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INOVAÇÃO NO TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:
PESQUISA DE CAMPO EM EMPRESAS
REPRESENTATIVAS DA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Marina Rodrigues Brochado (CEFET)
marinabrochado@gmail.com
Carlos Roberto Joia Hozumi (CEFET)
carlosrjh@hotmial.com
Carlos Alberto Pereira Soares (UFF)
carlos.uff@globo.com
Marcos Muniz Moreira (UFF)
marcosmm@superig.com.br
José Artur d’Oliveira Mussi (CEFET)
arturmussi@gmail.com
1. Introdução
Durante os anos mais recentes, tem se consolidado o pensamento de que a gestão do
conhecimento é uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tal
conceito, aliado ao crescente interesse pela compreensão do comportamento e motivação dos
indivíduos nos locais de trabalho, tem promovido o surgimento de novos modelos de gestão, que
enfatizam a participação, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, aliados a necessidade
de administrá-las estrategicamente (WAGNER E HOLLENBECK, 2002).
O setor enfocado neste trabalho – a Indústria da Construção Civil - em que pese sua grande
importância na economia brasileira, é caracterizado por grandes contrastes: por um lado, um
grande número de empresas estruturadas de forma rudimentar, a maioria na informalidade, com
técnicas gerenciais ultrapassadas, tanto por carência de recursos para investimentos, como por
desconhecimento das vantagens que poderiam obter com sua modernização; por outro lado, em
menor número, empresas inovadoras, preocupadas com sua adaptação às exigências do mercado
consumidor e com a vinculação de sua marca a uma imagem moderna, ética e responsável, tanto
em relação aos seus produtos e serviços, quanto a todos os envolvidos em seus projetos –
colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade, meio-ambiente, etc.
Nesse sentido, algumas empresas do setor têm se empenhado no desenvolvimento de seus
colaboradores, entendendo que, a par de novas tecnologias construtivas, da melhoria e
padronização de seus processos internos, do estabelecimento de relacionamentos mutuamente
benéficos com seus fornecedores e do atendimento às necessidades de seus clientes, são as
pessoas que permitirão o alcance dos objetivos organizacionais, através do melhor desempenho de
suas capacidades cognitivas e habilidades.
2. Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas na Indústria da Construção Civil é situada, neste trabalho, no ambiente
empresarial da atualidade, onde são atribuídas às empresas responsabilidades cada vez mais
abrangentes. Das obrigações pecuniárias de ontem, as organizações passam hoje a representar
papéis fundamentais na preservação ambiental e no desenvolvimento social.
Nesse cenário, empresas e pessoas se vêem na necessidade de rediscutir suas convicções mais
arraigadas no que se refere à Administração, notadamente na Gestão de Pessoas. Já dizia
Bergamini (1997): “a sobrevivência das organizações deve passar pela reformulação de sua
concepção sobre o papel desempenhado pelas pessoas, as quais também devem reformular
suas posições quanto ao papel que o trabalho desempenha em suas vidas”.
Muitas outras pesquisas têm revelado que se encontra justamente nas pessoas a principal fonte
de sustentabilidade e vantagem competitiva para as empresas, através do aprofundamento de
seu conhecimento e habilidades (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000). No entanto, entre os
grandes problemas a serem enfrentados pelas organizações estão à aquisição e o
desenvolvimento dos talentos certos para atenderem às mudanças de estratégia. Skinner
(1981) já dizia que, as empresas conseguem substituir ou reconstruir tecnologia, instalações
físicas, produtos, mercados e sistemas, mas sempre encontram dificuldades para mudar a
atitude das pessoas.
Arantes (1994) diz que são as pessoas que criam, desenvolvem e mantêm as empresas; são
elas que executam a tarefa empresarial e delas depende uma parte significativa do sucesso
desses empreendimentos. O desafio do administrador é criar o ambiente e as oportunidades
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Grande porte
Médio porte
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9% 1. empresa familiar
18% proporciona equipe coesa
9%
2. gestores com boa
formação
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segurança, saúde, etc. Os novos funcionários devem ser encaminhados ao seu setor, onde
recebem os padrões de trabalho para leitura, ou a indicação de módulos sob formato “E-
Learning”, com posterior aplicação de testes sobre os conhecimentos recém-adquiridos;
- Promover programas de formação e desenvolvimento para os colaboradores, através de
parcerias e convênios com instituições de ensino e formação profissional, como por exemplo,
convênio com o Sinduscon para inclusão digital em canteiros de obras; convênio com o Sesi
para oferecer cursos de carpintaria e pintura para colaboradores da empresa e empreiteiros,
etc.;
- Desenvolver projetos de educação à distância, externamente ou em espaço da própria
empresa, através da aquisição de programas ou contratos com instituições de ensino
especializadas;
- Manter programas de aconselhamento profissional;
- Disseminar para toda a força de trabalho os conhecimentos e habilidades adquiridas pelos
funcionários treinados, destacando e premiando as sugestões de melhorias apresentadas por
eles;
- Analisar os indicadores de desempenho referentes ao treinamento realizado, antes e após sua
realização;
- Promover treinamento motivacional, que alie entretenimento e aprendizado, a exemplo da
exibição de filmes que permitam reflexão sobre temas de interesse do setor ou da empresa
como um todo. Ao final, pode ser realizada alguma atividade social, como por exemplo, um
café-integração, e nova exibição de cenas específicas que reforcem o entendimento sobre o
tema;
- Mapear conhecimentos, habilidades e competências de todos os colaboradores da empresa;
- Implantar sistema corporativo para que os colaboradores registrem, a qualquer tempo, suas
competências e aspirações profissionais na própria empresa;
- Conceder adicionais salariais aos funcionários que concluírem cursos profissionalizantes ou
de interesse da empresa, após passarem por testes de competências;
- Remunerar o pessoal de canteiros que participe de cursos de alfabetização, capacitação e
desenvolvimento realizados nos canteiros de obras ou fora da empresa, sob forma de
pagamento de horas-extras ou créditos no banco de horas;
- Promover a organização e higiene nos ambientes de trabalho, através de programas como o
Programa 8 S (ABRANTES, 2007), programa educativo e de mudança comportamental,
baseado numa série de ações voltadas ao bem-estar nos ambientes organizacionais, além de
produzir, entre outros benefícios, a redução de desperdícios;
- Promover eventos que envolvam temas sobre a responsabilidade ambiental, que permitam
aos colaboradores entender o processo de licenciamento ambiental, o destino e tratamento de
resíduos da Construção Civil,
- Desenvolver programas educativos e profissionalizantes para funcionários e membros das
comunidades próximas aos empreendimentos, como palestras, exibição de vídeos, cursos de
alfabetização nas próprias instalações da empresa ou em canteiros, parcerias com cooperativas
de reciclagem, orientações sobre higiene e saúde, oficinas com aulas práticas sobre profissões
presentes no projeto, etc;
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- Campanhas educativas sobre separação e reciclagem do lixo; uso racional da água e energia;
saneamento, etc., tanto internas como para as famílias dos colaboradores e suas comunidades.
6. Conclusões
Na atualidade, onde cada vez mais se faz presente a preocupação com a sustentabilidade, a
Indústria da Construção Civil, mesmo com certo atraso em relação a outros setores
produtivos, vêm passando por grandes transformações, absorvendo novos conceitos
gerenciais, em razão do aperfeiçoamento profissional de seus administradores, da pressão
exercida pela concorrência a nível internacional, pelo maior grau de conhecimento e exigência
do consumidor, que clama por preço e qualidade, além de valorizar e optar por empresas
certificadas em qualidade, ética, responsabilidade ambiental, entre outros quesitos.
A sustentabilidade se associa cada vez mais à capacidade de inovação; logo, os gestores têm
que estar atentos no presente e no futuro: se hoje é preciso atender às necessidades das partes
envolvidas nos projetos é igualmente fundamental mapear e pesquisar novas práticas
gerenciais, produtos e serviços, para se antecipar às necessidades do mercado de amanhã.
O Brasil, apesar do grande debate em torno do tema por representantes do governo,
acadêmicos e empresários, ainda apresenta baixos índices de inovação, se comparado a nível
internacional. O Brasil produz 1,6% dos artigos acadêmicos do mundo, mas tem apenas 0,8%
das patentes registradas. Uma das explicações para esse desequilíbrio está no pequeno número
de pesquisadores que atuam nas empresas brasileiras.. De cada dez pesquisadores, apenas dois
estão nas companhias, enquanto nos países desenvolvidos, a proporção é de 8 em cada 10
(ÉPOCA, 2007).
A preocupação com a sustentabilidade e a inovação foi constatada entre as empresas
construtoras pesquisadas durante o trabalho de campo, as quais, em maior ou menor
intensidade, apostam no conhecimento e na modernização de seus processos.
O critério adotado na escolha da população pesquisada foi o da representatividade, permitindo
concluir, com pequena margem de erro (5%), que os dados coletados e analisados podem ser
considerados como correspondentes às melhores práticas de gestão de pessoas das
construtoras brasileiras.
A análise qualitativa, apresentada com a indicação percentual de cada questionamento
levantado junto às empresas, foi efetivada sob parâmetros encontrados na literatura, nos
fundamentos da excelência reconhecidos internacionalmente, nas observações dos gestores
entrevistados, e na experiência do autor. Assim, essa análise pode ser utilizada como uma
fonte segura para comparação e reflexão para os gestores das empresas do setor.
No entanto, embora a amostra tenha sido extraída de uma população de empresas
representativas, a pesquisa de campo revelou que os resultados podem ser ampliados por meio
da inovação em seus procedimentos. Assim, abertos a futuras pesquisas complementares.
Muitas das práticas sugeridas já são utilizadas por outros setores, a exemplo do setor da
informática, onde algumas empresas apresentam altos índices de inovação. Assim, a inovação
reside em aplicá-las aos sistemas de gestão de pessoas das empresas da Construção Civil.
Para que as práticas sugeridas neste trabalho se concretizem num instrumento proativo de
sucesso para os gestores, é fundamental que se crie uma cultura de trabalho qualitativa, na
qual as pessoas ocupem o primeiro lugar de ação. Ao contrário, as estratégias convencionais,
onde o departamento de Recursos Humanos é apenas um elemento, como o financeiro ou o
técnico, a estagnação dos negócios passa a “patinar” na competitividade.
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As práticas apresentadas devem ser vistas como sugestões, dentre as quais poderão ser
incorporadas àquelas que melhor se enquadrem à cultura e estrutura organizacional. É
importante se observar que a maioria das práticas sugeridas não estão associadas a
investimentos vultosos, mas à busca de soluções simples, eficazes e criativas, que possam
promover melhorias nos ambientes de trabalho e no desenvolvimento pessoal, interpessoal e
profissional de todos os envolvidos.
Assim, espera-se com este trabalho, contribuir para o desenvolvimento de gestores de
projetos, inovando seus sistemas operacionais sustentáveis, aliados a competitividade e
lucratividade.
Referências
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