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ARTIGO NA IMPRENSA

Ergonomia Aplicada 34 (2003) 419–427

Determinar o custo-benefício dos projetos de

ergonomia e os fatores que levam ao seu sucesso
Hal W. Hendrick
7100 East Crestline Avenue, Greenwood Village, CO 80111, EUA

Abstrato

Os gerentes geralmente podem justificar o apoio financeiro a um projeto de ergonomia proposto apenas quando ele é apoiado por uma
sólida análise de custo-benefício. São descritos os fatores a serem considerados e as fontes de informação para o cálculo dos custos e
benefícios dos projetos ergonômicos propostos. Com base em sua experiência e revisão de vários projetos de ergonomia, as características
comuns de intervenções ergonômicas bem-sucedidas coletadas pelo autor são descritas e ilustradas por casos reais documentados. r
2003 Publicado pela Elsevier Ltd.

Palavras-chave: Ergonomia; Custo-benefício; Análise de custo-benefício; Fatores de sucesso ergonômicos

1. Introdução 2. Determinando os custos

Os ergonomistas normalmente não foram treinados em
gestão ou administração de empresas. Assim, tópicos
orientados para negócios, como justificação de custos e
análise de custo-benefício, não fazem parte de nossos currículos.
Não surpreendentemente, em vez de apresentar nossos
projetos à administração na linguagem dos negócios, fazemos
isso em termos de melhoria do projeto de engenharia, saúde
e segurança e qualidade de vida no trabalho. Então, quando
esses benefícios, tão óbvios para nós, não convencem a
administração a fornecer apoio financeiro, muitas vezes
simplesmente reclamamos por não sermos apreciados. Ao
fazê-lo, o que não percebemos é que para obter aprovação e
apoio financeiro para nossos projetos, devemos apresentar
nossas propostas em termos de negócios. Independentemente
dos outros benefícios que podem ser obtidos com as melhorias
ergonômicas, os gerentes geralmente não são capazes de
justificar o fornecimento de fundos para a intervenção, a
menos que haja um claro benefício econômico a ser obtido.
Assim, ao desenvolver uma proposta de ergonomia para a
gestão, é de extrema importância identificar claramente os
custos e benefícios econômicos que podem ser esperados e
traçar como eles serão medidos. A boa notícia é que projetos
de ergonomia devidamente planejados e implementados
geralmente resultam em benefícios econômicos significativos.
Além disso, como será descrito posteriormente e ilustrado
com casos reais, existem algumas características comuns de
projetos de ergonomia bem-sucedidos que, se seguidos,
aumentam muito a probabilidade de um resultado de alto custo-benefício.
Embora ambos possam ser complexos, medir os custos
dos projetos de ergonomia geralmente é mais fácil do que
medir os benefícios. Isso ocorre porque os fatores de custo
geralmente são em menor número e os dados contábeis
necessários geralmente já estão disponíveis na organização.
Para a maioria dos projetos de ergonomia, há quatro classes
principais de custos a serem considerados: (1) pessoal, (2)
equipamentos e materiais, (3) produtividade ou vendas
reduzidas e (4) despesas gerais.
2.1. Custos pessoais
2.1.1. Consultor externo
O custo da contratação de um consultor de ergonomia, ou
grupo de consultoria, vem diretamente do cronograma de
tarifas do consultor e do compromisso de tempo projetado
para o projeto. Esses dados geralmente são fornecidos pelo
consultor na forma de uma proposta de contrato. A principal
tarefa para a pessoa “interna” que desenvolve a análise de
custo-benefício do projeto é garantir que a solicitação de
proposta (RFP) fornecida ao(s) consultor(es) esteja
suficientemente completa em seus requisitos técnicos para
que o consultor possa para fornecer uma resposta precisa.
2.1.2. Pessoal interno
Se o projeto for utilizado ou executado por um ou mais
profissionais internos, seu salário, benefícios e despesas
gerais serão simplesmente rateados, com base em seu tempo

0003-6870/$ - veja a matéria inicial r 2003 Publicado por Elsevier Ltd.

doi:10.1016/S0003-6870(03)00062-0
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comprometimento com o projeto. Isso também é verdade para qualquer
pessoal adicional da empresa que deve trabalhar no projeto. Nesse
caso, identificar cada pessoa que será necessária para o projeto e o
número de horas de seu tempo que serão necessárias é a principal
tarefa do proponente do projeto. É aconselhável consultar diretamente
as pessoas ou departamentos com as habilidades necessárias para
obter estimativas de tempo precisas. O departamento de recursos
humanos e/ou contabilidade terá as informações de salários e benefícios
para cada cargo, bem como suas respectivas taxas de despesas gerais.
Esses dados podem ser aplicados prontamente ao número de horas
para determinar o custo do projeto para cada funcionário.
2.1.3. Tempo de inatividade do funcionário
Se o projeto exigir modificações que farão com que os funcionários
não consigam realizar seu trabalho normal por um período de tempo, o
tempo de inatividade também precisa ser considerado no custo. Muitas
vezes, durante esse tempo de inatividade, os funcionários são colocados
para trabalhar em outras tarefas ou o tempo é usado para o treinamento
necessário. Nesses casos, o tempo de inatividade não deve ser cobrado
do projeto.
Não raramente, o tempo de inatividade teria resultado de qualquer
maneira, simplesmente porque a intervenção ergonômica está sendo
realizada como parte de uma mudança de equipamento ou linha de
produtos, remodelação ou mudança para uma nova instalação e,
portanto, os custos relacionados teriam sido incorridos mesmo sem a
intervenção ergonômica. Nestes casos, devem ser considerados apenas
os custos adicionais decorrentes da intervenção ergonômica
propriamente dita. Com um planejamento de projeto avançado e
cuidadoso, o tempo de inatividade de funcionários ociosos geralmente
pode ser evitado.
2.2. Equipamentos e materiais
Como a maioria dos equipamentos e materiais são adquiridos
diretamente, os custos reais de compra podem ser usados diretamente.
Observe que os custos de equipamentos podem ser tratados como
custos únicos (capital) ou contínuos, que consideram a vida útil do
aplicativo. Por exemplo, uma nova ferramenta pode custar US$ 500
para comprar, mas pode ser cobrada a US$ 100 por ano durante 5
anos. Se apenas vários desses anos de uso estiverem relacionados
diretamente ao projeto, somente o valor desses anos deverá ser cobrado
do projeto. Se o equipamento for adquirido por meio de empréstimo, os
juros também devem ser incluídos.
Se as peças ou equipamentos forem fabricados internamente, esses
custos podem ser determinados usando a contabilidade de custos da
empresa e os dados de custo de pessoal. O departamento aplicável que
fabrica a peça deve ser capaz de fornecer essas informações de custo.
Da mesma forma, se houver custos de armazenamento associados aos
equipamentos ou materiais, pode-se usar a taxa de armazenamento
para armazenamento externo ou a taxa de despesa interna da empresa
para o espaço de armazenamento. Aqui, novamente, porém, os custos
desses equipamentos e materiais e instalação ou
despesas de armazenamento que teriam sido incorridas mesmo se não
houvesse intervenção ergonômica não devem ser incluídas.
Às vezes, o equipamento que está sendo substituído é revendido ou
usado em outra parte da empresa. Se este equipamento não tivesse
sido substituído exceto pela intervenção ergonômica, então seu preço
de revenda ou valor contábil deve ser creditado ao projeto de intervenção.
Embora raras, as intervenções ergonômicas podem resultar em
aumento dos custos de manutenção além daqueles que seriam incorridos
de outra forma. Quando isso acontece, esses custos adicionais também
precisam ser cobrados do projeto. Na maioria dos casos, as intervenções
ergonômicas realmente reduzem os custos de manutenção e, portanto,
mostram-se como um benefício.
2.3. Produtividade ou vendas reduzidas
As intervenções ergonômicas podem interromper temporariamente
as operações em andamento, resultando em uma redução na
produtividade ou nas vendas por um período de tempo. O custo dessa
perda de receita também precisa ser considerado. Na maioria dos casos,
o planejamento avançado pode evitar esses tipos de custos.
Por exemplo, sabendo que as operações de produção serão
interrompidas, a produção pode ser aumentada e o produto armazenado
para cobrir o período de interrupção.
2.4. A sobrecarga
Os custos indiretos — como manutenção de instalações, serviços
públicos e administração geral — geralmente são calculados pelo
departamento de contabilidade da organização e, em seguida, aplicados
como uma porcentagem dos custos diretos. Às vezes, uma intervenção
ergonômica pode reduzir alguns desses custos reais. Nessas
circunstâncias, o departamento de contabilidade deve ser solicitado a
reavaliar a taxa de despesas gerais da unidade.
2.5. Economia de custos com o envolvimento precoce da ergonomia
em projetos
A literatura, assim como os 40 anos de experiência pessoal do autor,
tem mostrado consistentemente que quanto mais cedo houver a
participação do profissional ergonômico no trabalho da equipe de projeto,
menor será o custo do esforço. Por exemplo, conforme mostrado na
Tabela 1, a Auburn Engineers, uma empresa de consultoria em
ergonomia dos EUA, relata a parcela de ergonomia do orçamento de
engenharia variando de cerca de 1% do orçamento quando ergonomistas
são contratados no início de um projeto de desenvolvimento a mais de
12% quando trazidos após o sistema entrar em operação (Alexander,
1999). Pela minha experiência, esse aumento acontece quando os
ergonomistas são trazidos no final do projeto porque surgiram sérios
problemas de interface homem-sistema que exigem grandes retrofits em
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tabela 1
Os custos do uso da ergonomia no design (Alexander, 1999)
Fase de desenvolvimento Parte do orçamento de engenharia (%)
Projeto inicial 1–2,5
Planta 1–3,0
Construção 2–6,5
Comissionamento 4–10,5
Operações normais 5–12+
para corrigi-los. A mesma tendência de custos também se aplica ao
desenvolvimento de software. Mantei e Teorey (1988) observam que,
conservadoramente, o custo de detectar e resolver problemas de design
de usabilidade ergonômica no início do processo de design de software
custa cerca de 1/4 do que custaria as mesmas alterações feitas
posteriormente.
Em congruência com as descobertas da Auburn Engineers, um estudo
anterior de Ed Jones (ex-chefe de Engenharia de Fatores Humanos da
MacDonald Douglas em St.
Louis, Missouri) e eu de dez grandes programas de desenvolvimento de
sistemas militares que avaliamos como tendo programas de ergonomia
eficazes, o esforço ergonômico constituiu uma média de 1% do orçamento
do projeto de engenharia (Hendrick, 1980).
Uma segunda grande economia de custos do envolvimento inicial da
ergonomia às vezes pode ser a redução do custo total do orçamento do
projeto de engenharia. Van Uden e Rensink (1998) descobriram que, para
um projeto petroquímico típico de US$ 400 milhões, a integração da
ergonomia em um novo projeto de planta pode resultar em uma economia
de 1% nas horas de engenharia.
3. Determinando os benefícios
Embora às vezes possa exigir mais esforço do que calcular os custos,
determinar muitos dos benefícios financeiros das intervenções ergonômicas
é mais fácil do que pode parecer à primeira vista. Estes se enquadram em
três classes gerais de benefícios econômicos: aqueles associados ao
pessoal, aqueles associados a materiais e equipamentos e, para o design
do produto, aqueles associados ao aumento das vendas.
Além disso, há benefícios menos tangíveis que podem ter um impacto
econômico. Esses vários benefícios não apenas podem ser imediatos,
mas também em termos de economia de custos no ciclo de vida.
Na verdade, as economias de custo do ciclo de vida podem ser ainda
mais importantes do que as economias diretas iniciais. Por exemplo, Van
Uden e Rensink (1998) descobriram que, para um projeto petroquímico
típico de US$ 400 milhões, a integração da ergonomia em um novo projeto
1
de planta pode resultar em uma redução de 4% nas despesas de capital
– resultado, cada unidade foi capaz de transportar uma carga adicional por
um benefício muito significativo por si só – mas também em uma economia
de 3 a 6% nos custos do ciclo de vida. No programa de desenvolvimento
do sistema de aeronaves C-141 da Força Aérea, nosso esforço ergonômico
resultou conservadoramente em uma economia de custos de frota inicial
documentada de US$ 5 milhões de um programa de ergonomia de US$
500.000—um
421
relação custo-benefício de um a dez (ver Hendrick, 1996 ou Hendrick e
Kleiner, 2002). Como muitas dessas melhorias no design ergonômico
reduziram os custos operacionais, as economias do ciclo de vida ao longo
dos mais de 35 anos de operação da frota C-141 foram muitas vezes
maiores do que as economias iniciais de benefícios. Conservadoramente,
a verdadeira economia de custo-benefício ao longo do ciclo de vida da
frota de aeronaves foi maior que 1–50.
O difícil é estimar quais serão os benefícios em termos financeiros
antes que um projeto seja realizado, concluído e tenha tido tempo de
produzir resultados.
Felizmente, agora existem vários estudos de caso documentados de
projetos de ergonomia relatados na literatura que podem fornecer
orientação e suporte para estimar os benefícios de novos projetos
semelhantes (por exemplo, ver Hendrick, 1996 para uma variedade de
projetos; e Bias e Mayhew, 1994, para casos de projeto de software e
diretrizes de estimativa de custo-benefício apoiadas empiricamente). Para
a maioria dos projetos, usar casos documentados para suporte e adotar
uma abordagem conservadora na estimativa dos benefícios ainda
fornecerá ampla justificativa para um projeto de ergonomia bem planejado.
3.1. Benefícios relacionados ao pessoal
Os benefícios do pessoal incluem (1) aumento da produção por
trabalhador, (2) redução de erros, (3) redução de acidentes, lesões e
doenças, (4) redução do tempo de treinamento, (5) redução dos requisitos
de habilidades, (6) redução do tempo de manutenção, (7) ) redução do
absenteísmo e (8) redução da rotatividade.
1. Aumento da produção por trabalhador. Um grande benefício muitas
vezes pode ser melhorias que resultam em uma maior produção por
trabalhador. O aumento da produção por trabalhador pode ser feito para
melhorias no design do local de trabalho, design de produtos de hardware,
design de software e design do sistema de trabalho (macroergonômico).
Segue um exemplo de cada um. Descrições mais detalhadas destes e de
vários outros exemplos documentados podem ser encontradas em
Hendrick (1996), que pode ser baixado em formato PDF em http://hfes.org
sem nenhum custo.
Projeto de estação de trabalho. A ergonomista Valerie Venda fez
alterações no projeto de estações de trabalho de montagem fina em uma
fábrica de eletrônicos que resultaram em um aumento de 15% na
produtividade. Isso se traduziu em um aumento de US$ 2.250 a US$
3.000 por turno na produtividade por trabalhador.
Redesenho de equipamentos. A Ergosyst, uma empresa de consultoria
em ergonomia da África do Sul, redesenhou o assento da cabine e a
visibilidade das 23 unidades de transporte de trator-reboque de uma
empresa madeireira por um custo de US$ 300 por unidade. Como
dia para um aumento total de produtividade de US$ 19.000 por ano ou
US$ 826 por unidade.
Redesenho de software. Scot Lively, Richard Omanson e Arnold Lund
reprojetaram o software para as telas dos assistentes de diretório da
Ameritech, uma grande empresa de telefonia dos EUA, para se adequar
ao design ergonômico
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princípios. O resultado foi uma redução no tempo médio de
processamento de chamadas para economia de produtividade de US$
2,94 milhões por ano nas cinco regiões de estado atendidas pela
empresa. Este caso de redesenho ergonômico de software também
ilustra a medição de um aumento na produtividade de um serviço.
Intervenção macroergonômica. Veja o petróleo dis
caso da empresa de tributação descrito mais adiante neste artigo.
2. Taxa de erro reduzida. Outro benefício mensurável de
desempenho pode ser a redução de erros. Muitas vezes, essa medida
é usada na avaliação do redesenho de software ergonômico.
Como a correção de erros leva tempo, a redução de erros
frequentemente se traduz em aumento de produtividade. Em outros
tipos de situações, a redução de erros se traduz em menos acidentes
e consequente redução de danos ao equipamento, lesões pessoais e
custos relacionados.
3. Redução de acidentes, lesões e doenças. Este é um dos
benefícios mais frequentemente encontrados de intervenções
ergonômicas em unidades de produção, manutenção e administração.
Uma medida comum é a redução do tempo perdido por acidentes,
lesões e doenças, que pode ser multiplicado pelo custo da mão de
obra por unidade de tempo para determinar o benefício econômico.
Alternativamente, nos EUA e em alguns outros países, o benefício
econômico pode ser a economia resultante nos prêmios de seguro de
acidentes de trabalho. Por exemplo, Ian Chang, da Ergonomics, Inc.,
de Seattle, Washington, introduziu um tipo de faca tipo pistola
ergonomicamente projetada para substituir uma faca convencional de
cabo reto para desossar frangos e perus em uma fábrica de embalagens
de aves. Isso permitiu que os funcionários desossassem a falta sem
ter que desviar significativamente os pulsos, como era o caso da faca
convencional. A redução resultante nos casos de síndrome do túnel do
carpo, tendinite e tenossinovite traduziu-se em uma economia na
remuneração dos trabalhadores de $ 100.000 por ano (ver Hendrick,
1996).
4. Tempo de treinamento reduzido. Reduções nos requisitos de
treinamento podem ocorrer porque as mudanças no sistema de
trabalho resultam em funções e processos mais fáceis de executar que
exigem menos tempo para aprender. Alternativamente, os requisitos
de treinamento podem ser reduzidos devido a (a) menos rotatividade,
(b) reduções no tempo perdido por acidentes e lesões, (c) menos
absenteísmo ou (d) porque menos pessoas são necessárias para
desempenhar uma determinada função. A economia no tempo de
treinamento pode ser convertida em economia nos custos de
treinamento para obter o benefício econômico direto.
A redução do tempo de treinamento e as economias relacionadas
também podem ser alcançadas por um melhor design dos próprios
programas de treinamento. Por exemplo, em um esforço colaborativo
entre ergonomistas da Ameritech, uma grande empresa de telefonia
dos Estados Unidos, e o Instituto de Ciências da Aprendizagem da
Northwestern University, foi desenvolvido um programa de treinamento
ergonomicamente projetado para novos operadores de assistência à
lista. O novo programa substituiu um programa convencional de
palestras e práticas. o
novo programa baseado em computador incorporou um ambiente de
trabalho simulado e feedback de erros. Como resultado, o tempo de
treinamento do operador foi reduzido de 5 dias para 1,5 dias para uma
enorme economia nos custos de treinamento para a empresa (ver
Hendrick, 1996).
5. Requisitos de habilidade reduzidos. Projetos de trabalho
aprimorados e processos de sistema de trabalho relacionados também
podem resultar na redução dos requisitos de habilidade necessários
para executar alguns trabalhos. Além de qualquer economia que possa
resultar da redução dos requisitos de treinamento, pessoas com níveis
de qualificação mais baixos podem ser contratados para desempenhar
o trabalho, reduzindo assim os níveis salariais. As economias salariais
resultantes constituem um benefício econômico direto.
6. Tempo de manutenção reduzido. Frequentemente, melhorias
ergonômicas em postos de trabalho, locais de trabalho, equipamentos
ou sistemas de trabalho também resultam na redução dos requisitos
de manutenção do sistema, exigindo assim menos pessoal de
manutenção. Essas economias em pessoal de manutenção podem ser
convertidas em economias em salários e benefícios para obter o
benefício econômico.
7. Redução do absenteísmo. A redução do tempo perdido por
pessoas que não compareceram ao trabalho por outros motivos que
não acidentes, lesões ou doenças, já mencionadas, também é um
resultado comum de intervenções ergonômicas eficazes. Por exemplo,
estudos da Humantech, Inc., uma empresa de consultoria em
ergonomia dos Estados Unidos, mostraram uma queda no absenteísmo
de 4% para pouco mais de 1% com um ambiente de escritório
ergonomicamente projetado (Schneider, 1985). Qualquer economia
em salários e benefícios para substituição de pessoal é um benefício
econômico direto. A redução do absenteísmo também pode resultar
em (a) aumento da produtividade, porque há menos interrupção do
sistema de trabalho e menos trabalho sendo feito por pessoal de
substituição que normalmente é menos experiente e qualificado no
trabalho específico, e (b) treinamento reduzido porque menos
substituições pessoal deve ser treinado.
8. Rotatividade reduzida. Quando as intervenções ergonômicas
melhoram a qualidade de vida no trabalho, não é incomum observar
uma redução na taxa de rotatividade, o que pode representar um
benefício financeiro significativo. Por exemplo, Schlesinger e Heskett
(1991) citam dados que mostram que o custo total da rotatividade de
funcionários é 1,5 vezes o salário anual de um funcionário.
4. Determinando os benefícios: materiais e equipamentos
Além dos benefícios econômicos relacionados ao aumento da
produtividade dos funcionários e redução das despesas com pessoal,
as melhorias na ergonomia também frequentemente resultam em
economia de materiais e equipamentos. Isso inclui economias com
redução de (1) sucata, (2) equipamentos, (3) peças e materiais de
produção, (4) estocagem e armazenamento de peças, (5) ferramentas
e materiais de manutenção e (6) danos ao equipamento.
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1. Redução de sucata. Projetos aprimorados de trabalho e local de
trabalho e/ou estruturas e processos do sistema de trabalho podem
reduzir os erros de produção e a produção resultante de itens defeituosos
ou desperdício de materiais.
Essas economias podem ser calculadas diretamente a partir dos dados
de contabilidade de custos da empresa. Este benefício pode ser mostrado
anualmente por um determinado número de anos.
2. Economia de equipamentos. Melhorias ergonômicas também
podem resultar em (a) redução do número de equipamentos necessários,
(b) desempenho de determinada função com equipamentos mais baratos,
ou (c) equipamentos que durem mais devido ao melhor cuidado dos
funcionários e uso do equipamento. Essas economias de custos podem
ser calculadas diretamente a partir dos preços dos fornecedores. Além
disso, pode haver economia na instalação e testes de equipamentos
reduzidos
custos.
3. Redução de peças e materiais de produção. As intervenções
ergonômicas às vezes permitem que os produtos sejam produzidos com
menos peças ou materiais mais baratos. Essas economias podem ser
calculadas prontamente com base no preço de compra das peças e
materiais; ou, se produzido internamente, o custo de produção.
4. Redução de estoque e estocagem de peças. Intervenções
ergonômicas que reduzem peças e materiais também resultam em ter
que estocar menos peças e materiais. Essas economias também podem
ser um benefício muito significativo.
5. Ferramentas e materiais de manutenção reduzidos. Reduções
nos requisitos de manutenção não só podem reduzir os requisitos de
pessoal, mas também podem reduzir o número de ferramentas e
quantidades de materiais necessários para manutenção. O benefício
econômico resultante pode ser calculado da mesma maneira usada para
peças e materiais de produção, mencionados acima.
6. Danos ao equipamento reduzidos. Frequentemente, as mudanças
ergonômicas no projeto do equipamento reduzem o erro do operador
induzido pelo projeto. Por exemplo, no redesenho ergonômico das
unidades de transporte de trator-reboque de uma empresa madeireira
pela Ergotech, citado anteriormente, não apenas houve um aumento de
produtividade, mas também uma economia no reparo de danos ao
equipamento de US$ 2.000 por unidade por ano, o que totalizou 71 %
da economia total se beneficia desse esforço de reprojeto ergonômico.
A maior visibilidade proporcionada ao operador pelas mudanças no
projeto resultou em menos acidentes.
4.1. Benefícios menos tangíveis
Além desses benefícios que são relativamente mais fáceis de
quantificar em termos econômicos, existem outros benefícios menos
tangíveis que também podem ter um impacto econômico positivo para a
organização. Estes são muito mais difíceis de quantificar em valores
monetários específicos, mas mesmo assim devem ser reconhecidos.
Dois desses benefícios particularmente dignos de nota são o aumento
do comprometimento dos funcionários e a melhoria da imagem
corporativa.
423
4.1.1. Maior comprometimento dos funcionários
Quando os funcionários percebem que a administração está fazendo
um esforço sincero para melhorar a segurança, a saúde e a qualidade
de vida dos funcionários – e especialmente, quando eles veem essas
coisas realmente acontecendo por meio de melhorias ergonômicas –
isso geralmente leva a um maior comprometimento dos funcionários com
a organização. Esse maior comprometimento se reflete no “bom
comportamento de cidadania” e é evidenciado em coisas como a redução
de queixas dos funcionários, menos absenteísmo, maior produtividade,
melhor qualidade de trabalho e disposição para fazer coisas que vão
além das descrições de trabalho dos funcionários para garantir que o
trabalho seja feito e as metas sejam cumpridas. Todos esses
comportamentos podem ter um impacto econômico positivo significativo.
4.1.2. Melhor imagem corporativa
Melhorias ergonômicas no sistema de trabalho podem dar à
organização uma imagem corporativa positiva. Essa imagem aprimorada
pode, por sua vez, resultar em menos escrutínio do governo e melhores
relacionamentos com a comunidade – ambos podem ter um impacto
econômico positivo para a organização, ou pelo menos evitar ações do
governo e da comunidade que podem ter um impacto econômico negativo.
5. Fatores que levam a intervenções ergonômicas custo-benefício
Com base em uma análise de várias intervenções de ergonomia,
observei as seguintes características comuns de projetos de ergonomia
bem-sucedidos e econômicos.
5.1. Compromisso real da gestão
Para que um esforço de ergonomia tenha uma alta probabilidade de
sucesso, deve haver um comprometimento real da gestão nas ações,
não apenas nas palavras. Na maioria das vezes, isso se refletirá no
comprometimento de recursos para o programa de ergonomia dentro da
organização, incluindo um ou mais cargos para ergonomista profissional
(dependendo do tamanho da organização), um orçamento para
equipamentos e suprimentos necessários e suporte de ergonomia
projetos que demonstrem ter um custo-benefício para a organização.
5.2. Verdadeira liderança e experiência em ergonomia
profissional
As intervenções ergonômicas requerem conhecimento da tecnologia
ergonômica e como aplicá-la. Isso inclui princípios de ergonomia,
ferramentas de métodos, especificações e diretrizes. Também requer
conhecimento das capacidades humanas, limitações e outras
características que são afetadas pelo projeto de sistemas de trabalho,
empregos,
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mesa 2
ambientes, hardware e software. Minha experiência ao avaliar
Resultados de uma intervenção macroergonômica com ergonomia participativa (Imada, 2002)
várias organizações onde os programas de ergonomia foram
tentados sem a liderança e a experiência profissional necessária
Reduções após
em ergonomia, mostraram que os programas foram inadequados Tipo de incidente

e ineficazes. 2 anos 9 anos

(%) (%)

Acidentes automobilísticos 51 63
5.3. Ergonomia participativa Acidentes industriais 54 70

Dias de trabalho perdidos 94 97

As intervenções mais bem-sucedidas muitas vezes utilizaram o Economia de custos de entrega de petróleo por ano: US$ 60.000

conhecimento e a experiência dos trabalhadores em um processo

de ergonomia participativa, onde um ergonomista profissional atua
como facilitador e recurso. equipamentos relacionados ao seu trabalho. Os resultados 2 e 9
Dois excelentes exemplos são fornecidos por meu ex-colega da anos após a instalação do programa são mostrados na Tabela 2.
University of Southern California, Andy Imada. Esta é uma boa ilustração de como a institucionalização de uma
cultura de segurança dentro de um sistema de trabalho pode ser
realizada por meio da ergonomia participativa – e pode levar a
5.3.1. Redesenho do estande do serviço melhorias sustentadas.
de alimentação Através do uso de uma abordagem de
ergonomia participativa com o pessoal do serviço de alimentação, 5.4. Escolha a ''fruta mais baixa'' primeiro
dois estandes de serviço de alimentação no Dodger Stadium em
Los Angeles foram modificados. Antes da implementação, usando A maneira mais fácil para os ergonomistas estabelecerem sua
dois ergonomistas como facilitadores e especialistas em recursos, credibilidade com a gerência é identificar as deficiências óbvias
foi realizada uma análise do sistema de trabalho e análises em que melhorias ergonômicas relativamente baratas podem ter
microergonômicas relacionadas de layouts de estações de um retorno rápido de custo-benefício. Em ambientes industriais,
trabalho específicos e interfaces homem-máquina. Os resultados na maioria das vezes, são situações de trabalho em que os
dessas análises foram então utilizados pelos ergonomistas e funcionários precisam assumir posturas inadequadas, fazer
trabalhadores para desenvolver as mudanças ergonômicas. O levantamento excessivo ou realizar repetições excessivas e estão
custo total do projeto de modificação foi de $ 40.000. O tempo enfrentando uma alta taxa de distúrbios músculo-esqueléticos
médio de transação do cliente foi reduzido em 8 s, representando relacionados ao trabalho. Esses tipos de problemas geralmente
podem
um aumento de produtividade nas vendas de aproximadamente US$ 1.200 ser corrigidos
por jogo rapidamente com soluções relativamente
de beisebol.
A modificação das outras 50 arquibancadas no Dodger Stadium simples de redesenho da estação de trabalho ou a compra de
está planejada a um preço de US$ 12.000 por arquibancada. O móveis, ferramentas ou equipamentos projetados ergonomicamente
período de retorno para essas modificações será de 20 jogos de – e treinamento sobre como usá-los. Essas correções geralmente
beisebol (Imada e Stawowy, 1996). resultarão em uma redução significativa dos problemas
musculoesqueléticos dentro de um ano ou, no máximo, 2 anos
5.3.2. Empresa distribuidora de petróleo Um (por exemplo, veja Hendrick, 1996 para vários casos reais). Como
programa de análise macroergonômica e intervenção em uma resultado, a empresa deve experimentar uma redução nos custos
grande empresa distribuidora de petróleo foi realizado por Andy com acidentes de trabalho. Além disso, essas mudanças
Imada (2002). Os principais componentes desta intervenção geralmente resultarão em um aumento na produtividade.
incluíram uma avaliação organizacional que gerou um plano
estratégico para melhorar a segurança, mudanças de equipamentos 5.5. Melhorias ergonômicas para reduzir WMSDs geralmente
para melhorar as condições de trabalho e aumentar a segurança, melhoram a produtividade e vice-versa
e três classes de ação macroergonômica: melhorar o envolvimento
e a comunicação dos funcionários e integrar a segurança no Em vários casos que revisei, as melhorias ergonômicas para
contexto mais amplo. cultura organizacional. A Imada utilizou uma reduzir os distúrbios musculoesqueléticos relacionados ao trabalho
abordagem de ergonomia participativa envolvendo todos os níveis (DORTs) também resultaram em melhorias significativas e às
de gestão e colaboradores da empresa. As estruturas e processos vezes dramáticas na produtividade (por exemplo, ver Hendrick,
do sistema de trabalho foram examinados sob a perspectiva da 1996 para alguns casos representativos).
macroergonomia e, onde as análises indicaram necessidade de Um bom exemplo é um projeto conjunto da Union Pacific (UP)
mudança, modificados. Modificações ergonômicas iniciadas pelos Railroad e a Association of American Railroads (AAR) nos EUA.
funcionários foram feitas em alguns equipamentos. Novos métodos A oficina de reparação de automóveis Palestina da UP na
e estruturas de treinamento de segurança projetados pelos Palestina, Texas, teve as piores estatísticas de segurança das
funcionários foram implementados. Os funcionários receberam várias operações de oficina da UP. De particular interesse foram
um papel maior na seleção de novas ferramentas e os altos incidentes de lesões nas costas. O modelo de computador
da Universidade de Michigan para compressão de volta foi
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modificado e expandido e embalado pelo AAR para fácil aplicação no
ambiente ferroviário. O modelo foi usado para avaliar e identificar
tarefas de trabalho na oficina da Palestina que excediam os valores
aceitáveis de compressão traseira. Os equipamentos e estações de
trabalho foram, então, reprojetados ergonomicamente para reduzir os
valores de compressão a níveis aceitáveis. Durante o período de 3
anos após a intervenção ergonômica, essas melhorias alcançaram os
resultados desejados em termos de redução de lesões nas costas de
13 para 0, dias de trabalho perdidos de 579 para 0 e dias de trabalho
restritos de 194 para 40.
Além disso, no entanto, o número de vagões reparados por ano
passou de 1.564 para 2.900 durante esse mesmo período de 3 anos
(Association of American Railroads, 1989).
5.6. Abordagem macroergonômica
Quando uma abordagem puramente microergonômica é adotada,
melhorias significativas são possíveis. Muitas vezes, no entanto,
melhorias muito maiores em saúde, segurança e produtividade são
possíveis quando uma verdadeira abordagem macroergonômica é
adotada (ver Hendrick e Kleiner, 2001, 2002 para obter informações
sobre análises macroergonômicas de sistemas de trabalho). Um bom
exemplo disso é o caso da distribuidora de petróleo de Imada, citado
acima. Esse caso não apenas utilizou participação, mas também foi
um verdadeiro esforço de intervenção macroergonômica.
5.6.1. Projetando uma nova faculdade universitária
Tive uma oportunidade única de aplicar a macroergonomia no
desenvolvimento de uma nova organização semi-autônoma — uma
nova faculdade universitária (Hendrick, 1988). A oportunidade ocorreu
em meados da década de 1980, quando um programa de mestrado
geograficamente disperso em gerenciamento de sistemas foi
transferido da Universidade do Sul da Califórnia (USC) para a
Universidade de Denver e foi usado como o programa principal para
o desenvolvimento de uma nova Faculdade de Ciências de Sistemas.
Eu me transferi com o programa por 3 anos para servir como reitor da
faculdade durante sua fase de design e desenvolvimento inicial.
O programa de gerenciamento de sistemas estava sendo ministrado
em centros de estudos universitários (mini-campus) em mais de 30
locais nos Estados Unidos e na Alemanha. Realizei uma análise
macroergonômica, conforme descrito no Capítulo 4 de Hendrick e
Kleiner (2001) e Hendrick (2002), com a ajuda de um grupo especial
de análise de tecnologia educacional da IBM para determinar a
estrutura e os processos que seriam usados para todo o sistema de
trabalho . Comparado com o programa que existia na USC, essa
análise nos possibilitou agilizar a estrutura organizacional para ser
mais compatível com as características sociotécnicas da faculdade,
melhorar processos, melhor projetar trabalhos usando uma abordagem
centrada no usuário e fazer uso mais eficiente da tecnologia
disponível , incluindo computadores e software pro
425
gramas. Sempre que necessário, também projetamos um software
exclusivo para apoiar a equipe na execução de suas tarefas.
O sistema de trabalho da faculdade obteve uma redução de 23%
nos requisitos de pessoal e uma economia de 25% nas despesas
operacionais em comparação com o sistema de trabalho existente na
USC. O tempo necessário para processar as matrículas dos alunos,
notas e outras atividades administrativas relacionadas para os locais
fora do campus foi reduzido de uma média de 3 semanas para menos
de 1 semana ou mais de 67% de economia. A demanda de tempo
administrativo dos gerentes do centro de estudos também diminuiu
cerca de 20%, dando-lhes mais tempo para se dedicar aos alunos
atuais e futuros.
5.7. Integrar com TQM ou outros esforços contínuos de melhoria
contínua
A ergonomia geralmente é mais bem-sucedida quando é realizada
como parte integrante do Total Quality Management (TQM) da
organização ou programa contínuo similar para melhorar a eficácia da
organização que já tem um forte apoio da gestão. Um bom exemplo
disso foi o uso da macroergonomia como estratégia de implementação
de TQM pela LL Bean Company nos EUA – uma empresa que fabrica
e vende roupas esportivas de qualidade e outros itens por
correspondência (Rooney et al., 1993). Usando métodos semelhantes
aos descritos acima para a intervenção da empresa de distribuição de
petróleo da Imada, mas com o TQM como objetivo principal, foi
alcançada uma redução de mais de 70% nos acidentes e lesões com
afastamento em 2 anos nas divisões de produção e distribuição da
empresa. Outros benefícios, como maior satisfação dos funcionários
e melhorias nas medidas adicionais de qualidade, também foram
alcançados. Dada a ênfase atual em muitas organizações na
implementação da ISO 9000, o padrão ISO TQM, esses resultados
assumem um significado ainda maior.
5.8. Procure soluções simples primeiro
As análises do local de trabalho geralmente identificam problemas
de posturas desajeitadas, elevação excessiva, torção, etc. Muitos
desses problemas geralmente podem ser resolvidos por soluções
econômicas simples, como fornecer um apoio para os pés simples
para operadores de computador curtos, elevar a altura da mesa dos
trabalhadores de montagem, organizar e ajustar os componentes de
uma estação de trabalho, fornecer um gabarito simples para manter
um componente na posição adequada para montagem ou substituir
uma ferramenta projetada ergonomicamente por uma ferramenta ruim
para o trabalho. Por exemplo, a substituição de uma faca de desossa
de aves com punho de pistola ergonomicamente projetada por uma
faca de açougueiro do tipo convencional em uma fábrica de
embalagens pelo ergonomista Ian Chang foi citada anteriormente para
ilustrar a redução de lesões e custos de compensação de trabalhadores
relacionados como um benefício mensurável.
Além de reduzir os músculos esqueléticos relacionados ao trabalho
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desordens e a economia de custos resultante em compensação de
trabalhadores de $ 100.000 por ano, observado anteriormente, as
velocidades da linha aumentaram de 2 a 6% e os lucros aumentaram
ainda mais devido à desossa mais eficiente. Este é um bom
exemplo de como uma solução ergonômica simples e barata às
vezes pode ter um custo-benefício muito alto.
5.9. Design centrado no ser humano, em vez de centrado na
tecnologia
As abordagens convencionais para o projeto do sistema de
trabalho geralmente são centradas na tecnologia. Um bom exemplo
disso foi a abordagem de reengenharia, que ganhou considerável
popularidade nos países industrializados no início da década de
1990. No entanto, como a literatura eventualmente mostrou, a
grande maioria desses esforços de reengenharia não conseguiu
atingir seus objetivos. Como Keidel (1994) observou, a principal
razão para essas decepções foi o fracasso em abordar o lado
“soft” (ou seja, humano) da engenharia e muitas vezes ignorar os
efeitos organizacionais. Com base em avaliações de mais de 200
unidades organizacionais ao longo de um período de 20 anos,
encontrei três práticas altamente inter-relacionadas que
frequentemente levam a um design disfuncional do sistema de
trabalho. A prática central era o design centrado na tecnologia, no
qual os humanos são efetivamente considerados como componentes
impessoais. Essa abordagem, por sua vez, leva a uma abordagem
de sobra para a alocação de funções e tarefas. Equipamentos e
softwares primeiro foram selecionados, e quaisquer tarefas que
sobraram foram atribuídas a humanos. O resultado geralmente
eram empregos que não aproveitavam as capacidades humanas,
enfatizavam as limitações humanas e careciam de motivação
intrínseca. Em contraste, com uma abordagem centrada no ser
humano - como foi usada no meu projeto de um novo University
College, citado anteriormente - funções e tarefas que melhor podem
ser feitas por humanos são atribuídas a eles primeiro; então, o que
sobrar é atribuído a máquinas e software. Selecionar ou projetar
máquinas e softwares para apoiar os humanos na realização de
suas tarefas cumpre essa função de atribuição restante. A terceira
prática disfuncional foi uma falha em considerar sistematicamente
as principais características sociotécnicas da organização ao
projetar o sistema de trabalho (ver Hendrick, 2002, ou Hendrick e
Kleiner, 2001 para uma explicação detalhada).
Uma abordagem de design centrado no ser humano também é
aplicável ao design de produtos de software e hardware. No projeto
de software, o objetivo é fazer com que o software funcione da
maneira que os usuários pretendidos pensam e processam as
informações. No projeto de hardware, uma abordagem de projeto
centrada no ser humano também permite o desenvolvimento de
máquinas, ferramentas e produtos de consumo com maior
usabilidade, capacidade de manutenção e segurança operacional
do que poderia ocorrer de outra forma. Um bom exemplo é
fornecido pelo Laboratório de Fatores Humanos da Universidade de Cornell. sobre ''Planejamento Profissional, 1980-2000'' no
5.9.1. Substituição para linhas de empilhadeiras
Alan Hedge e seus colegas do Laboratório de Fatores Humanos
da Universidade de Cornell participaram da Pelican Design, uma
empresa de design industrial de Nova York, e da Raymond
Corporation no projeto e desenvolvimento de uma nova geração
de empilhadeiras para substituir as duas existentes de Raymond.
linhas de produtos. Os princípios de design dos fatores humanos
foram considerados prioritariamente e foi adotada uma abordagem
centrada no ser humano “de dentro para fora”, com a forma do
caminhão sendo construída em torno das necessidades do
operador. O objetivo era maximizar o conforto do operador,
minimizar os riscos de acidentes e maximizar a produtividade
otimizando os tempos de ciclo das tarefas. No momento em que o
projeto de desenvolvimento foi iniciado, a participação de mercado
da Raymond havia diminuído de sua antiga posição de domínio no
mercado de mais de 70% das vendas para cerca de 30% e
encolhendo. Tanto a nova linha de caminhões de ilha estreita
quanto de alcance oscilante foram introduzidas nos EUA em 1992
e a linha de caminhão oscilante na Europa em 1993. As carteiras
de pedidos em Raymond ficaram cheias e mais uma vez a empresa
obteve sucesso. As ações da Raymond subiram de cerca de US$
6 por ação no início do projeto para cerca de US$ 21 3 anos depois
(ver Hendrick, 1996). Este exemplo ilustra duas medidas
econômicas diferentes do benefício do design ergonômico do
produto: lucro com o aumento das vendas e aumento no valor das
ações da empresa. Se este fosse um produto em que o novo
design eliminasse um risco de segurança que causava mortes ou
ferimentos graves, a redução dos custos de litígio seria um terceiro
benefício econômico relevante
a medida.
6. Conclusão
Quando os projetos ergonômicos são cuidadosamente
planejados, incorporando as “lições aprendidas” aplicáveis citadas
acima, eles têm uma alta probabilidade de sucesso.
A aprovação ou não, no entanto, dependerá não apenas de uma
proposta técnica sólida, mas também da apresentação do projeto
à gerência com uma análise e justificativa de custo-benefício
sólidas. A boa notícia é que a maioria dos projetos de ergonomia
que valem a pena podem ser justificados em termos de seus
benefícios econômicos. Felizmente para os ergonomistas, para a
indústria e para a sociedade, boa ergonomia é boa economia.
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