MANUAIS COMPACTOS DE GESTÃO

Nº 14

Controle Interno e desempenho organizacional

Núcleo Soluções Contábeis Ltda

Belo Horizonte
Outubro/2008
Conteúdo

1. Introdução

2. O processo administrativo

3. Controle: finalidade e processo

4. Objetivos do controle interno

5. Tipos de controle organizacional

6. Princípios fundamentais do controle interno

7. Montagem de um sistema preventivo de controle através de

indicadores financeiros

8. Controle interno e modelo de avaliação da organização

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 1. Introdução (a que?)

Estás brincando Mr. Feynman?

(Dácio Guimarães de Moura – Cefet/MG, baseado no livro de Feynman, R.P.,
Ed. Gradiva, Lisboa, 1988).
Sobre as características básicas do ensino das disciplinas científicas no
Brasil, sobre o ensino da Física, em particular, um comentário, já famoso, que
nos parece contundente e, ao mesmo tempo, uma advertência importante, foi
apresentado pelo físico norte-americano R. P. Feynman (prêmio Nobel em
1965), que esteve temporariamente no Brasil, no início da década de 50,
lecionando para alunos de cursos de graduação de Física, no Rio de Janeiro.
Apesar de passados muitos anos, muitos dos elementos assinados por
Feynman, em seu livro “Surely You’re Joking, Mr. Feynman!”, relativos a
características da educação brasileira, não parecem haver mudado
substancialmente até hoje.
Feynman refere-se ao fenômeno muito estranho que ele observara na
formação dos alunos brasileiros que apresentavam uma “aprendizagem”
puramente memórica dos temas estudados, sem a menor compreensão do
significado e da associação do “aprendido” com a realidade.
Ele descreve sua experiência tratando do tema luz polarizada com
alunos da universidade, quando, então, ele lhes distribuiu algumas tirar de
polaróides. Ele se refere ao modo como os alunos “sabiam” as fórmulas mais
complicadas sobre polarização da luz, mas não conseguiam reconhecer a
polarização quando ela estava ocorrendo diante de seus olhos, não
conseguiam associar ou usar aquilo que possuíam na memória nas situações
reais e práticas que ele lhes apresentava (ele propunha, dentre outras coisas, a
observação da luz solar e as sua reflexão nas águas da baía da Guanabara,
que podiam ser vistas da sala de aulas).
Feynman chegou a afirmar: “Depois de muita investigação descobri
finalmente que os estudantes tinham decorado tudo, mas não sabiam o
significado de nada; estava tudo completamente decorado e, no entanto nada
tinha sido traduzido para palavras com significado”.
Feynman se refere à outra experiência com um estudante
“absolutamente fantástico” pela forma brilhante como conseguia responder as
perguntas que lhe eram formuladas num exame oral, do tipo: “O que é o
diamagnetismo?”; “O que acontece à luz quando ela atravessa, formando um
ângulo, uma placa de material com determinada espessura e um certo índice
de refração?”. O estudante demonstrava também saber calcular o
deslocamento paralelo da luz. Feynman verificou, posteriormente, que o
estudante não era capaz sequer de dar um exemplo de uma sustância
diamagnética e não conseguiu resolver uma situação que lhe foi proposta,
como: “Se este livro fosse feito de vidro e eu quisesse ver através dele
qualquer coisa na mesa, o que aconteceria à imagem se eu inclinasse o livro?”.
Feynman refere-se também ao problema de livros textos de ciências que
muitas vezes descrevem experiências citando “dados experimentais” simulados
e que nunca correspondem à realidade e nunca são conferidos por qualquer
leitor. Este aspecto revela-nos, conforme assinala Feynman, um tipo de
“estado de espírito” em relação ao papel que se atribui à realidade na
aprendizagem em ciências.

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 Mas... o que tem o ensino e aprendizado de física com controles
internos? Ou será que estamos falando de outras coisas?

Marcelo Pereira da Fonseca

Moacir Rodrigues Reis Filho

2. O processo administrativo

O processo administrativo, em termos práticos, consiste em:

 Planejar: é escolher entre várias alternativas;

 Organizar: é atribuir responsabilidade e autoridade;
 Dirigir: é exercer a autoridade;
 Controlar: é avaliar os resultados das decisões e proteger os bens da
empresa.

3. CONTROLE – finalidade e processo

Finalidade e natureza do controle

 PRINCÍPIO DE GARANTIA DE OBJETIVO : os controles devem contribuir

para a realização dos objetivos grupais, pela verificação das discordâncias
com os planos, em tempo de permitir ação corretiva.

 PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA DOS CONTROLES: quanto mais as

abordagens e técnicas de controle detectarem e esclarecerem as causas
de desvios potenciais ou reais em relação aos planos, com o mínimo de
custos ou de outras conseqüências não pensadas, mais eficientes serão
esses controles”. São ineficientes:
 Controles orçamentários pormenorizados, que amarram as mãos de um
subordinado.
 Controles complexos que tolhem a criatividade e,
 Controles de compras que atrasam e custa mais do que o artigo
comprado.

 PRINCÍPIO DA RESPONSABILIDADE DO CONTROLE : o controle só deve

ser exercido pelo administrador responsável pela execução dos planos.

 PRINCÍPIO DO CONTROLE DIRETO: quanto mais elevada a qualidade dos

administradores e de seus subordinados, menor será a necessidade de
controles indiretos.

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O PROCESSO DE CONTROLE

 PRINCÍPIO DOS PADRÕES: o controle adequado requer padrões

objetivos, precisos e convenientes.

 PRINCÍPIO DO PONTO ESTRATÉGICO DE CONTROLE : o controle

adequado exige atenção para aqueles fatores que sejam estratégicos para
a avaliação do desempenho; seria, de ordinário, dispendioso e
desnecessário a um administrador acompanhar todos os detalhes da
execução de um planejamento.

 PRINCÍPIO DE EXCEÇÃO: quanto mais um administrador concentra seus

esforços de controle em exceções, mais eficientes serão os resultados de
seu controle

 PRINCÍPIO DA FLEXIBILIDADE DOS CONTROLES: os controles devem

ter flexibilidade suficiente para permanecer eficazes a despeito do fracasso
dos planos.

 PRINCÍPIO DA AÇÃO: o controle só se justifica quando se tomam

providências para corrigir os desvios indicados ou verificados, em relação
aos planos.

4. Objetivos do controle interno

Estar atento contra erros, fraudes e roubos, é fundamental em todas as

empresas e, a melhor maneira de fazer isto consiste num bom sistema de
controle interno. Assim, a prevenção desses problemas através de controles
eficientes é uma questão vital para a sobrevivência da empresa.
Entre os objetivos do sistema de controle interno, podemos destacar:

 Proteção do patrimônio e recursos da empresa.

 Observância, pelos funcionários, de normas, procedimentos e

políticas determinadas pela direção.

 Proteção contra erros em demonstrativos contábeis, fiscais,

financeiros e operacionais.

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  Promover e valorizar a eficiência, eficácia e excelência
operacional.
 Controle eficiente das operações em função da complexidade
da empresa moderna.

 Evitar desperdícios, roubos e fraudes e, caso ocorra, facilitar a

sua identificação.

Sempre houve consenso de que as operações administrativas e

operacionais seriam mais confiáveis na medida em que a empresa tenha
elaborado e implantado normas de controle interno eficientes. Essas normas
muitas vezes se confundem com as normas referentes às rotinas e
procedimentos da empresa.
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto
coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger
seu patrimônio, verificar a exatidão e o grau de confiança de seus dados
contábeis, bem como promover a eficiência operacional (Conselho Federal de
Contabilidade).
Os princípios fundamentais do sistema de controle interno, em uma
primeira abordagem, podem ser definidos da seguinte forma:

 Responsabilidade: as atribuições dos setores e funcionários devem ser

claramente definidas, por escrito, seja através de normas e
procedimentos ou manuais organizacionais;
 Rotinas internas: as rotinas administrativas e operacionais devem ser
implantadas oficialmente em manuais de coordenação entre setores e
tarefas de cada um deles;
 Restrição de acesso aos ativos: ativos como numerários, cheques,
títulos, estoques, etc. devem ser controlados e seu manuseio somente
por funcionários previamente estabelecidos;
 Segregação de função: o manuseio, a custódia e o registro de bens do
ativo não devem ser efetuados pelo mesmo funcionário;
 Confronto periódico dos ativos em relação aos registros;
 Setores de controle não devem ter a mesma subordinação dos
setores controlados;

Assim, o controle interno tem várias finalidades, das quais destacamos:

 Proteger o patrimônio da empresa;
 Verificar a exatidão e a confiabilidade dos registros contábeis e fiscais;
 Acompanhar a eficiência operacional.

Programas de reengenharia e redução de custos eliminaram setores

importantes de controle, com a idéia de que esses setores não agregam valor
ao produto. Com isso deixaram caminho livre para os mal intencionados e, que
estão à vontade.

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 As normas de controle interno são, geralmente, implantadas pela direção
da empresa através de:
 Ordens verbais, de forma não sistemática.
 Normas escritas e sistemáticas.
As normas implantadas de forma não sistemática ou verbal perdem
muito de sua eficiência, pois geralmente, são esquecidas, abandonadas ou
modificadas sem qualquer critério.

5. Tipos de controle organizacional

Alguns dos principais meios de controle (e planejamento) utilizados pelas

empresas:

 Plano de organização (organograma, descrição de função, etc.)

 Políticas (planejamento e controle)
 Orçamento operacional (planejamento e controle)
 Fluxo de caixa (planejamento e controle)
 Manual de normas e procedimentos (planejamento e controle)
 Auditoria (controle)
 Análise financeira (planejamento e controle)
 Padrões de desempenho pré-definidos (planejamento e controle)
 Sistemas de informação (planejamento e controle)
 Sistemas de custos (controle), etc.

6. Princípios fundamentais do controle interno (uma segunda

abordagem)

De acordo com José Luiz dos Santos et Al, em “Fundamentos da

Auditoria Contábil” - (Editora Atlas):

A Administração da empresa é responsável pelo estabelecimento do

sistema de controle interno, pela verificação de que o mesmo está sendo
seguido pelos funcionários e pela sua modificação, no sentido de adaptá-los às
novas circunstâncias do ambiente.

Responsabilidade
As atribuições dos funcionários ou setores internos da empresa devem ser
claramente definidas e limitadas, de preferência por escrito, mediante o
estabelecimento de manuais internos da organização. As principais razões
para se definirem as atribuições são:

 Assegurar que todos os procedimentos de controle sejam executados;

 Detectar erros e irregularidades;
 Apurar as responsabilidades por eventuais omissões na realização da
transação da empresa.

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Rotinas internas
A empresa deve definir no manual de organização todas as suas rotinas
internas, que compreendem, entre outras:

 Formulários internos e externos, como por exemplo:

o Requisição de materiais e serviços
o Formulários de cotação de preços
o Ordem de compra
o Mapa de controle de programação financeira
o Pedido de vendas, etc.

 Evidências das execuções dos procedimentos internos de controle

(assinaturas, controles, etc.)

 Procedimentos internos dos diversos setores da empresa, como

por exemplo:
o Compras no país e no exterior
o Contas a pagar
o Programação financeira
o Caixa
o Controle de faturamento
o Crédito e cobrança
o Vendas
o Fiscal
o Almoxarifado

 Acesso aos ativos

o Local fechado para o caixa
o Guarda de títulos em cofre
o Local fechado para o almoxarifado, etc.

 Segregação de funções, que consiste em estabelecer que uma mesma

pessoa não possa ter acesso aos ativos e aos registros contábeis,
devido ao fato de que pessoa com controle do processo total pode gerar
fraudes.

 Confronto dos ativos com os registros: periodicamente deve ser feito

confronto entre os ativos com relação aos registros, como por exemplo:
o Contagem do caixa e comparação com o saldo dos controles
(boletins de caixa, etc) e do razão contábil.
o Contagem física dos estoques e do ativo imobilizado, cujo
resultado deve ser confrontado com os registros internos e
contábeis.

 Auditoria Interna: não adianta a empresa implantar um sistema de

controle interno sem que alguém verifique periodicamente se o que foi

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 determinado está sendo cumprido fielmente em todas as transações da
empresa.

 Amarrações: que consiste em um confronto de contas. Por exemplo:

em Contas a Receber, confrontar o saldo do razão x Contas a Receber x
faturas emitidas.

 Pessoal qualificado: bem treinado, com as competências necessárias

para arcar e responder pelas responsabilidades e autoridades exigidas.

Custo do controle versus benefícios: é evidente que os custos da

implantação e manutenção do controle interno não devem exceder os
benefícios obtidos. Por exemplo: se você aplica uma série de procedimentos
para controle do crédito, seria absurdo aplicá-los igualmente em operações de
valores como R$50,00 ou R$5.000,00. O bom senso deve sempre prevalecer.

7. Montagem de um sistema preventivo de controle através de

indicadores financeiros
Um dos problemas mais difíceis enfrentados pela direção das empresas é
como conseguir o máximo de eficiência e como verificar se quaisquer medidas que
tenham sido tomadas para promover o aumento da eficiência deram o resultado
esperado.
Poderá, para isso, implantar um sistema de controle, conforme abaixo:

 Identificar os indicadores relevantes para a empresa.

 Estabelecer as metas para cada um dos indicadores escolhidos,
conforme visto no capítulo anterior.
 Elaborar, mensalmente, relatório de acompanhamento, cujo modelo
pode ser como o abaixo apresentado.

RELATÓRIO MENSAL DE INDICADORES-CHAVE - MÊS:

Indicador Fórmula Demonstração No Meta Até esta No ano Média

mês data passado do setor

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8. Controle interno e modelo de avaliação da organização

A empresa e seus princípios

 Os princípios estão claramente definidos e divulgados pela empresa?
 São princípios coerentes com o mercado e com a conjuntura atual?
 São aplicados em todos os setores da empresa?
 São corretamente aplicados ou trata-se de mera retórica?
 Trazem crescimento para a empresa ou travam seu desenvolvimento?
 As atitudes e atividades no dia-a-dia são coerentes com os princípios?
 Quais as consequências aos funcionários que não observarem os
princípios?
 A observância rigorosa é valorizada pela direção?
 A diretoria também observa tais práticas?

A empresa e sua estrutura

 Existe um organograma definindo claramente as linhas de autoridade?
 O organograma está atualizado?
 Os gerentes, chefes e funcionários são subordinados a um único
superior?
 Todos estão cientes a quem estão subordinados e quem está
subordinados a eles?
 Existem definições, por escrito, das funções básicas de cada cargo,
especificando deveres e responsabilidades?
 O grau de autoridade corresponde ao grau de responsabilidade?
 Os gerentes e os chefes delegam responsabilidade e autoridade a
subordinados, de modo a se concentrar nos aspectos essenciais de
sua função?
 O que pensam os gerentes e os chefes com relação à estrutura da
empresa?
 Como é divulgada a estrutura aos funcionários?
 Existem Manuais de Procedimentos? Normas e Procedimentos? Como
funciona? São adequados e coerentes? São atualizados
permanentemente? Foram elaborados visando à coordenação ou
controle de gerentes? Detalham preenchimento de documentos?

A empresa e sua missão

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  A que necessidade (s) do mercado a empresa se concentra? (para
responder a este item questione diretores, gerentes, chefes de seção e
funcionários com responsabilidade e confronte o resultado dessa
pesquisa)
 Como tem evoluído a (s) necessidade (s) do mercado a que a empresa
se concentra? Quais as alternativas de evolução para os próximos
anos?
 Uma visão diferenciada abriria o campo a novas oportunidades?

A empresa e seus objetivos

 A empresa tem objetivos definidos formalmente? (caso não existam
objetivos definidos formalmente, prepare relação de acordo com a visão
de diretores, gerentes, chefes e outros funcionários com
responsabilidades, separadamente, e confronte o resultado);
 Quem estabelece os objetivos e como isso é feito?
 O que pensam os gerentes, chefes de seção, etc., a respeito desses
objetivos?
 Como são divulgados os objetivos? A quem?

A empresa e suas políticas

 Existem políticas definidas formalmente?
 Quem define as políticas e como são passadas aos funcionários
responsáveis?
 A visão de diretores, gerentes e chefes quanto às políticas são
coerentes?
 As políticas são coerentes com relação aos objetivos da empresa? Ao
mercado? À conjuntura econômica do momento? À situação atual da
empresa?
 Existem políticas definidas para as questões abaixo (entre outras):
 VENDAS (preço dos produtos, condições de venda, mercado de
atuação, canais de distribuição, promoções, propaganda e
publicidade)?
 COMPRAS (número de fornecedores, condições e prazos, prazo de
entrega, preços)?
 ESTOQUE (níveis de estoque para produtos prontos, em
processamento, matérias-primas, para quanto tempo)?
 PESSOAL (reajustes salariais, incentivos, treinamento, segurança no
trabalho, recrutamento e seleção)?
 ADMINISTRATIVA (implantação de novas rotinas de trabalho, etc.)?
 FINANCEIRA (fonte de recursos, composição dos recursos, critérios
de crédito e cobrança, distribuição de lucros)?
 INVESTIMENTOS (expansão, localização, modernização / compra
de equipamentos, mudanças tecnológicas)?
 PRODUTOS (qualidade, tecnologia)

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Fazer Com Que As Coisas Funcionem
 Existem instruções claras sobre como deve funcionar o
departamento? E para todos os funcionários?
 Há padrões de funcionamento para avaliação? Essas avaliações são
feitas periodicamente?
 O pessoal do setor é treinado e motivado? É suficiente?
 Existem controles adequados? Quais são e como funcionam?
 As informações de outros setores são recebidas em tempo hábil?
Quais? Quando? Quem? Onde?
 Os equipamentos e máquinas do setor são suficientes? Funcionam?
São modernos?
 Os suprimentos de materiais são recebidos quando necessários?
 Há conscientização grupal quanto aos objetivos, normas e padrões
de funcionamento?
 Há participação de todos os funcionários nas decisões?
 Os custos e despesas do departamento são controlados? (Centro de
custos)
 Há programação adequada das “entradas”, “processamento” e
“saídas”?
 Há consciência das necessidades dos clientes internos e externos de
departamento?
 É feito acompanhamento permanente quanto às modificações
internas e do mercado em que atua diretamente?
 A competência é valorizada em relação à incompetência? A
incompetência é premiada?
 Os meios são coerentes com os fins?
 São feitas comparações periódicas com departamentos idênticos de
outras empresas?
 É feito acompanhamento dos progressos tecnológicos dos processos
do Depto.?
 Os processos são periodicamente analisados para se apurar sua
coerência em relação às operações da empresa? São examinadas
questões como: eficiência, eficácia, possibilidade de melhoramentos,
reduções de custos e despesas, reduções da burocracia,
melhoramento nas relações com os outros departamentos, melhoria
nas informações recebidas e enviadas?
 O pessoal do setor é consultado periodicamente no sentido de
apresentar sugestões de melhoramentos? São devidamente
valorizadas as sugestões?
 São feitas consultas periódicas aos funcionários do departamento
para avaliação das motivações individuais?
 O que precisa ser feito para que as coisas funcionem como devem?

Observação: normalmente os chamados “homens de ação” (sérios e cheios de

formalidades) desprezam palavras como filosofia, missão, valores, regras,
visão, princípios, cultura, clima organizacional, estratégia, foco, envolvimento,
etc. Segundo eles, essas palavras ficam melhores na boca de pensadores,

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professores, e outros. Não têm nada a ver com a realidade. Concordo
plenamente com eles e vou mais além, cito exemplos:

 Alguns capítulos do livro “Quem disse que os Elefantes não Dançam” do

“filósofo” Louis V. Gerstner Jr (que recuperou a IBM)
o Reformulando a filosofia de remuneração da empresa
o Reflexões sobre estratégia
o Liderando com base em princípios
o Sobre cultura organizacional

 Conceitos emitidos pelo “filósofo” Jack Welch, no artigo “Vinte Lições de

Jack Welch” – Revista “Venda Mais” – agosto de 2005.
o Crie uma visão e atraia a equipe para tornar a visão realidade
o Tenha foco constante na inovação
o Crie uma cultura de aprendizagem
o Dê atenção aos valores
o Envolva todos
o Não preste atenção somente aos números. Foque mais nos
valores da empresa, na criação de um time, na troca de idéias,
na cultura de incentivar e envolver a todos.
o Você faz as regras e tem uma base sólida para agüentar
qualquer dificuldade.
o Líderes são pessoas que inspiram com uma visão clara de como
as coisas podem ser melhoradas.
o Uma liderança excelente vem da qualidade da visão e da
habilidade de incentivas os outros para uma performance
extraordinária.
o Diversão deve ser um grande elemento na sua estratégia
empresarial.
o Seja menos formal – você tem de perceber o quão importante é
manter um tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de
idéias entre funcionários e alto escalão.

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