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ISO 55001 – Gestão de Activos

Conference Paper · November 2019

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José Pais José Torres Farinha

Universidade da Beira Interior University of Coimbra
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 ISO 55001 – Gestão de Activos
15.º Congresso Nacional de Manutenção
21 e 22 de Novembro de 2019 – Altice Forum Braga, Braga, Portugal

E. Pais(1,2), J. T. Farinha(3,4), H. Raposo(3,4)

edmundopais@gmail.com, torresfarinha@engenheiros.pt, hugrap@gmail.com

(1) ULHT, Lisbon, Portugal1; (2) CISE, Covilhã, Portugal2; (3)ISEC, Coimbra, Portugal; (4)CEMMPRE,
Coimbra, Portugal

Resumo
A norma ISO 55001 foi publicada em 2014, tendo a sua origem, em formato de norma, na Publicly Available
Specification 55 (PAS 55) em 2004, não obstante a necessidade tenha surgido muito antes, tal como constatado
em vários outros documentos relacionados com a gestão de activos, designadamente os surgidos dentro das
organizações ou serviços, para fazer parte de procedimentos referentes a problemas pluridisciplinares ou
transversais à organização.
A ISO 55001 é baseada em quatro pilares: Valor; Alinhamento; Liderança; e Garantia.
Os activos físicos existem para fornecer valor à organização e aos seus accionistas; compreender o valor e de
como os activos contribuem para este valor é muito importante.
A gestão de activos traduz os objectivos organizacionais em decisões de carácter técnico e financeiro, e, por
consequência, nos planos de actividade; a gestão de activos requer uma visão estratégica dos objectivos
organizacionais incluindo os respectivos planos e medidas tácticas.
A liderança e a cultura do local de trabalho são determinantes para realizar valor; a gestão de activos exige que
a gestão assuma a liderança e mostre compromisso. A gestão de activos garante que os mesmos atenderão aos
objectivos exigido, e isso obriga a que a organização avalie o progresso e o desempenho e, normalmente, inclui
a definição de medidas de desempenho e a realização de revisões e auditorias periódicas.
Muitas empresas tomam decisões por reacção a algum acontecimento e isoladamente, isto é, a decisão é tomada
e implementada por um determinado departamento em função do problema que lhe surge, sem que seja feita
uma análise sobre o impacto que essa decisão vai ter em toda a organização; questões simples, como custos,
riscos e desempenho não são tomados em consideração, podendo uma decisão que era simples para a resolução
de um determinado problema poder tornar-se uma má decisão para a organização como um todo. Cada um dos
factores a ter em conta, muitas vezes, têm a sua própria equipa, especialidade e língua; devido a estes factores,
o entendimento entre todos pode tornar-se díficil, pois não existe um elo de ligação entre todos.
É típico, em muitas organizações, que a gestão de topo tome decisões estratégicas da organização longe da
realidade dos activos de empresa devido à grande distância entre eles, pois a organização é dividida em
departamentos, sendo que, cada um, como já referido, tem a sua própria língua, liderança, costumes, rituais e
suposições; estes factores não facilitam a comunicação, assim como a priorização das necessidades da
organização como um todo e, desta forma, as decições são tomadas localmente baseadas na informação do
departamento e são, de forma geral, reactivas.
A ISO 55001 disponibiliza uma estrutura para ligar os activos com os objectivos da organização na tomada de
decisão da empresa, levando à tomada de decisão colectivamente. Para tomar decisões é necessário estar bem
informado e este é mais um dos pontos essenciais da presente norma, pois a falta de informação leva, muitas
vezes, a tomadas de decisão baseadas em suposições, até porque muitos dos processos que fornecem
informação não estão implementados ou incorporados. Estas falhas, baseadas em informação pobre, levam a
que todos procurem falhas uns nos outros, devido à falta de resultados; por outro lado, para colmatar esta falha,
segue-se a introdução de mais procedimentos que irão criar mais entropia em todo o sistema.

1
Industrial Engineering and Management, Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologia,, Lisbon,
Portugal
2
CISE - Electromechatronic Systems Research Centre, Universidade da Beira Interior, Covilhã, Portugal
A presente norma leva a que as decisões sejam tomadas por um grupo e não por indivíduos, o que é uma grande
melhoria, porque nem todas as mudanças podem ser feitas ao mesmo tempo, e isso levará à priorização e, o
que pode parecer uma decisão má para um grupo é, efectivamente, o melhor para todos. Até que isso suceda,
boas decisões na gestão de activos podem não ser possíveis, então, qual é a melhor decisão para gerir activos?
A ISO 55001 indica que pode ser uma decisão que maximiza o valor dos activos a longo prazo, alinhando-os
com os propósitos e objectivos da organização e isso pode mudar de empresa para empresa; mas há um ponto
comum entre as organizações: terem líderes que “fazem o que dizem” e essas empresas incorporarem essas
filosofias como uma forma contínua de melhoria, em vez duma transformação única e como uma jornada
contínua, não um destino; essas políticas formais e sistemas de gestão fornecem uma estrutura para a tomada
de decisão integrada.
Claramente, boas decisões dependem de boa informação, e a forma como a organização trata os seus dados
demonstra o seu compromisso com todo o sistema, pois todos estão cientes das melhorias que precisam ser
feitas e podem, facilmente, saber qual a informação que precisam para apoiar as decisões. Devido à importância
da informação, esta deve ser tratada como um recurso para o bem de toda a organização e das gerações futuras.
Uma das diferenças mais marcantes numa organização com uma cultura de gestão de activos é a sensação de
que estes são uma sua parte estruturante, porque a organização está sempre aprendendo e melhorando com os
riscos, tornando-os mais contidos e os incidentes e acidentes cada vez menos frequentes. Isto cria espaço para
pensar de forma mais expansiva sobre as possibilidades de maior inovação, e do futuro a longo prazo e o que
pode ser aprendido com outras indústrias ou, mesmo, com a própria organização.
Concluindo, a ISO 55001 potencia a melhoria do funcionamento da organização integrando todos os
departamentos, melhorando a comunicação e a compreenção das funções e o porquê da existência de cada um,
o que leva a um maior entrosamento dentro da organização e a uma tomada de decisão alinhada com os
objectivos da mesma.

Palavras-Chave: ISO 5500X; Economia Circular; Sustentabilidade; Indústria 4.0

1. Introdução
O que é gestão de activos? O que são estes activos? A ISO 55000 define gestão de activos como "actividade
coordenada de uma organização para realizar o valor dos activos".
A gestão de activos envolve o equilíbrio de custos, oportunidades e riscos com o desempenho desejado dos
activos, para atingir as metas organizacionais. Esse saldo pode ter que ser considerado em diferentes períodos.
A gestão de activos também permite que uma organização examine a necessidade e o desempenho de activos
e sistemas de activos em diferentes níveis. Além disso, permite a aplicação de abordagens analíticas para gerir
um activo em diferentes estágios do seu ciclo de vida (que pode começar na concepção da necessidade do
activo até à sua alienação e inclui a gestão de qualquer obrigação pós-alienação). A gestão de activos é a arte
e a ciência de tomar as decisões correctas e optimizar a entrega de valor. Um objectivo comum é minimizar o
custo de vida dos activos; mas pode haver outros factores críticos, como risco ou continuidade dos negócios, a
serem considerados objectivamente nessa tomada de decisão (Pais et al., 2019).
A norma de gestão de activos ISO 55000 define um activo como:
 “Um item, coisa ou entidade que tem valor potencial ou real para uma organização”.

Normalmente, e em todas as organizações, podemos facilmente identificar cinco tipos de activos:

1) Activos Físicos;
2) Activos Financeiros;
3) Activos Humanos;
4) Activos de Informação;
5) Activos Intangíveis.

Activos físicos são itens, como instalações, máquinas, edifícios, estradas, veículos, caminhos de ferro, aviões,
oleodutos, cabos, equipamentos de comunicação e outras infraestruturas. Activos financeiros são depósitos de
dinheiro (ordem e prazo), dinheiro, acções, empréstimos e dívida pública. Activos humanos são pessoas com
qualidades pessoais, como características, saúde, felicidade, assim como formação, conhecimento e
experiência. Activos de informação são dados de activos, estratégia, planos, metas, objectivos, informação
sobre vendas de produtos ou serviços, documentos relacionados com patentes, direitos de autor, marcas,
software desenvolvido, informação relacionada com trabalhos, como requisitos, planos e projecto, materiais
de formação de colaboradores, listas de clientes, documentação relacionada com procedimentos de processos
de fabrico ou manutenção, assim como instruções de funcionamento de máquinas, informação que suporta a
tomada de decisão, informação financeira ou qualquer outra informação que represente valor para a
organização. Activos intangíveis são aqueles que, embora não apresentem uma “forma” física, representam
valor para a organização; estes podem ser uma marca conhecida, propriedade intelectual, como patentes,
direitos de autor, marca registada.
O presente artigo debruçar-se-á apenas na vertente da gestão de activos físicos.
Quem precisa de gestão de activos? Organizações nas quais a gestão de activos físicos é de particular
importância, incluindo todas as que envolvem fábricas, máquinas, edifícios, estradas e pontes, serviços, como
eletricidade, gás e água, indústrias de transporte, extracção e processamento de petróleo e gás, mineração e
processamento de minerais, produtos químicos, fabricação, distribuição, aviação e defesa.
A gestão de activos fica entre os campos técnico e comercial. O papel do gestor de activos é trazer uma
combinação de conhecimento técnico e de negócios para atender de maneira eficaz e eficiente às necessidades
relacionadas com os activos do negócio como um todo. Isso envolve várias áreas específicas da actividade
profissional em avaliação de activos, aquisição de activos e suporte logístico ao longo do ciclo de vida do
activo.
É provável que o gestor de activos típico seja um engenheiro, gestor de manutenção ou especialista em logística
que se envolveu com decisões de negócios, que exigem conhecimento técnico e foco financeiro. A gestão de
activos é, no entanto, uma actividade separada da engenharia técnica e da gestão da manutenção. Isso ocorre
porque a prática da engenharia ou da gestão da manutenção exige tempo, dedicação e um foco diferente da
combinação de questões logísticas e comerciais envolvidas na gestão de activos (Pais et al., 2019).

2. Estado da Arte
O desenvolvimento de activos físicos tem sido uma marca da atividade humana desde os primeiros tempos. A
Figura 2.1 ilustra vagões militares da cidade de Ur, datados de 2600 A.C. Claramente, os cidadãos de Ur
estavam familiarizados com a roda, mas isso significa que também devia haver artesãos familiarizados com o
rolamento, do qual a roda depende, com a lubrificação da qual o rolamento depende, e com o torno e outras
ferramentas para trabalhar a madeira, e ferramentas para trabalhar metais, necessárias para construir as rodas e
os vagões. Um sistema desenvolvido para fabricação, manutenção e suporte logístico para esses activos deve
ter existido desde uma data muito precoce. Apesar desses primórdios, a gestão de activos físicos nunca foi uma
actividade bem compreendida entre as populações, em geral. O padrão referente às especializações
educacionais e profissionais geralmente ultrapassa o campo de gestão dos activos físicos. Várias áreas técnicas,
tais como a defesa, a aviação e as obras civis, desenvolveram as suas próprias abordagens, em vertentes como,
a logística, a engenharia de sistemas, a engenharia de obras públicas, e a infraestrutura e manutenção (Hastings,
2014).

Figura 0.1 Activos Militares – cidade de Ur 2600 A.C. de “Standard of Ur” (Hastings, 2014)

A visão convencional da gestão de activos físicos é derivado da manutenção; Amadi-Echendu afirma que a
gestão de activos físicos é muito mais amplo do que a função manutenção; aquele autor acrescenta ainda que
a gestão de activos físicos se refere à criação de valor, ou seja, inclui os processos do ciclo de vida da criação,
estabelecimento, e exploração, ou seja, a operação, manutenção e alienação de um activo físico de maneira a
satisfazer as restrições impostas pela economia, ergonomia, integridade técnica e desempenho dos negócios
(Amadi-Echendu, 2004).
Por outro lado, Campbell não professou um discurso de gestão de activos em si; descreve a gestão de activos
através de um processe de nove etapas, tal como descrito na Figura 2.2 e vai um pouco mais longe na explicação
dos fundamentos do processo de gestão de activos (Campbell, 1995).
 Figura 0.2 Processo de Gestão de Activos (Campbell, 1995)

Kostic cita a definição de gestão de activos dada pelo governo de Victória, na Austrália, designadamente os de
utilidade pública, como “o processo de orientar a aquisição, o uso e a alienação de activos para aproveitar ao
máximo seus benefícios económicos futuros e gerir os riscos e custos relacionados, ao longo de todo o ciclo de
vida” (Kostic, 2003).
Na perspectiva da África do Sul, ilustrada na Figura 2.3, o modelo básico de gestão do ciclo de vida dos activos
encontra-se descrito na directriz do Tesouro Nacional. O ciclo de vida de um activo pode ser definido como o
período que uma entidade pode prever utilizando um activo de forma economicamente eficaz e eficiente para
promover a prestação de serviços ou comércio da entidade. A directriz do Tesouro Nacional declara ainda que
o período abrange todas as fases da vida de um activo: aquisição; uso e manutenção; e eventual alienação. Esse
período é descrito como a vida útil do activo para a entidade e pode ser diferente da vida física do activo
(Haffejee & Brent, 2008).

Figura 0.3 Gestão do Ciclo de Vida de Activos (Haffejee & Brent, 2008)

Em 2004, o British Standards Institute (BSI), juntamente com o Institute of Asset Management (IAM),
publicou a Publicly Available Specification 55 (PAS 55). Essas especificações foram muito bem-sucedidas,
com amplo uso nas áreas da energia, transporte, mineira, processos e indústrias de fabrico. Em 2008, 50
organizações de 15 sectores da indústria em 10 países trabalharam juntas para lançar uma actualização da PAS
55, que ficou conhecida como PAS 55:2008, as quais foram estruturadas em duas partes:
1) PAS 55-1 - Especificação para Gestão Optimizada de Activos Físicos;
2) PAS 55-2 - Diretrizes para a Aplicação da PAS 55-1.
 1988: Desastre Piper Alpha (UK)
1989: Privatização de serviços de águas na Inglaterra e País de Gales
1994: Manual “Australian National Asset Management”
1996: Manual “New Zealand Infrastructure Asset Management”
2000: Manual “International Infrastructure Management”
2001: US Environmental Protection Agency’s desenvolve um guia de “Capacity,
Management, Operation, and Maintenance”
2002: Aproximação a um quadro comum para planeamento capital de manutenção
2004: O Reino Unido publica a Publically Available Specification 55 (PAS 55)
2006: Water Environment Research Foundation desenvolve o programa “Sustainable
Infrastructure Management Program Learning Environment” (SIMPLE)
2008: A US Environmental Protection Agency’s Asset Management publica: “A Best
Practices Guide”; Publically Available Specification 55 actualizada
2014: Publicação da família de normas ISO 55000
2014: Publicação da ISO 17021-5

Figura 2.4 - Evolução da Gestão de Activos (Pais et al., 2018)

Esta actualização forneceu definições claras e um conjunto de 28 pontos de requisitos específicos para
estabelecer e verificar o alinhamento, a optimização e todo o sistema de gestão de vida de todos os tipos de
activos físicos. No final de Julho de 2009, o BSI, apoiado pelo IAM, enviou uma proposta para formar um
"Comité de Projecto" para desenvolver um padrão internacional. Esse padrão ISO seria baseado no bom
trabalho já realizado na PAS 55 e que incluía o conhecimento de outras indústrias e sociedades científicas
localizadas em todo o mundo. Assim, em Janeiro de 2014, sob a capa da Organização Internacional de
Padronização (ISO), foi publicada a família de normas ISO 55000 para gestão de activos (Pais et al., 2018).
O conjunto de normas ISO 5500X surge para dar resposta à necessidade de gerir o melhor possível o ciclo de
vida dos activos físicos da organização, assegurando o nível de competitividade sem comprometer o nível de
excelência dos produtos/serviços oferecidos. A norma ISO 55001 propõe uma metodologia para gerir os activos
de acordo com os objectivos estratégicos da organização, apoiando as decisões de aquisição, substituição e ou
alienação, alinhada com práticas que visam a sustentabilidade ambiental, social e económica dos equipamentos
e da própria organização (Raposo et al., 2018).
A aquisição de activos físicos energeticamente mais eficientes, para além de garantir uma redução nos custos
energéticos, garante também menores emissões de CO2, indo ao encontro, mais uma vez, do conceito da
economia circular e da preservação dos recursos naturais.
Sempre que as organizações sejam confrontadas com a eventual necessidade de substituição de um activo é
necessário elaborar uma avaliação técnica de forma a garantir que o consumo energético dos equipamentos
e/ou as emissões de gases com efeito de estufa não são mais prejudiciais do que a alienação dos mesmos, ou
seja, para equipamentos mais antigos que utilizam tecnologias completamente obsoletas, deverá avaliar-se qual
a opção mais sustentável, quer a nível económico quer a nível ambiental, i.e., se será ou não a sua substituição,
por outro tecnicamente mais evoluído, a opção mais adequada (Meireles et al., 2017).

3. Gestão de Activos
Embora a terminologia de gestão de activos possa ser considerada recente, a mesma baseia-se em conceitos há
muito abordados onde, pelo menos, dois se enquadram: Terologia e Holística. A Terologia é definida como a
utilização combinada de técnicas de investigação operacional, gestão de informação e de engenharia, com o
objectivo de acompanhar o ciclo de vida das instalações e equipamentos incluindo a definição das
especificações referentes à aquisição, instalação e recepção, assim como a gestão e o controlo da sua
manutenção, modificação e substituição e, ainda, o seu acompanhamento em serviço (Farinha, 2011). A
Holística, em termos gerais, é definida como a compreensão integral de fenómenos, e não a análise isolada,
dos seus constituintes. Com a evolução de vários conceitos de manutenção, e com o desenvolvimento de novas
abordagens e metodologias aplicadas a outras vertentes de gestão, designadamente na área da qualidade e da
produção, a actividade manutenção passou a entrosar-se, a incluir e adequar-se a esses novos conceitos
(Farinha, 2011). Assim a gestão de activos não pode ser vista como algo individual ou respeitante a um
departamento, mas sim como um todo onde cada decisão pode afectar a organização como um todo, daí a visão
holística.
Assim a gestão de activos deve ser baseada em decisões claras acerca dos activos, as quais devem ser
fundamentadas sobre um entendimento claro dos seus objectivos e propósitos a longo prazo; então, o que
envolve? Tradicionalmente, as decisões relacionadas com os activos estão ligadas ao ciclo de vida do activo,
desde a sua criação inicial, a sua vida funcional, até à sua eventual alienação. Por exemplo, como podemos
elaborar uma gestão de manutenção com custo-benefício na produção? como medimos a criticidade de um
activo em relação aos remanescentes? como podemos saber que precisamos do activo? Muitas das vezes vemos
estas decisões serem tomadas isoladamente do resto da organização. Com uma gestão de activos adequada, os
planos feitos para cada activo são sempre parte de um sistema maior que é alinhado com o plano estratégico
da organização; este alinhamento deve chegar às pessoas que diariamente trabalham com os activos incluindo
empreiteiros ou prestadores de serviços externos à organização.
Decisões relacionadas com a gestão de activos fazem sempre parte de um ciclo de aprendizagem que
constantemente monitoriza e revê o desempenho baseado em decisões tomadas no passado e fica a par da
evolução dos riscos e oportunidades que fornecem informação de suporte a futuras decisões. Então qual é o
modelo destas decisões? Embora os negócios e indústrias sejam diferentes, normalmente, as decisões envolvem
o balancear entre custos, riscos e desempenho do activo ou activos no decurso de um determinado intervalo de
tempo. Uma organização onde existe uma gestão de activos deve tratar a informação como um dos seus
principais activos, mas necessita de ser um processo simples para decidir sobre qual é a informação necessária
a recolher e guardar num único lugar, para que exista uma única base de dados para toda a organização.
É igualmente correcto dizer que as decisões são boas de acordo com as pessoas que as tomaram; não se trata
apenas de uma questão de capacidade porque, na sua essência, a gestão de activos é uma questão de colaboração
entre diversos departamentos para se poderem tomar as melhores decisões usando toda a informação e
conteúdos disponíveis; na maioria dos casos, o maior desafio para atingir estes objectivos está relacionado com
questões culturais, mais do que técnicas, mas as organizações que já abraçaram esta maneira de trabalhar e
pensar atingiram grandes benefícios em termos de poupanças financeiras, redução de riscos e melhorias no
desempenho (IAM, 2014).
Oferecer a melhor relação custo / benefício na gestão de activos físicos é complexo e envolve uma consideração
cuidadosa das compensações entre desempenho, custo e risco em todos os estágios do ciclo de vida dos activos.
Existem factores conflituantes para gerir, tais como benefícios de curto e longo prazo, gastos versus níveis de
desempenho, disponibilidade planeada e não planeada, ou ainda custos de capital versus gastos operacionais.
Também existem diferentes níveis nos quais os activos podem ser identificados e geridos, desde itens ou
componentes de equipamentos distintos a sistemas funcionais complexos, redes, sites ou portfólios diversos.
Essa hierarquia traz desafios e oportunidades em diferentes níveis; por exemplo, itens de equipamento distintos
podem ter ciclos de vida individuais identificáveis que podem ser optimizados, enquanto os sistemas de activos
podem ter um horizonte indefinido de uso.
As considerações de sustentabilidade devem, portanto, fazer parte da tomada de decisão otimizada. Uma
organização maior também pode ter um portfólio diversificado de sistemas de activos, cada um contribuindo
para os objectivos gerais da organização, mas apresentando oportunidades de investimento muito diferentes,
desafios de desempenho e riscos. Um sistema integrado de gestão de activos é, portanto, essencial para
coordenar e otimizar a diversidade e a complexidade dos activos de acordo com os objetivos, prioridades e
perfil de risco escolhido da organização (Pais et al., 2019).

4 - Conclusões
É imperativa a transformação e a mudança e, embora a certificação possa não estar ao alcance de todas as
organizações, os princípios de gestão de activos serão uma mais valia para a sobrevivência das organizações,
por se tratarem de seres “vivos” com um momento de nascimento e com a necessidade de adaptação aos
diferentes estágios de “vida”; sem esta capacidade de constante avaliação e adaptação e mudança não será
possível a sua sobrevivência num mundo globalizado, onde tudo se altera com muita frequência e onde a
informação se move a alta velocidade; só perante uma constante postura de recolha de informação (interna e
externa), avaliação da mesma, e adopção de alterações que levam à posição desejada levará ao aumento do
ciclo de “vida” da organização. Claro que tudo começa na gestão de topo descendo até que toda a organização
esteja envolvida; assim, esta gestão, avaliação, e mudança começa em cada activo da organização, seja ele
físico ou humano; desta forma é importante assumir que nada nem ninguém na organização pode ou deve ser
dispensável, excepto depois de uma reflecção da organização como um todo que leve à sua reorganização e,
claramente, se identifique que aquele activo é dispensável e isto pode ser algo permanente ou momentâneo,
pois uma decisão que se pode considerar que não afecta a organização pode-nos vir a surpreender no futuro.
Afinal, a melhoria contínua é um item da ISO 55000:
• “A organização deve melhorar continuamente a aptidão, adequação e eficácia de sua gestão de activos
e do sistema de gestão de activos” (ISO 55001,2014).
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Claro que tudo o que foi abordado não será possível sem uma comunicação bem estabelecida, em que as
mensagens são claras, sem ambiguidades; uma melhor comunicação vai trazer melhores relacionamentos e,
estes, trazem uma maior coesão do grupo levando a que o mesmo trabalhe melhor em conjunto levando a uma
melhor resolução de todos os problemas ou indefinições que possam surgir; como já referido, estes levarão a
um aumento da vida útil dos activos e, consequentemente, da organização, pois as relação custo/benefício
estará presente em todas as decisões tomadas pelos diversos intervenientes.

Referências
Amadi -Echendu J. E. (2004). Curriculum development and delivery in physical asset management – A case
study from South Africa. Proceedings 4th Global Congress on Engineering Education, Bangkok, Thailand.
Campbell J. D. (1995). Uptime: Strategies for Excellence in Maintenance Management (1st edn.). Productivity
Press, New York.
Farinha, J. T. (2011): Manutenção – A Terologia e as Nova Ferramentas de Gestão, Lisboa: 1ª Edição, Monitor
– Projeto e Edições, Lda.
Hastings, N. A. (2014). Physical Asset Management. Melbourne, Australia: Springer International Publishing
AG.
IAM. (2014). The Elements of Strategic Asset Management. Retirado de Institute of Asset Management:
https://theiam.org/knowledge/the-big-picture/ acedido em 2019.10.14
Kostic T. (2003). Asset management in electrical utilities: How many facets it actually has. IEEE Power
Engineering Society General Meeting, 1 275-281.
Mehmood Haffejee, Alan C Brent (2008), Evaluation of an integrated asset life-cycle management (ALCM)
model and assessment of practices in the water utility sector.
Meireles, A., Farinha, J. T., Pais, E., & Raposo, H. (2017). A Economia Circular e a Gestão de Ativos na
Perspetiva da ISO 55001. Proceedings of 14.º Congresso Nacional de Manutenção. Maia, Portugal.
Pais, E., Raposo, H., Meireles, A., & Farinha, J. T. (2018). ISO 55001 - A strategic tool for the Circular
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Pais, E., Raposo, H., Meireles, A., & Farinha, J. T. (2019). ISO 55001 – A Strategic Tool for the Circular
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Vol. 1, 1–18.
Pais, E., (2019). ISO 55001 – Diagnosis of the Organization’s State. Tese de Dissertação de Mestrado, ISEC,
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Raposo, H., Meireles, A., Pais, E., & Farinha, J. T. (2017). Análise de Investimento versus Análise do Ciclo de
Vida no Contexto das ISO 55000 com ênfase na Gestão de Manutenção. 14.º Congresso Nacional de
Manutenção. Maia, Portugal.

Agradecimentos
Este trabalho foi suportado pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT) através do Projecto
UID/EEA/04131/2019.