Negociar na Era

da Informação
Em entrevista exclusiva, o especialista de Harvard William Ury
explica as novas características da negociação, como o longo
período de construção de um relacionamento entre as partes,
que permite aumentar a velocidade de discussões e acordos

A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução da –pessoas de cima dando ordens
Negociação, na opinião de William Ury, um dos maiores especialistas em para as de baixo– para a horizontal.
negociação da atualidade. Segundo ele, o fato de a maioria das tomadas O que é a tomada de decisões
de decisão ser agora horizontal –em equipes de trabalho, forças-tarefas, horizontal senão negociação? Na
verdade, estamos vivendo na Era
joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas– faz
da Revolução da Negociação.
com que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação e
renegociação. E com um desafio extra: as várias culturas envolvidas Isso explica por que a negociação
trazidas à mesa pela globalização econômica. está provocando interesse tão
Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM generalizado?
Management, Ury afirma que a forma predominante de negociação da Claro. A fim de conseguir realizar
Era da Informação deve ser a negociação cooperativa, de benefício mútuo. suas tarefas hoje, as pessoas depen-
E, reconhecendo que a negociação veloz também predominará, ele projeta dem de dezenas de indivíduos e
organizações sobre os quais não
a “negociação 80% aprendizado”, que pressupõe a construção –lenta– de
possuem nenhum controle direto.
um relacionamento de confiança entre as partes. “Isso significa passar a Não podemos impor uma decisão;
primeira metade do tempo de negociação simplesmente construindo o somos forçados a negociar. A nova
relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o outro, realidade também se aplica até no
em vez de começar com um preço ou uma posição”, comenta. Segundo meio militar, uma organização pira-
Ury, o lema do negociador bem-sucedido é simples: “Vá devagar para midal por excelência, em que as pes-
conseguir andar rápido”. Entre outras questões discutidas, o especialista soas estão acostumadas a dar ordens
de Harvard lembra algo muito importante a empresas e governos. e receber obediência imediata.
A maior interdependência trazida pela globalização significa mais conflito. Numa série de palestras na
ALTA GERÊNCIA

Colômbia, fiquei surpreso ao

O processo de negociação está
sendo transformado pela Era da
Informação?
Sim, eu diria que há uma revolu-
ção silenciosa acontecendo hoje no
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mundo, tanto nos negócios como
na política e na família. É uma
revolução na maneira de as pessoas
tomarem decisões. À medida que as
organizações piramidais se achatam
em redes, a forma básica da tomada
de decisão se desloca da vertical
receber uma solicitação do general
Zuniga, chefe das Forças Armadas
colombianas, para dar uma palestra
a seus generais e almirantes. Eles
necessitavam de treinamento em
negociação, explicou o general,
para obter dos políticos o orçamen-
to que buscavam, dos líderes da

HSM Management 15 julho-agosto 1999

guerrilha o cessar-fogo que queriam
e de seus colegas de farda a coope-
ração de que precisavam.
Mesmo com os subordinados
diretos, acrescentou ele, eles não
conseguiam obter o desempenho
que desejavam com meras ordens;
precisavam negociar para conseguir
as coisas.
Quais são os grandes desafios dos
negociadores de hoje e amanhã?
HSM Management 15 julho-agosto 1999
Estão relacionados com o novo
mundo empresarial, onde cada vez
mais se realizam trabalhos em
equipe e com forças-tarefas, em-
preendem-se negócios por meio de
joint ventures e alianças estratégicas
(veja o Dossiê desta edição, na página
57) e faz-se empresas crescer com
fusões e aquisições.
Cada uma dessas formas organi-
zacionais exige negociação contínua
e renegociação, à medida que o
Divulgação
William Ury
ambiente dos negócios muda.
Temos pouca escolha senão apren-
der a tomar nossas decisões em
conjunto. Não é uma tarefa fácil;
trata-se de um grande desafio. Mal
sabemos fazer isso em grupos de
seis pessoas, imagine em grupos de
600, 6 mil ou 6 milhões.
Além disso, com o fenômeno da
globalização, os negociadores das
empresas enfrentam o desafio de
fazer com que pessoas de diferentes
culturas cheguem a um mesmo
“sim”. Os antropólogos nos dizem
que há mais de 6 mil culturas na
face da Terra atualmente.
Em resumo, talvez o desafio
central dos negociadores do século
XXI se traduza na seguinte questão:
como nos comunicarmos eficaz-
mente e aprendermos a trabalhar
juntos.
Qual é o efeito da globalização nas
negociações políticas e econômicas?
Em primeiro lugar, é preciso
lembrar que maior interdependên-
cia significa mais conflito, e não
menos. Como sabe qualquer pessoa
que faz parte de uma família, as
brigas entre os que têm dependên-
cia mútua são as mais problemáti-
cas. Quanto mais interligadas se
tornam as tribos do planeta, mais
elas insistem na autodeterminação.
Um exemplo claro é a integração
européia, que apenas intensificou a
atividade dos movimentos separatis-
tas –os bascos e os catalães na
Espanha, os escoceses e os galeses
na Grã-Bretanha, os bretões e os
corsos na França e os lombardos na
Itália. Já que podem compartilhar
a prosperidade e a segurança da
Grande Europa, pensam eles, por
que precisam obedecer às ordens
de Madri, Londres, Paris ou Roma?
À medida que a teia cresce,
torna-se mais vulnerável ao conflito
destrutivo. As brigas começam a
afetar não só as partes imediatamen-
te envolvidas, mas também pessoas
muito distantes. A guerra do
Oriente Médio de outubro de 1973
desencadeou uma crise mundial
de petróleo. Em 1998, uma greve
dos trabalhadores de uma única ➙
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unidade da General Motors, em
 Flint, Michigan, forçou as fábricas Mudou algo em seu modo de O desafio para o negociador não
de todos os Estados Unidos a pensar desde que o sr. escreveu é só entender a cultura do outro,
demitir aproximadamente 146 mil os livros Como Chegar ao Sim mas também a sua. É comum não
funcionários e fez com que o e Getting Past No? termos consciência de nossas
crescimento econômico de todo Sim, a primeira coisa que me características. Somos como peixes
o país caísse quase 1% em um ocorre é a noção da importância do no oceano: não conseguimos
período de seis meses. background cultural das pessoas em enxergar a água, que é a cultura
Tudo isso significa que nosso uma negociação. As premissas em que vivemos.
futuro político e econômico depen- culturais que trazemos a uma Quero citar o caso de uma
de, mais do que nunca, de nossa negociação afetam tudo, desde a empresa japonesa que, estando
capacidade de negociar. oportunidade certa e a natureza prestes a entrar numa joint venture
do relacionamento que criamos com uma empresa norte-americana,
Diante disso, muda a técnica de até o tipo de acordo a que chega- passou uma semana inteira treinan-
negociar? mos. Para os norte-americanos, por do sua equipe para que desenvolves-
Estão ocorrendo mudanças não só exemplo, tempo é dinheiro. Talvez se uma sensibilidade cultural antes
no que eu chamo de “quantidade de sejamos a cultura mais impaciente de enviá-la aos Estados Unidos. O
negociação”, mas também no estilo da Terra. Para grande parte do interessante é que o foco principal
de negociar. Por tradição, a negocia- resto do mundo, contudo, tempo do treinamento não foi a cultura
ção tinha uma característica intrínse- é relacionamento. É a oportunidade norte-americana, e sim a japonesa.
ca de “ganha-perde”: era considera- de formar os relacionamentos Os japoneses precisavam entender
da como apenas outra forma de duradouros normalmente necessá- suas características para que, então,
guerra. No entanto, as pessoas estão rios para uma negociação produtiva. pudessem entender melhor como
cada vez mais buscando métodos
para chegar a soluções de benefício
mútuo, o “ganha-ganha”.
Mesmo as maiores companhias
do mundo estão descobrindo que
precisam negociar de modo coope-
rativo. A General Motors formou
uma aliança estratégica com sua
concorrente Toyota; a IBM, com a
Fujitsu. Os funcionários e a alta
gerência estão aprendendo que, se
não trabalharem juntos, nenhum
dos dois consegue trabalhar. Para
competir no mercado de hoje, você
precisa cooperar, ou melhor,
negociar de maneira cooperativa.
Em meu trabalho, tive muitas
oportunidades de presenciar líderes
sindicais inflexíveis e executivos
céticos, por exemplo, gradualmente
chegarem à compreensão de que
a negociação de benefício mútuo
pode levar a resultados sensivelmen-
te melhores do que gritar uns com
os outros e procurar derrotar o
outro. Em vez de tentarem dividir
um bolo econômico que está
diminuindo com a intensificação da
competição mundial, a alta gerência
e os funcionários buscam aumentar
o bolo com maneiras inovadoras
de incrementar a produtividade e
compartilhar os lucros. “O bom
relacionamento –essa é a nossa
vantagem competitiva”, disse-me um
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líder sindical anteriormente cético.

HSM Management 15 julho-agosto 1999

os norte-americanos os veriam, o
que, por sua vez, lhes permitiria ser
mais sensíveis, no bom sentido, a
seus novos parceiros.
A velocidade parece ser a premissa
básica da Era da Informação. Como
isso afeta a negociação, já que as
pessoas e as empresas estão menos
dispostas a esperar?
O tempo afeta enormemente a
negociação. A necessidade de
”O tempo afeta muito a negociação.
A necessidade de velocidade significa,
paradoxalmente, que precisamos ir
mais devagar“
HSM Management 15 julho-agosto 1999
velocidade significa, paradoxalmen-
te, que precisamos ir mais devagar.
A negociação leva tempo. A forma-
ção de relacionamentos de confian-
ça leva tempo. É possível negociar
rápido e com eficiência, mas somen-
te se você já tiver investido antes
numa relação de confiança.
Tomemos como exemplo uma
negociação que ocorreu entre o
famoso investidor norte-americano
Warren Buffet e Thomas Murphy,
presidente da Capital Cities. Buffet
e Murphy estavam planejando, com
o dinheiro de Buffet e a administra-
ção de Murphy, adquirir a rede de
televisão ABC. Eles precisavam
chegar a um acordo quanto ao
volume e preço das ações que
Buffet ia receber. Era uma negocia-
ção de US$ 500 milhões feita por
telefone. Buffet perguntou a Mur-
phy se ele já havia pensado no
assunto. Murphy passou a bola para
Buffet, dizendo que provavelmente
ele (Buffet) tinha uma idéia melhor.
Buffet fez uma proposta e Murphy
a aceitou. Tudo em 15 segundos.
Foi extremamente rápido e o
negócio mostrou-se muito lucrativo
para ambas as partes. Funcionou
porque os dois homens já haviam
estabelecido anteriormente um
relacionamento de confiança;
Stock Photos
➙
9
 ”Com meios eletrônicos, talvez haja
menos contato cara a cara. Mas o e-mail
permite que as pessoas se comuniquem
vencendo barreiras hierárquicas“
assim, não importava quem fizesse
a proposta –ambos sabiam que
podiam confiar no outro.
Da mesma forma que investimos
continuamente em novos proces-
sos e reestruturações de negócios
a fim de obter mais eficiência,
também precisamos investir em
relacionamentos. O lema do
negociador bem-sucedido é:
“Vá devagar para conseguir andar
rápido”.
A propósito, a necessidade de
velocidade também dá uma vanta-
gem aos parceiros potenciais que
cultivaram uma reputação de
sinceridade e jogo limpo. As pessoas
que têm pressa recorrem a eles
em vez de a pessoas ou empresas
de confiabilidade desconhecida.
O patrimônio mais valioso do
negociador é sua reputação.
Como a revolução digital está
mudando os diferentes estágios
do processo de negociação?
Se a negociação tradicional era
80% barganha, o novo tipo de
negociação é 80% aprendizado.
As melhores soluções surgem de um
processo de aprendizado conjunto
entre os parceiros que comparti-
lham informações sobre o proble-
ma, sobre seus respectivos interesses
e sobre soluções potencialmente
criativas. O resultado final normal-
mente é algo que nenhuma das
partes imaginara antes de entrar
no processo de negociação.
Isso significa passar a primeira
metade do tempo de negociação
simplesmente construindo o rela-
cionamento e explorando o proble-
ma, aprendendo um com o outro.
Em vez de começar com um preço
ou uma posição, deixe para discutir
isso na segunda parte do processo
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de negociação.
HSM Management 15 julho-agosto 1999
A revolução digital está despersona-
lizando o processo de negociação?
É uma faca de dois gumes. Com
os processos eletrônicos de comuni-
cação, talvez haja menos contato
cara a cara. Porém, o e-mail, por
exemplo, permite que as pessoas
se comuniquem em profundidade
vencendo barreiras hierárquicas –na
verdade através de todos os tipos de
fronteiras. Nesse sentido, a comuni-
cação eletrônica nos possibilita per-
sonalizar novamente os relaciona-
mentos que antes eram efetuados
somente por intermediários.
Aqui existe um paradoxo, per-
ceptível na frase de John Naisbitt
(autor dos livros Megatendências e
Paradoxo Global): “high tech, high
touch” (alta tecnologia, alto conta-
to). Quanto mais usamos meios
eletrônicos de comunicação, mais
precisamos investir em relaciona-
mentos pessoais e prestar atenção às
pessoas com quem estamos lidando.
Saiba mais sobre William Ury
Considerado uma das maiores
autoridades mundiais em negocia-
ção, ao lado de Roger Fisher,
William Ury está ligado à Harvard
University, onde atua como diretor-
adjunto do Harvard Negotiation
Project, organização dedicada a
aperfeiçoar a teoria e a prática da
resolução de conflitos, e como
diretor da International Negotiation
Network. Possui vasta experiência
internacional como consultor
e mediador.
No âmbito empresarial, traba-
lhou para companhias como Ciba-
Geigy, Hewlett-Packard, Ford,
Microsoft, Citibank, DowChemical,
Afinal, não estamos negociando
com computadores, e sim com seres
humanos de carne e osso, que
possuem emoções, percepções
diferentes de uma mesma situação,
crenças e atitudes distintas, estilos
de comunicação diferentes.
A despersonalização, por outro
lado, tem uma vantagem. Ela pode
nos permitir separar melhor a
pessoa do problema, para que
possamos então nos concentrar
melhor no problema que precisa
ser resolvido.
Como é possível descobrir as
verdadeiras intenções das pessoas
quando se usam canais que limitam
o contato pessoal?
Torna-se cada vez mais impor-
tante consultar outros que tenham
feito negócio com essas pessoas.
Quase todos possuem um histórico
e uma reputação. Você pode,
por exemplo, consultar pessoas
de sua empresa que já lidaram
anteriormente com o mesmo
cliente. Ou pode sair e falar com
fornecedores, banqueiros, advoga-
dos e outros profissionais que
possam conhecer a pessoa. As
empresas precisam acumular
sistematicamente informações
sobre os interesses de seus clientes
e parceiros potenciais.
Johnson & Johnson, General Foods,
AT&T, IBM e American Express,
entre outras. Na área governamen-
tal, atuou para o Departamento de
Estado dos EUA e para o Pentágo-
no. Ele assessorou a Casa Branca,
por exemplo, nas negociações para
a criação de centros de redução de
risco nuclear.
Ury escreveu, com Roger Fisher,
o best seller Como Chegar ao Sim
(ed. Imago), traduzido para mais
de 20 idiomas. Também é autor de
Getting Past No e já teve artigo
publicado em HSM Management
(número 8, página 70): Muito
além do não.
 Torna-se importante também
fazer o máximo de perguntas
possível. Não se baseie apenas nos
cargos deles. Vá além. Diga-lhes que
gostaria de satisfazer suas necessida-
des, mas que, para tanto, precisa
entender melhor essas necessida-
des. Ou tente fazer um resumo do
que você realmente sabe serem tais
necessidades e prioridades e envie-o
a eles para que façam as correções.
De que forma a utilização da mídia
eletrônica pode afetar a criatividade
durante o processo de negociação?
O uso da mídia eletrônica, como
o e-mail, permite que muito mais
pessoas com pontos de vista diferen-
tes sejam consultadas sobre as
decisões. Isso aumenta a possibilida-
de de soluções criativas.
No futuro, espero que haja
bancos de dados de soluções
criativas de negociações para uma
ampla gama de problemas, desde
fusões e aquisições a negócios
imobiliários. As pessoas poderão
digitar certas palavras-chave e
receber uma gama de possibilidades
para considerar a estruturação da
melhor solução. Há programas de
computador ainda não desenvolvi-
dos que poderiam ajudar as partes
a “aumentar o bolo” e atingir
soluções ótimas, que maximizem o
ganho disponível para ser dividido.
O processo de negociação está
sendo automatizado? Há algum
exemplo disso?
Agora e no futuro previsível, os
seres humanos continuarão um
componente vital das negociações.
Eu não ouvi falar que a negociação
já esteja sendo automatizada, mas
as novas tecnologias criam todos os
tipos de possibilidades, desde bancos
de dados “negociando” informações
”A comunicação por meio eletrônico
pode funcionar bem para as fases
intermediárias da negociação, quando
as pessoas estão trocando informações “
HSM Management 15 julho-agosto 1999
até inteligência artificial para auxiliar
negociadores em uma negociação
difícil. Eu, pessoalmente, me interes-
so muito por essas possibilidades. O
próximo passo além do treinamento
é dar assistência oportuna às pes-
soas envolvidas nessas negociações.
Qual é sua opinião sobre a negocia-
ção por videoconferência e telecon-
ferência?
A videoconferência e a teleconfe-
rência podem ser extremamente
úteis para aumentar a comunicação
entre pessoas de locais diferentes,
mas ainda não substituem a intera-
ção cara a cara. Existe algo que as
pessoas apreendem na interação
cara a cara, quando podem ver a
linguagem corporal do outro e até
sentir seu cheiro. É muito difícil
estabelecer confiança a distância.
A teleconferência, pela minha
experiência, tende a funcionar
melhor entre parceiros que já
tenham construído um relaciona-
mento à antiga, cara a cara.
A comunicação por meio eletrô-
nico pode funcionar bem para as
fases intermediárias da negociação,
quando as pessoas estão explorando
os diferentes tópicos, trocando
informações e buscando soluções
criativas. Para as fases iniciais, do
estabelecimento da confiança, e
para as fases posteriores, da tomada
de decisões, deve-se preferir o
contato cara a cara.
Com toda a sua experiência em
negociações entre governos, como
o sr. teria aconselhado a Otan a
lidar com Slobodan Milosevic,
dirigente da Iugoslávia?
A primeira coisa que precisamos
fazer é “sair à sacada” e considerar
nossos objetivos, como nas negocia-
ções entre empresas. Quando
vemos as ações bárbaras perpetra-
das pelas forças sérvias, sentimo-nos
naturalmente revoltados e quere-
mos uma ação punitiva. Não devería-
mos esquecer, porém, que, quando
zangados, tomamos decisões de
que nos arrependemos por toda a
vida. Depois de não ter conseguido
forçar Milosevic a um acordo,
o bombardeio parece mais uma
punição do que uma estratégia
com finalidade. Precisamos manter
os olhos no prêmio final: a paz
sustentável nos Bálcãs. Bombardeios
contínuos não levam a isso.
De uma perspectiva “da sacada”,
podemos reformular o problema
para entender melhor os requisitos
para uma solução. Gostem ou não,
os sérvios e os kosovares-albaneses
sempre serão vizinhos. Uma solução
deve concentrar-se na criação de
condições sociais e econômicas para
que sérvios e albaneses aprendam
a viver juntos em segurança e com
prosperidade no futuro. Nenhuma
solução que dê a vitória a somente
um lado será estável. Além disso,
concentrar-se apenas em Kosovo é
um erro. Qualquer solução precisa
ser regional, caso contrário os
problemas serão simplesmente
transferidos de um lugar para
outro, como está acontecendo
agora na Macedônia, na Albânia,
na Bósnia e em outros lugares.
Quando se tem um plano razoá-
vel, a tentação é forçar e pressionar
o outro lado a aceitá-lo. No entanto,
quanto mais se forçar, mais o outro
lado resistirá. Foi exatamente isso
que aconteceu na Iugoslávia.
Usando uma estratégia de nego-
ciação, deveriam fazer uma aborda-
gem oposta: atrair as partes para
uma solução. Uma das abordagens
mais construtivas já sugeridas foi
oferecer a todos os povos da região,
sérvios inclusive, a perspectiva de
uma futura incorporação à Unidade
Européia. Que se ofereçam livre
comércio e ajuda econômica. Que
se ofereçam respeito e tratamento
igual e a perspectiva de um futuro
melhor, caso se chegue a um acor-
do. Em outras palavras, que se
➙
construa para as partes uma ponte
“dourada” sobre a qual avançar. ◆
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