- A velocidade do processo de R&S é otimizada ao extremo. Esse processamento apresenta

maior índice de validade e de segurança, pois o candidato é conhecido. A margem de erro
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é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa realmente reúne a respeito de

seus empregados.

- O processo admissional também é extremamente mais veloz. É mais rápido dependendo

da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.

- O ‘novo’ empregado não necessita submeter-se ao treinamento introdutório.

- Os custos finais do processo de R&S caem vertiginosamente. É mais econômico para

empresa, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão e de integração do
novo empregado etc.

- A motivação do empregado escolhido nesse processo demonstrem condições de merecê-

las.

Contudo, por vezes, quando não for possível conseguir internamente os resultados esperados,
deve-se dar início a um programa de recrutamento externo.

b) RECRUTAMENTO EXTERNO – é o processo de captação de recursos humanos no

mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu
quadro de efetivos. O recrutamento externo refere-se às entradas de empregados na
empresa. Ou seja, o recrutamento é externo quando, havendo uma vaga, a organização
procura preenchê-la com pessoas estranhas (candidatos externos).

O recrutamento externo também traz algumas vantagens, quais sejam:

- Traz ‘sangue novo’ e, por conseguinte, experiências novas para a organização. A entrada
de recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na
maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.

- Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a

política é de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na
empresa.

- Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por

outras empresas ou pelos próprios candidatos.

c) RECRUTAMENTO MISTO

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento
externo. Um sempre deve complementar o outro. Pois, ao se fazer um recrutamento interno,
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o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual, a
menos que essa seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo,
algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe
pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos e internos, uma solução
eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, que aborda tanto
fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema:

- Inicialmente o interesse é em recrutar externamente, caso esse processo não apresente

resultados desejáveis lança mão de seu próprio pessoal. Quando a empresa está mais
interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação e/ou necessita
de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo.

- Inicialmente dá-se prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades

existentes (recrutamento interno), caso não apresente candidatos à altura, parte-se para o
recrutamento externo. Quando o interesse da empresa é em aproveitar e transformar seus
recursos humanos.

- Quando o recrutamento interno e o recrutamento externo acontecem

concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o
preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de
recursos humanos. A organização dá preferência aos candidatos internos sobre os
externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresa assegura-se
de que não está descapitalizando seus recursos, ao mesmo tempo em que cria condições
de sadia competição profissional.

Todo recrutamento seja ele interno ou externo tem seu início a partir da tomada de decisão com
relação a dois tópicos que definem, para o gestor de R&S, qual o melhor caminho a ser seguido
na escolha das fontes utilizadas na prospecção de candidatos. São eles:

a) Variável tempo – determina a exigência temporal que está contida na solicitação feita pela
área solicitante da vaga;

b) Variável custo – representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo
de R&S.
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Uma vez escolhida a fonte ou as fontes de recrutamento e distribuída a informação das posições
em aberto (vagas) na empresa, o recrutador estará pronto para receber os candidatos interessados,
cumprindo a seguinte metodologia:

1) Recepção dos candidatos;

2) Preenchimento de ficha de solicitação de emprego (FSE);

3) Análise documental (no caso de horistas);

4) Entrevista avaliativa preliminar (para mensalistas).

O último passo oferecerá ao recrutador uma posição objetiva do material humano de que dispõe
para dar continuidade ao processo de seleção. Essa escolha, identificando preliminarmente os
candidatos mais adequados às características do cargo, é denominada TRIAGEM DE
RECRUTAMENTO.
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SELEÇÃO DE PESSOAL

CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

É uma atividade de responsabilidade de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia
específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das
necessidades internas da empresa. Pode, também, ser visto como o processo de coletar e utilizar
informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão
propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles
candidatos que se revelarem mais qualificados e aqueles obviamente sem qualificações, antes de
coletar qualquer informação adicional.

O processo de seleção funciona como um filtro, determinando quais candidatos se tornarão

empregados. Dessa forma, a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e a empresa.

O PROCESSO DE SELEÇÃO
Tem baseado-se fundamentalmente na análise comparativa de duas variáveis:

1) REQUISITOS DO CARGO – são características pessoais (físicas e psicossociais) que o

cargo exige do profissional (ocupante) para o bom desempenho das funções.

2) CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO – é o conjunto de características pessoais

(físicas e psicossociais), que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas.

A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de
aplicação de técnicas de seleção, como veremos adiante.

Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e

trabalhar a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há uma enorme gama de diferenças
individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, compleição física, força, acuidade visual e
auditiva, resistência à fadiga etc.) como psicossociais (conhecimentos, experiências,
habilidades, personalidade, inteligência, aptidão), que levam as pessoas a se comportarem
diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a se desempenharem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da organização.

As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de
realização da mesma após a aprendizagem. A estimativa apriorística dessas duas variáveis –
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tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. De modo geral, o processo

seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a
respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a
aprendizagem e a execução se situarão no futuro.

Quando a exigência do cargo é maior do que as características do candidato, dizemos que o

candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido. Quando as exigências do cargo
e as características do candidato são iguais, dizemos que o candidato tem as condições ideais
para ocupar o cargo. Quanto mais a exigência do cargo for menor que as características do
candidato, dizemos que o candidato tem mais condições do que as exigidas para o cargo.
Logicamente, essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas
variáveis, mas admite uma faixa de aceitação. Isto é, admite alguma flexibilidade a mais ou a
menos ao redor do ponto ideal.

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de

comportamento:

1) MODELO DE COLOCAÇÃO – quando inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há

um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

2) MODELO DE SELEÇÃO – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a

preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos do cargo que se
pretende preencher, ocorrendo duas alternativas aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é
simplesmente dispensado do processo; porque, para o cargo vago há vários candidatos e
apenas um poderá ocupá-lo. Esse modelo baseia-se na hipótese de que as necessidades
principais a serem satisfeitas pertencem à organização. Em termos, parte-se do princípio
de que as vagas devem ser preenchidas com indivíduos adequados, e o processo somente
para quando tal objetivo é alcançado. Porém se basear na presunção de que as
necessidades primárias a serem atingidas são as do indivíduo nas organizações ou na
sociedade como um todo, verifica-se que o modelo de seleção não garante a utilização
plena dos recursos humanos que a sociedade pode oferecer.

3) MODELO DE CLASSIFICAÇÃO – quando existem vários candidatos para cada vaga e

várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os
requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher também, até se
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esgotarem os cargos vagantes. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser
aprovado.

Não há mais a preocupação simplesmente com os limites do próprio cargo, mas o parâmetro de
avaliação é a comparação entre o indivíduo e a empresa. Busca-se, também, a resposta às
seguintes perguntas: É o candidato ideal para a nossa organização? O candidato tem o perfil
cultural próximo ao da companhia? Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da
organização?

Os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como
um todo e para os componentes que a permeiam. Isto é, seus valores, seus ritos, seus mitos, sua
história, suas idiossincrasias. Sua cultura, enfim.

INTRUMENTOS DE SELEÇÃO
As decisões no processo de seleção são, na verdade previsões. Com base na observação das
características dos candidatos, as organizações tentam prever como eles se comportarão caso
sejam contratados. Para se validar esse processo é importante responder a uma pergunta básica:
As diferentes características dos candidatos que estamos medindo agora (como conhecimento,
habilidades e atitudes) estão relacionados com seus comportamentos depois que forem
contratados?

Por isso, o processo de seleção compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações

e dados de cada indivíduo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente.
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de alguns instrumentos
tradicionais, que são:

a) CURRÍCULO E/OU FORMULÁRIO DE INSCRIÇÃO – sumariza por escrito as

características pessoais do candidato. Para as funções operacionais, administrativas e mais
simples, essa informação geralmente é coletada por meio de um formulário de inscrição. Para
as posições executivas e técnicas, normalmente os candidatos enviam um currículo e uma
carta de apresentação, ainda que o formulário também costume fazer parte desse processo.

Pontos críticos a serem observados em um currículo e/ou formulário de emprego:

- rasuras, omissões e trechos riscados;

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- o número de cargos anteriores;

- a média de tempo de cada cargo;

- cargo e salário iniciais e finais em cada firma;

- a experiência relacionada com os deveres de cada cargo;

- os saltos e os progressos nos empregos anteriores;

- explicações para quebras inesperadas;

- a correspondência entre a responsabilidade e a remuneração dentro de cada função;

- mudanças de rumo nas especificações;

- o tipo de formação escolar, o histórico e o espírito da escola;

- os cursos profissionais, estágios, trabalhos realizados, prêmios etc.

b) REFERÊNCIA E HISTÓRICO DO CANDIDATO – adiciona informações sobre os

candidatos por meio das referências pessoais fornecidas pelos mesmos ou de outras fontes,
como ex-patrões, instituições financeiras ou professores.

c) ENTREVISTAS – objetivam detectar dados e informações dos candidatos a emprego

subsidiando a avaliação do processo seletivo. Atualmente, o elemento substantivo no
processo seletivo é a análise do selecionador, isto é, a própria entrevista realizada entre
candidato e selecionador. As entrevistas podem ser um bom previsor desde que utilizadas de
forma apropriada e cuidadosa. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo
considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista.

Além das qualificações e das experiências dos candidatos, suas características demográficas (tais
como sexo, raça, idade ou deficiência) e seu comportamento (verbal e não-verbal) também
influenciam no processo decisório do entrevistador.

Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:

- Estruturada – baseia-se num método previamente planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao

longo de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê todas as questões básicas que
deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. O processo de
entrevista estruturada apresenta-se dividido nas seguintes fases:

1) Apresentação (Rapport) – a primeira ‘impressão’ do que deverá ser a organização à

qual está-se desejando trabalhar. É importante que nesse momento, ao se apresentar e
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representar a empresa ao candidato, o selecionador mostre toda sua amabilidade,

educação e polidez.

2) Preparo – fase que se resume em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se
dispõe a ser ‘analisada’ ou mesmo avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar
ou minimizar o grau de tensão e ansiedade normalmente presentes em momentos
como esses.

3) Coleta de dados – é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e

dados que compõem a bagagem pessoal (que envolve conhecimentos, habilidades e
aptidões) do indivíduo. Nessa fase o selecionador procura obter todas as informações
que são de real interesse para a composição de um quadro de análise que permita
comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo
cargo e pela empresa. Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise:
pessoal, profissional, educacional e social.

4) Análise comportamental – presente em todos os momentos dos diversos pontos do

fluxo do processo – momento em que o entrevistador dedica-se especificamente a
‘checar’ ou ‘testar’ certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista
e que necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. É o momento de
colocar o entrevistado em certas situações ‘práticas’ ou provocá-lo, positiva ou
negativamente, para sentir as reações recebidas em troca.

5) Concessão de informações – fase em que o entrevistador presta ao candidato todas

as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido.

6) Aplicação de testes (pode acontecer em outro momento, quando sua aplicação

puder ou tiver que ser coletiva).

- Não-estruturada – não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum

planejamento prévio de detalhes individuais. Apenas procura registrar fatos e informações
decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e
do momento.

Seja em uma entrevista estruturada ou não-estruturada o entrevistador precisa está atento

para não:

Enfatizar excessivamente as informações negativas;

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Tendenciar para confirmações;

Estereotipar o candidato;

Desconsiderar informações relevantes sobre o trabalho;

Usar de medidas diferentes;

Fazer mal uso de impressões não verbais;

Ser levado pelo efeito de contraste;

Perder tempo com discussões de temas não relacionados com o trabalho;

Fazer julgamentos precipitados logo no início da entrevista.

João Bosco Lodi apresentou em seu livro: A Entrevista, editado em 1989, um interessante e
oportuno roteiro de:

Como preparar uma entrevista, a saber:

1. prepare uma descrição e análise da função para a qual se recruta;

2. observe problemas peculiares a essa função na empresa: ‘turnover’, cooperação, tipo de

supervisão exercida, disciplina e treinamento;

3. faça um reconhecimento do terreno para evitar imprevistos;

4. prepare um esquema de desenvolvimento;

5. estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto;

6. elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas, não perguntas cujas
respostas se adaptam às perguntas ou que apenas atraiam um ‘sim’ ou um ‘não’;

7. mantenha o controle da entrevista mediante cuidadosa preparação;

8. não projete falar demais usando da entrevista para expandir o seu ego;

9. economize seu tempo. Fale em apenas 10% dele.

Como desenvolver uma entrevista:

1. ajude a pessoa a se sentir à vontade e com disposição de falar. Crie um clima favorável. O
curso da entrevista dependerá dessa abordagem inicial;

2. não formule ‘perguntas diretas’ enquanto não estiver convencido de que a pessoa esteja
disposta a colaborar. Faça abordagem indireta;
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3. não formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva.
Faça perguntas ‘inocentes’ sobre os últimos empregos;

4. permita que a pessoa exponha os ‘fatos a seu modo’ e ajude-a a preencher as ‘omissões’.
Permita liberdade de expressão;

5. mostre franqueza em vez de astúcia, pois a esperteza atrai a esperteza;

6. não se mostre agressivo;

7. nunca pergunte nada sem propósito. Mostre os objetivos;

8. empregue a entrevista como meio de observação. Faça perguntas de longa resposta que
lhe permitam observar e avaliar o interlocutor;

9. procure determinar ‘opiniões e atitudes’, ou ‘formas de pensar’;

10. assimile o significado completo de cada reação ou resposta.

d) TESTES DIVERSOS DE AFERIÇÃO – Há uma gama de testes utilizados pelos

selecionadores que variam quanto a sua finalidade. Eis alguns:

- Teste de conhecimento ou de capacidades – avalia um determinado conhecimento ou

prática de trabalho. Os itens para avaliar o conhecimento ou capacidades para exercer
deter o possível das atividades que o empregado realmente realiza no dia-a-dia e, quanto
mais refletir a situação verdadeira melhor. Constitui um processo de avaliação
sistematizado, baseado numa amostra representativa do trabalho e que permite observar o
desempenho do candidato e compará-lo com os padrões pré-estabelecidos de
produtividade.

- Testes psicológicos (de aptidão, de personalidade) – permitem prospectar, mensurar

e avaliar características específicas dos indivíduos. Os testes de aptidões (gerais e
específicas) e de personalidade (projetivos, expressivos e de inventários) indicam o que
uma pessoa tem como potencial para ser ou fazer, dada determinada situação ou
experiência/treinamento apropriados. Eles não determinam desempenhos ou
comportamentos, apenas refletem um potencial.

- Teste grafológico – como uma modalidade de teste psicológico mais detalhado, analisa a
escrita individual e conclui-se sobre dezenas de traços de personalidade. A grafologia vem
sendo empregada em maior escala, no Brasil, para a seleção de candidatos que vão ocupar
cargos de confiança nos escalões mais altos da organização.
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- Dinâmicas de grupo – podem ser utilizadas como testes situacionais e permitem avaliar
as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.

Há que se buscar profissionais que estejam sintonizados com o ‘momento’ e com os objetivos de
longo prazo não só da empresa como do mundo que a circunda. Profissionais que sejam capazes
de enfrentar e efetivar as mudanças necessárias, com os pés no chão (experiência), mas,
principalmente, com o olhar à frente (potencial).

A partir desse paradigma, certas características deverão ser prospectadas com maior rigor nos
processos seletivos estratégicos de RH, com, por exemplo:

 Maior preocupação, nas entrevistas, com as questões ligadas às raízes dos indivíduos; seus
laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais em que vive
(igreja, clube, família, empresa etc.);

 Análise profunda dos níveis de quociente de inteligência (Q.I.) e emocional (Q.E.), avaliando
situacionalmente os diversos graus de raciocínio e relacionamento com mundo exterior;

 Os aspectos natos e o estilo predominante de liderança praticado pelo candidato;

 Traços específicos, como nível de agressividade voltado para processos produtivos, controle e
resistência às pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória e nível de intuição,
são fortes determinantes de bons candidatos no modelo estratégico de RH;

 Nível motivacional (energia interior) elevado, preferencialmente já situado no campo da auto-

realização ou em busca dela;

 Forte presença de ambição, como alavanca propulsora da persistência necessária para atingir
objetivos pessoais e organizacionais de difícil realização.

O processo de seleção determina quem entra para a organização. Esses novos contratados
tornam-se o recurso do qual a organização depende para seu desempenho, sua flexibilidade para
as mudanças, sua inovação, e são candidatos a novas atribuições no decorrer de suas carreiras.
Por isso, como esses empregados vão afetar os resultados da empresa esse esforço inicial para
fazer uma seleção cuidadosa pode trazer extraordinário retorno do investimento. A organização
tem procurado selecionar pessoas não apenas para preencher determinada função, mas pessoas
que possam dar contribuição de longo prazo, trabalhando em equipes flexíveis, grupos de
trabalho e aprendizado contínuo.
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Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar, como subsídio
na montagem do laudo final, uma pesquisa de informações histórica de cada candidato, com o
objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. E então, somando essas
informações às anteriores, o entrevistador deverá realizar uma análise dos candidatos
comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo, classificando-os
hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal.

Por fim, faz-se uma síntese de todo o processo seletivo, por meio de um relato verbal. Nesse
relato, o ‘cliente’ da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos
finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas.
Depois de receber desse relato, o cliente entrevista os candidatos pré-selecionados.

O processo seletivo é concluído após a entrevista técnica com o requisitante e sua escolha por um
dos candidatos ao cargo. Em geral apresenta-se ao requisitante algo em torno de três candidatos
por cargo para que ele possa ‘sentir’, entre os indicados aquele que no seu ponto de vista melhor
se adapta à sua maneira de ser e trabalhar.

É essa entrevista que irá subsidiar a tomada de decisão do ‘cliente’ da área de R&S. É o
requisitante e somente ele que deverá tomar essa decisão. Tendo em vista que o processo seletivo
deve ser visto como um instrumento de apoio a essa tomada de decisão. Ou seja, o órgão de
seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no
processo de comparação entre as características exigidas para o cargo e para a organização e as
oferecidas pelos candidatos. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnicas de
seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo e à organização. A
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão
requisitante.

Dessa forma, o papel dos profissionais de Recursos Humanos vai desde o recrutamento até o
desenvolvimento e a oferta de apoio para aqueles que conhecem bem suas próprias necessidades
e terão que convier com os resultados dessas atividades. Eles projetam e recomendam as técnicas
específicas de seleção, conduzem o processo e, em geral, ajudam a interpretar seus resultados,
assegurando o atingimento das metas dos empregados, da instituição e da legislação.

Concluído essa etapa, o ideal é que o candidato escolhido pelo requisitante seja submetido aos
exames médicos, com a finalidade de verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar
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registrado o seu histórico clínico no dossiê médico da empresa. Devem ser efetivados exames
clínicos generalizados e complementares por uma bateria de exames laboratoriais, acompanhados
de radiografia do tórax ou algum outro exame específico a critério do médico examinador.
Desses exames resultará um laudo médico que poderá: indicar o candidato, contra indicar o
candidato ou indicá-lo com restrições.

Feito isso, como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com toda
sua documentação, para que sejam tomadas as providências burocráticas e as práticas necessárias
para tornar-se um empregado efetivo da empresa.

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quanto à atração e fixação de
candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de
trabalho. A correta avaliação de qualquer processo de recrutamento baseia-se, principalmente:

- Na rapidez de atendimento à requisição de RH encaminhada pela unidade interessada;

- No número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada;

- No custo operacional relativamente baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade

dos candidatos encaminhados; e

- Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CARVALHO, Antonio Vieira. Administração de recursos humanos, v. 1. São Paulo: Pioneira,

1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar

talentos à empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª

ed. São Paulo: Futura, 2000.

MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE FORMAÇÃO DE ANALISTA DE R.H. –

Módulo I: Recrutamento, Seleção e Treinamento. Elaborado pela RH & Cia, Fortaleza, CE,
em 1991.

MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS. Elaborado pelo Instituto de Desenvolvimento do Trabalho – IDT,
Fortaleza, CE, em 2000.

MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM RECURSOS

HUMANOS – TURMA VIII – Disciplina: Planejamento de RH e Processo Seletivo.
Elaborado pelo Prof. José Varela Donato, UECE, em 2000.