Artigo-Escritorio de Processos

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES PARA UM

ESCRITÓRIO DE PROCESSOS:
PRODUTOS, ESTRUTURA E
FERRAMENTAS
Flavio Augusto Buge Zucateli (IFES )
flavio_zucateli@yahoo.com.br
Bruno Gomes Correa (IFES )
bgc255@hotmail.com
Felipe Zanellato Coelho (IFES )
felipezc_1902@yahoo.com.br
lucas marchesi groberio (IFES )
lucas.groberio@hotmail.com
Lucas Bissoli Garcia (IFES )
Lucas_bissoli@hotmail.com
Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos

nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria,
implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido,
muitas vezes de forma isolada, é cada vez maiior a necessidade de que
as empresas e instituições se estruturem para gerenciar seus processos.
Nessa perspectiva este artigo tem como objetivo responder como as
organizações estão estruturadas para a gestão de seus processos, as
principais atribuições, ferramentas e quais os produtos de um
escritório de processos. Para isso criou-se um questionário
semiestruturado que foi aplicado em 20 empresas de diferentes
segmentos. Com isso foi detectado que as empresas estudadas não
apresentam uma estrutura centralizada de processos, sendo que a
gestão desses processos é feita pelas próprias áreas funcionais, áreas
essas correspondente a cada processo em particular, portanto, a
utilização de ferramentas para a Gestão de Processos se remete a
gestão da qualidade e a tecnologia da informação e comunicação em
todos os casos estudados.
Palavras-chaves: Processos de Negócios; Escritório de Processos;

Gestão de Processos.
1. Introdução
Modelos de processos de negócios estão se tornando disponíveis em grande número devido à

sua utilização generalizada em muitas aplicações industriais, como as empresas e projetos de
engenharia de qualidade (La Rosa, 2011). Em função da crescente complexidade e
abrangência dos processos nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria,
implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido, muitas vezes de forma
isolada, é cada vez maior a necessidade de que as empresas e instituições se estruturem para
gerenciar seus processos (PAIM; 2007).
Como solução para suprir a crescente demanda por serviços de gerenciamento de processos,
muitas organizações estão investindo na estruturação e criação de departamentos com função
afim, segundo a ELO Group (2004), de institucionalizar a gestão dos processos e/ou dos
projetos tornando-as, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
organização.
Nessa perspectiva este artigo tem como objetivo responder como as organizações estão
estruturadas para a gestão de seus processos, as principais atribuições, ferramentas e quais os
produtos de um escritório de processos. Para isso criou-se um questionário semiestruturado
que foi aplicado em 20 empresas de diferentes segmentos.
Inicialmente foi identificado se existe uma estrutura de apoio centralizada e como está
formalizada, em seguida, foi proposto um conjunto de atribuições dos escritórios de processos
para identificar quais delas tem maior importância no processo global, a partir daí analisou-se
quais ferramentas são utilizadas para o suporte da gestão de processos e como saída, foi
identificado quais os produtos estão dentro do escopo do escritório de processos.
2. Metodologia
Foi aplicado um questionário semiestruturado em 20 empresas de diferentes segmentos de

mercado, e as informações obtidas foram tabuladas para posterior análise. Cada etapa do
questionário apresentou um bloco de perguntas específicas para atingir cada objetivo
proposto, que foi dividido em quatro grupos:
1 – Quanto à Estrutura dos escritórios;
2
2 – Quanto às atribuições;
3 – Quanto às Ferramentas utilizadas;
4 – Quanto às Interfaces e produtos obtidos de cada processo;
Para identificar se às empresas possuem uma estrutura centralizada para formalização de

processos e como estes funcionam, foram realizadas perguntas relacionadas à existência de
um centro de referência para desenvolvimento de processos e como está organizado. Com
base nas atribuições de Paim (2007), expressas na figura abaixo, foi possível propor
alternativas para análise, a fim de, verificar a relevância das tarefas realizadas pelo escritório
de processos e sua contribuição para o processo global da empresa.
Figura 1 - Diagrama de Objetivos do Escritório de Processos Concebido
Fonte: Paim et al. (2008)
Para avaliação deste item foi feita uma análise estatística de frequência através de uma
planilha eletrônica para ter como fim o atributo de maior relevância, da mesma forma as
análises foram feitas para as ferramentas utilizadas para gestão de processos. Como forma de
investigação dos produtos obtidos em um escritório de processos buscaram-se meios para
3
definir quais deles estão no escopo de processos e se estes são mensurados e proporcionam
ganhos reais de otimização de recursos.
3. Referencial Teórico
Um processo de negócio é a combinação de um conjunto de atividades dentro de uma

empresa com uma estrutura que descreve a sua ordem lógica e dependência, cujo objetivo é
produzir um resultado desejado (AGUILAR-SAVÉN, 2004). Processos, em termos simples,
são conjuntos ou sequências, de atividades, que resultam na realização de uma tarefa ou de
um resultado (BUCHANAN E MCMENEMY, 2012). A Gestão de processos de negócios
(BPM) deve traduzir a estratégia específica de uma empresa em necessidades e permitir a
execução da estratégia (TRKMAN, 2010). Uma importante característica da Gestão de
Processos é ajudar as empresas a incorporar mudanças, desenvolver novas tecnologias e
introduzir inovações (AMARAL, 2011). O BPM também integra um conjunto de tecnologias
capazes de traduzir modelos de processos de negócios em atividades no computador, abrindo
mão do gerenciamento da rotina e tarefas de controle dos agentes organizacionais
(ANTUNES et al., 2011). Vale ressaltar ainda que o BPM fornece governança de um
ambiente de negócios de processos para melhorar a agilidade e o desempenho operacional
(CHINOSI, 2012). Quanto aos benefícios tecnológicos da modelagem de processos de
negócios estes têm ajudado reduzindo os erros, o custo e aumentando a produtividade em
várias organizações, como empresas de manufatura, provedores de telecomunicações e
governos (FERNÁNDEZ E FERNÁNDEZ et al., 2010).
Smart et al. (2009) classificam BPM como uma filosofia de gestão que busca criar valor a
partir de um foco sustentado nos processos empresariais. É fundamentada na visão de que os
processos são os veículos através dos quais as necessidades dos clientes são satisfeitas. Para o
Processo de Melhoria Contínua Pyon, Woo e Park (2011) afirmam que o processo deve
basear-se nos dados sobre o desempenho de cada processo de negócio e devem ser
estrategicamente considerado do ponto de vista do cliente, por isso, os processos não
mensuráveis devem ser avaliados, tais como as respostas dos clientes.
Empresas de alto desempenho tornam a melhoria de processos de negócios uma competência

essencial.
Para Armistead e Machin (1997) os processos de negócios podem ser pensados como uma
série de atividades inter-relacionadas, cruzando as fronteiras funcionais, com entradas e
4
saídas. De acordo com a visão de Kaj Storbacka (2011) as empresas que desejam oferecer
soluções efetivas de negócio precisam do apoio seguro de todas as funções, incluindo
desenvolvimento de produto, marketing, vendas, operações e finanças. Nesse contexto
Turetken e Demirors (2011) afirmam que as organizações usam modelos de processos para
compreender, analisar e comunicar o conhecimento organizacional, bem como um degrau na
automatização de seu processamento. Hajo (2006) salienta ainda que as empresa que adotam
sistemas de gerenciamento de processos de negócios tem como resultados recompensas
consideráveis.
A medição e avaliação do desempenho geral de um processo antes de redesenho de negócios

pode contribuir para uma melhor compreensão do processo global, reduzir os custos de
implementação, menos resistência organizacional, implementação mais rápida e com menos
complicações durante a mudança organizacional (LEE E AHN, 2008).
A Progress Software Corporation (2010) afirma que um Centro de Excelência ou

Competency Center é uma equipe interfuncional, com uma estrutura organização formal,
tarefas definidas, funções, responsabilidades e processos de suporte e promove a adoção da
metodologia BPM, o uso efetivo do BPM e ainda a melhoria contínua em toda a organização.
Já Paim (2007), menciona o conceito e objetivo dos escritórios de processos da seguinte
forma: o escritório de processos surge como uma proposta de resposta à necessidade de
institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das
tarefas e, ainda, da cultura da organização.
Ainda falando sobre escritório de processos Lindsay (2003) faz distinção entre processo de
produção que se baseia frequentemente na hipótese de que a produção leva em conta o fluxo
de trabalho e tradicionalmente é analisada pelas atividades que estão sendo realizadas,
enquanto os escritórios são mais objetivos, pois as pessoas trabalham com intuito de atingir
um objetivo. Conceitos e orientações sobre como estruturar um centro de excelência ou
escritório de processo têm sido buscados pelas organizações (HAMMER, 1999).
Para Paim (2007) uma vez contextualizado e definido o escopo de atuação do escritório de
processos, podem-se delinear os macros objetivos que visam ser alcançados e que justificam a
implantação de uma unidade como esta proposta. Para acrescentar o conceito sobre os macro
objetivos dos escritórios de processos, também conhecido como “Center Of Excellence”
(CoE), Richardson (2006) diz que os CoE’s são encarregados por: Priorizar e implementar
5
processos, manter a biblioteca de processos, estabelecer as melhores práticas de processo e

avaliar o desempenho do processo.
Como relação à estrutura dos escritórios de processos a Progress Software Corporation

(2010), afirma que eles desenvolvem e mantém uma biblioteca de padrões reutilizáveis,
metodologias e técnicas para garantir contínuo sucesso com projetos de BPM e para
minimizar o tempo e o esforço necessário para alcançar tais sucessos. O CoE, se concentra em
seguir atividades críticas: Criação e manutenção da visão BPM e seus planos; Tomando
inventários e captura de processos; Melhorar continuamente os processos existentes; e
Criação de novas capacidades.
A estrutura organizacional do escritório de processos pode ser sintetizada pela Figura 2. Nela
pode se perceber que há diferentes modelos de gestão de processos, com variações entre uma
lógica prioritariamente funcional, passando por uma gestão funcional de processos
transversais e podendo chegar a uma gestão por processos (PAIM, 2007).
Figura 2 - Estruturação de um Escritório de Processos
Fonte: Paim (2007)
Descrevendo sobre qual estrutura organizacional deverá ser apoiado o escritório de processos,
Clark & Fujimoto (1991) afirma que esta seria uma estrutura matricial forte. Paim (2007)
6
complementa relatando que o escritório de processos, pode assumir, além da função

normativa, um papel coordenador, tornando-se o responsável “prioritário” pela gestão dos
processos no dia a dia. Skrinjar (2012) reporta as estruturas das organizações, salientando que
estruturas organizacionais e trabalhos estão sendo baseadas em processos e funções
tradicionais para começar a ser igual ou por vezes, subordinada aos processos.
Lawson (2007), fez duas considerações importantes a respeito do posicionamento do centro

de excelência (CoE), dentro da estrutura organizacional. Primeiramente o Centro deve ser
estrategicamente colocado de forma adequada na organização em termos de nível e
localização. Ela precisa ser alta o suficiente para ser capaz de ter um nível de organização do
ponto vista organizacional e ter suficiente "influência". Por outro lado, ele precisa ser baixo o
suficiente dentro da organização para estar em contato com o "mundo real". E em segundo,
está a questão sobre onde localizar o CoE na estrutura hierárquica. Ainda Lawson (2007)
relata que onde quer que o CoE está localizada, é importante que seja relacionado com a
missão estratégica da organização e que é capaz de efetivamente se envolver em atividades
multifuncionais.
Gestão de Processos envolve diversas ferramentas gerenciais e técnicas que buscam a

melhoria da qualidade dos processos (AHIRE E DREYFUS, 2000). Cada vez mais, as
organizações utilizam técnicas e ferramentas de BPM para promover a eficácia e eficiência de
negócios (HUANG, LU E DUAN, 2011). Weske, Mendling e Weidlich (2012) afirmam que
modelos de processos como representações formais de processos de negócios facilitam muitas
tarefas no domínio da gestão de processos.
Para justificar a utilização de ferramentas de tecnologia da informação (TI), Hatten (1999)

menciona que as melhorais nas ferramentas de TI proporcionam progressos e melhoria na
produtividade, além de premiar competitivamente aqueles que as utilizam na gestão integrada
de processos de negócios. Contrapondo essa visão Aguilar-Savén (2004) ressalta que para ser
totalmente eficaz, o BPM não deve ser abordado como simplesmente outro conjunto de
ferramentas de TI, mas sim como um ambiente onde uma visão de gerenciamento de
processos é o meio de comunicação, requisitos de negócios por toda a organização.
Como ferramenta para apoio a gestão de processos em centros de referência, podemos

mencionar outro auxílio ao BPM que foi a arquitetura orientada ao serviço (SOA), que
7
segundo Vela et al. (2007) é utilizado afim de facilitar a aplicação de um serviço que é
responsável pela função de controle de acesso em sistemas corporativos.
3. Discussão e Análise
Como análise inicial a partir do questionário aplicado em 20 diferentes empresas atuantes em

diversos segmentos, percebe-se que, nas empresas pesquisadas há uma prática generalizada da
Gestão de Processos, embora não possuam uma estrutura centralizada para gerenciar tais
processos e ainda as empresas desconhecem o termo Escritório de Processos em todos os
casos estudados.
Nota-se também que, como não existe um departamento responsável por gerenciar os
processos, não há uma estrutura organizacional voltada para processos, ou seja, a gestão de
processos encontra-se fragmentada em diversas áreas funcionais principalmente na área de
Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) sendo esta, em alguns casos, a responsável
por controlar os processos, já que nesses casos a mesma é responsável por formalizar estes
processos. Vale ainda ressaltar que o escritório de processo institucionaliza a Gestão de
Processos tornando a ação como parte do cotidiano e da cultura organizacional.
Quanto ao processo de melhoria, as empresas afirmam ser o principal produto do

gerenciamento de processos e utilizam ferramentas da qualidade como meio para a melhoria
contínua, tais como, Círculo de Controle da Qualidade (CCQ’s), Ciclo de PDCA, melhores
práticas de fabricação (BPF), Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) e outras próprias dos
métodos de trabalho. Salientando ainda que na maioria dos casos essa melhoria advém dos
próprios colaboradores de diversos níveis hierárquicos.
As principais atribuições estratificadas no quadro 1 abaixo foram extraídas do questionário

aplicado em que foi relacionada uma série de tarefas de escritório de processos, através disso
as opções assinaladas pelas empresas com maior frequência foram descritas na tabela abaixo,
bem como, as funções onde são desempenhadas estas atribuições:
8
Quadro 1: Principais Atribuições das empresas pesquisadas
Principais Atribuições das empresas pesquisas
Atribuição Unidade desempenhada
Gerenciar levantamento dos processos TIC e Produção
Gerenciar melhoria de processos Todas as áreas organizacionais
Gerenciar o processo de mudança e TIC

implementação
Definir indicadores de desempenho Gerências
Acompanhar os processos Gerências e TIC
Controlar execução dos processos Gerência da área específica
Avaliar os desempenhos dos processos Gerências
Fonte: Desenvolvido pelos autores
Percebeu-se através dos dados tabulados que essas atribuições estão designadas dentro das
empresas em diferentes áreas, resultando em um problema que seria encontrar um responsável
por gerir a execução e controlar as etapas dos processos, bem como, realizar outras
atribuições do gerenciamento de processos.
Como principais ferramentas utilizadas pelas empresas para gerenciar seus processos a que
mais se destaca é o fluxograma de processos, por ser de fácil compreensão por todos
envolvidos, além disso, as empresas utilizam sistemas integrados de gestão acreditando que
corresponde a uma ferramenta para gerenciar processos mesmo não extraindo informações
gerenciais destes sistemas.
A prática da modelagem ficou constatada em 3 empresas das 20 pesquisadas, ficando

evidenciada a utilização do Business Process Model and Notation (BPMN) para modelagem
de seus processos com auxílio da ferramenta Microsoft Visio, estes processos encontram-se
em pastas de Padrões Operacionais e são disponíveis para todos da organização.
9
Pode-se notar também que as empresas utilizam outras ferramentas como estão estratificadas
no quadro 2 abaixo:
Quadro 2: Ferramentas e Sistemas utilizados para gerenciamento de processos
Ferramentas e Sistemas utilizados para o gerenciamento de processos
Ferramentas e Sistemas
Intranet
Sistema de Análise Qualitativa de Processos
Sistema de Análise Estatística de Processos (Microsoft Excel, Minitab etc.)
Benckmarking
Indicadores de Qualidade de Processos
Sistemas de relacionamento com os clientes (CRM) (Softwares comerciais adaptados)
Sistema de Modelagem de Processos (Fluxogramas e o Microsoft Vísio)
Sistema de Recursos Empresariais (ERP) (Softwares comerciais adaptados)
Fonte: Desenvolvido pelos autores
4. Conclusão
As empresas estudadas não apresentam uma estrutura centralizada de processos, sendo que a
gestão desses processos é feita pelas próprias áreas funcionais, áreas essas correspondente a
cada processo em particular, é possível se notar que tais empresas não possuem uma estrutura
centralizada, pois não reconhecem a importância dessa estrutura como um fator crítico para
melhoria de seus processos. Nota-se também que, quando há uma estrutura centralizada, a
área que é a principal responsável por fazer a gestão dos processos é a área de TIC e não
profissionais especialistas em processos, daí nascem duas principais dificuldades encontradas
que é fazer uso desses processos para atingir ganhos reais e alcançar melhorias para o
negócio.
10
Como não existe Centro de Referência de processos, notou-se uma dispersão das atribuições
que deveriam fazer parte do escopo de um escritório de processos, sendo que dessa forma não
há uma estruturação das responsabilidades e nem um gestor direto a quem se remeter no que
tange ao Gerenciamento de Processos. Toda essa falta de gerenciamento pode acabar
acarretando conflitos internos quanto ao processo de melhoria, perda da fixação de metas,
padrões e medidas de desempenho. Fica evidenciado também que com a divisão das
atribuições como é feita nessas empresas, entramos em uma inconsistência quanto à atribuição
relacionada ao Gerenciamento dos Processos globais da organização, já que, como cada área
funcional gerencia seus próprios processos, quem seria o responsável por alinhar esses
subprocessos ao processo global?
A utilização de ferramentas para a Gestão de Processos se remete a gestão da qualidade e a

tecnologia da informação e comunicação em todos os casos estudados. Percebe-se que não se
utilizam ferramentas para mensurar ganhos dos processos e o que estes ganhos representam da
receita total. Os benefícios advindos da gestão de processos não são mensurados, tendo em
vista que as empresas pesquisadas não possuem uma estrutura de escritório de processos, o
que impossibilita a obtenção de tais resultados e avaliação de desempenho.
REFERÊNCIAS
AGUILAR-SAVÉN, R. S. Business process modeling: Review and framework.

International Journal of production economics. V. 90, p. 129-149, 2004.
AHIRE, S. L., DREYFUS, P.; The impact of design management and process management on
quality: an empirical investigation. Journal of Operations Management, V. 18, p. 549–575,
2000.
ARMISTEAD, C.; MACHIN, S.; Implications of business process management for

operations management. International Journal of Operations & Production Management,
V. 17 (9), p. 886-898, 1997.
AMARAL, C. S. T. et al. Improvement of radiology services based on the process

Management approach. European Journal of Radiology, V. 78, p. 377-383, 2011.
ANTUNES, P.; MOURÃO, H.; Resilient Business Process Management: Framework and
services. Expert Systems With Applications, V. 38 (2), 1241-1254, 2011.
BUCHANAN, S., MCMENEMY, S.; Digital service analysis and design: The role of process
modeling. International Journal of Information Management, V. 32 (3), p. 251-256, 2012.
11
CHINOSI, M.; TROMBETTA, A.; BPMN: An introduction to the standard. Computer

Standards & Interfaces, V. 34, p. 124–134, 2012.
CLARK, K.; FUJIMOTO, T., Product development performance: strategy, organization and
management in the world auto industry. Harvard Business Review, Boston, Massachusetts,
1991.
COLIN ARMISTEAD, SIMON MACHIN. Implications of business process management for

operations management. Journal of Operations & Production Management, V. 17, p. 886-
898, 1997.
FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, H.; et al.; SBPMN — An easier business process modeling

notation for business users. Computer Standards & Interfaces. V. 32, p. 18–28, 2010.
HAJO A. REIJERS. Implementing BPM systems: the role of process orientation. Business
Process Management Journal. V.12, p. 389-409. 2006.
HAMMER, M.; STANTON, S. How Process Enterprise Really Work. Harvard Business
Review, Boston, 1999, p. 108-118.
HATTEN, K.; ROSENTHAL, S. Managing the Process-centred Enterprise, Long Range

Planning, V. 32, n. 3, p. 293-310, 1999.
HUANG, Z., LU, X., DUAN, H.; Mining association rules to support resource allocation in
business process management. Expert Systems With Applications. V. 38(8), p. 9483-9490,
2011.
KAJ STORBACKA. A solution business model: Capabities and management practices for
integrated solutions. Industrial Marketing Management. V.40, p.699-711, 2011.
KALPIC, B.; BERNUS, P. Business process modeling in industry - the powerful tool in
enterprise management. Computers in Industry, V. 47, p. 299 -318, 2001.
LA ROSA, M. et al. APROMORE: An advanced process model repository. Expert Systems

with Applications, V. 38, p. 7029–7040, 2011.
LINDSAY, A., DOWNS, D.; LUNN, K., Business processes – attempts to find a definition.
Information and Software Technology, n. 45, p. 1015-1019, 2003.
OKTAY TURETKEN, ONUR DEMIRORS. Plural: A decentralized business modeling

method. Information & Management. V.48, p. 235-247,2011.
PAIM RAFAEL et al. Estruturação de escritório de processos. Relatório Técnico UNIRIO.

N°0001. 2008.
Progress Software Corporation; Process Center of Execellence: Introduction, Benefits and
Approach to Set-up. Progress Savvion, 2010.
12
PYON, C. U.; WOO, J. Y.; PARK, S. C. Service improvement by business process

management using customer complaints in financial service industry. Expert Systems with
Applications, V.38, p. 3267-3279, 2011.
RAEF A. LAWSON. Creating a BPM – center of excellence. Performance management.

2007.
RICHARDSON, CLAY. Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of

Excellence. Project Performance Corporation. 2006.
SANGJAE LEE A, HYUNCHUL AHN B. Assessment of process improvement from

organizational change. Information & Management, V. 45, p.270-280, 2008.
ŠKRINJAR, R.; TRKMAN, P.; Increasing process orientation with business process
management: Critical practices. International Journal of Information Management. V.
1161, p. 13, 2012.
SMART, P. A.; MADDERN H.; MAULL, R. S. Understanding Business Process

Management: Implications for Theory and Practice. British Journal of Management, V. 20,
p. 491-507, 2009.
Turetken, O.; Demirors, O.; Plural: A decentralized business process modeling method.
Information & Management, v.48, p. 235–247, 2011.
TRKMAN, P. The critical success factors of business process management. International

Journal of Information Management, V. 30, p. 125-134, 2010.
WESKE, M.; MENDLING, J.; WEIDLICH, M.; Action patterns in business process model
repositories. Computers in Industry. V. 63, p. 98-111, 2012.
VELA, F. L. G.; et al.; An architecture for access for control management in collaborative
enterprise systems based on organization models. Science of Computer Programming, Vol.
66, p. 44-59, 2007.
13

Artigo-Escritorio de Processos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Artigo-Escritorio de Processos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES PARA UM

Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos

Palavras-chaves: Processos de Negócios; Escritório de Processos;

Modelos de processos de negócios estão se tornando disponíveis em grande número devido à

Foi aplicado um questionário semiestruturado em 20 empresas de diferentes segmentos de

1 – Quanto à Estrutura dos escritórios;

3 – Quanto às Ferramentas utilizadas;

4 – Quanto às Interfaces e produtos obtidos de cada processo;

Para identificar se às empresas possuem uma estrutura centralizada para formalização de

Figura 1 - Diagrama de Objetivos do Escritório de Processos Concebido

Fonte: Paim et al. (2008)

Um processo de negócio é a combinação de um conjunto de atividades dentro de uma

Empresas de alto desempenho tornam a melhoria de processos de negócios uma competência

A medição e avaliação do desempenho geral de um processo antes de redesenho de negócios

A Progress Software Corporation (2010) afirma que um Centro de Excelência ou

processos, manter a biblioteca de processos, estabelecer as melhores práticas de processo e

Como relação à estrutura dos escritórios de processos a Progress Software Corporation

Figura 2 - Estruturação de um Escritório de Processos

Fonte: Paim (2007)

complementa relatando que o escritório de processos, pode assumir, além da função

Lawson (2007), fez duas considerações importantes a respeito do posicionamento do centro

Gestão de Processos envolve diversas ferramentas gerenciais e técnicas que buscam a

Para justificar a utilização de ferramentas de tecnologia da informação (TI), Hatten (1999)

Como ferramenta para apoio a gestão de processos em centros de referência, podemos

Como análise inicial a partir do questionário aplicado em 20 diferentes empresas atuantes em

Quanto ao processo de melhoria, as empresas afirmam ser o principal produto do

As principais atribuições estratificadas no quadro 1 abaixo foram extraídas do questionário

Quadro 1: Principais Atribuições das empresas pesquisadas

Principais Atribuições das empresas pesquisas

Atribuição Unidade desempenhada

Gerenciar levantamento dos processos TIC e Produção

Gerenciar melhoria de processos Todas as áreas organizacionais

Gerenciar o processo de mudança e TIC

Definir indicadores de desempenho Gerências

Acompanhar os processos Gerências e TIC

Controlar execução dos processos Gerência da área específica

Avaliar os desempenhos dos processos Gerências

Fonte: Desenvolvido pelos autores

A prática da modelagem ficou constatada em 3 empresas das 20 pesquisadas, ficando

Quadro 2: Ferramentas e Sistemas utilizados para gerenciamento de processos

Ferramentas e Sistemas utilizados para o gerenciamento de processos

Sistema de Análise Qualitativa de Processos

Sistema de Análise Estatística de Processos (Microsoft Excel, Minitab etc.)

Indicadores de Qualidade de Processos

Sistemas de relacionamento com os clientes (CRM) (Softwares comerciais adaptados)

Sistema de Modelagem de Processos (Fluxogramas e o Microsoft Vísio)

Sistema de Recursos Empresariais (ERP) (Softwares comerciais adaptados)

Fonte: Desenvolvido pelos autores

A utilização de ferramentas para a Gestão de Processos se remete a gestão da qualidade e a

AGUILAR-SAVÉN, R. S. Business process modeling: Review and framework.

ARMISTEAD, C.; MACHIN, S.; Implications of business process management for

AMARAL, C. S. T. et al. Improvement of radiology services based on the process

CHINOSI, M.; TROMBETTA, A.; BPMN: An introduction to the standard. Computer

COLIN ARMISTEAD, SIMON MACHIN. Implications of business process management for

FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, H.; et al.; SBPMN — An easier business process modeling

HATTEN, K.; ROSENTHAL, S. Managing the Process-centred Enterprise, Long Range

LA ROSA, M. et al. APROMORE: An advanced process model repository. Expert Systems

OKTAY TURETKEN, ONUR DEMIRORS. Plural: A decentralized business modeling

PAIM RAFAEL et al. Estruturação de escritório de processos. Relatório Técnico UNIRIO.

PYON, C. U.; WOO, J. Y.; PARK, S. C. Service improvement by business process

RAEF A. LAWSON. Creating a BPM – center of excellence. Performance management.

RICHARDSON, CLAY. Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of