Estudo de Gerenciamento de Projetos PDF

Gerenciamento de projetos em escritórios de design de interiores – uma metodologia
focada no planejamento, controle e gestão de projetos Julho/2016
Gerenciamento de projetos em escritórios de design de interiores –

uma metodologia focada no planejamento, controle e gestão de
projetos.
Aila Bacellar de Meirelles Fonseca – ailafonseca@gmail.com

Design de Interiores
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Salvador, BA, 27 de Julho de 2015
Resumo
Este estudo tem como tema gerenciamento de projetos em escritórios de design de interiores -
uma metodologia focada no planejamento, controle e gestão de projetos. O objetivo do tema
está ligado à profissão: Arquiteta e Urbanista e ao meu escritório: Fonseca & Burity
Arquitetura. Existe uma queixa constante por parte dos clientes em relação à finalização do
projeto no tempo necessário e com a verba disponível. Como conciliar momentos de
inspiração, gestão do escritório, coordenação de equipe e preço de homem-hora? Como criar
uma metodologia de projeto de Design de Interiores que atenda a todos os tipos de clientes?
Este trabalho busca encontrar quais as estratégias eficazes para gestão desses projetos.
Acredita-se que a partir de prioridades estabelecidas, foco e racionalidade do processo é
possível fazer um melhor gerenciamento de projetos. A pesquisa exploratória nos escritórios
de design de interiores, escritórios de arquitetura e urbanismo e bibliografada sobre os temas
como design de interiores, arquitetura e obra civil. Os resultados encontrados indicam que é
possível gerir um escritório de Design de Interiores através das boas práticas de gestão de
projetos.
Palavras-chave: Escritório de Design de Interiores. Planejamento. Controle. Gerenciamento

de projetos.
1. Introdução
Surgiu nos últimos anos no Brasil o aquecimento da economia e o aumento de crédito para a
população de baixa renda. Isto gerou o aumento do mercado de Design de Interiores, pois,
além das classes mais altas que sempre contrataram arquitetos, a população com menor poder
aquisitivo passou a buscar este profissional no mercado. Junto com isso houve uma
diminuição nas áreas internas dos apartamentos nas grandes cidades devido à escassez de
espaços e ao crescimento populacional. O arquiteto neste contexto precisa otimizar o pouco
espaço disponível e muitas vezes atender as necessidades de clientes com menos recursos.
O escritório Fonseca & Burity Arquitetura foi fundado em 2011 por mim e pela arquiteta Ana
Burity. Com sede no edifício empresarial TK Tower, localizado na Avenida Professor
Magalhães Neto, em Salvador. Tendo como foco principal o mercado de Arquitetura e
Interiores no primeiro semestre de 2015 passou por mudanças significativas no modelo de
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016
gestão do escritório devido aos problemas identificados como exemplo o não cumprimento
dos prazos, sobrecarga de trabalho e falta de controle dos processos.
a) Objetivos gerais
Identificar quais são as estratégias eficazes para gestão de projetos no escritório de
Design de Interiores.
b) Objetivos específicos
Como criar uma metodologia de projeto de Design de Interiores que atenda a todos os
tipos de clientes? Como conseguir finalizar os projetos no tempo desejado? Como evitar as
revisões no projeto e o retrabalho? Como deixar o cliente satisfeito e fiel ao escritório?
Vamos fazer uma reflexão sobre como planejar, controlar e gerenciar o tempo em projetos.
1.1. Justificativa
Atrasos geram insatisfação. Entregar projetos no prazo é o resultado que todos buscam
alcançar. Meu estudo está inserido na área de escritório de projetos de design de interiores.
Meu interesse pelo tema está ligado a minha profissão: Arquiteta e Urbanista e ao meu
escritório: Fonseca & Burity Arquitetura. Com a vivência no escritório nos últimos três anos,
em Salvador, decidi focar minha pesquisa no gerenciamento de projetos no escritório. Existe
uma queixa constante por parte dos clientes em relação à entrega dos projetos no prazo e
finalização do projeto. Esta é uma dificuldade comum para quem trabalha na área de criação.
Como conciliar momentos de inspiração, gestão do escritório, coordenação de equipe e preço
de homem-hora sendo esta uma profissão que trabalha com questões subjetivas? O
aprofundamento no tema vai esclarecer o que deve e o que não deve ser feito durante o
processo para alcançar os resultados esperados. Vai trazer artifícios para planejamento,
controle e gestãode projetos de Design de Interiores.
Atualmente ainda vemos diversos escritórios de arquitetura e design de interiores com
atrasos nas entregas dos projetos e dificuldade na finalização dos serviços. O cliente
geralmente é ansioso e quer receber o projeto o mais rápido possível. O arquiteto então se
sente pressionado a entregar logo o projeto e não consegue focar na qualidade do que está
entregando. Isso tem trazido diversos problemas no decorrer da obra. A prática da gestão de
projetos surge então para que se gaste um pouco mais de tempo antes da obra começar para
que este tempo seja recuperado em dobro durante a construção.
Design de interiores é criação, inovação tecnológica, infinitas possibilidades para
alcançar um resultado satisfatório para todos que utilizarão o espaço a que se propõe o
projeto. Trabalhar com criação em um escritório demanda foco no resultado. Todas essas
considerações acabam por justificarem estudos mais aprofundados para o desenvolvimento de
uma metodologia de gerenciamento dos projetos focada na gestão de tempo nesses escritórios.
2. Desenvolvimento
2.1. Considerações iniciais

No escritório de Design de Interiores de pequeno porte os arquitetos acabam
desenvolvendo muitas tarefas que poderiam ser delegadas para outras pessoas como, por
exemplo, um estagiário ou um secretário. Se o tempo do arquiteto estivesse focado nas tarefas
mais importantes e que só ele pode desenvolver, como a criação, e tivessem pessoas
responsáveis pelo desenvolvimento do projeto sobraria mais tempo para a capitação de novos
clientes, para visitas a lojas, para supervisão e controle dos funcionários.
O projeto de Design de Interiores, assim como todo projeto é segundo PMI um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (2004:5). Por
exemplo, uma pessoa que decide sair da casa dos pais e precisa pela primeira vez montar seu
próprio apartamento está realizando o sonho da casa própria e seu projeto será a reforma e a
mudança para a casa nova. A função do Arquiteto é facilitar a mudança desta pessoa para casa
nova. A mudança não deve acontecer de forma traumática, por isso o arquiteto tem a
responsabilidade de realizar um projeto bem sucedido. No projeto o resultado é objetivo e tem
um espaço de tempo limitado.
Gerenciar projetos significa “ampliar conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos”(PMI, 2004:5).
São nove áreas de conhecimento de fundamentos de gerenciamento de projeto segundo
PMBOK:
 Gerenciamento de tempo em projetos
 Gerenciamento de escopo em projetos
 Gerenciamento de qualidade de projetos.
 Gerenciamento de comunicação em projetos
 Gerenciamento de custos em projetos
 Gerenciamento de pessoas em projetos
 Gerenciamento de integração em projetos
 Gerenciamento de aquisições em projetos
 Gerenciamento de riscos em projeto
2.2. Gerenciamento de Tempo

O escritório de design de interiores deve ser capaz de cumprir os diversos prazos
existentes em cada fase do projeto, além de gerenciar também os prazos dos parceiros,
escritórios de projetos complementares que interferem diretamente nas entregas de alguns de
seus produtos. Por isso, o entendimento e a aplicação dos processos direcionados a gerência
do tempo em projetos é primordial para o ciclo de vida do projeto.
PALLESI, R. “Há tempo para gerenciar tempo?” Neste texto ele fala que com tarefas
pendentes e cheios de problemas para resolver os líderes não param para avaliar o tempo
gasto para cada tarefa. Se as pessoas gerenciassem seu tempo conseguiriam se organizar
melhor, não perderiam tempo fazendo tarefas desnecessárias e conseguiriam desenvolver seus
trabalhos mais eficiente e efetivamente.
Muitas vezes não temos consciência de como estamos usando mal o tempo, é preciso
avaliar as necessidades reais do projeto e focar nos seus pontos críticos. Uma pessoa que
passa a maior parte do tempo na execução constante de uma determinada atividade e não
consegue finalizá-la certamente está utilizando mal o tempo. O exemplo disso é aquele
profissional que cumpre seu horário de trabalho, faz horas extras, continua a execução do
projeto em casa e nos finais de semana. Esse profissional está executando muito ou muitas
coisas, mas sendo improdutivo, não está conseguindo finalizar o que começou.
Produtividade é fazer tudo que é necessário ser feito de forma planejada, organizada,
no tempo determinado resultando em qualidade de vida. É quando trabalhamos no horário de
trabalho, almoçamos na hora do almoço. Descansamos no momento de descanso, nos
divertimos em nosso momento de lazer. Para sermos produtivos, temos que planejar o que
vamos fazer, em quanto tempo, e em que momento. Ter definido o tempo necessário para
realizar uma determinada tarefa com boa margem de folga.
Se a tarefa exige mais do que o tempo diário no trabalho deve-se dividir a tarefa em
partes de acordo com o tempo disponível e realize uma de cada vez. Descanso, boa
alimentação e momentos de lazer são importantes para aumentar a disposição no escritório e
conseguir focar no que realmente é necessário e ser mais produtivo.
São diversas as razões que levam as pessoas a adiar uma tarefa ou um compromisso
importante como, por exemplo, a preguiça, insegurança e não saber aproveitar o tempo.
As pessoas que têm este hábito sofrem e ficam atormentadas com as tarefas e
compromissos cujos prazos estão terminando e que acreditam não serem capazes de cumprir.
A melhor forma de se livrar deste hábito é gerenciando melhor o tempo.
É preciso ter a clara noção de que os eventos estão todos interligados e que quando
prorrogamos alguma coisa estamos utilizando esse tempo com outras coisas. Para vencer a
imobilidade temporal só é viável prorrogar uma tarefa, quando iremos utilizar o tempo para a
execução de outra mais importante.
Barbosa (2012), em seu livro “A Tríade do Tempo” separa o tempo em tarefas
importantes, urgentes e circunstanciais. Diz que devemos alcançar uma meta ideal de 70% do
tempo sendo usado para tarefas importantes, 20% para tarefas urgentes e 10% para tarefas
circustanciais Ao priorizar as tarefas importantes, a urgentes tendem a diminuir. Separar parte
tempo para as tarefas circusntaciais é necessário pois elas sempre irão existir e são
inevitáveis, como atender a um telefonema, por exemplo.
Cronograma é uma ferramenta importante para ser utilizada no escritório de design de
interiores. Com o cronograma conseguimos planejar, controlar e gerenciar o tempo do
projeto.
2.3. Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento no escopo do projeto garante que todo trabalho necessário para
conclusão bem sucedida de um projeto esteja descrito e aprovado para que possa ser
controlado e as necessidades dos clientes atendidas.
O escopo é a base de trabalho a ser desenvolvida no projeto. É muito importante que

no escopo inclua todo o trabalho requerido e somente o que foi requerido pelo cliente. A
partir do escopo é feito o planejamento do projeto e a criação da linha de base.
Para as atividades de um escritório de design de interiores a gerência de escopo
desempenha um papel fundamental para o andamento dos projetos. Uma das situações mais
comuns enfrentadas pelos profissionais é a alteração de escopo. Nem sempre os clientes estão
certos do que compreende o serviço de arquitetura e também não têm a visão clara de qual o
produto que eles buscam. Portanto, uma atenção especial aos processos de gerenciamento de
escopo deve ser dada no andamento do projeto.
2.4. Gerenciamento de Custo

Segundo o PMI (2004) a gerência do custo do projeto inclui os processos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos visando a finalização do projeto
dentro do orçamento aprovado. Adaptando este pensamento para o projeto e aobra, incluindo
a coordenação e compatibilização de projetos, a gerência de custos assume um importante
papel, já que a empresa é responsável pelocronograma de pagamento que deverá ser analisado
e incorporado ao plano de gerenciamento de custos. Na metodologia atual a gerência de
custos das obras, em muitos casos, se resume a desenvolverem o orçamento das obras. Sendo
que um estudo com mais afinco dos riscos e possibilidades de reinvestimento do capital acaba
ficando em segundo plano ou muitas vezes inexistindo.
Gerenciamento de custos no projeto são todos os recursos necessários para terminar as
atividades que vão entregar o escopo previsto, com a qualidade definida. Assim podemos
consolidar os custos dos recursos de cada atividade em um orçamento que funcionará como
orçamento-base para o controle do projeto, durante a sua execução.
É comum um cliente procurar o escritório de design de interiores com uma lista grande
de ambientes a reformar e com uma quantidade de recursos bem reduzida. Se o escopo for
muito extenso e os recursos forem muito escassos então será preciso reduzir o escopo por
ambiente, reduzir a qualidade do material empregado nos ambientes ou reduzir a quantidade
de ambientes.
2.5. Gerenciamento de Qualidade

O gerenciamento da qualidade é um modelo de excelência que busca a eficiência e a
eficácia para melhor gerir as organizações. É preciso escolher um modelo de gestão da
qualidade que melhor se adequa a cada organização. Mas os processos de gestão devem ser
reformulados continuamente, quanto mais adaptados a realidade da empresa, mais chance de
sucesso.
Segundo o PMI (2004) a gerência da qualidade do projeto inclui todos os processos
necessários para que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização, além das
atividades da empresa que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade. As empresas implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da
política, dos procedimentos e dos processos de planejamento, garantia e controle da qualidade
com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme
adequado.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem o planejamento da
qualidade, responsável pela identificação dos padrões de qualidade relevantes; realizar a
garantia da qualidade, que aplica as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; e
realizar o controle da qualidade, monitorando os resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificar as
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório para o projeto e determinar
como satisfazê-los.
No projeto de Design de intereiores podemos fazer melhorias contínuas através de
dados levantados em feedbacks dos clientes. É comum a qualidade do projeto ser confundida
com a qualidade da obra. O arquiteto pode, por exemplo, espeficificar um material
apropriado, dentro dos requisitos importantes predefinidos, como estética, preço, resistência,
durabilidade, garantias e a instalação do material comprometer a qualidade na execução.
2.6. Gerenciamento de Comunicação

Muitas vezes é necessário reunir com mais de um fornecedor de serviço na obra para
discutir um problema. Segue abaixo um modelo simples de formatar de uma reunião para não
deixar que a reunião se estenda por mais horas do que o necessário.
PALESSI. R. descreve técnica simples de formatar uma reunião em seis passos:
identifique a questão, discutir e listar as possíveis soluções, listar potenciais soluções, colocar
em votação e priorizar as soluções propostas, colocar novamente em votação para obter
consenso e implementar as ideias e soluções geradas.
Tudo que for definido com o cliente em reunião, seja em uma visita a loja ou em uma
ida a obra deve ser registrado em um caderno de obra. É comum um fornecedor entrar em
contato com o arquiteto para alterar um pedido de um material que acabou no estoque ou
aprovar uma amostra de material para execução de uma peça de mármore por exemplo. O
cliente deve ser informado das tomadas de decisão para não haver surpresas ou insatisfação.
A linguagem da área de arquitetura e design de interiores também tem palavras especificas
que não são utilizadas no dia a dia do cliente, saber explicar, exemplificar e argumentar todos
os pontos até ficarem claros é importande para a gestão da comunicação do projeto.
2.7. Gerenciamento de Aquisições

O PMBOK define que o gerenciamento de aquisições inclui os processos para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe de projeto para
realizar o trabalho (PMI, 2004).Esta disciplina introduz nos escritórios a necessidade de
utilização e gerenciamento dos contratos nas relações de trabalho. Os escritórios de design de
interiores hoje utilizam apenas a proposta comercial. No modelo proposto todas as relações
comerciais devem ser geridas através de contratos, tanto a com os clientes quanto a com os
parceiros, e os processos de gerenciamento das aquisições devem ser aplicados conforme a

necessidade.
Na reforma de uma residência, por exemplo, será necessária a compra de materiais de
construção para a obra. As compras já deverão estar identificadas na EAP (estrutura analítica
do projeto). As aquisições deverão ser realizadas em um prazo que atenda ao cronograma da
obra dentro do orçamento pré-estabelecido. O material da obra deverá atender aos padrões de
qualidade que o cliente almeja. Para amenizar os problemas com o cliente que poderão surgir
com as aquisições todo o material deverá chegar à casa do cliente conforme as suas
exigências.
São comuns as especificações dos produtos sofrerem pequenas alterações na hora da
compra do material, seja por falta de produto no mercado ou por comparativo de preços ou
por alguma promoção inesperada. Nesta fase o cliente deverá acompanhar todo o processo e
aprovar toda a tomada de decisão. O aprove dos materiais deverá ser feito através de um
documento que registre a assinatura do cliente.
2.8. Gerenciamento de integração em projetos

O planejamento, monitoramento e controle são processos interdependentes e
essenciais para o sucesso do projeto. O planejamento adequado, balizado por um
monitoramento e controle eficaz potencializa o sucesso dos projetos e fornece melhores
estimativas sobre o resultado final desejado e ao minimizar prazos, custos e riscos.
O gestor de projetos deve prever uma visão geral consistente do projeto; desenvolver e
manter atualizado o plano; orientar e gerenciar a execução; monitorar e controlar os
resultados; controlar as mudanças de forma integrada e encerrar cada fase e o próprio projeto.
O projeto de design de interiores deve fazer a locação das luminárias, a indicação de novos
pontos de tomadas, indicação da melhor posição para um aparelho de ar condicionado. As
plantas técnicas desenvolvidas devem estar compatibilizadas e integradas com todos os
fornecedores dos produtos.
2.9. Gerenciamento de risco

Não temos o hábito de lidar com as incertezas do projeto. O gerenciamento de risco é
a melhor forma de minimizar a ocorrência com surpresas desagradáveis e problemas.
Notícias sobre acidentes de trabalho é comum serem noticiados nos meios de
comunicação nas obras de construção civil. Para diminuir o risco de acidentes existem leis,
normas e portarias que regulam a segurança do trabalho. É obrigação do responsável pela
obra exigir que todo empregado ou contratado, cujo serviço exigir proteção especial, deverá
receber equipamento individual de proteção.
Quando ocorrer algum acidente com funcionários, o acidentado deverá ser socorrido,
transportado e acompanhado por um representante do mesmo, que se incumbirá de tomar as
medidas cabíveis, portanto é obrigatória a permanência de no mínimo duas pessoas na obra
durante a execução dos serviços.
Para projetos de maior porte deverá ser previsto uma análise de risco e um projeto de
proteção contra incêndio e controle de pânico. A SUCOM é o órgão que regula a obtenção do
Alvará Contra Incêndio.
A análise de SWOT é uma forma prática de identificar os riscos em projetos:
CONTRUBUI PARA A DIFICULTA A
ESTRATÉGIA DA SUA ESTRATÉGIA DA SUA
EMPRESA EMPRESA
ASPECTOS INTERNOS Pontos fortes (S) Pontos fracos (W)
ASPECTOS EXTERNOS Oportunidades (O) Ameaças (T)
2.10. Gerenciamento de Pessoas

Projetos não acontecem se não existirem pessoas para gerenciá-los e os executar. O
projeto deve sempre ser feito com o apoio do gestor e da equipe do projeto. É preciso fazer a
estimativa de recursos físicos necessários para cada projeto e contratar pessoas eficazes,
comhabilidade de organização de planejamento e de lidar com interrupções.
Buscar pessoas no mercado que já apresente algumas habilidades importantes ou que
tem o perfil de desenvolver ashabilidades essenciais para o desenvolvimento dos projetos
noescritório.
Através de técnicas de alto conhecimento é possível fazer com que os funcionários
conheçam seu tipo de personalidade e estilo de trabalho, maximize suas potencialidades e se
adapte as suas limitações.
Para uma boa gestão de pessoas é preciso saber administrar os conflitos gerados entre
as partes interessadas.
2.11. Gerenciamento de comunicação em projetos

O projeto de design de interiores é a base para o trabalho dos demais projetistas, são
eles: elétrico, hidráulico, telefonia, estrutura, telecomunicações, segurança e automação. O
arquiteto é o primeiro a entrar e o ultimo a sair do projeto, e é também do arquiteto a visão
geral do contexto que o projeto está inserido.
Gerenciamento de comunicações em projetos é o apoio fundamental para o
acompanhamento de todas as outras áreas de gerenciamento e depende da obtenção e envio de
informações aos interessados e participantes do projeto.
Toda a geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto deverão ser geridos por um plano de comunicação.
A internet, o correio eletrônico e a telefonia celular são hoje as principais ferramentas
de comunicação por conseguirem agilizar a troca de informação do projeto. Mesmo assim, a
comunicação oral face a face é ainda a melhor forma de exposição, debate e convencimento
das ideias apresentadas.
2.12. Ética e responsabilidade profissional

Um ambiente ético é o local em que pode ser percebidos valores tais como: legalidade,
transparência, parceria, respeito às diferenças, esperança, cooperação, justiça, liderança pelo
exemplo e a busca pelo bem comum. Assim sendo, conforme Ferrell (2001:215), há uma
relação positiva entre esse tipo de ambiente organizacional e os resultados empresariais
alcançados.
Nesse contexto podemos esperar encontrar: relação de confiança entre a organização e
seus clientes e funcionários, compromisso dos empregados para com a empresa, satisfação de
clientes, elevado nível de qualidade da empresa. Todos esses aspectos contribuindo para o
aumento da produtividade e geração de mais lucro.
a) Confiança de Clientes e Funcionários
A confiança é desenvolvida quando o relacionamento torna-se previsível ou
surpreendido por ações que tragam benefícios inesperados. Dessa forma, a confiança é
essencial para o exercício da liderança, o trabalho em equipe, a eficácia da comunicação e
fidelização de clientes.
Quando a empresa perde a confiança de clientes e empregados rapidamente pode-se
registrar: queda nas vendas, desmotivação, quebra de compromisso, aumento de conflitos e
redução da qualidade do produto e serviço.
b) Compromisso dos Empregados para com a Empresa
O empregado desenvolve forte compromisso com a empresa quando acredita que o seu
futuro está colado ao da empresa. Ele percebe que o crescimento da empresa significa,
também, seu crescimento profissional e pessoal.
Quanto maior a ética percebida pelos empregados maior é o percentual de empregados
comprometidos com a empresa. Conforme Ferrell, os fatores que podem afetar o
compromisso dos empregados são os seguintes: segurança no trabalho, salários competitivos e
cumprimento de todas as obrigações contratuais. Por outro lado, as ações de responsabilidade
social interna e externa geram mais comprometimento da força de trabalho.
c) Satisfação do Cliente
De acordo com Ferrell (2001, p.219), os consumidores estão apoiando empresas
engajadas em causas sociais. Atuar na dimensão social pode promover considerável aumento
nos lucros. A lealdade de clientes cresce na medida em que também aumenta a percepção da
ética praticada pela empresa.
d) Qualidade da Empresa
Segundo Ferrell, empregados antiéticos geralmente comprometem a qualidade do
relacionamento com os clientes. Também se verifica que eles poderiam ser mais éticos caso
tivessem a liberdade de conversar questões delicadas com as suas gerências e ficam
comprometidos com a busca pela excelência na qualidade do seu trabalho quando notam
melhoria no clima ético da empresa. Dessa maneira teremos crescimentos na satisfação dos
clientes e nos lucros.
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2.12.1.Sustentabilidade desde o projeto

O conceito de sustentabilidade tem sua origem relacionada ao termo “desenvolvimento
sustentável”, definido como aquele que atenda às necessidades das gerações presentes sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de suprirem suas próprias necessidades.
Como o projeto de design de interiores é o planejamento dos espaços, devemos nos
preocupar em exercer essa atividade prevendo atender aos conceitos de sustentabilidade.Para
ser sustentável, o projeto deve ser: ecologicamente correto, economicamente viável,
culturalmente aceito e socialmente justo. Com projetos sustentáveis estamos desenvolvimento
a consciência ambiental e dando maior satisfação aos usuários.
3. Metodologia Científica
3.1. O escritório de Design de Interiores

O profissional da área de design de interiores busca o equilíbrio das coisas e a
otimização dos espaços. O processo criativo é importantíssimo. Ser criativo é buscar algo
novo, ter uma ideia inovadora. O espaço a ser projetado é único, quem vai habitar o espaço
quer se identificar com ele.
Segundo NASCIMENTO, (2011, p. 04) O projeto de interiores visa o planejamento da

decoração para resolver tanto problemas técnicos [...], quanto estéticos, abrangendo uma série
de necessidades para melhorar a qualidade cotidiana. [...] Os fatores objetivos são os regidos
pelas normas técnicas, medidas ergonométricas, pela topografia e clima. Já os subjetivos estão
ligados à utilização do espaço e quais as atividades que serão realizadas no mesmo de acordo
com as preferências pessoais de quem os ocupará. [...] Esse planejamento engloba estudo da
circulação e distribuição do mobiliário, projeto de iluminação, escolha adequada de
acabamentos e revestimentos, detalhamento de teto e piso, escolha de tecidos, objetos e
acessórios, desenho de mobiliário e peças especiais e projeto paisagístico.
3.1.1. Padronização da empresa
3.1.1.1. Pastas dos projetos

Os projetos são arrumados em pastas virtuais e numerados em ordem cronológica e
também separados por tipologias:
 Pasta principal de Projetos - Projetos ou reformas de residências
unifamiliar, escritórios, consultórios, clinicas, lojas, etc.
 Projetos de áreas comuns - São os projetos desenvolvidos para

construtoras quando estas entregam os prédios com as áreas comuns e as
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áreas de lazer já mobiliadas ou desenvolvido para um condomínio

específico e visa a ambientação das áreas comuns de residências
pluridomiciliares.
 Projetos de apartamentos decorados - Os apartamentos decorados podem

ser desenvolvidos em stand de vendas ou em prédios em construção.
Normalmente são utilizados para divulgação de um lançamento
imobiliário.
 Projetos de mostras de decoração - São exposições temporárias como por

exemplo Vitrines de lojas, Mostra Casa Cor, Mostra Morar Mais por
Menos, etc.
3.1.1.2. Subpastas do projeto

Dentro de cada pasta de projeto existem as seguintes subpastas:
 Arquivos recebidos – são todos os arquivos enviados pelo cliente ou pelos
demais interessados do projeto.
 Arquivos enviados – são todos os arquivos enviados para o cliente ou para

os interessados do projeto. Os arquivos são separados em pastas com as
datas de entregas.
 Fotografias – nesta pasta são guardadas todas as fotografias tiradas durante

todas as etapas do projeto. Também são separadas por pastas com datas.
 Documentos – nesta pasta está localizada toda a documentação para

acompanhamento e controle do projeto:
o DNA do projeto – são as informações básica do cliente, dos
fornecedores e dos prestadores de serviço
o Especificação de materiais – normalmente a especificação de
materiais é dividida por ambiente.
o LDP (Lista de documentos do projeto) – relação de plantas
desenvolvidas e entregues do projeto
o Controle de obra
o Controle de cronograma
o Lista de fornecedores
o Lista de funcionários da obra
o Planilha de orçamento.
o
 Materiais – é onde está localizado todo o registro dos materiais escolhidos
para o projeto. Os manuais específicos de cada material, os orçamentos e
as imagens dos mesmos.
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 Pesquisa – são as referencias utilizadas para chegar na tipologia adotada e

no conceito do projeto.
 3D – pasta com imagens em terceira dimensão e arquivos desenvolvidos

no programa sketch up.
3.1.2. Equipe do escritório
Cargo Função
Arquiteto Sócio Diretor Captação de clientes
Reuniões com clientes
Reuniões com a equipe de trabalho
Criação
Entrevista de funcionários
Visita a lojas
Padronização
Normatização
Resposta a e-mails
Telefonemas
Arquiteto Sócio Diretor Criação
Financeiro Reuniões com clientes
Reuniões com a equipe de trabalho
Emissão de notas fiscais
Pagamentos
Elaboração e controle de planilhas orçamentárias
Compras de materiais de escritório
Contratação de funcionários
Padronização
Normatização
Resposta a e-mails
Telefonemas
Arquiteto Desenvolvimento de projetos no programa
SkecthUp
Desenvolvimento de projetos no programa
Autocad
Solicitação de orçamentos via email e telefone
Estagiário experiente Desenvolvimento de projetos no programa
SkecthUp
Desenvolvimento de projetos no programa
Autocad
Solicitação de orçamentos via email
Estagiário aprendiz Organização de contatos de fornecedores
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Cadastro
Digitalização de plantas
Auxiliar o estagiário Senior em todas as atividades
3.2. O projeto de Design de Interiores
3.2.1. Primeiro contato com o cliente

O primeiro contato com o cliente na maiorias das vezes é feita por telefone. Deve-se
estar atento ao que falar e ao que não falar.Às vezes o cliente liga somente para fazer cotação
de preço, como cada projeto é único e existem diversas possibilidades no programa de
necessidades de cada cliente não devemos dar preço por telefone, já que não teremos ainda
como quantificar o valor justo pelo projeto, poderia ser prejudicial para uma das partes. O
ideal é fazer uma breve entrevista com o cliente e dar algumas informações úteis sobre os
serviços que o escritório presta. Por exemplo, perguntar como ele pegou o contato do
escritório, se ele já conhece o trabalho ou se ele já visitou o site. Na conversa por telefone
deve-se marcar uma reunião para ter o primeiro contato físico com o cliente.
3.2.2. Primeira reunião – Entrevista

A primeira reunião é muito importante para conhecer o cliente, avaliar seus hábitos, seu
nível social,o arquiteto nesta hora faz o papel de um psicólogo avaliando um paciente. É
interessante tentar marcar a primeira reunião na casa do cliente, assim fica mais fácil de
avaliá-lo. Quando o cliente não se sente a vontade em receber em sua própria casa, pode-se
marcar a reunião no escritório.
Esta reunião deve ser dividida em duas partes, a primeira deve-se deixar o cliente falar
livremente sobre os motivos que o levaram a procurar o profissional da área de design de
interiores. Na segunda parte o arquiteto explana sobre como o projeto será conduzido.
1ª Parte –Entrevista não estruturada
Na primeira parte da reunião o design de interiores vai estimular o cliente a falar
livremente sobre si e sobre seus planos: suas necessidades, seus desejos e sonhos, seus medos
e anseios.
2ª Parte – Entrevista estruturada
Na segunda parte da reunião é o arquiteto que fala mais. É o momento da apresentação
do escritório, da forma que o escritório desenvolve o projeto, sobre a equipe e também de
como o escritório pode atender a todas as necessidades, os desejos e os anseios apontados
pelo cliente na primeira fase da entrevista.
3.2.3. Segunda reunião

Depois da primeira reunião já é possível saber o que o cliente precisa e estimar as
etapas do projeto para fazer a proposta financeira. A segunda reunião será marcada para
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apresentação do escopo do projeto e da proposta financeira. Se a primeira reunião foi no

escritório o arquiteto deve tentar marcar a segunda reunião na casa do cliente, mas se a
primeira reunião foi na casa do cliente a segunda reunião deve ser no escritório.
Para o arquiteto, falar do contrato e da proposta financeira é sempre mais difícil do que
falar do projeto, então estar no seu ambiente de trabalho vai deixar o arquiteto mais seguro
para a fase de negociação com o cliente.
O valor do projeto é calculado com base na quantidade de horas previstas de
trabalhado. Na apresentação do escopo do projeto, as horas destinadas para cada etapa já está
relacionada. Assim fica mais fácil de justificar o preço do projeto. Esta é a forma do cliente
entender todo o processo de trabalho e o custo de cada etapa.
Com o escopo do projeto definido e as horas para cada entrega estimada é possível
desenvolver o cronograma de entregas do projeto. É preciso controlar a produção para atender
as datas de entregas previstas no cronograma. Quando houver atrasos ou interrupções no
cronograma por revisões no projeto este deverá ser atualizado e os ajustes devem ser
entregues ao cliente.
Nesta reunião também é importante quais são os projetos e os serviços que não fazem
parte do escopo do projeto. Exclusões do escopo:
 Projeto Estrutural
 Projeto de instalações Elétricas e Telefônicas
 Cálculo luminotécnico
 Projeto de Instalações Hidrossanitárias
 Projeto de Instalações de Ar Condicionado
 Projeto de comunicação visual
 Projeto de automação
 Projeto de som, áudio e vídeo
3.2.4. Escopo do projeto

O projeto foi subdividido em etapas a fim de garantir o cumprimento de todas as
premissas, especificidades e normatizações do escopo proposto; assim como garantir a
comunicação entre as partes envolvidas de modo que a informação não seja desviada, perdida,
incompreendida ou não realizada.
Fase 1: Pré-projeto
Reúne tudo que é feito antes do início dos primeiros desenhos: reuniões preliminares para
elaboração do programa de necessidades, análise dos documentos técnicos e dos parâmetros
construtivos fornecidos pelo cliente e pelas normas vigentes. Visita ao local do projeto;
levantamento de medidas; levantamento fotográfico; cadastro de objetos existentes; seleção
de imagens referenciais.
Fase 2: Estudo Preliminar:
15
Configuração inicial da solução proposta, considerando as principais exigências contidas

no programa de necessidades.São desenvolvidos croquis (desenhos a mão livre), rabiscos,
desenhos básicos em Autocad (.dwg), estudo volumétrico em 3D no programa Sketch Up.
Fase 3: Projeto Executivo:
Constitui a configuração desenvolvida e detalhada do pré-projeto. Versão final do
projetoque será utilizada para a obra. Composta pelo jogo de plantas, memorial e
especificações.
Fase 4: Detalhamento
Nesta fase será desenvolvido o detalhamento dos armários, estantes e peças especiais.
Detalhamento das áreas molhadas, bancada de granitos e espelhos.
Fase 5: Visitas a lojas
Esta é a fase de compra de móveis, tapetes, eletrodomésticos, luminárias, pisos, metais
sanitários, cortinas, objetos de decoração, quadros, obras de arte,papel de parede. Ela pode ser
realizada com a presença do cliente ou não. Vai depender da vontade do cliente. Tem clientes
que preferem que o arquiteto vá nas lojas sozinho pois confiam completamente na sua escolha
ou não se sentem seguros para participar destas escolhas ou não têm tempo disponível para
isso. Também têm clientes que preferem comprar tudo por conta própria. Na maioria das
vezes o arquiteto faz a primeira visita aslojas sozinho, escolhe todas as peças, solicita os
orçamentos e depois vai junto com o cliente para fechar as compras.
Fase 6: Acompanhamento de Obra
A fase de acompanhamento de obra de reforma de interiores é um projeto especifico e
cheio de particularidades dentro do projeto. Vamos tratar deste assunto no item 3.3 devido à
importância dele no escritório.
Fase 7: Encerramento do projeto
Esta é a fase de montagem do apartamento e registro fotográfico do ambiente modificado.
Deve-se fazer a assinatura de termo de encerramento de serviços para formalizar o fim do
projeto.
3.2.5. Entregas do projeto:
3.2.5.1. Considerações iniciais

Após a assinatura do contrato dar-se o início ao projeto propriamente dito. O Estudo
Preliminar deverá ser apresentado ao cliente em uma reunião, já que nesta fase é necessária a
sua aprovação. Revisões nesta fase deverão ser feitas quantas vezes forem necessárias até a
aprovação do cliente. É importante não passar para a próxima fase antes da aprovação do
cliente já que o estudo preliminar é a base de todo o projeto. É neste momento que pode ser
evitado o retrabalho do projeto. As demais fases de projeto que são o projeto executivo e
detalhamento não precisam ser apresentadas para o cliente por tratar de plantas técnicas para a
fase de orçamentos e obra.
Quando o cliente quiser modificar o projeto após a fase de estudo preliminar já aprovado
poderá ser feitos aditivos no valor do projeto, por isso a aprovação desta fase do projeto deve
16
conter um documento formal assinado por ambas as partes. O cliente deve ser informado
sobre estas questões de aprovação no início do processo, na apresentação do contrato.
3.2.5.2. Listagem de plantas do projeto executivo

 Planta baixa com indicações construtivas e materiais de acabamentos;
 Planta com diagramação de piso;
 Planta de layout com disposição dos móveis e suas dimensões;
 Planta de pontos de iluminação;
 Planta de teto refletido com rebaixos de forro;
 Planta de pontos elétricos;
 Vistas internas dos ambientes que se fizerem necessárias;
3.2.5.3. Listagem de plantas de detalhamento

 Detalhamento dos armários
 Detalhamento de móveis, estantes e peças especiais.
 Detalhamento das áreas molhadas: cozinha, área de serviço e

sanitários
3.3. A obra
3.3.1. Considerações iniciais

Obra, de uma maneira geral, é sinônimo de aborrecimento, por isso, ao planejar uma
obra, o profissional precisa definir a relação entre prazo, custos e equipe que for mais
conveniente para executar a obra, tomar decisões antecipadamente e organizar as atividades,
inclusive as que podem ser executadas em paralelo, evitando assim gastos extras, prazos
excedidos e um cliente insatisfeito.
A fase de acompanhamento de obra é muito importante no projeto de design de
interiores. Só com a obra é possível o cliente visualizar o resultado do projeto. O projeto de
design de interiores se não estiver vinculado ao acompanhamento da obra não se sustenta. O
arquiteto deve participar de todo o processo. Existe duas formas de trabalho: assumindo toda
a obra ou acompanhando os serviços.
17
3.3.2. Acompanhamento de obra

No acompanhamento da obra o arquiteto garante que a construção esteja sendo feita conforme
planejada no projeto. Descrição dos serviços:
 Orientação e acompanhamento do serviço do pedreiro/assentador,

demolições e construções;
 Orientação e acompanhamento da instalação dos pisos de madeira dos
quartos;
 Acompanhamento da finalização dos serviços de instalação dos
aparelhos de ar condicionado;
 Acompanhamento da finalização da instalação dos pontos elétricos
complementares;
 Acompanhamento da finalização da instalação dos pontos hidráulicos
complementares;
 Acompanhamento da instalação das luminárias;
 Acompanhamento da empresa de instalação do som;
 Orientação e acompanhamento da finalização instalação do gesso;
 Orientação e acompanhamento da finalização da pintura geral
(paredes, portas e rodapés);
 Acompanhamento da montagem dos armários da cozinha, salas,
quartos e sanitários;
 Acompanhamento da instalação do envidraçamento das varandas;
 Acompanhamento da instalação dos boxes, espelhos, louças e
acessórios para os sanitários.
3.3.3. Responsabilidades do gestor da obra

Para o arquiteto ser responsável pela obra ele deve contar com uma equipe capacitada
para a obra. A equipe deve conter um engenheiro, técnico de construção ou mestre de obra
que esteja presente em todas as etapas. Mesmo o arquiteto não sendo o gestor da obra, ele será
o corresponsável pela obra.
3.3.3.1. Atividades do gestor:

 Planejamento, controle e gestão das etapas da obra
 Elaboração do cronograma
 Planejamento e controle do cronograma
 Compras de materiais de obra
 Contratação de funcionários
18
3.3.4. Planejamento e execução da obra do projeto de interiores

Um grande problema na área de design de interiores é a dificuldade em executar um
projeto de interior. Geralmente as causas são a falta de experiência nesse ramo,
desconhecimento do tempo necessário para a execução total do projeto, já que cada projeto
tem suas particularidades, e planejar as atividades de uma maneira coerente e eficaz.
É necessário fazer um roteiro do planejamento da obra aplicado ao projeto de
interiores, diferente do planejamento da construção civil, que é complexo e destinado a
grandes obras. O primeiro passo é identificar quais serão as atividades executadas no projeto e
que irão compor o cronograma de obra.
3.3.4.1. Descrição dos funcionários

 Carpinteiro e ajudante;
 Eletricista e ajudante;
 Encanador e ajudante;
 Gesseiro e ajudante;
 Marmorista e ajudante;
 Pedreiro e ajudante;
 Pintor e ajudante;
 Servente;
 Vidraceiro e ajudante.
3.3.4.2. Descrição dos serviços

 Mobilização e desmobilização do canteiro;
 Demolição de parede em alvenaria com retirada;
 Instalações;
 Elétricas, voz, dados e iluminação com quadro elétrico;
 Mão de obra elétrica, voz, dados e iluminação;
 Fornecimento de luminaria;
 Apoio civil;
 Alvenarias e divisórias;
 Parede em bloco cerâmico;
 Forros em gesso;
 Revestimentos de pisos;
 Contra piso;
 Mão de obra de assentamento de piso porcelanato;
 Fornecimento e instalação de rodapé em mármore branco;
 Pinturas;
 Pintura em tinta acrílica em parede com massa acrílica;
 Pintura em tinta acrílica com fundo preparador em forro com massa pva;
19
 Trabalhos finais;
 Limpeza de periódica e final.
Com os serviços listados, é necessário definir o período de duração de cada atividade

que é determinado pela quantidade de serviço, tempo necessário para execução do serviço e a
produtividade da mão-de-obra locada. Geralmente a unidade da duração é expressa no
planejamento de obra por dia e/ou horas.
Segundo Mattos (2010) e Limmer (1996), quando não se tem a duração de cada
atividade é necessário utilizar uma estimativa feita através da experiência de outros projetos,
mesmo que essa estimativa tenha uma falha.
Diferentemente do pensamento de Limmer (1996, p. 39) uma obra de interiores não
possui tantos fatores externos, pois o ambiente já se encontra coberto e fechado, assim, as
intempéries do ambiente exterior não dificultam a execução da obra.
A duração de cada atividade também pode ser determinada a partir de estimativas
feitas por profissionais experimentados, que se baseiam na sua prática com obras semelhantes.
Produtividade é diferente de produção, visto que a “produtividade não se confunde
com produção. Produção representa a quantidade de unidades feitas em certo período;
produtividade é a rapidez com que essa produção foi atingida.” (MATTOS, 2010, p. 77).
Com a duração e a produtividade já determinadas para cada atividade, o passo seguinte
é estabelecer a sequência lógica das atividades. Algumas atividades, para serem começadas,
precisam que outras sejam finalizadas, mas nem todas necessitam estar finalizadas para dar
início às outras.
É preciso estabelecer a sequência das atividades, a ordem em que elas ocorrem e que
tipo de dependência existe entre elas. A sequência lógica das atividades do projeto recebe o
nome de precedência [...] atividade predecessora é a atividade antecessora à atividade em
questão. (MATTOS, 2010, p. 97).
No projeto de interior, pode-se mencionar que a instalação do forro de gesso é uma
atividade predecessoras à instalação das luminárias. Assim como a instalação das louças
sanitárias antecede a instalação dos metais sanitários. Questionar essa sequência facilita a
montagem do cronograma, para que se saiba quais as necessidades de cada atividade ou qual
atividade precisa ser finalizada no começo ou no final da obra e assim por diante.
Desenvolver um cronograma da obra com base nas atividades relacionadas, mas com a
produtividade vivenciada nas obras anteriores, que possibilitará ao gestor programar as
atividades e suas predecessoras, dimensionar a equipe, fazer pedidos de compras, monitorar
possíveis atrasos no acompanhamento da obra, etc. “O cronograma é a representação gráfica
da execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as atividades
necessárias, mostrada de forma lógica, para que o projeto termine dentro de condições
previamente estabelecidas.” (LIMMER, 1996, p. 68).
No planejamento do projeto de interiores, é necessário empregar cronogramas de
diferentes programações de serviços: a programação de médio prazo, para uma visualização
prática, contendo as atividades apresentadas por meses, e a programação de curto prazo, para
20
uma situação cotidiana de organização, contendo todas as atividades e apresentada por

semanas e/ou dias.
Algumas atividades podem ser intercaladas com outras, pois são equipes de trabalho
diferentes e que podem trabalhar juntas.
No cronograma mensal, as atividades são vistas de uma forma geral, e os dados da
obra, quem está executando, nome e telefone do profissional responsável, precisam estar
presentes para a identificação da obra e o fácil contato em momentos de dúvidas.
Na representação do cronograma semanal, pode-se verificar e demarcar o período de
tempo que uma atividade pode dispor, além da sua duração, que seria a folga. No caso do
atraso de uma atividade, é possível saber a quantidade de tempo ainda disponível para a
execução dela.
No cronograma semanal, no campo Observações, o gestor pode utilizá-lo para anotar
quando outras atividades relacionadas aos aspectos subjetivos podem ser iniciadas. Por
exemplo, quando comprar as luminárias, providenciar tecidos para cortinas, escolher as cores
da pintura, etc.
Normalmente poucas atividades têm alguma folga, deixar muitas folgas pode estender
o prazo da obra. Se alguma atividade atrasar, será utilizado a folga da algumas atividades,
mesmo assim toda a obra terá o prazo de execução estendido.
Após a inserção do cronograma no campo de obra, é necessário fazer o seu
acompanhamento para futuros ajustes. Para um gestor iniciante, este acompanhamento servirá
para aprimorar sua tabela de produtividade; conhecer o ritmo de trabalho da equipe e/ou
parceiros; saber quais são as atividades mais críticas e que exigem um tempo maior de
execução, com uma folga de segurança e o principal aspecto que é dimensionar melhor o
tempo para a obra ser concluída.
Em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a execução do projeto,
transformá-los em informações e com elas alimentar o sistema de controle do projeto.
Comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se necessário, corrigir os desvios
por meio de ordens de alteração às partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos
cronogramas como também nos orçamentos planejados, tantas vezes quantas forem
necessárias para manter o projeto em rumo desejado. (LIMMER, 1996, p. 03).
Com base no acompanhamento, havendo necessidade de se alterar o cronograma, o gestor
precisará ter cuidado com os prazos e quais consequências isso poderá afetar a continuidade
da obra. Caso seja necessário, o correto seria reformular todo cronograma com a nova
situação.
O bom planejamento de uma obra evita custos adicionais com horas-extras, mobilização
de pessoal e equipamentos como também extrapolar o tempo total de execução. E o tempo
está diretamente relacionado ao custo. Ele causa boa impressão e inspira confiança. Ajuda
também a elaboração de proposta de orçamentos com prazos mais apurados. É conveniente
salientar ainda que, além de permitir uma melhoria no processo de elaboração de um
orçamento, o gestor tem controle da execução da obra, pois a mesma encontra-se organizada,
assim o cliente se sente seguro e satisfeito ao mesmo tempo.
21
Um fator importante a ser considerado é a importancia da participação do design de

interiores em todo o processo da obra, mesmo este profissional não sendo responsável pela
contratação de funcionários e efetivação das compras dos materiais de obra.
4. Análise dos resultados da pesquisa

Gostar do que faz é o primeiro passo para o sucesso. O segundo passo é ir sempre em
busca dos seus sonhos, sem medo de errar. Uma escolha envolve inúmeras renúncias. No
momento que as Arquitetas escolheram abrir o próprio escritório elas tinham certeza da
escolha que estavam fazendo.
O escritório de Design de Interiores Fonseca & Burity Arquitetura já trabalha no mercado
de Salvador há três anos. Neste tempo foram desenvolvidos em torno de 60 projetos
residências e 30 projetos comerciais.
Nos últimos meses houve um aumento na demanda de projetos e também aumento do
porte dos projetos de Design de Interiores. Além de projetos residenciais, lojas e escritórios
surgiram: projetos de fábrica, sede de empresa, hotel, projeto de áreas comuns de
condomínios residências e apartamentos decorados em Stand de vendas.
A cartela de clientes do escritório que antes se resumia a família em busca de reformar
suas casas e a pequenas empresas agora são construtoras e outros ramos de negócios que
atuam em Salvador, região metropolitana e Aracaju.
As arquitetas já não conseguem mais atender a todos os clientes. O que tem acontecido é
uma sobrecarga de trabalho, de funções e muitas horas extras dedicadas ao escritório, mesmo
assim sem alcançar os resultados satisfatórios esperados.
É neste momento que entra o gerenciamento de projetos no escritório. Para dar um apoio
fundamental para um melhor direcionamento na vida profissional, no sentido de ajudar a
definir de forma assertiva suas metas, no alinhamento de seus valores, seus objetivos
profissionais e traçar as melhores estratégias para alcançar os resultados planejados, num
menor espaço de tempo.
O escritório Fonseca & Burity Arquitetura já possui um sistema de organização e controle
de arquivos, mas como o escritório vem crescendo nos últimos meses será preciso que as
sócias deleguem aos seus funcionários algumas tarefas que elas executavam para que fiquem
menos sobrecarregadas.
3. Conclusão
Quanto mais se atrasa um projeto, mais lentamente se obtém o resultado esperado. Em

muitos casos isso pode significar a perda de novas oportunidades em determinado ramo de
mercado. É preciso planejar. Se não tivermos tempo para o planejamento do projeto teremos
que arranjar tempo para corrigir o que não teve um resultado satisfatório. Por pressões do
próprio mercado, cada vez mais temos que fazer mais atividades em menos tempo e com
menos recursos mantendo a qualidade do projeto.
22
Existem muitas ferramentas e técnicas para gerenciamento. Devemos implementar aos

poucos as ferramentas de forma progressiva e contínua. A pesquisa em paralelo com a prática,
enfrentando o mercado, se aperfeiçoando aos poucos e se profissionalizando com os
conhecimentos adquiridos permite ao arquiteto e ao designer de interiores gerenciar um
projeto de interiores e uma obra com grandes chances de êxito.
A pesar do planejamento destinado ao projeto de interiores ainda não ter referenciais que
sirvam de base para o arquiteto em início de carreira, com a vivência das primeiras obras de
reforma de apartamentos é possível analisar os resultados obtidos e em conjunto com as boas
práticas de gerenciamento de projetos criar uma metodologia própria do escritório visando
otimizar as etapas do processo.Os resultados encontrados na pesquisa bibliográfica e na
consulta ao guia PMBOK 2004 indicam que é possível gerir um escritório de Design de
Interiores e obter o sucesso esperado.
Referências
MELHADO, S.B. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das

empresas de incorporação e construção. São Paulo: 2001. 235p. Tese (Livre-Docência) -
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dos serviços de arquitetura e urbanismo. São Paulo, Ed. Pini, Abril/2000, 2ª ed., 96p.
BRAGAGLIA, U.J.; JUNGLES, A.E.; JACOSKI, C.A. COORD-ARQ – Sistema para

Gerenciamento e Coordenação de Projetos em Escritórios de Arquitetura. Chapecó-SC:
2006. 08p. Artigo publicado nos anais do Workshop Desempenho de Sistemas Construtivos.
OLIVEIRA, O.J. Modelo de Gestão para Pequenas Empresas de Projeto de Edifícios. São
Paulo: 2005. 256p. Tese (Doutorado) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Square, PA 19073-3299 EUA, LEE, INNY10 PrinciplesofGood Interior Design /
VivaysPublishing, firstedition, 2012
DOMINGUES, RODNEY Procrastinação: O hábito do Adiamento. Disponível em

http://gerenciamentodotempo.com.br, acesso em 07/06/2015.
BEBER,Michelle. Gerenciamento do projeto na ótica do gerenciamento da comunicação:

manual para escritórios de arquitetura. Dissertação. Curitiba, 2008
CAMBIAGHI, Henrique. AMÁ, Roberto. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de

Arquitetura e Urbanismo. Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA).
23
PANATTO, JOSIE. Planejamento e execução de projeto de interiores. Artigo, Master em

Arquitetura – IPOG, Florianópolis, acesso em 21/05/2014.
FERRELL, O. C.; FRAEDRICH, J.; FERRELL, L. Ética empresarial. Rio de Janeiro:

Reichmann& Affonso, 2001.
NASCIMENTO, Lúcia Moreira do. Apostila de Projeto de Interiores I – Ambiente

Residencial. 2011. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/62182805/Apostila-Projeto-de-
Interiores-i>. Acesso em: 14/10/2014.
LIMMER, Carl Vicent. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio

de Janeiro: LTC, 1996.
MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini, 2010.
RUNGE, Mirian. Como Trabalhamos / Etapas do Projeto. http://www.runge.arq.br/, acesso
em 12/11/2014.
BARBOSA, Christian. A Tríade do Tempo. Rio de Janeito, Sextante, 2012.
24
Anexos
Modelo de contrato
25
26
27
28
29
30
31
Modelo de DNA do projeto.
32
33
Modelo de LDP, lista de documentos de projeto.
34
35
Modelo de quantitativo de materiais.
36
37
Modelo de cronograma de entregas.
38
39
40
Modelo do escopo do projeto.
41
42
Modelo de requisição de mudança.
43
44
45
Modelo de orçamento de obra.
46
47

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Gerenciamento de projetos em escritórios de design de interiores – uma metodologia

focada no planejamento, controle e gestão de projetos Julho/2016

Gerenciamento de projetos em escritórios de design de interiores –

Aila Bacellar de Meirelles Fonseca – ailafonseca@gmail.com

Palavras-chave: Escritório de Design de Interiores. Planejamento. Controle. Gerenciamento

2.1. Considerações iniciais

2.2. Gerenciamento de Tempo

2.3. Gerenciamento de Escopo

O escopo é a base de trabalho a ser desenvolvida no projeto. É muito importante que

2.4. Gerenciamento de Custo

2.5. Gerenciamento de Qualidade

2.6. Gerenciamento de Comunicação

2.7. Gerenciamento de Aquisições

parceiros, e os processos de gerenciamento das aquisições devem ser aplicados conforme a

2.8. Gerenciamento de integração em projetos

2.9. Gerenciamento de risco

2.10. Gerenciamento de Pessoas

2.11. Gerenciamento de comunicação em projetos

2.12. Ética e responsabilidade profissional

2.12.1.Sustentabilidade desde o projeto

3.1. O escritório de Design de Interiores

Segundo NASCIMENTO, (2011, p. 04) O projeto de interiores visa o planejamento da

3.1.1. Padronização da empresa

3.1.1.1. Pastas dos projetos

 Projetos de áreas comuns - São os projetos desenvolvidos para

áreas de lazer já mobiliadas ou desenvolvido para um condomínio

 Projetos de apartamentos decorados - Os apartamentos decorados podem

 Projetos de mostras de decoração - São exposições temporárias como por

3.1.1.2. Subpastas do projeto

 Arquivos enviados – são todos os arquivos enviados para o cliente ou para

 Fotografias – nesta pasta são guardadas todas as fotografias tiradas durante

 Documentos – nesta pasta está localizada toda a documentação para

 Pesquisa – são as referencias utilizadas para chegar na tipologia adotada e

 3D – pasta com imagens em terceira dimensão e arquivos desenvolvidos

3.1.2. Equipe do escritório

3.2. O projeto de Design de Interiores

3.2.1. Primeiro contato com o cliente

3.2.2. Primeira reunião – Entrevista

3.2.3. Segunda reunião

apresentação do escopo do projeto e da proposta financeira. Se a primeira reunião foi no

3.2.4. Escopo do projeto

Configuração inicial da solução proposta, considerando as principais exigências contidas

3.2.5. Entregas do projeto:

3.2.5.1. Considerações iniciais

3.2.5.2. Listagem de plantas do projeto executivo

 Planta com diagramação de piso;

 Planta de layout com disposição dos móveis e suas dimensões;

 Planta de pontos de iluminação;

 Planta de teto refletido com rebaixos de forro;

 Planta de pontos elétricos;

 Vistas internas dos ambientes que se fizerem necessárias;

3.2.5.3. Listagem de plantas de detalhamento

 Detalhamento de móveis, estantes e peças especiais.

 Detalhamento das áreas molhadas: cozinha, área de serviço e

3.3.1. Considerações iniciais

3.3.2. Acompanhamento de obra

 Orientação e acompanhamento do serviço do pedreiro/assentador,

3.3.3. Responsabilidades do gestor da obra

3.3.3.1. Atividades do gestor:

 Planejamento e controle do cronograma

 Compras de materiais de obra

3.3.4. Planejamento e execução da obra do projeto de interiores

3.3.4.1. Descrição dos funcionários