Gestao de Pessoas Gestao de RH 2 Bimestr PDF

DISCIPLINA:
GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
AUTORIA: Carolina Fonseca Dadalto e Adriano Salvador
Multivix-Vitória
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Multivix-Nova Venécia
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Vitória, 2014
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga
NEAD – Núcleo de Educação à Distância
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga
GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini
COORD. GERAL DE EAD – Géssica Germana Fonseca
(Dados de publicação na fonte)
D121 Dadalto, Carolina Fonseca.

Gestão de pessoas/ gestão de recursos humanos / Carolina
Fonseca Dadalto ; Adriano Salvador – Vitória : Multivix, 2014.
58 f. : il. ; 30 cm
Inclui referências.
1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3.

Comportamento organizacional. 4. Ambiente de trabalho. I.
Salvador, Adriano. II. Faculdade Multivix. III.Título.
CDD: 658.3
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

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Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Autoria:
Primeira edição: 2014
Todos os direitos desta edição reservados à

FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA
FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA
FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA
http://www.multivix.edu.br

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SUMÁRIO
2º BIMESTRE..................................................................................................... 4
1 MODELAGEM DE CARGOS.............................................................. 5
1.1 ABORDAGENS DE DESENHO DE CARGOS........................................... 6
1.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS..................................................... 9
2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO................................. 11

2.1 BASES CONCEITUAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD).......... 13
2.2 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................... 18
2.3 ANÁLISE CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.......................... 22
2.4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA....................................................... 27
2.5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES................ 28
2.6 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E RECURSOS HUMANOS.......... 32
3 ATRAÇÃO DE PESSOAS................................................................... 34
3.1 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS........................................ 34
3.1.1 REMUNERAÇÃO............................................................................................. 35
3.1.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS.......................................................................... 40
3.2 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS........................................................................ 44
4 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS.......................................... 47

4.1 RELAÇÕES COM EMPREGADOS............................................................ 48
4.2 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA.................................... 54
5 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 57

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2º Bimestre

5
1 MODELAGEM DE CARGOS
A estrutura de cargos em uma organização é condicionada pelo desenho

organizacional. Este envolve a definição da arquitetura da empresa, ou seja, a sua
estrutura básica e a forma como as tarefas empresariais são divididas entre
departamento, divisões, grupos, posições e cargos. Para a realização do desenho
são considerados quatro aspectos principais:
 Diferenciação: refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada

ao alcance dos objetivos empresariais. Pode ser feito de três formas distintas:
diferenciação horizontal (em departamentos ou divisões); diferenciação
vertical (em níveis hierárquicos); diferenciação em tarefas especializadas
(criação de órgãos ou cargos especializados de assessoria – staff). Quanto
maior a diferenciação, maior a heterogeneidade dentro da organização da
empresa e maior a complexidade organizacional;
 Formalização: é a técnica de prescrever como, quando e por quem as

tarefas deverão ser executadas. Representa o uso de normas e o quanto
estas se encontram codificados em manuais ou outros documentos. Quanto
maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática, mecanística,
fechada, formalizada, rotinizada e programada;
 Centralização: é a concentração ou dispersão do poder dentro da empresa,

ou seja, refere-se à distribuição da autoridade e do processo decisorial. O
processo pelo qual a autoridade é distribuída chama-se delegação;
 Integração: refere-se aos meios de coordenação de atividades dentro da

estrutura da empresa. Na divisão do trabalho, o objetivo da integração é
facilitar o encadeamento das ações. Quanto mais complexos os problemas de
integração, mais meios de integração serão utilizados.
Nesta perspectiva, podemos indicar que as estruturas organizacionais flexíveis se

fundamentarão em cargos mutáveis, de forma que as equipes irão primar pela

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multidisciplinariedade e auto-gestão. Mas, afinal, o que é o cargo? É a base de

aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais ou uma fonte de motivação para
o funcionário?
O cargo é uma unidade da organização, formada por uma série de deveres e

responsabilidades que o torna separado e distinto dos outros cargos. Em outras
palavras, se juntarmos as atividades desempenhadas por uma pessoa e definirmos
a posição destas dentro da estrutura da empresa, teremos o desenho do cargo
(através de organogramas).
A estrutura dos cargos é elaborada de modo proposital, visando atender à estratégia

empresarial da melhor maneira possível. O processo de desenhar um cargo
considera três aspectos principais: especificação do conteúdo de cada tarefa;
especificação do método para executar cada tarefa; combinação das tarefas
individuais em cargos específicos.
O desenho do cargo, portanto, define o grau de responsabilidade e de autoridade

concedido ao ocupante, e, conseqüentemente, as relações de obediência e
subordinação dentro da empresa. Desta forma, o cargo facilita a administração das
funções nas empresas e gera novas oportunidades para as pessoas que acreditam
poderem demonstrar suas competências e desenvolverem suas carreiras.
1.1 ABORDAGENS DE DESENHO DE CARGOS
A abordagem clássica enfatiza as tarefas e a busca de eficiência. Nesta linha, todos

os recursos disponíveis, inclusive os humanos, devem ser mobilizados, arranjados e
combinados no sentido de alcançarem a máxima eficiência possível.
Os objetivos do desenho clássico eram de alcançar redução de custos, padronizar

as atividades (através da fragmentação do trabalho) e dar sustentação à tecnologia.
No entanto, sua aplicação partia da idéia de que a pessoa é um apêndice da
máquina, de forma que esta proposta de desenho apresentou inúmeras limitações,

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tais como: cargos simples e repetitivos geram monotonia; desmotivação pelo

trabalho; trabalho individualizado e isolado; monopólio da chefia.
Vantagens esperadas e resultados obtidos pelo desenho clássico
Vantagens Esperadas Resultados Reais

 Cargos simples requerer pouco  A economia no custo da seleção e
treinamento e facilitam a seleção; treinamento pode ser perdida devido
 Cargos simples requerer pessoas a rotatividade de pessoal;
com poucas habilidades e salários  Alta rotatividade requer trabalhadores
baixos; extras e novos processo de
 Cargos simples permitem recrutamento e seleção, o que eleva
substituição rápida dos funcionários; os custos;
 O ocupante não ficará cansado, pois  Devido a monotonia do trabalho em
terá o auxilio das máquinas; linha, a produtividade cai, sendo
 A padronização facilita o controle e a necessário maiores incentivos
supervisão; salariais;
 A padronização e a mecanização  A monotonia gera alienação e falta
facilitam a previsibilidade da de compromisso.
produção.
A abordagem humanística, em contrapartida, teve como ênfase as pessoas, sendo o

desenho de cargos totalmente assentado nas ciências comportamentais. Os
objetivos eram de motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isso,
aumentar sua produtividade ou pelo menos mantê-las em níveis elevados. As bases
de fundamentação desta abordagem são: busca da interação, estímulo às dinâmicas
de grupos, preocupação com o contexto do cargo (sua função social), participação
do trabalhador nas decisões, aplicação de recompensas sociais.
Finalmente, a abordagem contingencial considera que o cargo deve ser desenhado

e redesenhado de acordo com as relações verificadas entre as pessoas, a tarefa e a
estrutura da organização. Temos então, a proposta de cinco dimensões essenciais a
todos os cargos:

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 Variedade: diversidade de operações de trabalho, nos equipamentos

utilizados e nos procedimentos adotados;
 Autonomia: liberdade do ocupante do cargo em programar e executar seu

trabalho;
 Significado das tarefas: compreensão das interdependências de um

trabalho realizado em determinado cargo com os demais trabalhos e cargos;
 Identidade com a tarefa: saber o resultado global/final do trabalho realizado,

e não apenas acompanhar o trabalho pessoal realizado na etapa em que se
encontra;
 Retroação: informações que o ocupante recebe quanto ao seu próprio

desempenho.
Desta forma, o desenho contingencial consiste em adequar cada uma dessas

dimensões em função da pessoa e da tarefa a ser executada, procurando a
combinação que resulte na maior satisfação do ocupante no desempenho do cargo
e na maior produtividade.
Ao se preocupar com a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento

pessoal de seu ocupante, o desenho contingencial vislumbra a possibilidade de
enriquecimento de cargos. Este considera que na medida em que cada empregado
se desenvolve e aprende novas coisas, a postura da empresa deve ser de eliminar
as tarefas mais simples e conhecidas de seu cargo e adicionar tarefas
gradativamente mais complexas, acompanhando o seu desenvolvimento
profissional.
Nesta linha, o enriquecimento de cargos oferece maiores responsabilidades,

crescimento profissional para o ocupante do cargo, elevada motivação intrínseca do
trabalho, desempenho de alta qualidade e grande satisfação. Porém, se a cultura
organizacional for tipicamente fechada, a proposta de enriquecimento do cargo não

9
acompanhado de uma política de adaptação poderá gerar ansiedade, angústia e

sentimento de exploração por parte do funcionário.
O que devemos ter como definitivo, em qualquer abordagem utilizada, é a idéia de

que o cargo deverá representar o ponto de mediação entre o indivíduo (com suas
necessidades e motivações pessoais) e a empresa (com seus recursos e
necessidades de talento humano).
1.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A descrição do cargo é feita a partir da indicação sobre as tarefas realizadas por seu
ocupante, bem como das condições para realização das mesmas (define o que o
ocupante faz, como faz, quando faz, onde faz e por que faz). A análise de cargos,
por sua vez, procura especificar os requisitos físicos e mentais requeridos ao
ocupante do cargo. Desta forma, enquanto a descrição do cargo se volta para os
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) a análise de cargos aborda os aspectos
extrínsecos (características das pessoas).
Tanto a descrição quanto a análise de cargos é feita a partir de informações

repassadas pelos gerentes de linha aos especialistas de RH. Logo, trata-se de uma
ação de responsabilidade de linha e função de staff. Para a colheita de dados sobre
os cargos são utilizados três métodos principais:
 Método da entrevista: a partir de questões feitas diretamente aos atuais

ocupantes (de forma individual ou em grupo), procura-se determinar os
deveres e responsabilidades do cargo;
 Método do questionário: pela distribuição de questões aos funcionários,

alcançam-se respostas sobre a estrutura do cargo, sendo um método mais
barato e rápido (dispensa a figura do entrevistador, e conta com aplicação
simultânea), embora possa ser menos eficiente (nem sempre as respostas
são escritas de maneira clara);

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 Método da observação: geralmente utilizável em cargos simples, visa o

conhecimento do cargo a partir da observação do trabalho em determinada
área.
Para a análise do cargo, utiliza-se em geral uma base de comparação entre os

ocupantes, fundamentada nos seguintes fatores de especificações:
 Requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, iniciativa,

aptidões;
 Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas

ou habilidades;
 Responsabilidades: na supervisão de pessoas, em relação à utilização de

material e equipamentos, quanto a dinheiro e documentos e, nos contatos
estabelecidos interna ou externamente;
 Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho risco de acidentes.
Após a comparação, verifica-se que a descrição e análise de cargos podem ser

aplicadas tanto nos processos de recrutamento e seleção, quanto para identificar
necessidades de treinamento, planejar o uso da força de trabalho, avaliar critérios de
salários, acompanhar desempenho, entre outras funções. Logo, os objetivos da
descrição e análise de cargos, são: fornecer subsídios ao recrutamento e à seleção
de pessoas, indicar material para treinamento, servir de base para a avaliação e
classificação de cargos, avaliar desempenho, fundamentar os programas de higiene
e segurança, guiar as ações dos gerentes.

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2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO
O atual contexto de mudanças econômicas, sociais, políticas e tecnológicas que

ocorrem no ambiente global, onde as organizações estão inseridas, tem gerado a
necessidade de uma busca permanente pela adequação às novas exigências do
mercado, configurando-se dessa forma revisões e atualizações constantes do
ambiente organizacional. Nesse sentido é imposto às empresas que desejam
manter-se competitivas uma preocupação constante com o desempenho e o
desenvolvimento da carreira de seus empregados.
Na maioria das organizações o simples pronunciamento do termo “avaliação” remete

quase que instantaneamente à gestão de desempenho, cuja ferramenta principal é a
avaliação de desempenho. Esse instrumento, cujo propósito principal tem sido
verificar o quanto o trabalhador se adapta as demandas e exigências do trabalho e o
quanto contribui para o alcance dos objetivos da organização, sofre muitas críticas e
encontra muitos obstáculos para sua eficiência, principalmente quando utilizada de
forma indevida.
A avaliação, na maioria das vezes representa uma tarefa árdua e desafiadora tanto
para aqueles que são avaliados quanto para aqueles que avaliam, já que produzem
resultados que implicam em remuneração e desenvolvimento de carreiras.
Entende-se que avaliação de desempenho não é um simples recurso para mensurar

e formalizar recompensas para indivíduos pelos resultados obtidos. Traduz-se,
entretanto, em um sistema cujo objetivo é a melhoria de desempenho dos
trabalhadores e para isso deve ser interconectado com todas as outras funções de
recursos humanos, mais especificamente com o desenvolvimento de carreira.
O processo de avaliação de desempenho, encontra no meio empresarial e no meio

acadêmico, críticos defensores. Entretanto, é amplamente difundido como um
instrumento de gestão que evoluiu de uma concepção baseada na empresa
hierarquizada e formal, cuja principal referência de desempenho é o cargo, para uma
concepção que percebe o ambiente organizacional como uma rede constituída de

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relações multidirecionais e menor evidencia nos vínculos hierárquicos onde as

referências de desempenho são os recursos organizacionais e pessoais para
alcance das estratégias.
Nas modernas organizações o desempenho humano é visto como uma forma de

proporcionar competitividade. Neste sentido, a avaliação deste desempenho passou
a ser feita de maneira sistemática, acompanhando como cada pessoa se comporta
em função da atividade que exerce, das metas e resultados pretendidos e do
potencial de desenvolvimento. Pela avaliação procura-se estimar o valor das
qualidades da pessoa e a contribuição que esta dá à organização.
A despeito de toda a subjetividade e ambigüidade, através do programa de

Avaliação de Desempenho – AD as organizações devem procurar mensurar e gerir
as seguintes dimensões:
a) resultados – área de visão que integra uma diversidade de fatores ligados às

metas de trabalho, cujos resultados podem ser expressos de forma quantitativa ou
qualitativa;
b) conhecimento – nesse campo, avalia-se o grau com que o empregado assimila e

atinge o volume de informação que lhe é proposto;
c) comportamento – é aquele em que a organização mensura os valores, as

atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões de
responsabilidade pré-definidos pela organização.
Cabe ressaltar que a base do processo de Avaliação de Desempenho, além de

focalizar as expectativas do desempenho para o alcance dos objetivos
organizacionais, considerar o acompanhamento do desempenho do profissional ou
da carreira do profissional da organização. Esse desenvolvimento reflete um
conjunto de experiências e repertórios que foram construídos ao longo de sua vida
profissional de acordo com o seu potencial.

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2.1 BASES CONCEITUAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
O verbo avaliar é sinônimo de apreciar, julgar, estimar, calcular, etc, o valor de

alguma situação, atividade, coisa ou pessoas. Na prática, é um processo inerente a
toda atividade humana, e, na maioria das vezes, é a base para a apreciação de um
fato ou idéia e também, para a tomada de decisão sobre uma situação.
Voltada para o desempenho, a avaliação é o ato de analisar situações ou conjunto

de ações praticadas por alguém, que podem ser definidas, observadas e avaliadas,
com o objetivo de medir os resultados alcançados.
Ao longo do tempo, a prática da avaliação de desempenho recebeu importantes

contribuições conceituais de diferentes campos de estudo e de pesquisas de
comportamento e gestão, tais como:
Teoria da fixação de objetivos: que ressalta a importância de que sejam claramente

definidos os objetivos e as expectativas relativos ao profissional, já que objetivos
claros e desafiadores e o feedback constantes tenderiam a promover melhorias de
desempenho.
Teoria das expectativas: cujo argumento afirma que a intensidade do investimento

pessoal no desempenho de determinada tarefa depende de que esse desempenho
seja acompanhado de resultados atrativos para as pessoas e de que esses
resultados possam ser alcançados.
 Psicologia comportamental: que enfatiza a utilização de comportamentos

observáveis e mensuráveis como base da análise de profissionais, gerando
uma vinculação de comportamentos e conseqüências positivas para estimular
os comportamentos desejados no trabalho;
 Administração por objetivos: responsável pela propagação de objetivos e

metas observáveis e mensuráveis, influenciando os processos de avaliação
que buscam acompanhar os resultados para propor ações corretivas.

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 Desenvolvimento Organizacional: enfatiza e estimula a troca de feedbacks

como forma de intervenção na dinâmica interpessoal nos grupos de trabalho
e de alavancagem das mudanças comportamentais necessárias para o
desenvolvimento das atividades.
O termo avaliação de desempenho tem apresentado, além das contribuições de

diferentes áreas de conhecimento, diferenças de conceitos em relação aos diversos
autores que escrevem sobre o assunto. Assim, apresentamos a seguir, um síntese o
que poderá ajudá-lo a compreender as diferentes visões e os autores mais
representativos de cada uma delas.
a) Avaliação de Desempenho como Instrumento de Desenvolvimento: Toledo e

Milioni (1986); Kindall e Gatzza (1986); Bergamini (1988) e Chiavenato (1998) – para
esses autores a avaliação não está limitada a análise da situação passada, mas
deve preocupar-se com melhor aproveitamento das potencialidades de cada
trabalhador.
b) Avaliação de Desempenho como Meio de Comparar os Resultados:

Böhmerwald (1996) e Pontes (1999) – esses autores afirmam que a avaliação é um
instrumento que possibilita a comparação entre os resultados desejados pela
organização e aqueles que foram obtidos.
c) Avaliação como um Processo com duas Fases: Zimpeck (1990) – esse autor
divide a avaliação em duas fases, defendendo que a primeira fase da avaliação
serve para identificar o quanto o empregado atende aos padrões estipulados pela
empresa; na segunda fase a avaliação deve servir para estimular o desenvolvimento
profissional do trabalhador.
d) Avaliação como Ferramenta Gerencial: Lucena (1992) – o autor apresenta um

conceito mais próximo da concepção moderna do homem na organização que
aprende e também mais completa. Define a avaliação como uma ferramenta
gerencial de acompanhamento do desempenho dos empregados, de ação
permanente em busca da qualidade.

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e) Avaliação como Meio para Aumentar a Motivação do Empregado e seu

Desempenho no Trabalho: Levinson (1997) e Oberg (1997) – os autores acreditam
que quando a organização diz o que espera do trabalhador de forma clara e oferece
feedback como a tarefa está sendo executada e como poderia desempenhá-la
melhor, o empregado tende a estar motivado para melhorar a sua performance.
Assim como os conceitos, há uma diversa gama de objetivos relacionados a AD, ou

seja, uma pluralidade de aplicações que vão desde coletar informações para decisão
quanto a demissão do empregado, até o aperfeiçoamento dos processos de
desenvolvimento organizacional.
Dentre a extensa lista de conceitos, objetivos e utilidade da AD, podemos dizer que:
 trata-se de uma ferramenta gerencial ou instrumento para gestão de pessoas;
 suas finalidades são essencialmente mais eficazes quando a ênfase é

motivacional com foco no desenvolvimento profissional;
 pode ser utilizada para atingir muitos e variados objetivos ou restringir-se a

um único objetivo, dependendo da decisão de cada organização.
Portanto, verifica-se que o desempenho humano no cargo é algo contingencial, ou

seja, varia de acordo com a pessoa, com a situação e com fatores condicionantes
(valor da recompensa, habilidades da pessoa, percepção de que as recompensas
dependem de esforço individual).
Para compreendermos melhor a importância da avaliação do desempenho temos

que responder a seis questões fundamentais:
a) Por que avaliar o desempenho?

As pessoas precisam receber retroação para saberem como está sendo recebido o
seu trabalho, enquanto que a empresa precisa ter informações para acompanhar o
desenvolvimento das pessoas e de suas potencialidades.

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A razão é que as informações sobre o desempenho dos funcionários podem orientar

os empregados para as metas e objetivos da organização, permitindo que percebam
a distância entre os resultados esperados e aqueles efetivamente alcançados.
As organizações poderão, também, utilizar os resultados da AD para identificar o

nível de maturidade profissional de seus empregados, que servirá como subsídios
para distribuição de responsabilidades e ações de capacitação profissional em seus
programas de desenvolvimento de carreiras.
Os resultados poderão, através do feedback aos empregados, promover o auto-

conhecimento e contribuir para a identificação dos pontos fortes e oportunidades de
melhorias, estimulando comportamentos alinhados com a missão e objetivos da
empresa.
b) Que desempenho deve ser avaliado?

A avaliação deve trazer benefícios para a organização e para as pessoas,
considerando o desempenho dentro do cargo ocupado e o alcance de metas e
objetivos.
Para avaliar o desempenho a ênfase deve ser dada ao indivíduo no cargo e não à
impressão acerca dos hábitos pessoais observados no trabalho (empenho é
diferente de desempenho).
A AD poderá, através de seus resultados oferecer do desempenho potencial de uma

pessoa que ocupe determinado cargo organizacional, aferindo inclusive o potencial
de adequação do profissional à determinada situação futura.
Várias organizações utilizam os resultados da AD para subsidiar decisões

administrativas, como: imposição de penalidades, fundamentar decisões do tipo
aumentos de salários, promoções, transferências e demissões; indicar as
necessidades de mudança em comportamentos e habilidades; permitir que os
subordinados conhecem o que o chefe pensa a seu respeito.

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Resumindo a AD, dependendo do foco poderá oferecer condições para : realização

de metas e resultados; desenvolvimento profissional; análise comportamental;
aferição de potencial ou mesmo para subsidiar decisões administrativas.
c) Como avaliar o desempenho?

Para avaliar o desempenho, é essencial definir os critérios de desempenho. Mas o
que são critérios de desempenho? Um critério é um padrão em relação ao qual é
possível julgar o desempenho de uma pessoa permitindo que se faça a distinção
entre o bom e o mau desempenho. Tentar avaliar o desempenho sem critérios é
impossível.
Os critérios do desempenho podem ser classificados em critérios teóricos e critérios

reais. O real é o modo como o critério teórico é avaliado ou operacionalizado,
caracterizando a avaliação de desempenho.
A relevância de um critério diz respeito a relação do critério real com o critério

teórico, ou seja, até que ponto o primeiro avalia o segundo. Assim, quanto maior a
correspondência, maior será a importância do primeiro.
Além disso, os critérios são complexos uma vez que a maior parte dos trabalhos
envolve diversas tarefas e que podem ser avaliadas a partir de diversas
perspectivas. Mesmo para uma única tarefa, o desempenho no trabalho pode ser
avaliado juntamente com as dimensões de qualidade (se a pessoa desempenha
bem as suas funções) e quantidade (com que rapidez a pessoa faz o seu trabalho).
A complexidade do trabalho implica na utilização de vários critérios para avaliá-lo.

Porém, esses critérios podem ser apenas qualitativos, somente quantitativos, ou
ambos. A escolha do enfoque (qualitativo ou quantitativo) dos critérios deverá ser
pautada na natureza do trabalho. Quando se trata de vendas, a ênfase, até o
presente momento, tem sido a quantidade, ao passo que para um professor, ela está
na qualidade de suas aulas e do que é ensinado.

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O desempenho envolve medidas objetivas e subjetivas. As medidas objetivas como:

assiduidade, pontualidade, incidentes no trabalho (brigas, quebra de equipamentos,
falha no atendimento, etc), acidentes de trabalho e produtividade, que são mais
fáceis de medir e facilitam a comparação do desempenho dos trabalhadores.
Entretanto, o que é refletido em uma medida objetiva não está necessariamente sob
o controle do indivíduo avaliado.
As medidas subjetivas são aquelas classificações feitas pelas pessoas que

conhecem o trabalho avaliado. Exemplo típico de avaliação de desempenho utilizada
pelas empresas e realizada através de formulários próprios que inclui várias
dimensões e critérios (quantitativo e qualitativo).
Os formulários variam de acordo com os métodos de AD, sendo uns característicos

de modelos de gestão mais tradicionais e outros modernos, como veremos adiante.
2.2 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O primeiro passo para se avaliar desempenho é dar ciência a ambas as partes sobre
a realização do processo, uma vez que o objetivo é melhorar a produtividade do
indivíduo. Após esta comunicação, alguns métodos podem ser adotados, tais como:
a) Escalas gráficas: utiliza-se de fatores de avaliação previamente definidos e

graduados (de um lado da tabela entram os fatores de avaliação de outro os graus
de variação dos fatores - ótimo, bom, regular, sofrível, fraco).
O método permite uma representação gráfica do desempenho do empregado, daí o

nome escala gráfica, que torna mais rápida a identificação dos fatores que precisa
melhorar.
O modelo recebe muitas criticas por não permitir muita flexibilidade ao avaliador,
transformando a avaliação em processo rotineiro e limitado.

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b) Escolha forçada: são formuladas frases descritivas, focalizadas em

determinados aspectos comportamentais e o avaliado é obrigado a escolher a que
está mais próxima e a que está mais distante de sua realidade. A essência desse
método é avaliar o trabalhador por intermédio de afirmações.
Em um grupo de afirmações que serão ponderadas a partir de valores

desconhecidos dos avaliadores, este deverá escolher as que sejam mais adequadas
ao trabalhador que está sendo avaliado e a que menos se aplica a ele. Com isso,
espera-se que o avaliador não expresse tendenciosamente já que ele não conhece
as ponderações das afirmativas.
É considerado um modelo discriminatório por classificar os trabalhadores em bons,

médios e fracos, sem expressar maiores justificativas e não contribuir com
informações que possibilitem o desenvolvimento dos trabalhadores.
c) Pesquisa de campo: é um método bastante complexo, uma vez que requer que
um especialista em avaliação entreviste os gerentes e depois, conjuntamente,
avaliem os resultados dos funcionários. É fundamentado na entrevista de um
especialista em AD com o superior imediato, através do qual se analisa o
desempenho dos seus subordinados por meio de levantamento de causas, origens e
motivos do desempenho. Conduz o avaliador a analisar o comportamento do
empregado na execução do trabalho e não na pessoa em si, eliminando a
subjetividade.
Considerado um dos métodos mais completos, por permitir um diagnóstico do

desempenho avaliado, possibilitar o planejamento das ações capazes de remover os
obstáculos para o alcance das metas, proporcionar melhorias do desempenho e
programar o desenvolvimento de carreira do empregado na organização.
O Consumo de tempo para a realização do processo é a principal crítica encontrada

em relação a esse modelo.

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d) Avaliação Participativa por Objetivos: é um dos métodos mais modernos de

avaliação, que segue uma tendência de tornar a avaliação um processo simples e
descontraído, reduzindo o volume de formulários e contando com a participação do
envolvidos. Para tanto, segue alguns fundamentos: escolha conjunta de indicadores
sistêmicos, avaliação baseada em índices objetivos de referência, ênfase nos
resultados e na importância de se viabilizar a retroação para as pessoas,
comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, constante monitoração
dos resultados.
A avaliação por objetivos é também conhecida como avaliação por resultados e está
profundamente relacionada ao modelo de administração popularizado por Peter
Druker: administração por objetivos.
O sucesso desse modelo de avaliação depende, fundamentalmente, da

disponibilidade e capacidade dos trabalhadores e superiores para negociar e
comprometer-se com o que foi acordado.
A crítica mais comum a esse modelo reside no fato de estar profundamente centrada
nos resultados, desprezando processos e comportamentos, não contribuindo para a
avaliação do potencial de progresso do avaliado.
e) Avaliação 360 graus: as informações sobre o desempenho do avaliado são

coletadas de todas as pessoas ao redor do empregado. Os feedbacks são emitidos
por pessoas situadas em diferentes posições ao redor do avaliado – superior, pares,
subordinados, clientes, fornecedores. Esse método é utilizado em programas de
desenvolvimento gerencial.
Aqueles que fornecem feedbacks devem avaliar a freqüência com que o avaliado
coloca em prática comportamentos considerados essenciais para o alcance dos
objetivos. Os avaliadores devem ser treinados, como em todos os outros casos,
previamente e seu número entre três e vinte e pessoas para cada avaliado,
dependendo do caso.

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Além dos feedbacks dos avaliadores, há também a auto-avaliação, um dos

momentos de maior aprendizagem, no qual o avaliado constata sua auto-imagem a
partir da percepção das pessoas com quem se relaciona profissionalmente.
Nesse caso, é possível identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria,

com o apoio de um consultor, o avaliado constrói o seu plano de desenvolvimento
pessoal.
Quando há muitos empregados a serem avaliados e muitos avaliadores envolvidos,

a avaliação pode se tornar um pesadelo burocrático.
Todo processo de avaliação dos trabalhadores, gerentes e executivos é realizado

por pessoas, portanto, ainda que utilizemos critérios objetivos a subjetividade estará
presente nos valores e percepções humanas. Por isso, é tão comum o erro cometido
na utilização dessa ferramenta gerencial, tão poderosa para o desenvolvimento dos
empregados na organização.
No processo de avaliação de desempenho, podem ocorrer diversas falhas sendo as

mais comuns:
 padrões obscuros: quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos

e os graus de mérito muito aberto à interpretação, isso poderá causar
avaliações injustas;
 Efeito Halo: ocorre quando a avaliação de um empregado em um aspecto

influencia a sua avaliação em outros aspectos. Assim, o empregado pouco
amigável pode ser avaliado insatisfatoriamente em todos os outros aspectos;
 Erro de tendência central: ocorre quando o avaliador tende a evitar as

pontuações máximas e mínimas, pontuando todos os empregados, em todos
os aspectos, na média. Essa situação produz avaliações distorcidas e de
pouca utilidade;

22
 Brandura ou rigor: consiste em comportamento dos avaliadores que tendem

a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal.
 Parcialidade: é a tendência de permitir que as diferenças individuais (sexo,

idade, cor, religião, naturalidade, etc) afetem a avaliação que os funcionários
recebem.
A partir dos métodos e dos erros destacados anteriormente, é possível estabelecer

uma análise crítica a respeito do processo.
2.3 ANÁLISE CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Cada um dos métodos de avaliação, apresentado anteriormente, possui uma

característica própria e uma combinação de pontos fortes e fracos, mas nenhum
deles isoladamente é capaz de atender a todos os interesses das organizações no
contexto atual.
Portanto, é comum que as organizações componham um modelo próprio, a partir de

uma mistura dos métodos apresentados, para atender suas especificidades e
necessidades.
Embora seja considerada um excelente modelo de gestão, a AD, na prática, tem

apresentado resultados insatisfatórios. O insucesso deve-se a uma série de fatores
que podem ir da falta de assimilação da idéia por toda a organização, até os
relacionados à falta de acompanhamento e avaliação do programa.
Um dos maiores desafios a se vencido pelos programas de AD e que tem sido

objeto de críticas mais intensas é o despreparo dos avaliadores, que são
considerados por alguns autores como os responsáveis pelo sucesso ou fracasso
dos sistemas de avaliação. Diante dessa preocupação os autores têm sugerido,
como condição básica para o sucesso do sistema, o treinamento dos avaliadores.

23
Uma outra questão muito séria e tradicional é a avaliação anual, aquela que é
realizada pelas empresas com dia e hora marcados. Lucena (1992) considera um
grande erro o chamado “dia nacional da avaliação de desempenho”. Esse dia é
normalmente o da entrega dos formulários de avaliação que os superiores
receberam alguns dias antes ou no máximo um mês antes e que só vão preencher
no dia da entrega. O avaliador, aborrecido e sem tempo, irá transformar a avaliação
num processo burocrático de preenchimento de papel que se processa no vazio, já
que dificilmente conseguirá restaurar a história de desempenho do empregado.
Muitos erros serão cometidos, conscientes ou inconscientemente.
Muitas são as críticas, mas quando bem escolhido e aplicado corretamente, o

sistema de avaliação de desempenho será uma excelente ferramenta para avaliar e
desenvolver pessoas. Certamente não podemos nos esquecer que o instrumento é
uma peça e um bom instrumento deve ser construído nos seguintes pilares:
 Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial, que

são: lucratividade, qualidade de produtos e serviços, satisfação dos clientes,
satisfação dos funcionários e habilidades para manter pessoas-chaves na
organização.
 Competências: para cada competência identificada deve-se elaborar um

conjunto de questões que traduz em ações objetivas e que se espera das
pessoas.
 Perfil de excelência: a excelência deve ser bastante discutida até que se

chegue a um consenso. Deve ser desafiador, mas totalmente tangível para
todos.
 Definição do instrumento: ele deve ser customizado, ou seja, deve atender

a necessidade de quem utiliza, feito sob medida para cada realidade
organizacional e de diferentes níveis hierárquicos.

24
 Plano de sustentação: a introdução do sistema depende de sua integração

com planos mais amplos que integre, de forma coerente, todas as políticas de
RH, especialmente, as de desenvolvimento e remuneração.
 Gestão dos resultados: o resultado será disponível apenas para o avaliado

e seu superior imediato, de modo que os dois possam traçar um plano de
desenvolvimento. Ao avaliado cabe desenvolver um plano de auto-
desenvolvimento que será submetido ao seu superior imediato. A este cabe
desenvolver um programa de desenvolvimento para a equipe e um plano de
sucessão.
Assim, podemos dizer que diante dos esforços organizacionais em direção à

eliminação das barreiras para o sucesso do sistema de AD, novas tendências estão
sendo observadas em relação ao processo, tais como:
a) maior flexibilidade e menos burocracia;
b) ênfase cada vez maior na negociação de metas e resultados;
c) utilização da AD como um processo de ligação com as demais práticas e

políticas de recursos humanos;
d) utilização da AD como um mecanismo de feedback que fornece ao avaliador

a idéia clara do que se espera dela.
e) Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Existem muitas alternativas

para a condução do processo de avaliação do desempenho:
f) Auto-avaliação: cada pessoa se avalia constantemente, a partir de

determinados parâmetros fornecidos pelo superior ou pela tarefa;

25
g) Gerente: o órgão de RH estabelece os meios e critérios de avaliação,

enquanto que o gerente avalia e comunica os resultados, assumindo o papel
de gestor do seu pessoal;
h) Indivíduo e gerente: o gerente funciona como um orientador para o

funcionário, que a partir da retroação recebida pelo gerente, desenvolve sua
própria avaliação (o gerente fornece os recursos e o funcionário os resultados
da avaliação);
i) Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de

seus membros, indicando as mudanças necessárias a serem realizadas;
j) Avaliação de 360 graus: todos os elementos que mantêm contato com o

avaliado (chefe, colegas, pares, subordinados, clientes e fornecedores)
desenvolvem a avaliação, de maneira circular (um de cada vez). Esta
avaliação é muito rica por trazer informações das mais diversas fontes, porém
pode ser mal recebida por pessoas que não gostam de se ver como “centro
das atenções”, podendo levá-las a crer que foram avaliadas em partes e não
em sua complexidade;
k) Avaliação para cima: ocorre quando a equipe avalia o gerente, o que permite
que sejam expostas a necessidade de novas abordagens de liderança,
motivação e comunicação;
l) Comissão de avaliação de desempenho: geralmente é constituída por

pessoas pertencentes a diferentes órgãos da empresa (alguns como
membros permanentes, outros como transitórios), tendo como objetivo
realizar uma avaliação coletiva. As deficiências desta técnica estão
relacionadas ao custo (manter uma comissão) e a idéia de que a comissão irá
aprovar ou reprovar os desempenhos;

26
m) Órgão de RH: é um processo centralizador e que tem sido paulatinamente

abandonado pelas empresas, uma vez que trabalha no genérico, buscando
definir padrões de desempenho.
n) Quando avaliar o desempenho?

O processo de avaliação de desempenho deve ser feito de acordo com uma
programação previamente definida pela empresa, sempre tendo em
referência seu papel de reduzir a incerteza do funcionário e proporcionar
consonância nas ações futuras.
o) Como comunicar a avaliação do desempenho? Os resultados devem ser

explicitados de forma direta e clara, comunicando os resultados grupais para
todo o grupo, conjuntamente, e os resultados pessoais, individualmente, a fim
de não criar distinções e constrangimentos.
A comunicação deve ser feita de maneira imparcial e estando atenta aos seguintes
pontos:
p) Evitar que as pessoas envolvidas vejam o processo como uma situação de

recompensa ou de punição;
q) Não enfatizar demasiadamente o preenchimento de formulários e sim a

análise crítica;
r) Esclarecer que o processo procura ser justo e não tendencioso;
s) Deixar claro que os comentários, embora sejam feitos diretamente às

pessoas, não tem caráter pessoal, ou seja, que a organização também
considera que os resultados recebem influências de outras pessoas e
situações adversas.

27
2.4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Antes de falar de desenvolvimento de carreira, vamos entender o que é carreira. A

melhor maneira de fazer isso é entendendo o conceito de carreira:
O contrato estabelecido entre uma empresa e seu funcionário não é apenas uma
expressão legal acordada entre duas partes, mas, também, uma expressão de
expectativas de cada um. Assim, a realização de uma avaliação de desempenho é
uma ação que está ou deveria estar diretamente comprometida com o
desenvolvimento da carreira de uma pessoa. A carreira é um processo em que o
funcionário e a empresa devem estar em sintonia.
Mas, o que é uma carreira? A palavra carreira origina-se do latim via carreira e
significa estrada ou caminho para carros. A partir do século XIX, carreira passa a ser
usada como definição de trajetória profissional, e, em um primeiro momento, ela
esteve voltada apenas para a relação entre posto de trabalho e a tarefa a ser
realizada devido à estrutura das organizações mecanicistas. O funcionário entrava
em uma empresa e tinha idéia de seu percurso ocupacional naquela empresa.
Hoje, a carreira acontece de outra forma, já que não é apenas vista como uma
promoção decorrente de um resultado favorável na avaliação de desempenho, mas,
também está relacionada com o próprio desenvolvimento profissional da pessoa.
Portanto, no atual cenário do mercado de trabalho, a gestão de uma carreira é

responsabilidade, primeiramente, da própria pessoa e, depois, da organização.
Logo, sempre há a necessidade de uma avaliação pessoal do desempenho
profissional.
Leia abaixo, um resumo do que se denomina contrato atual de carreira:
a) a carreira é gerenciada pela pessoa, não pela organização;

28
b) a carreira é uma série de experiências, habilidades, aprendizados, transições

e mudanças de identidade ao longo da vida (o que conta é a “idade da
carreira”, não a idade cronológica);
c) Desenvolvimento é:
• aprendizado mútuo;
• autodirigido;
• relacional;
• encontrado em desafios de trabalho.
d) desenvolvimento não é (necessariamente):

• treinamento formal;
• re-treinamento; ou
• mobilidade vertical.
e) as dimensões do sucesso mudam:

• do saber como para o aprender como;
• da segurança no emprego para a empregabilidade;
• das carreiras organizacionais para as carreiras que incluam informações
relativas às percepções e construções do indivíduo (auto-avaliação);
• da identidade profissional para a identidade integral.
f) As organizações prevêem:
• atribuições desafiadoras;
• promotoras de desenvolvimento;
• informações e outros recursos para o desenvolvimento.
g) Meta: equilíbrio entre carreira profissional e vida pessoal.
2.5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES
A partir das alterações na dinâmica do mercado de trabalho, pode-se examinar três

modelos de carreira:

29
a) carreira em Escada: modelo usado antes da globalização, em uma economia

que não privilegiava a competitividade. Aqui, a pessoa entrava em uma
empresa e tinha idéia de como estaria daqui a trinta anos. Por exemplo:
alguém começava no cargo de auxiliar administrativo e ia sendo promovido
até ser diretor. As empresas favoreciam o carreirismo entre seus funcionários,
já que era prevista a estabilidade no emprego.
b) Carreira em S: surgiu como alternativa de resposta à eliminação de degraus.

Nesse modelo, a escada em degraus ainda permanece e é visível, mas as
pessoas podem e devem movimentar-se lateralmente antes de subir o
próximo degrau, favorecendo a formação generalista. Tal modelo foi muito
praticado nos anos de 1980, mas não é adequado para as organizações na
atualidade, pois o profissional não se aprofunda em seu conhecimento , ou
seja, ele não é especialista de fato em determinado assunto. Por exemplo: um
gerente que gerencie vários departamentos – marketing, produção, pesquisa
e desenvolvimento, ele adquire conhecimento sobre o funcionamento da
empresa, mas não consegue conhecer e dominar com eficácia e técnica o
assunto de cada um dos departamentos.
c) Carreira em Espiral: é o modelo originado pela globalização no qual existe

apenas uma escada virtual, ainda com poucos degraus, que é envolvida por
uma série de espirais. A figura geométrica da espiral indica um movimento
constante e crescente em volta de um determinado eixo. Nesse modelo, dá-
se ênfase à possibilidade da existência de muitas carreiras numa mesma
empresa, em que a individualidade será encarada como algo importante
dentro do processo, ou seja, são criadas condições para que as pessoas
busquem seu próprio ritmo de progresso e evolução de carreira sem a rigidez
dos outros modelos.
As empresas que adotam a idéia de carreira em Espiral, não estão só contribuindo

para o desenvolvimento profissional de seus funcionários, mas também têm a
preocupação de mantê-los como um alto índice de empregabilidade.

30
Portanto, segurança e recompensas econômicas nem sempre são condições

suficientes para a retenção de um bom profissional. É preciso investir na carreira de
seus profissionais, além de atender as necessidades humanas básicas. O
investimento organizacional na carreira não está limitado a abordagem clássica do
treinamento, mas resulta, sobretudo, da criação de uma cultura de aprendizagem
nas organizações que favoreça a criação e disseminação de conhecimento. Dessa
forma, a organização dá ao funcionário a oportunidade de desenvolver sua carreira
enquanto ele se mantiver empregado nela.
Uma organização poderá adotar três perspectivas de estrutura de carreira para

manter seu funcionário:
a) estruturas em linha: gestão com pouca flexibilidade. Nesse desenho de

carreira, a única possibilidade de ascensão profissional que tem
reconhecimento simbólico e econômico é a que se faz pela via gerencial.
A carreira técnica é vista como sendo de segunda categoria. As pesquisas

realizadas nessa área apontam a estrutura em linha, a modalidade mais
amplamente utilizada no Brasil;
b) estrutura em rede: apresentam uma relativa flexibilidade na progressão da

carreira, mas ainda privilegiam as funções gerenciais;
c) estruturas paralelas: oferecem alternativa à carreira gerencial como forma de

ascensão gerencial e de reconhecimento intra-organizacional. A forma mais
conhecida dessa modalidade é a carreira em Y, caracterizada por apresentar
uma etapa inicial comum a todos os profissionais, e, posteriormente, há uma
distinção entre as opções técnica e gerencial. Esse tipo de estrutura evita dois
tipos de distorções: - premiação da competência técnica com a ascensão na
hierarquia gerencial, quando os premiados não apresentam as habilidades
necessárias à função; e, - desvalorização de técnicos competentes pela
ausência de reconhecimento simbólico e econômico a sua contribuição.

31
No quadro abaixo, está o exemplo da estrutura paralela criada por uma empresa.
Observa-se que os líderes técnicos acumulam tanto os títulos de líderes quanto os
títulos de profissionais (por exemplo: cientista pesquisador associado e líder de
equipe).
NÍVEL GERENCIAL LÍDER PESQUISA DESENVOLVIMENTO DE

TÉCNICO PRODUTO
Vice- Presidente
Diretor
VII Gerente Líder equipe Cientista Cientista de desenvolvimento
Departamento Pesquisador sênior
Sênior
VII Gerente Líder equipe Cientista Cientista de desenvolvimento
Departamento Pesquisador
VI Gerente Líder equipe Cientista Cientista de desenvolvimento

Programa Pesquisador associado
Associado
V Líder equipe Especialista em Especialista em desenvolvimento
Pesquisa sênior
Sênior
IV Líder equipe Especialista em Especialista em desenvolvimento
Pesquisa
III Líder equipe Especialista em Especialista em desenvolvimento
Pesquisa associado
II Químico Sênior Engenheiro sênior
I Químico Engenheiro
Inicial Químico Engenheiro associado

associado
Certamente, você já concluiu que, atualmente, as empresas precisam estabelecer

uma estrutura de carreira conjugada a estratégias de desenvolvimento de pessoal,
com a finalidade de compatibilizar os interesses organizacionais e os interesses
profissionais.
Quanto mais completo e recessivo for o mercado, mais você vai precisar usar a sua
criatividade para planejar sua carreira de maneira eficaz. Todo executivo profissional
ou profissional em início de carreira precisa se preocupar com a arte de planejar e
gerenciar a carreira de forma efetiva. Esta necessidade torna-se mais importante,
pois os ambientes profissional e econômico se tornam mais complexos, voláteis e
com um grande número de variáveis a serem consideradas. Além disso, no Brasil e
na maioria dos países do mundo, nos deparamos com uma tendência de escassez
de recursos humanos e financeiros.

32
2.6 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E RECURSOS HUMANOS
As estratégias e a cultura organizacional determinam tanto a natureza como o

desenvolvimento de pessoal. Por exemplo, as organizações podem reestruturar-se
para eliminar os níveis gerenciais e levar o processo decisório para mais perto da
linha de produção ou do cliente, cortando custos e aumentando a produtividade do
trabalho. Sem dúvida, esse é o tipo de estratégia precisa ser acompanhado de um
plano de carreira, treinamento no trabalho e atividades de orientação compatíveis
com o projeto da empresa.
Veja no quadro abaixo as diferenças entre as idéias de desenvolvimento de carreira,

planejamento de carreira e administração de carreira:
Desenvolvimento de carreira Engloba a administração de carreira e o

planejamento de carreira.
Planejamento de carreira Processo pelo qual o empregado identifica os
processos necessários para atingir as metas da
carreira.
Administração de carreira Processo pelo qual a organização seleciona,
avalia, dá atribuições e desenvolve os
empregados, para obter um grupo de pessoas
qualificadas a atender às necessidades futuras.
Sem dúvida, os valores organizacionais afetam o desenvolvimento de pessoas, visto

que as empresas que apóiam suas ações de reconhecimento do funcionário na
justiça social são certamente aquelas que seguem o conceito de aprendizagem
contínua, que se traduz, geralmente, em desenvolvimento contínuo. Em outras
culturas organizacionais, é quase impossível associar a idéia de desempenho ao
crescimento pessoal de um funcionário.
Embora na abordagem moderna, a carreira seja vista como algo individual, ela não
deixa de ser vital para as organizações e os gestores de RH que são os
responsáveis diretos pelo fluxo constante de talentos na empresa desde o início, isto
é, desde o sistema de recrutamento e seleção. Veja abaixo algumas reflexões sobre

33
a importância do recrutamento e da seleção para um projeto de carreira funcional,

ou seja, qualidade pessoal:
 Recrutamento e seleção internos determinam o progresso nas carreiras dos

empregados, afetando seu status, nível de remuneração e satisfação com o
trabalho. Por exemplo, quando pessoas de um grupo de trabalho mudam de um
papel funcional para outro, isso pode afetar o desenvolvimento daqueles que não
mudaram de posição, gerando, inclusive, pedidos.

34
3 ATRAÇÃO DE PESSOAS
A manutenção de recursos humanos é condicionada aos Processos de

Recompensar Pessoas (que engloba remuneração, programas de incentivos e
estudo dos benefícios e serviços) e pelos Processos de Manter Pessoas (estudado a
partir das relações com empregados e das questões envolvendo higiene, segurança
e qualidade de vida no trabalho).
3.1 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
Quando se fala em recompensa, as idéias que surgem são de retribuição,

reconhecimento e premiação. Na administração de recursos humanos as noções
predominantes quanto ao processo de recompensar pessoas são as mesmas
indicadas, sendo que este processo pode ser realizado de maneiras distintas nas
empresas.
Em uma abordagem mais tradicional, a condução se dá com base no modelo do

homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas são motivadas
pelos seus interesses materiais (salário e incentivos financeiros). Seguindo esta
visão, a remuneração passa a obedecer a padrões rígidos de avaliação do
funcionário, adotando uma política generalista (não considera as diferenças de
desempenho), com ênfase no passado do funcionário.
A abordagem mais moderna, por sua vez, o modelo adotado é o do “homem

complexo”, ou seja, aquele que se motiva por diversos incentivos. Nesta linha de
pensamento, a remuneração segue esquemas flexíveis, adaptando os salários e
benefícios ao desempenho pessoal (avaliado conforme as metas alcançadas) e
dando ênfase ao desempenho futuro.
O que devemos ter em mente é que as organizações adotarão sistemas de

recompensa de acordo com a sua cultura organizacional, visando os seguintes
resultados: aumentar sua capacidade de atrair, reter e motivar seus funcionários;
incentivar contribuições pessoais e, conseqüentemente, aumentar sua lucratividade;

35
não gerar grande impacto nos seus custos. Para melhor compreendermos as formas
de se realizar o processo de recompensar pessoas, estudaremos os aspectos
remuneração, programa de incentivos e benefícios.
3.1.1 REMUNERAÇÃO
Quando as pessoas ingressam em uma determinada organização, criam uma série

de expectativas quanto aos retornos pretendidos pelo trabalho que irá executar.
Colocando-se em uma posição de dedicação, esperam receber em troca
determinados reconhecimentos, materiais e sociais, e estarão tanto mais engajadas
à cultura organizacional, quanto maior o grau de reciprocidade percebido.
Cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício, mas são as recompensas
oferecidas pelas organizações que irão influenciar na satisfação ou não dos
parceiros. Embora as recompensas representem custos para a organização também
trazem grandes vantagens, uma vez que, é através da política de retribuição que a
empresa estimula seus parceiros a continuarem a trazer contribuições para o seu
próprio crescimento.
Especificamente quanto aos funcionários, temos que a retribuição ou remuneração

total recebida pode ser constituída por três componentes: remuneração básica
(salário por mês ou por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros
etc) e benefícios (seguros em geral, refeições subsidiadas etc). O que verificamos é
que a remuneração representa grande parcela de custos da empresa (em algumas
chegando a até 80% do orçamento de despesas), de forma que é essencial que as
organizações apliquem as políticas salariais com eficácia.
As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As

recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das
pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento
profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de
vida no trabalho, promoções, entre outras.

36
As recompensas financeiras diretas são os salários diretos, comissões, prêmios e

bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser
convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês.
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias, DSR (descanso
semanal remunerado), gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais,
entre outros benefícios definidos em convenções coletivas do trabalho, como por
exemplo, alimentação e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro saúde.
A remuneração corresponde, portanto, à soma do salário direto e do salário indireto,

ou seja, tudo que o empregado recebe pelo trabalho realizado. Devemos destacar
que no cálculo dos custos de produção, o salário é dividido em: valor
correspondente às horas trabalhadas, que é lançado como custo direto de produção;
valor correspondente às horas não-trabalhadas (DSR, férias, 13º salário), lançado
como custos indiretos de produção.
Ainda quanto ao salário, devemos fazer uma distinção entre salário nominal e real,
sendo o primeiro representado pelo volume de dinheiro recebido pelo empregado,
conforme contrato firmado com o empregador e, o segundo, a quantidade de bens
que pode ser adquirido com o dinheiro pago, de forma que, o salário real
corresponde ao poder aquisitivo. Desta forma, temos que nem sempre o aumento do
salário nominal significa aumento do poder aquisitivo (pode estar ocorrendo apenas
uma recomposição das perdas).
Os salários são compostos por fatores internos (organizacionais) e externos

(ambientais). Como fatores internos podemos citar: tipologia dos cargos, política de
RH, desempenho e capacidade financeira da empresa, competitividade da
organização. Como fatores externos, temos: situação do mercado de trabalho,
conjuntura econômica (inflação, custo de vida, crises), sindicatos, legislação
trabalhista, situação do mercado de clientes, concorrência no mercado.
Desta forma, temos que a remuneração para as pessoas trará conseqüências
econômicas, sociológicas e psicológicas, enquanto que para a empresa, o salário é
visto como um custo e um investimento. Tendo em vista esta complexidade é que se

37
faz necessário a definição de alguns critérios para se construir um plano de

remuneração, tais como:
a) Equilíbrio interno e externo: do ponto de vista interno, os salários devem

seguir uma justiça distributiva, ou seja, cada trabalhador receber de acordo
com as contribuições prestadas; externamente, os salários devem ser
compatíveis com os pagos no mercado de trabalho, analisando
principalmente os concorrentes e o exercício de funções similares e
considerando os diferenciais (localização geográfica da empresa, ramo de
atividade, tamanho e política salarial);
b) Remuneração fixa ou variável: as organizações devem definir previamente se

pagarão seus funcionários a partir de uma base fixa (o que reduz os riscos
para ambas as partes) ou sobre a produtividade do trabalhador (em alguns
casos, pode estimular o funcionário a trabalhar mais);
c) Desempenho ou tempo de casa: de acordo com a cultura organizacional a

empresa optará pelo critério que irá priorizar, ou seja, valorizar o desempenho
individual e grupal, ou valorizar a fidelidade do empregado para com a
empresa;
d) Remuneração do cargo ou da pessoa: definir se a unidade de análise para a

determinação do salário será o cargo (todas as pessoas que se enquadram
em um determinado cargo receberão o mesmo salário) ou o indivíduo (de
acordo com o conhecimento e habilidades das pessoas estas passarão a
desempenhar mais tarefas e deverão receber proporcionalmente);
e) Igualitarismo ou elitismo: incluir grande número de funcionários em um

mesmo sistema de remuneração (todos receberão como bônus um “14º
salário”) ou estabelecer diferentes planos nos diversos níveis hierárquicos (o
bônus variará de acordo com o cargo);
f) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: muitas empresas

iniciantes optam por pagar abaixo do mercado com a promessa de

38
recompensar os funcionários que se “sujeitaram” a esta situação quando da

estabilidade da empresa em relação à concorrência;
g) Prêmios monetários ou não-monetários: enfatizar motivação via salários e

recompensas ou através de promoções e aspectos ligados à segurança
pessoal;
h) Remuneração aberta ou confidencial: permitir que os funcionários

acompanhem as decisões salariais ou fazer destas um ato restrito dos
responsáveis pela definição dos salários;
i) Centralização ou descentralização das decisões salariais: controlar as

decisões em um órgão central, ou contar com informações e sugestões dos
gerentes de linha.
Pelo exposto, temos que em todas as organizações deve ser adotada uma política
de administração de salários, desenhando-se um sistema de remuneração que
viabilize a motivação e comprometimento do pessoal, o aumento da produtividade, o
controle dos custos, o tratamento justo aos funcionários e o cumprimento da
legislação.
Em países com grande incidência de tributos, tal como no Brasil, devemos

considerar o impacto causado pelos encargos sociais sobre a folha de pagamento,
ou seja, como que as obrigações trabalhistas recolhidas pelas empresas ao governo
(mensal ou anualmente) “pesam” no custo de produção. Para tal, podemos indicar o
seguinte cálculo explicativo, supondo um empregado com salário mensal de
$100,00:

39
1. Salários e Rendimentos 100,00

2. Férias (1/12 + 1/3 de 1/12) 11,11
3. 13º Salário (1/12) 8,33
4. Subtotal 119,44
5. Contribuição Previdenciária (27,8% sobre item 4) 33,20
6. FGTS (8% sobre item 4) 9,56
7. Total 162,62
(Contribuição Previdenciária = 20% de Previdência Social ou INSS + 2,5% de

Salário-Educação + 2% para Acidentes de trabalho + 1.5% para Sesi + 1% para
Senai + 0,6% para Sebrae + 0,2% para Incra)
Desta forma, temos que, para um salário mensal de $100,00, os encargos

trabalhistas e sociais representam um acréscimo de 62,62%.
No entanto, se considerarmos que o empregado somente produz 75,34% dos dias a

que poderia (o ano tem 365 dias, porém descontando os 48 dias de domingo, 30
dias de férias, cerca de 12 dias de feriado, restam 275 dias de trabalho), teremos
que os dias não trabalhados também representam um acréscimo no custo total do
empregado, em uma ordem de 38,23% (18,91 pelo descanso semanal remunerado;
9,45 pelas férias; 4,36 pelos feriados; 3,64 pelo abono de férias; 1,32 pelo aviso
prévio; 0,55 pelo auxílio-enfermidade).
Em linhas gerais, chegamos a espantosa constatação de que, para cada R$100,00

pagos em salário, a empresa recolhe outros R$100,85 de encargos (em média), isso
sem contar as horas não trabalhadas por motivo de doença, licença médica, licença
maternidade, tempo de preparação dos equipamentos, entre outras. Esta realidade
dificulta enormemente que as organizações adotem políticas salariais que possuam
simultaneamente os seguintes requisitos: políticas adequadas, eqüitativas,
balanceadas, eficazes quanto aos custos, segura, incentivadora e aceitável para os
empregados.

40
3.1.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Em geral, as organizações dispõem de sistemas de recompensas, que visam

incentivar as pessoas, e sistemas de punições, formados por penalidades reais e
potenciais voltadas para a coibição de algumas atitudes. Estes incluem várias
medidas disciplinares que têm como objetivo orientar e evitar que os funcionários
adotem comportamentos diversos do esperado, bem como prevenir sua repetição.
Quanto às recompensas financeiras, verificamos que a maioria das organizações
adota os seguintes caminhos:
a) Recompensas relacionadas aos objetivos da empresa (lucro ou prejuízo):

materializa-se através da PLR - participação nos lucros e resultados;
b) Recompensas vinculadas ao tempo de serviço: são os chamados

anuênios, qüinqüênios e decênios;
c) Recompensas pelo desempenho excepcional: aumento salarial por mérito

no trabalho;
d) Recompensas relacionadas aos resultados do departamento, divisão ou

setor: remuneração variável compartilhada dentro do grupo “premiado”.
Estas recompensas devem ser aplicadas considerando o conceito de reforço

positivo de Skinner. Por este, consideram-se dois princípios de condicionamento do
comportamento: que as pessoas procurarão desempenhar suas atividades de
maneira a lhes garantir maiores benefícios; que as recompensas obtidas irão
reforçar a melhoria do desempenho.
O que constatamos, na realidade, é que as ações realizadas pelas empresas para

“moldar” o comportamento das pessoas, podem assumir um caráter positivo ou
negativo, tomando a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento
adicional por um lado; e de advertência, castigo, admoestação e até mesmo
desligamento da empresa por outro.

41
Infelizmente, predomina no mercado empresas que acreditam que para melhorar o

desempenho das pessoas é mais eficaz a utilização de punições do que de
recompensas, e além disso, adotam as ações corretivas (aplicadas posteriormente
aos fatos) ao invés de ações preventivas.
As empresas mais dinâmicas, no entanto, vêm adotando progressivamente a

remuneração variável em sua política de recompensar pessoas, buscando fazer dos
funcionários um parceiro nos negócios da empresa. Por esta ótica, valoriza-se os
critérios de resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e de iniciativa,
de forma a se construir um ciclo: o funcionário aumenta a sua produção - a empresa
aumenta seu lucro - a empresa aumenta os salários – o funcionário se sente
motivado a produzir mais.
Remuneração Fixa Remuneração Variável

Prós  Padroniza os salários;  Remunera de acordo com as
 Facilita a administração dos diferenças individuias;
salários;  Funciona como fator
 Afeta diretamente os custos motivacional;
fixos.  Premia o bom desempenho;
 Permite auto-avaliação.
Contra  Não apresenta motivação;  Altera estruturas salariais
 Não incentiva espírito lógicas, instalando uma
empreendedor; incerteza;
 Remunera em função do tempo  Quebra a isonomia salarial;
trabalho.  Reduz o controle centralizado
dos salários;
 Pode causar queixas de
funcionários e pressões
sindicais.
Os principais modelos de remuneração variável, são:
a) Plano de Bonificação Anual: valor monetário pago a determinados

funcionários em função de sua contribuição ao desempenho da empresa.
Para afastar a subjetividade, as empresas devem vincular os prêmios a
resultados concretos e mensuráveis, definindo previamente o critério de
distribuição (a porcentagem que cada parte receberá);

42
b) Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários: o dinheiro do bônus é

substituído por papéis da companhia, considerando, obviamente, o mínimo de
desempenho requerido para que o funcionário tenha direito a receber ações;
c) Opção de Compra de Ações da Companhia: o funcionário se torna acionista

da própria empresa (o que implica confiança e lealdade) através de um
programa de venda subsidiado (descontos parcelados no salário, trocar o 13º
salário ou as férias pelas ações etc);
d) Participação nos Resultados Alcançados: remuneração adicional recebida de

acordo com a percentagem ou valor com que cada pessoa interferiu nos
resultados gerais ou do departamento (extremamente subjetivo, pode dar a
impressão de injustiça);
e) Remuneração por Competência: por este sistema são valorizadas certas

habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário, ligadas ao seu grau
de informação e nível de capacitação (tem-se a valorização do profissional
polivalente e da avaliação personalizada). Desta forma, as pessoas receberão
pelo que sabem e pelo que colaboram na empresa;
f) Distribuição dos Lucros aos Funcionários: a implantação da PLR deve

considerar os seguintes aspectos: cada empresa deve ter seu sistema
próprio; enfatizar os resultados (objetivos a serem alcançados) e não os
lucros; definir metas estratégicas, táticas e operacionais; utilizar indicadores
simples e confiáveis; estabelecer uma periodicidade adequada; ressaltar a
objetividade, adotando indicadores quantificáveis (freqüência e pontualidade
no trabalho, redução no número de acidentes de trabalho, aumento da
quantidade produzida); envolver todos os funcionários; diferenciar as
recompensas; manter o programa vivo e estimulante para que seja lembrado
por todas as pessoas.
Feito este panorama, temos que avaliar a aplicabilidade em se desenvolver um

plano de incentivos, tendo em vista que em alguns casos o plano salarial pode ser

43
mais indicado. O plano de incentivos é recomendado para empresas que possuem

unidades de resultados de fácil mensuração, clara relação entre esforço do
funcionário e quantidade de resultados, cargos padronizados e fluxo de trabalho
regular. Para a implantação do plano de incentivos, devem ser considerados os
seguintes aspectos:
a) Assegurar que os esforços e recompensas estarão direta e proporcionalmente

relacionados;
b) Elaborar o plano de maneira compreensível e calculável para todos os

funcionários;
c) Formular padrões eficazes e que sejam avaliados como justos pelas pessoas;
d) Garantir a obediência aos padrões (devem ser tratados como se houvesse um

contrato entre empregador e empregado);
e) Receber total apoio dos dirigentes e gerentes, tanto na implantação quanto na

vigência do plano.
Feita a implantação, o trabalho não está terminado, muito pelo contrário, é preciso
acompanhar o desempenho do próprio plano de incentivos. Para tal, algumas
“verdades” não podem ser menosprezadas, levando-se em conta que:
a) O pagamento por desempenho não substitui a boa gerência, ou seja, a

gerência deve proporcionar motivação que contribua para o desempenho
eficaz;
b) O plano de incentivos deve se voltar para as áreas que realmente interessam

para a empresa (as pessoas devem saber onde aplicar mais intensamente
seus esforços para serem recompensadas), mas deixando claro que o
sucesso da empresa deve ser geral;

44
c) Se o salário por si só não é motivador, o plano de incentivos deve basear-se

na construção de outros motivadores, tais como oportunidades de realização
profissional;
d) A recompensa não ganha/recebida terá o efeito de punição;
e) Priorizar as recompensas grupais, caso contrário poderá ocorrer uma ruptura

do espírito de equipe;
f) Não deixar que os incentivos financeiros reduzam o sentimento pessoal de se

estar fazendo um bom trabalho, o que, no longo prazo, poderá reduzir o
interesse e a motivação da pessoa.
3.2 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
A remuneração busca recompensar o trabalho realizado mas também pode se voltar

para tornar a vida do funcionário mais fácil e agradável. Nesta linha, muitas
organizações ofertam benefícios e serviços sociais que teriam que ser comprados
no mercado, tais como assistência médico-hospitalar e vale-alimentação, a título de
pagamento adicional.
Os benefícios sociais podem ser classificados da seguinte forma:
a) Quanto à sua exigibilidade legal: categoria que inclui os benefícios legais e

espontâneos. Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação
trabalhista ou previdenciária e os definidos em convenção coletiva, tais como
férias, 13º Salário, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-
doença, auxílio-família e salário maternidade (alguns pagos pela empresa,
outros pelos órgãos previdenciários). Os benefícios espontâneos, por sua
vez, são aqueles concedidos por mera liberalidade das empresas, tais como
as gratificações, refeições, transporte, seguro de vida em grupo, empréstimos
aos funcionários, assistência médico-hospitalar e planos de seguridade social.

45
b) Quanto à sua natureza: nesta categoria temos os benefícios monetários,

concedidos em dinheiro e os não-monetários, oferecidos na forma de
serviços, vantagens ou facilidades para o funcionário (como o serviço social e
de aconselhamento, a existência de um clube disponível ao funcionário,
transporte de casa para a empresa e vice-versa);
c) Quanto aos seus objetivos: os benefícios podem ser agrupados em

assistenciais (voltados para dar segurança ao funcionário e sua família),
recreativos (proporcionam condições de repouso, diversão, e lazer dentro e
fora do trabalho, como música ambiente, excursões programadas, grêmios,
festividades) e supletivos (geram facilidades e utilidades para o trabalhador,
como estacionamento privativo, horário móvel de trabalho e agência bancária
interna).
Os planos de benefícios visam atender às necessidades dos funcionários,

satisfazendo objetivos individuais, econômicos e sociais:
a) Objetivos individuais: as empresas pretendem dar condições para que a

pessoa possa se desligar das preocupações cotidianas e concentrar-se nas
atividades do trabalho;
b) Objetivos econômicos: os benefícios são tratados como forma de atração e

retenção de pessoal. Desta forma, devem reduzir a fadiga física e psicológica
das pessoas e a rotatividade do pessoal, melhorando a qualidade de vida e
minimizando o custo das horas trabalhadas;
c) Objetivos sociais: os benefícios sociais devem ajudar os funcionários dentro

do cargo (gratificações, prêmios de produção), dentro da organização
(refeitório, lazer, transporte) e fora da organização (recreação, atividades
comunitárias). Desta forma, as deficiências dos serviços prestados pelo
governo (previdência, educação, saúde e lazer) podem ser supridas.

46
Quando a empresa define seu “pacote de benefícios” o faz considerando o princípio

do retorno e do investimento, através do qual o retorno é medido em termos de
aumento de produtividade, elevação do moral e retenção de talentos; e o princípio
da mútua responsabilidade, pelo qual o custeio dos benefícios é compartilhado entre
a organização e os funcionários beneficiados (de maneira total ou parcial). Após
estas considerações, o desenho do plano de benefícios deverá ser fundamentado
nos seguintes pontos:
a) Estabelecer objetivos e estratégia de benefícios: o plano deve oferecer o que

os funcionários desejam (estratégia de pacificação), proporcionar serviços
similares aos existentes no mercado (estratégia comparativa de benefícios),
oferecer os benefícios legais primeiramente (estratégia de benefícios
mínimos);
b) Envolver todos os participantes e sindicatos;
c) Comunicar os benefícios: possibilitar que as pessoas compreendam o plano e

que façam o melhor uso do mesmo;
d) Monitorar os custos: acompanhar e avaliar se o desempenho obtido está

compensando os custos envolvidos. É importante que a empresa conscientize
seus funcionários da importância do plano e do volume de dinheiro aplicado
no mesmo;
e) Interligar os benefícios legais com as contribuições previdenciárias;
f) Considerar que muitas pessoas não vêem nos benefícios um fator de

motivação, considerando-os dispensáveis e até mesmo preferindo receber o
correspondente em dinheiro.

47
4 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
Uma organização viável deve estar capacitada a captar e aplicar adequadamente as

pessoas, assim como a mantê-las satisfeitas ao longo do tempo. O que encontramos
em muitas organizações, no entanto, são processos de manutenção de pessoas que
destacam a disciplina como forma de obtenção de maior desempenho no trabalho;
quando que o ideal seria uma administração voltada para a flexibilidade e motivação
intrínseca, que privilegiasse a diferenciação e a diversidade dos recursos humanos.
A administração de pessoas, na verdade, é influenciada pelas suposições feitas a

respeito do comportamento humano dentro da empresa. Para Douglas M. McGregor,
existem duas concepções opostas quanto ao estilo de direção, baseada em
posições antagônicas acerca da natureza humana: a Teoria X (tradicional) e a
Teoria Y (moderna):
Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y

 As pessoas são preguiçosas e  As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes; de ter o que fazer;
 As pessoas evitam trabalho. Falta ao  O trabalho é uma atividade tão
homem ambição; natural como brincar ou descansar;
 As pessoas evitam a  As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade, a fim de se desafios e responsabilidades.
sentirem mais seguras;  As pessoas podem ser
 As pessoas precisam ser controladas automotivadas e autodirigidas;
e dirigidas  As pessoas são criativas e
 As pessoas são ingênuas e sem competentes.
iniciativa.
Temos então, que as organizações que adotam um estilo de direção baseado na

Teoria X, se restringirão à aplicação e ao controle da energia humana unicamente
em direção aos objetivos empresarias. Ou seja, buscarão levar as pessoas a
fazerem exatamente aquilo que a empresa pretende, independentemente de suas
opiniões ou seus objetivos pessoais, aprisionando a criatividade do indivíduo (nesta

48
concepção, o salário é o único estímulo válido, e pode ser usado como recompensa
ou punição).
Em contrapartida, as organizações que adotam as pressuposições da Teoria Y

desenvolvem um estilo de direção aberto e dinâmico, extremamente democrático,
por meio do qual a função de administrar é vista como um processo de criar
oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Nesta linha, a postura da
empresa será de adotar a descentralização das decisões, a delegação de
responsabilidades, a ampliação dos cargos, e a auto-avaliação do desempenho.
Destas diversidades, podemos indicar que as empresas que pretendem manter as

pessoas em seus quadros, aproveitando todo o potencial destas, devem preocupar-
se com dois aspectos principais: a questão da relação com os empregados e as
questões ligadas a higiene, segurança e qualidade de vida.
4.1 RELAÇÕES COM EMPREGADOS
As empresas devem estabelecer uma relação com seus empregados que viabilize a
realização do trabalho com confiança, respeito e consideração. Para tanto, é
importante desenhar o programa de relações com empregados, baseado nos
seguintes pontos:
a) Comunicação: repassar a filosofia da empresa e solicitando opiniões;
b) Cooperação: compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades;
c) Proteção: física e mental, principalmente contra possíveis “perseguições”;
d) Assistência: responder às necessidades especiais do funcionário;
e) Disciplina: definir regras claras de relacionamento.

49
Para dinamizar a comunicação e a cooperação, as empresas podem adotar

programas de sugestões, através do qual os empregados são estimulados a
participar tendo como perspectiva a oportunidade de receber recompensas
monetárias e reconhecimento público. O programa de sugestões deve ter como
referência uma comissão de avaliação (para justificar o porquê da rejeição das
propostas), que ao aceitar determinada opinião promoverá a divulgação e aplicação
imediata da mesma, definindo a forma de retribuição ao funcionário autor da idéia.
Os programas de reconhecimento são outra alternativa, uma vez que, ao destacar

um funcionário ou equipe por suas contribuições à empresa, comunica-lhes sobre
sua importância e os torna modelo para os demais (é o famoso “funcionário do
mês”).
Em relação à proteção e assistência, podem ser adotados programas de assistência

ao empregado - PAE, que visam auxiliar as pessoas que apresentam problemas de
comportamento. Nesta tendência, o aconselhamento se destaca como meio de
ajuda, sendo realizado por intermédio de colegas, do próprio gerente ou de
assistência externa (depende do tipo do problema detectado).
Os funcionários problemáticos apresentam diversos “sintomas”, tais como: faltas e

atrasos freqüentes e não justificados, queda de desempenho, danos aos materiais
de trabalho, envolvimento em questão legal (multas de trânsito, embriaguez, brigas
em local público), má aparência pessoal etc. Geralmente, quem constata estas
ocorrências são os próprios colegas, que se sentem incapacitados de proporcionar
apoio emocional e até mesmo de expor a situação para os superiores (pode parecer
que está “dedurando” o amigo).
Para resolver este dilema, se faz necessário que os PAE’s apresentem os seguintes
aspectos:
a) Fundamentar-se em uma política escrita, de forma a demonstrar que a

empresa quer ajudar as pessoas e não julgá-las;

50
b) Possuir uma coordenadoria do programa, que atuará de forma imparcial;
c) Garantir que o processo seja confidencial, de forma a estimular a busca

voluntária pelos serviços de aconselhamento e que os colegas e supervisores
sintam-se à vontade em indicar o funcionário problemático;
d) Esclarecer que o funcionário que seguir as orientações indicadas não sofrerá

ação disciplinar, o mesmo não sendo aplicado àqueles que se recusarem a
cooperar (podendo chegar inclusive à demissão);
e) Uma vez detectados problemas de saúde (dependência química, depressão),

garantir apoio para tratamento e reabilitação.
Finalmente, quanto à disciplina, diversas considerações devem ser feitas. A primeira

delas relaciona-se ao significado do termo, que no passado estava ligado à
conformidade às regras estabelecidas e necessidade de monitoração externa, e
atualmente refere-se à condução individual do comportamento, feita de acordo com
os procedimentos aceitáveis ou não dentre das organizações (estimula a
autodisciplina e o autocontrole).
Todavia, algumas pessoas não seguem ou não aceitam as normas do

comportamento responsável, sendo aplicável, nestes casos, uma ação disciplinar
extrínseca. Uma vez detectado um comportamento fora dos limites aceitáveis pela
empresa, deve ser feita uma mensuração do problema (analisando gravidade,
duração, freqüência, fatores condicionantes, grau de conhecimento do infrator sobre
a classificação daquele ato como inadequado, entre outros fatores) e adotadas as
medidas de coibição. Indicam-se dois tipos de ações disciplinares:
a) Disciplina progressiva: formada por vários passos que envolvem uma punição
mais severa do que a anterior em caso de reincidência. Comumente, as
etapas seguidas são as de advertência verbal, advertência escrita, suspensão
e demissão, sendo considerado nestas a gravidade da infração (faltas leves e
faltas graves). As empresas que obedecem a este procedimento têm maiores

51
condições de defesa em processos trabalhistas que questionem a demissão

por justa causa;
b) Disciplina positiva: tendo em vista que, em muitos casos, a disciplina

progressiva é vista como punição e perseguição, surge a proposta da
disciplina positiva, que busca fazer do aconselhamento uma forma de
motivação e do supervisor um conselheiro.
Segue as seguintes etapas: primeira sessão de aconselhamento que termina com

uma solução verbal do problema, aceita pelo supervisor e pelo funcionário; segunda
sessão de aconselhamento, que discute porque a primeira solução falhou e define
um novo plano, desta vez escrito e assinado por ambas as partes; suspensão
remunerada do funcionário, indicando que o mesmo deve refletir sobre a sua
situação e conscientizando-o que o próximo passo será a demissão.
O problema deste tipo de ação disciplinar é que se faz necessário treinar as

habilidades de aconselhamento dos supervisores, além de se ter uma considerável
perda de tempo de trabalho nas sessões realizadas entre as partes. Em
compensação, os empregados sentem-se tratados com respeito e consideração,
percebem a boa-fé da empresa e não vêem no supervisor um disciplinador e sim,
um companheiro.
Independente do tipo de ação disciplinar adotada, verifica-se que sua eficácia estará
condicionada a algumas características próprias, desenvolvidas em forma de
procedimentos:
a) Deve ser esperada, prevista em regras e regulamentos e previamente

estabelecida, inclusive indicando a sanção para cada infração;
b) Deve ser impessoal, baseando-se em fatos e não em opiniões, sendo que o

supervisor deverá registrar as evidências que justifiquem sua aplicação
(documentar-se);

52
c) Deve ser imediata, aplicada tão logo seja detectado o desvio de

comportamento;
d) Deve ser consistente, possuindo regras justas e eqüitativas, sem favoritismo;
e) Deve ser limitada ao propósito, de forma que tão logo se realize ação
disciplinar, o gerente deverá reassumir a atitude normal em relação ao
subordinado faltoso;
f) Deve ser progressiva, adotando etapas crescentes, de forma que as

reincidências gerem um acréscimo nas penalidades;
g) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva, dado que o objetivo da
ação disciplinar é corrigir o comportamento e não punir o funcionário.
Além de problemas disciplinares, em muitas empresas configuram-se conflitos entre

as partes, causados comumente pelas seguintes condições antecedentes:
a) Ambigüidade de papel: expectativas confusas levam as pessoas a pensarem

que estão trabalhando para propósitos incompatíveis;
b) Objetivos concorrentes: devido à grande especialização, cada grupo ou

equipe passa a se focalizar em objetivos diferentes;
c) Recursos compartilhados: os diversos setores passam a disputar os recursos

organizacionais, o que gera incompatibilidades entre eles;
d) Interdependência de atividades: devido a concorrência interna, e

considerando que os setores dependem uns dos outros, alguns grupos
podem prejudicar o trabalho de outro grupo (atrasando entrega de relatórios,
não repassando informações etc).

53
Diante destas situações é preciso que haja uma administração de conflitos. Para tal,
o administrador dispõe das seguintes alternativas:
a) Abordagem estrutural: o administrador agirá sobre as condições que

predispõem ao conflito, ou seja, reduzindo a diferenciação dos grupos,
interferindo nos recursos compartilhados e reduzindo a interdependência.
Medidas eficientes nesta linha são: identificar objetivos que possam ser
compartilhados pelos grupos e destacá-los; reagrupar os indivíduos de forma
a perceberem que fazem parte de uma unidade maior; oferecer recompensas
para o desempenho conjunto de grupos;
b) Abordagem de processo: o administrador intervirá no episódio do conflito,

reduzindo o conflito por intermédio da modificação do processo. Para isso,
trabalhará a cooperação em apenas uma das partes envolvidas no conflito
(pressupondo que se a agressividade de uma parte gera reação idêntica na
outra, a cooperação terá efeito análogo), e em seguida reunirá as partes em
uma reunião de confrontação, onde as emoções serão exteriorizadas e a
discussão se voltará para a identificação de soluções;
c) Abordagem mista: o administrador atuará tanto sobre as questões estruturais

quanto sobre o episódio gerador do conflito, indicando a criação de papéis
integradores, ou seja, escolhe-se uma pessoa dentro de cada grupo que
servirá de intermediadora em situações divergentes.
Dependendo do estilo adotado para administrar os conflitos, a organização indicará

o que pensa a respeito destas situações. Pode ser que opte por não admitir a
existência de conflitos, se mantendo acomodada diante destas situações ou
acreditando que estas são positivas ao estimular a competição e o compromisso.

54
Aspectos positivos dos conflitos Aspectos negativos dos conflitos

 Desperta sentimentos e energia nos  Prejudica o desempenho das tarefas
indivíduos; ao trazer sentimento de frustração;
 Aumenta o interesse em descobrir  A energia criada pelo conflito é
meios eficazes de realizar tarefas; convertida para o próprio conflito e
 Aumenta a coesão intragrupal; não utilizada no trabalho;
 Chama atenção para os problemas  A cooperação é substituída pela
existentes e funciona como competição, pura e simples.
mecanismo de correção.
Na verdade, os conflitos apresentam aspectos construtivos e destrutivos, sendo

função do administrador aumentar os efeitos positivos e minimizar os negativos.
Para tal, é preciso “jogar aberto” com as partes envolvidas e não se posicionar como
um julgador, que poderá indicar quem está certo e errado, quem merece castigo e
quem merece elogios. A abordagem deve primar pelo conceito de organização, de
totalidade.
4.2 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA
Para uma boa gestão é necessário que a área de RH se responsabilize por buscar
assegurar um local de trabalho seguro e com condições ambientais que não
provoquem danos físicos ou mentais às pessoas.
O primeiro passo, neste sentido, diz respeito à elaboração de um programa de

higiene do trabalho, que garanta: ambiente físico de trabalho adequado (controle de
iluminação, ventilação, temperatura e ruídos); ambiente psicológico que prime por
relacionamentos saudáveis, atividades motivadoras e gerência democrática; e,
aplicação de princípios de ergonomia envolvendo máquinas, equipamentos, mesas,
instalações e ferramentas.
Em seguida, o administrador deverá se voltar para a formulação de um programa de

saúde ocupacional, através do qual serão estabelecidos indicadores do número de
afastamentos por doença, desenvolvidos sistemas de relatórios médicos e de regras

55
e procedimentos para prevenção médica, e premiados os gerentes e supervisores

que apresentem bons resultados no que diz respeito à saúde de seus funcionários.
Este programa deve ter como prioridades diminuir: pagamentos de indenizações,
afastamentos por doença, custos de seguros, rotatividade de pessoal e pressões
sindicais.
O próximo passo, requer que seja estruturado o programa de segurança no trabalho.

Sua finalidade é de antecipar-se aos riscos de acidentes, evitando a ocorrência de
episódios que geram incapacidade temporária, incapacidade permanente (parcial ou
total) e morte do funcionário.
Para o desenvolvimento deste programa, é preciso que sejam identificados os

elementos dos acidentes de trabalho, que são: o agente (objeto ou substância
diretamente relacionados com a lesão, tais como a prensa, o martelo); a condição
insegura (o que deveria estar protegido ou corrigido e que leva a ocorrência do
acidente, como o piso escorregadio, instalação elétrica mal feita); o tipo de acidente
(modo de contato entre o agente e o acidentado, tipo um tombo, um choque ou um
escorregão); o ato inseguro (violação do procedimento que é aceito como seguro); o
fator pessoal de insegurança (pode ou não existir, como por exemplo, visão
defeituosa, fadiga, audição deficiente, descuido, problemas pessoais,
desconhecimento das normas de segurança).
Feito este panorama, temos que a prevenção de acidentes de trabalho pode ser
realizada a partir de duas atividades básicas:
a) Eliminar as condições inseguras: os responsáveis pela segurança devem

mapear constantemente as áreas de risco, analisando profundamente os
acidentes já ocorridos (de forma a indicar providências que eliminem as
causas de acidentes);
b) Reduzir os atos inseguros: os pontos a serem trabalhados vão desde a

seleção de pessoal (verificando se o candidato apresenta estabilidade
emocional para desempenhar determinada função de maior risco), até o

56
treinamento de segurança (inclusive com simulações), sendo também

eficiente o sistema de comunicação interna, onde cartazes sobre segurança
são espalhados por todos os setores.
Embora estas medidas preventivas não garantam que os acidentes de trabalho

serão eliminados, apresentam resultados na medida em que comprovam o apoio da
direção em relação a um problema tão sério e que traz graves conseqüências para a
empresa e, principalmente, para a pessoa envolvida.
Esta preocupação também está diretamente relacionada à questão da qualidade de

vida no trabalho - QVT, sendo que, o respeito que as organizações dispensam às
pessoas poderá ser medido pela sua disposição em ajuda-las nos seguintes
aspectos: satisfação com o trabalho executado, possibilidade de crescimento
profissional na empresa, reconhecimento, salários pagos, benefícios auferidos,
liberdade e responsabilidade de decidir, possibilidades de participar, ambiente
psicológico e físico de trabalho adequados.
Seguindo esta linha, vem sendo desenvolvido atualmente, os chamados programas

de bem-estar dos funcionários. Através destes, procura-se ajudar os funcionários a
identificar os riscos potenciais de saúde, educando-os e encorajando-os a mudar de
estilo de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.
Todos os programas propostos visam auxiliar as organizações no exercício de sua

função social, ou seja, fazer as empresas colaborarem para o desenvolvimento das
pessoas e da comunidade. Afinal, de que adianta uma ilha de prosperidade no
centro de um oceano de pobreza?

57
5 BIBLIOGRAFIA
1. BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas:

psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1982.
2. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento

organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Livraria
Pioneira, 1992.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 1999.
4. ______. Gerenciando pessoas. São Paulo: Maikron Books, 1992.
5. ______. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
6. CURY, Antônio. Organização e método. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
7. FOGUEZ, Sérgio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento organizacional. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1995.
8. KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Administração de

recursos humanos: desenvolvimento de administradores. 14. ed. São Paulo:
Livraria Pioneira, 1987.
9. _______. Desenvolvimento de administradores. São Paulo: Livraria Pioneira,

1987.
10. LUZ, Ricardo. Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark, 1996.
11. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional

ao estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura,2002.
12. VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.

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DISCIPLINA:

AUTORIA: Carolina Fonseca Dadalto e Adriano Salvador

NEAD – Núcleo de Educação à Distância

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga

GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini

COORD. GERAL DE EAD – Géssica Germana Fonseca

(Dados de publicação na fonte)

D121 Dadalto, Carolina Fonseca.

1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3.

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Primeira edição: 2014

Todos os direitos desta edição reservados à

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO................................. 11

4 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS.......................................... 47

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

A estrutura de cargos em uma organização é condicionada pelo desenho

 Diferenciação: refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada

 Formalização: é a técnica de prescrever como, quando e por quem as

 Centralização: é a concentração ou dispersão do poder dentro da empresa,

 Integração: refere-se aos meios de coordenação de atividades dentro da

Nesta perspectiva, podemos indicar que as estruturas organizacionais flexíveis se

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

multidisciplinariedade e auto-gestão. Mas, afinal, o que é o cargo? É a base de

O cargo é uma unidade da organização, formada por uma série de deveres e

A estrutura dos cargos é elaborada de modo proposital, visando atender à estratégia

O desenho do cargo, portanto, define o grau de responsabilidade e de autoridade

1.1 ABORDAGENS DE DESENHO DE CARGOS

A abordagem clássica enfatiza as tarefas e a busca de eficiência. Nesta linha, todos

Os objetivos do desenho clássico eram de alcançar redução de custos, padronizar

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

tais como: cargos simples e repetitivos geram monotonia; desmotivação pelo

Vantagens Esperadas Resultados Reais

A abordagem humanística, em contrapartida, teve como ênfase as pessoas, sendo o

Finalmente, a abordagem contingencial considera que o cargo deve ser desenhado

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

 Variedade: diversidade de operações de trabalho, nos equipamentos

 Autonomia: liberdade do ocupante do cargo em programar e executar seu

 Significado das tarefas: compreensão das interdependências de um

 Identidade com a tarefa: saber o resultado global/final do trabalho realizado,

 Retroação: informações que o ocupante recebe quanto ao seu próprio

Desta forma, o desenho contingencial consiste em adequar cada uma dessas

Ao se preocupar com a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento

Nesta linha, o enriquecimento de cargos oferece maiores responsabilidades,

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

acompanhado de uma política de adaptação poderá gerar ansiedade, angústia e

O que devemos ter como definitivo, em qualquer abordagem utilizada, é a idéia de

1.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Tanto a descrição quanto a análise de cargos é feita a partir de informações

 Método da entrevista: a partir de questões feitas diretamente aos atuais

 Método do questionário: pela distribuição de questões aos funcionários,

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos

 Método da observação: geralmente utilizável em cargos simples, visa o

Para a análise do cargo, utiliza-se em geral uma base de comparação entre os

 Requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, iniciativa,

 Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas

 Responsabilidades: na supervisão de pessoas, em relação à utilização de

 Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho risco de acidentes.

Após a comparação, verifica-se que a descrição e análise de cargos podem ser

Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos