ESCOLA DE GUERRA NAVAL

CC (FN) ANDRÉ LUIZ GUIMARÃES SILVA

A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA NAS FORÇAS ARMADAS:

As Nuances do Emprego da Gestão por Competências em Instituições Organizadas com Base

na Hierarquia e na Disciplina.

Rio de Janeiro
2015
 CC (FN) ANDRÉ LUIZ GUIMARÃES SILVA

A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA NAS FORÇAS ARMADAS:

As Nuances do Emprego da Gestão por Competências em Instituições Organizadas com Base

na Hierarquia e na Disciplina.

Monografia apresentada à Escola de Guerra

Naval, como requisito parcial para a conclusão
do Curso de Estado-Maior para Oficiais
Superiores.

Orientador: CMG (RM1) A. F. DELGADO

Rio de Janeiro
Escola de Guerra Naval
2015
 AGRADECIMENTO

Cabe-me, ao final da empreitada, prestar meus agradecimentos:

À minha esposa pelo apoio incondicional, compreensão, amizade, amor e carinho;

Aos meus filhos que, apesar da pouca idade, tiveram a maturidade de

compreender a complexidade desse trabalho, mostrando um comportamento exemplar e

permitindo-me obter a tranquilidade necessária durante todo esse período.

 RESUMO

Vivemos, atualmente, em um mundo em que a competitividade tem sido uma das grandes
questões no mundo empresarial. Nesse ambiente altamente competitivo é que surgiu o
conceito de gestão por competência e o emprego desse modelo no mundo empresarial poderá
significar a sobrevivência da empresa ou uma vantagem competitiva perante as demais. Tanto
a Marinha do Brasil, quanto o Exército Brasileiro adotaram, recentemente, programas de
gestão de pessoas baseados em competências. O desafio desses programas é o de obterem
resultados satisfatórios em um sistema hierarquizado e regido pelo modelo de organização
taylorista, dois aspectos conflitantes ao emprego da gestão por competências. Dessa forma,
esta monografia teve por escopo fazer uma reflexão acadêmica sobre o emprego da Gestão
por Competências nas Forças Armadas, buscando, nas teorias, avaliar se os prováveis
resultados a serem obtidos com um novo programa compensariam os esforços necessários à
sua implementação (mudanças estruturais e de conduta das Forças) e, caso afirmativo, que
aspectos deveriam ser observados para que o modelo obtenha o máximo de sucesso. Optou-se,
então, por realizar uma pesquisa descritiva, apoiada em recursos bibliográficos e documentais.
A estratégia traçada para conduzir o estudo nos moldes do trabalho científico foi estudar a
metodologia do programa de gestão de recursos humanos que foi implementado no Exército
Brasileiro. Por fim, concluiu-se que é possível e extremamente vantajoso o emprego da
Gestão por Competência nas Forças Armadas e o que o Comprometimento Organizacional
pode ser considerado como o grande Fator Crítico de Sucesso para qualquer modelo que
venha a ser adotado pelas Forças. Finalmente, propõe-se às Instituições Militares que envidem
esforços para reduzir os níveis de insatisfação existentes na tropa, uma vez que a satisfação no
trabalho gera o comprometimento que, por sua vez, é fundamental para que haja a
cooperação, atingindo assim, todos os objetivos previstos.

Palavras-chave: Forças Armadas; Gestão por Competências; Sistema de Gestão do

Desempenho do Pessoal Militar do Exército; Pilares da Competência; Comprometimento
Organizacional; Fator Crítico de Sucesso; Satisfação; Cooperação; Hierarquia.
 ABSTRACT

We live now in a world where competitiveness has been one of the major issues in the
corporate world. In this highly competitive environment is that the concept of competence
management and employment of this model in the corporate world could mean the survival of
the company or a competitive advantage vis-à-vis the others. Both the Navy of Brazil, as the
Brazilian Army adopted recently, people management programs based on skills. The
challenge of these programs is to obtain satisfactory results in a tiered system and governed
by the taylorist organization model, two conflicting aspects of employment of management
skills. Thus, this monograph was scope do academic reflection on the use of management
skills in the military, seeking, in the theories, assess whether the likely results to be obtained
with a new program would compensate the efforts necessary for its implementation (structural
changes and conduct of forces) and, if so, what aspects should be observed so that the model
get the maximum success. We decided, then, to do a descriptive research, supported by
bibliographic and documentary resources. The strategy mapped out to conduct the study in
accordance with the scientific work was to study the methodology of the human resources
management program which was implemented in the Brazilian Army. Finally, it is concluded
that it is possible and extremely advantageous the use of Competency-based management in
the armed forces and what the Organizational Commitment can be considered as the critical
success Factor for any model to be adopted by the forces. Finally, it is proposed to military
institutions to make efforts to reduce levels of dissatisfaction in the military, once the job
satisfaction raises the commitment and this, in turn, is essential for there to be cooperation,
reaching all the objectives laid down.

Keywords: armed forces; Management skills; Performance management System of military

personnel of the army; Pillars of Competence; Organizational Commitment; Critical success
factor; Satisfaction; Cooperation; Hierarchy.
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 6

2 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS....... 9

2.1 Os Três Pilares da Competência............................................................................. 9
2.1.1 Competência Técnica: Conhecimento e Habilidade............................................... 10
2.1.2 Competência Comportamental: Atitude.................................................................. 12
2.2 Requisitos de Sucesso da GPC................................................................................ 12
2.2.1 Capacidade de Identificar as Competências dos Colaboradores............................. 13
2.2.2 Comprometimento Organizacional......................................................................... 13
2.2.3 Situação................................................................................................................... 15
2.3 O Fator Crítico de Sucesso...................................................................................... 16
2.3.1 Comprometimento Organizacional e Políticas de Recursos Humanos................... 17
2.3.2 Comprometimento, Satisfação e Cooperação no Trabalho..................................... 19
2.4 Sistema Hierarquizado x Gestão por Competências............................................... 21
2.5 Vantagens e Desvantagens...................................................................................... 23

3 O EMPREGO DA GPC NAS FORÇAS ARMADAS........................................ 25

3.1 Características das Forças Armadas........................................................................ 25
3.2 Comprometimento Organizacional nas Forças Armadas........................................ 26
3.3 O Sistema de Gestão do Desempenho do Pessoal Militar do Exército (SGD)....... 29
3.3.1 O Sistema................................................................................................................ 30
3.3.2 Pontos Fortes e Fracos............................................................................................. 33
3.4 Ações Propostas...................................................................................................... 34

4 CONCLUSÃO....................................................................................................... 37

REFERÊNCIAS.................................................................................................... 40
 6

1. INTRODUÇÃO

A competitividade tem sido uma das grandes questões empresariais brasileiras na

atualidade. As transformações econômicas ocasionadas pela abertura de mercado e

estabilidade monetária fizeram com que as estratégias empresariais se voltassem cada vez

mais para a longevidade das empresas. Nesse cenário altamente competitivo, o que irá

diferenciar uma empresa de todas as outras são as pessoas que nela trabalham e podem ou não

prestar um serviço com excelência e qualidade. No passado os funcionários eram vistos

apenas como simples recursos, tão frios quanto às máquinas e materiais. Na era da

informação, as pessoas passaram a representar o capital humano, vistas como seres

extremamente produtivos. Existem características humanas como talento, conhecimento e

competências que são fundamentais para gerar o crescimento organizacional, entretanto, todas

as características humanas não terão valia se as organizações não valorizá-las e não alavancá-

las, ou seja, não permitirem que as pessoas mostrem as suas características e,

consequentemente, saibam aproveitá-las.

Em meio a esse cenário, surge o conceito de gestão por competências, entendido

como um princípio gerencial que visa a impulsionar os colaboradores ao alcance da

competência profissional, adicionando habilidades e aumentando as já existentes. Entende-se

por competências as habilidades, os conhecimentos e as características pessoais que marcam

os gerenciadores de grande desempenho, diferenciando-os daqueles de desempenho inferior

em determinado departamento (BELFORT et al., 2012). De uma forma geral, a situação

obrigou as organizações a mudarem a forma como viam as pessoas e a Gestão de Pessoas por

Competências (GPC) tem se mostrado como a ferramenta ideal para melhorar o desempenho

das pessoas e, consequentemente, melhorar a produtividade das organizações. Apesar das

possibilidades de se obterem excelentes resultados, colocar em prática a GPC é algo bastante

 7

complexo, devido, basicamente, a três aspectos fundamentais que irão impactar em mudanças

estruturais e de conduta das organizações: a capacidade dos gestores em identificar

competências em seus colaboradores; o comprometimento organizacional; e a situação.

As Forças Armadas1, embora não estejam lutando pela sobrevivência, enfrentam

um momento de evasão de pessoal motivada, basicamente, pela insatisfação no trabalho

(PORTO, 2010) e, dessa forma, identificaram o potencial do modelo de GPC como uma

ferramenta para melhorar o desempenho e, consequentemente, os níveis de satisfação de seus

militares. Assim, tanto a Marinha do Brasil (MB), quanto o Exército Brasileiro (EB), após um

período dedicado a diversas pesquisas de campo e execução de projetos-piloto, passaram a

adotar modelos de gestão de recursos humanos baseados em competências. Os

questionamentos que emergem daí são: Os prováveis resultados obtidos com um novo

programa, baseado na gestão por competências, compensariam os esforços necessários à sua

implementação (mudanças estruturais e de conduta das Forças)? Caso afirmativo, que

aspectos deverão ser observados para que o modelo obtenha o máximo de sucesso?

O objetivo desse trabalho é analisar, por meio do modelo de GPC adotado

recentemente pelo Exército Brasileiro, se os benefícios agregados à gestão de seus recursos

humanos compensarão todo o esforço necessário para a sua implementação e, uma vez

confirmada essa hipótese, definir o principal Fator Crítico de Sucesso (FCS)2 da aplicação da

GPC nas Forças Armadas e propor algumas ações a serem adotadas pelas Forças para que

possam obter o máximo dessa ferramenta.

Para ascender ao objetivo, optou-se por realizar uma pesquisa descritiva, apoiada

em recursos bibliográficos e documentais, capazes de corroborar com os argumentos e dar

1
As Forças Armadas [...] são Instituições nacionais, permanentes e regulares, organizadas com base na
hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República e dentro dos limites da lei
(BRASIL, 1999).
2
Pode ser definido como o número limitado de áreas que devem apresentar resultados minimamente satisfatórios
para garantir o sucesso do desempenho competitivo organizacional. Por isso, essas áreas devem estar sob
constante atenção da gerência, garantindo o resultado final bem-sucedido (ROCKART, 1979).
 8

robustez às conclusões. A estratégia traçada para conduzir o estudo nos moldes do trabalho

científico foi estudar: a teoria por trás da GPC, buscando identificar o seu FCS e sua

aplicabilidade no meio militar; a metodologia do Sistema de Gestão do Desempenho do

Pessoal do Militar do Exército (SGD), buscando comprovar se sistemas que empregam os

conceitos da GPC têm potencial para obter resultados que compensem os esforços necessários

à sua implementação; confirmar se o FCS levantado anteriormente permanece válido; e,

finalmente, amparado pelos pontos fortes e fracos extraídos do SGD, propor ações para que as

Forças Armadas possam maximizar os resultados desses modelos de gestão.

O programa idealizado acima será desenvolvido em quatro parágrafos, sendo o

primeiro materializado por esta breve introdução.

Seguindo-se, no capítulo dois será explorada a parte conceitual da GPC no que se

refere aos chamados “Pilares das Competências”, aos aspectos fundamentais citados

anteriormente, à contribuição da melhora do nível de satisfação dos colaboradores no aumento

do grau de comprometimento organizacional e, finalmente, às vantagens e desvantagens desse

modelo de gestão, com o propósito de identificar o seu FCS.

No capítulo três serão apresentadas as características das Forças Armadas, o

comprometimento organizacional dentro das Forças Armadas, a sistemática do SGD, e, por

fim, fruto de uma análise, serão listados os pontos fortes e fracos desse sistema, visando

validar ou não essa forma de gestão e propor algumas ações para a implementação da GPC

nas Forças Armadas.

Por fim, o capítulo quatro será composto pelas conclusões e considerações finais,

recapitulando o que de mais importante se extraiu da pesquisa e corporificando o objetivo do

trabalho.

Assim, inicia-se o estudo com a apresentação dos aspectos fundamentais que

regem o emprego da GPC.

 9

2 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O termo competência possui diversas definições dependendo da cultura, dos

valores, da visão e das experiências de cada um, entretanto, se compararmos os diversos

sentidos da competência e estudarmos profundamente o seu significado, poderemos observar

que, apesar das diferentes definições, o sentido da palavra é único (ANDRADE; SOARES,

2005).

O modelo de gestão por competência de uma organização permitirá que todas as

áreas da empresa desenvolvam conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitem atingir

as competências organizacionais estabelecidas. Assim, organizações e pessoas estarão lado a

lado, propiciando um processo contínuo de desenvolvimento de competências, em que a

empresa transfere seu patrimônio para os indivíduos, enriquecendo-os e preparando-os para

enfrentarem novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas desenvolverão suas

capacidades individuais, transferindo-as para a organização (ANDRADE; SOARES, 2005).

Neste capítulo são apresentados os conceitos dos Três Pilares da Competência, os

Requisitos de Sucesso da GPC3, o FCS, uma breve comparação entre o Sistema Hierarquizado

e Gestão por Competências e as Vantagens e Desvantagens da GPC, com o propósito de dar

sustentação para este trabalho e permitir o prosseguimento das análises referentes ao emprego

dessa ferramenta de gestão nas Forças Armadas.

2.1 Os Três Pilares da Competência

Dentre as várias definições existentes, acerca de gestão por competências, talvez a

mais disseminada e conhecida seja a de Durand (1998), que seguindo as chaves do

3
Expressão criada, didaticamente, pelo autor para agregar três aspectos considerados, em sua análise, como
fundamentais na implementção da GPC.
 10

aprendizado de Pestalozzi, construiu um conceito baseado em três dimensões ou perspectivas

– conhecimento, habilidade e atitudes – conhecido como “CHA” ou “Pilares da

Competência”: o Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas

universidades, nos livros, no trabalho etc.; a habilidade é o saber fazer, é tudo o que

utilizamos dos nossos conhecimentos no dia a dia; e a atitude é o que nos leva a exercitar

nossa habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer (grifo nosso)

(LEME, 2005, p.18.).

Conforme Leme (2005, p18), citado por Smaneoto e Cassol (2014), conhecimento

e habilidade referem-se a competências técnicas, já a atitude, é uma competência

comportamental.

Nesta seção secundária, abordaremos as competências técnicas e a competência

comportamental, buscando direcionar o trabalho para o aspecto de maior relevância e que, se

bem trabalhado, contribuirá para o atingimento dos objetivos traçados pelas organizações.

2.1.1 Competência Técnica: Conhecimento e Habilidade

Em uma linguagem rústica, pode-se definir conhecimento, como sendo as

informações técnicas e aprendizados adquiridos por meio do estudo ao longo da vida,

habilidade é a forma como se aplica o conhecimento acumulado, de forma prática e produtiva.

A aquisição desse conhecimento se dá no processo de vivência com a produção e com a tarefa

específica executada. Mas, uma vez adquirido, dificilmente é transferível. Trata-se mais de

uma "absorção" do que de um conhecimento e, por isso, é praticamente impossível de ser

codificada. A essa "absorção" é que se chama "saber fazer", indispensável ao

desenvolvimento eficiente dos processos produtivos (CRIVELLARI; MELO, 1989).

Para Tersac e Coriat (1984), o saber fazer é um saber complementar, incorporado

 11

ao dispositivo técnico, mas indispensável, pois sem ele o sistema técnico não pode funcionar.

Trata-se de um subproduto do sistema técnico, que passa a uma condição primeira de sua

eficácia e de seu funcionamento.

Jones e Wood (1984) referem-se ao "conhecimento tácito", como aquele

apreendido pela experiência individual; ele é difícil de se exprimir dentro de uma linguagem

explícita e formalizada, e está ligado, geralmente, a uma situação específica. A simples

memorização de uma série de instruções detalhadas será insuficiente para garantir o

cumprimento da tarefa. Para Chanaron e Perrin (1986), mesmo que uma parte do saber fazer

seja transferida para a "lógica" de uma nova máquina, os trabalhadores precisam criar novos

saberes para fazê-la funcionar.

Além de permitir um conhecimento mais próximo do real, o saber fazer otimiza a

relação do colaborador com as próprias máquinas. O saber fazer permite (por meio de sinais

informais) a gestão de zonas de incerteza nascidas das perturbações, o que possibilita

antecipar as panes e prever as consequências de um desvio de uma rota de produção. A

evolução das percepções captadas pelos sentidos (olfato, visão, audição, tato) é extremamente

importante, pois dali se percebe o início das condições imprevistas. A capacidade de

apreender esses fenômenos é que se adquire pela vivência (CRIVELLARI; MELO, 1989).

Por outro lado, a detecção de estados anormais não depende exclusivamente do

uso dos sentidos. Prever panes, estabilizar processos, otimizar a realização de manobras

excepcionais são procedimentos que dependem de processos mentais complexos, baseados na

análise da atividade real (CRIVELLARI; MELO, 1989).

Na próxima seção abordaremos aquela que é desencadeada a partir da execução

das habilidades e conhecimentos acumulados, sendo um atributo comportamental de difícil

mensuração e muito cobiçado entre as organizações: a atitude.

 12

2.1.2 Competência Comportamental: Atitude

Podem ser consideradas como o conjunto de valores, crenças e princípios que são

formados no decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir e implicam

o grau de comprometimento com o trabalho (OLIVEIRA; SANTOS E LOURENÇÃO, 2008,

p. 191). Ou seja, embora o conhecimento e a habilidade sejam fundamentais para as

organizações, o pilar mais valorizado atualmente é a atitude, pois contribui de forma decisiva

na alavancagem dos negócios das organizações.

Na próxima seção iremos abordar o emprego da GPC sob a ótica dos gestores, ou

seja, serão apresentados os três requisitos a serem analisados pelos gestores antes de

delegarem ou atribuírem uma determinada tarefa a um colaborador. Dentre esses requisitos,

denominados Requisitos de Sucesso da GPC, buscaremos identificar aquele que oferece o

maior diferencial para empresa, permitindo os subsídios necessários para o estudo da seção

seguinte, que versa sobre o FCS da GPC. Importante salientar que essa análise não abordará o

conhecimento e a habilidade, haja vista considerar que as organizações já ocupam seus cargos

e funções com pessoas devidamente qualificadas.

2.2 Requisitos de Sucesso da GPC

Embora venha com a promessa de garantir a sobrevivência ou oferecer um

diferencial às empresas, colocar em prática a GPC é uma tarefa bastante complexa, devido,

basicamente, à necessidade de se conciliar os três Requisitos de Sucesso da GPC: a

capacidade dos gestores em identificar competências em seus colaboradores; o

comprometimento organizacional; e a situação.

 13

2.2.1 Capacidade de Identificar as Competências dos Colaboradores

Chiavenato (2006) enfatiza que a qualidade como significado da palavra

competência é algo que uma determinada pessoa possui e que é percebida pelos outros. Para

tanto, não adianta a competência ser visível, é necessário que seja também percebida sua

existência.

Na maioria das vezes, é a percepção do gestor sobre o colaborador que determina

a sua competência, ou seja, se for percebida corretamente é um ponto a favor do colaborador,

entretanto, a percepção do gestor é incompleta na maioria das vezes. Baseado nisso, o

resultado é que cada colaborador manifeste uma ótica diferente e só parcialmente adequada a

respeito do que é preciso para atingir a eficácia no trabalho (PRAHALAD, 1997).

No modelo de GPC adotado pelo Exército Brasileiro, que será abordado no

próximo capítulo, essa problemática da “Percepção das Competências” será minimizada pela

forma na qual os militares (colaboradores) serão avaliados, porque o Gerenciamento do

Desempenho é realizado em três dimensões: o Diagnóstico Pessoal, a Avaliação Formativa, a

Avaliação Somativa.

2.2.2 Comprometimento Organizacional

O comprometimento está associado diretamente ao propósito do trabalho e não à

carga ou horário empenhado nessa realização. Logo, o colaborador comprometido é aquele

que acorda e já põe a mente para trabalhar a fim de realizar a maior quantidade de tarefas

possíveis dentro do menor tempo. Estar comprometido com o resultado é sentir-se de fato,

responsável por ele (BANDEIRA; MARQUES, 2000).

Por meio de políticas de recursos humanos, as empresas procuram estabelecer

 14

uma comunicação com seus empregados e, de certa forma, tentam influenciar o

comportamento e o grau de participação deles no ambiente organizacional (BANDEIRA;

MARQUES, 2000). O questionamento que emerge daí é o seguinte: até que ponto é possível

conseguir o comprometimento e quais as estratégias que mais se destacam na empresa, para se

atingirem tais objetivos?

O comprometimento organizacional pode ser entendido como forte vínculo do

indivíduo com a organização, que o motiva a dar algo de si: sua energia e sua lealdade

(BANDEIRA; MARQUES, 2000).

Comprometimento apresenta características peculiares, quando analisado sob a

ótica da dimensão acadêmica e organizacional, abrangendo diversos elementos no ambiente

de trabalho (BASTOS, 1994).

O termo foi criado de forma a gerar diversas interpretações, consistindo

em atitude ou orientação para a organização, que une a identidade da pessoa à

empresa. Pode ser um fenômeno estrutural que ocorre como resultado de transações

entre os atores organizacionais; ou um estado em que o indivíduo se torna ligado à

organização por suas ações e crenças ou ainda a natureza do relacionamento de um

membro com o sistema como um todo (BANDEIRA; MARQUES, 2000).

Ainda que não tenha um conceito único, o propósito básico dos teóricos

tem-se restringido a delimitar e identificar seus determinantes de modo a direcionar

esforços para envolver o ser humano integralmente com a organização e atingir

maiores índices de produtividade (BANDEIRA; MARQUES, 2000). Abaixo, no

QUADRO 1, será apresentada uma síntese das três linhas de pesquisa existentes que

refletem sobre as motivações para o comprometimento das pessoas com a

organização.
 15

QUADRO 1
Linhas de pesquisa que refletem sobre as motivações para o comprometimento das pessoas
com a organização

ENFOQUE CARACTERÍSTICAS
Identificação do indivíduo com as metas organizacionais, bem como
Afetivo a interiorização de seus valores, assumindo-os como próprios.
Vínculo muito mais forte com a organização.

O comportamento do indivíduo é conduzido de acordo com o

conjunto de pressões normativas que ele assume internamente.
Normativo
Vínculo do trabalhador com os objetivos e interesses da
organização.

O empregado opta por permanecer na empresa, enquanto perceber

Instrumental
benefícios nessa escolha.

Fonte: As dimensões múltiplas do comprometimento organizacional: um estudo na

ECT/MG (BANDEIRA; MARQUES, 2000).

Meyer e Allen (1991, p. 67) sintetizam os conceitos da seguinte forma:

"Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque

assim o querem.[...] Aqueles cuja ligação está baseada no comprometimento instrumental

continuam empregados porque precisam.[...] Empregados com alto grau de comprometimento

normativo sentem que eles devem permanecer na organização ".

2.2.3 Situação

De acordo com Ruas apud Mascarenhas (2008, p.37) “[...] as capacidades

assumem a condição de competências somente no momento em que são mobilizadas para

realização de uma ação específica”. O evento narrado abaixo ilustrará essa variável

situacional da GPC.

Durante a Segunda Guerra Mundial, o Primeiro Ministro do Reino Unido Winston

Churchill (1874-1965) era exatamente o que o Reino Unido necessitava naquele momento.
 16

Ainda embasado pelos velhos conceitos e movido pelo seu ódio incondicional à Alemanha,

Churchill não conseguiu perceber as transformações que viriam no pós-guerra, jamais

aceitaria uma conformação de poder com a Alemanha, independente de quem a governasse. A

sua vida foi baseada no tradicionalismo inglês e no modelo de colonização que tornou a Grã

Bretanha uma nação detentora de 51 colônias espalhadas pelo globo. No final da guerra, os

ingleses viram o seu império se desmanchar como um castelo de cartas. E a insatisfação se fez

sentir nas urnas. Churchill teve que suportar a humilhação de ser derrotado e ser substituído

por Clement Attlee4 (BLAINEY, 2010). O perfil de Winston Churchill, essencial para os

momentos de crise, não mais atendia aos anseios da sociedade no pós-guerra.

2.3 O Fator Crítico de Sucesso

Leidecker e Bruno (1984) consideraram os Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

como características, condições ou variáveis, que poderiam causar um impacto significativo

sobre o sucesso de uma empresa de um determinado setor, se fossem corretamente seguidas,

mantidas e criadas.

Logicamente que cada organização, com base em seu planejamento estratégico,

irá definir FCS relacionados a seu negócio. O que se propõe nesse trabalho é fazer uma breve

análise sobre o modelo genérico de GPC e, coerente com os aspectos que foram estudados

nesse trabalho, selecionar o Requisito de Sucesso de maior impacto no emprego da GPC e que

será o nosso FCS.

O primeiro requisito apresentado foi a Capacidade de Identificar as Competências

dos Colaboradores. Atualmente, graças às facilidades propiciadas pela informática, qualquer

empresa pode montar um banco de dados com as competências de seus funcionários. Ao

4
Clement Richard Attlee (1883-1967) foi político inglês e primeiro-ministro do Reino Unido entre os anos de
1945 e 1951. Sucedeu a Winston Churchill como primeiro-ministro após a derrota dos conservadores para o
Partido Trabalhista nas eleições de maio de 1945 (JAGO, 2014).
 17

longo da carreira desses funcionários, à medida que forem demonstrando (ou que sejam

percebidas) competências de interesse da organização, esse banco de dados vai sendo

alimentado. Trata-se de um requisito de execução simples.

O segundo refere-se ao Comprometimento Organizacional. Esse é o requisito que

corresponde à atitude do CHA, ou seja, aquele atributo comportamental de difícil mensuração

e muito cobiçado entre as organizações (OLIVEIRA; SANTOS E LOURENÇÃO, 2008, p.

191). É aqui que ocorre o forte vínculo do indivíduo com a organização, na qual ele investirá

sua energia e sua lealdade.

O terceiro foi a situação. Da mesma forma que o primeiro requisito, a existência

de um banco de dados atualizado fornecerá os subsídios necessários para que as empresas

possam escolher as pessoas certas para cada situação específica, dessa forma, também é um

requisito de fácil execução.

Após essa breve análise dos Requisitos de Sucesso, chegou-se à conclusão que o

Comprometimento Organizacional é o FCS da GPC. Nas próximas seções abordaremos as

estratégias adotadas pelas empresas para influenciarem o comportamento e o envolvimento de

seus funcionários no ambiente organizacional.

2.3.1 Comprometimento Organizacional e Políticas de Recursos Humanos

Estudos sobre a correlação das políticas de recursos humanos com o

comprometimento organizacional são recentes e, por isso mesmo, pouco consistentes em sua

totalidade. Observa-se principalmente a preocupação com práticas isoladas (Meyer e Allen,

1997), e poucas pesquisas abrangem o sistema de recursos humanos em sua totalidade.

Com o objetivo de construir a predisposição inicial ao comprometimento de um

colaborador recém-admitido, as organizações apelam para a socialização e treinamento,

 18

afirma Wanous (1992). Durante o processo de socialização, as mensagens transmitidas aos

novatos parecem mais significativas para determinar e fortalecer o comprometimento do que

as características estruturais dessas práticas (Ashforth e Saks, 1996).

O treinamento também faz parte dessa dinâmica organizacional, uma vez que

inevitavelmente influencia o vínculo do empregado com a empresa da qual faz parte

(Tannenbaum et al., 1991). Nessa linha, Saks (1995) argumenta, fundamentado em suas

pesquisas, que os efeitos do treinamento podem ser atribuídos, em parte, aos efeitos do

sentimento de competência pessoal que os novatos apresentam ao desempenhar uma tarefa

requisitada.

Nesse aspecto, chama-se a atenção para os cuidados na seleção e preparo dos

responsáveis em ministrar esses treinamentos. Torna-se fundamental que sejam colaboradores

extremamente comprometidos com a organização, de modo a influenciar positivamente os

novatos.

No Brasil, foi conduzida recentemente uma investigação por Sá e Lemoine (1998)

com o intuito de conhecer os efeitos do estilo de liderança no comprometimento

organizacional. Os autores estabeleceram dois modelos básicos de organizações nos quais

basearam sua iniciativa. O taylorista, que se apoia na burocracia e, assim, padroniza a conduta

individual dos empregados, provocando uma previsibilidade de ações típica das organizações

burocráticas e influenciando negativamente as interações pessoais no ambiente de trabalho. O

modelo gerencial (managerial), pelo contrário, valoriza e estimula a simplicidade das relações

humanas e a confiança entre os membros, motivando a cooperação, a participação e a

iniciativa dos subordinados. A comparação entre os dois modelos permitiu a Sá e Lemoine

(1998) afirmarem que o estilo gerencial responde favoravelmente àquilo que se refere à

identificação positiva e construtiva do funcionário com a empresa.

 19

2.3.2 Comprometimento, Satisfação e Cooperação no Trabalho

De acordo com Jaussi (2007), por mais de três décadas, antecedentes,

consequentes e elementos correlacionados ao comprometimento no trabalho têm recebido

acentuada atenção de pesquisadores. Enquanto os primeiros estudos enfatizaram a natureza de

cada base do comprometimento (e.g., afetiva, instrumental e normativa) com a organização,

as pesquisas posteriores se dedicaram cada vez mais à investigação da dimensionalidade desse

comprometimento (Landry, Panaccio, & Vandenberghe, 2010).

A consideração da variável satisfação é necessária em função da investigação do

elemento cooperação, visto que, de acordo com Barnard (1979), a cooperação do indivíduo no

trabalho varia em função do atendimento (satisfação) das suas necessidades. Não considerar a

satisfação no exame da relação entre comprometimento e cooperação poderia conduzir a um

superdimensionamento da influência de um fator sobre o outro ou ainda relegar a

possibilidade de potenciação dos efeitos do comprometimento sobre a cooperação, em função

da variação na satisfação no trabalho.

A satisfação global (Whitman, Rooy, & Viswesvaran, 2010), resultante da

qualidade percebida nos diversos atributos da organização, quando somada a respostas

afetivas, conduziria a uma variação positiva no comprometimento afetivo. Do mesmo modo, a

satisfação seria reflexo da soma dos benefícios que seriam contrastados com os custos de

saída, ou ainda como resultado dos benefícios concedidos pela organização e que explicariam

o sentimento de “culpa” que estaria associado ao seu desligamento. Dentro desse raciocínio, a

satisfação seria determinante micro do comprometimento, o qual é percebido como elemento

mais macro na orientação do indivíduo em relação à sua organização (Rusbult & Farrell,

1983; Vandenberg & Lance, 1992; Williams & Hazer, 1986).

Nesses termos, a cooperação resulta tanto de características observadas

 20

diretamente na organização, tanto aquelas que comumente constituem o conceito de clima

organizacional (e.g., ambiente físico de trabalho, remuneração, liderança), quanto às de

características atitudinais do indivíduo, decorrentes da avaliação desses e de outros aspectos

do trabalho, como, por exemplo, a satisfação com a organização e seu decorrente

comprometimento. Nas palavras de Barnard (1979, p. 80),

Se um indivíduo acha que seus motivos estão sendo satisfeitos pelo que ele
faz, ele continua o seu esforço cooperativo; em caso contrário, ele não o faz.
... Assim, a eficiência de um sistema cooperativo é a sua capacidade de
manter-se a si mesmo, pelas satisfações individuais que proporciona. A
situação também pode ser chamada sua capacidade de equilíbrio, o
balanceamento das cargas por meio das satisfações, o que se transforma em
continuidade.

Finalmente, um estudo realizado na Pontifícia Universidade Católica do Paraná –

PUCPR concluiu que a satisfação no trabalho, em sua dimensão afetiva, está intimamente

associada à ligação emocional do sujeito com a organização (comprometimento afetivo),

assim como figura no conjunto de vantagens a serem perdidas; portanto são percebidas como

custos, que impactam a sua intenção de saída (comprometimento instrumental). E como

complemento, a satisfação no trabalho também reflete uma condição dada pela organização,

algo que é provido por um sistema que não mereceria (reciprocity norms) ser abandonado

(comprometimento moral). Nesses termos, a satisfação provida pela organização tem

capacidade de fazer com que os indivíduos se mantenham filiados a ela por obrigação moral.

A fim de obter melhores níveis de satisfação, essas organizações poderão atuar

diretamente nas variáveis internas de Chiavenato (2008), quais sejam: ambiente de trabalho;

carreira; comunicação e ambiente físico, recrutamento e seleção; relacionamento com a

chefia; salário; e treinamento e desenvolvimento. Logicamente que um Comandante de uma

Organização Militar (OM) não possui autonomia para atuar nos campos da carreira, salário ou

recrutamento e seleção, porém poderá atuar de forma positiva nos demais, buscando o

comprometimento de seus militares com sua OM, contribuindo, dessa forma, com a obtenção
 21

do Comprometimento Organizacional com a Força em si.

A prioridade de qualquer organização que vislumbre possuir pessoal

comprometido, visando obter o máximo da cooperação mútua e, assim, cumprir todas as suas

metas e objetivos com excelência, será envidar o máximo de esforços de modo a obter um

nível de satisfação ideal para seus colaboradores, funcionários ou militares.

2.4 Sistema Hierarquizado x Gestão por Competências

A estrutura hierárquica nas organizações advém da remota influência da Igreja

Católica (MOONEY, 1947) e das organizações militares (MORGAN, 1996). A hierarquia

ganhou mais peso com a teoria clássica da administração, e sua utilização ainda é muito

difundida. Contudo, constantes movimentos administrativos, principalmente a partir do século

XX, vêm questionando a hierarquização das organizações, propondo novas configurações,

tanto administrativas quanto da estrutura organizacional, propriamente dita.

Uma das principais transformações corporativas que vêm por aí diz respeito à

forma de organizar o trabalho e os trabalhadores. Em vez de alocar seus funcionários em

departamentos especializados, as empresas do futuro irão organizá-los por projetos, em

equipes multidisciplinares. Tais grupos serão criados e depois desfeitos de acordo com a

necessidade de cada empreitada, ou seja, durarão o prazo que for necessário. Quem ditará as

prioridades e supervisionará a execução das tarefas será o líder do projeto – e não mais o

chefe do departamento, um profissional sem futuro. Nesse novo sistema de gerir o trabalho e

o conhecimento, os funcionários se oferecerão ou serão escalados para os projetos de acordo

com as suas competências, sejam elas técnicas, gerenciais, culturais ou de comunicação. Esse

modelo de organização é uma das modalidades descritas por Thomas Malone, professor da
 22

Sloan, a escola de negócios do MIT5, e autor de O Futuro dos Empregos. Segundo o autor, as

empresas estão percebendo que sistemas flexíveis podem ajudar a assegurar que o talento seja

distribuído com mais eficiência do que é possível nas hierarquias tradicionais, em que as

pessoas estão vinculadas a unidades específicas (SPOTORNO, 2015).

Se a empresa se organiza por projetos e não há mais departamentos nem chefes

que ditam as tarefas, como fica a hierarquia? Quem manda em quem? Depende. Na empresa

do futuro, haverá ainda um organograma com diferentes níveis de responsabilidade e

autonomia, mas ele será diferente do atual. Essa maneira mais fluida de trabalhar e de se

relacionar dentro da companhia levará à flexibilização da hierarquia e à ruína do status quo

corporativo – que ainda valoriza salas fechadas e cadeiras de espaldar alto para os seniores.

Elas estão com os dias contados, assim como o velho sistema de administração por comando e

controle, popularizado no Brasil pela expressão “manda quem pode, obedece quem tem juízo”

(SPOTORNO, 2015).

Nos próximos anos, os subordinados vão deixar de respeitar os líderes pelos

cargos que ocupam e pelo poder que têm sobre o desenvolvimento de suas carreiras

(SPOTORNO, 2015).

Apesar disso, a hierarquização possui algumas vantagens importantes:

a) sequência clara de comandos: os membros sabem para quem se reportar e quem

se reporta a eles. Isso significa que a comunicação fica canalizada em caminhos

definidos e previsíveis;

b) planos de carreira bem definidos, pois as estruturas hierárquicas oferecem

caminhos de progressão bem claros;

c) especialização: a especialização permite que as organizações concentrem um

conjunto de habilidades e de recursos para atingir a máxima eficiência

5
Massachusetts Institute of Technology.
 23

(SPOTORNO, 2015).

Para os teóricos clássicos da administração, a hierarquia é a base da organização

formal, e será pelas linhas de comando e de comunicação que a organização funcionará. Pode

ser observado que ao se projetar essa organização altamente formal, ela estava se

aproximando de uma máquina, conforme já observado por Morgan (1996). Embora esse tipo

de organização tenha sido idealizado para atender a uma nova concepção de trabalho advinda

da Revolução Industrial, sua influência está presente em muitas organizações ditas modernas

(SPOTORNO, 2015).

Embora muitos estudiosos estejam sinalizando para essas mudanças na

hierarquização das empresas, é importante salientar que, nas Forças Armadas, não só do

Brasil, mas no mundo como um todo, o modelo tradicional permanece bastante sólido.

Logicamente esse modelo hierarquizado apresenta uma série de limitações para o emprego da

Gestão por Competências em sua forma mais pura, porém é o modelo que continua

apresentando resultados.

A solução adotada nas Forças Armadas e que foi evidenciada nesse trabalho pela

Gestão de Desempenho de Pessoal Militar do Exército utiliza os conceitos da Gestão por

Competências, porém respeitando sua característica hierarquizada. Se esse modelo trará

melhores resultados que os anteriores ainda é cedo para afirmar, porém foi a forma encontrada

para se buscar obter um melhor desempenho da Força, mantendo-se firmes os pilares da

hierarquia e da disciplina.

2.5 Vantagens e Desvantagens

Silva (2005) descreve as vantagens da Gestão por competências:

a) vinculação direta das competências técnicas e organizacionais com as

 24

estratégias e as metas organizacionais;

b) desenvolvimento de perfis de competência para papéis e posições específicas,

associando as pessoas certas para grupos de tarefas e responsabilidades;

c) permite o monitoramento e o contínuo refinamento dos perfis de competência;

d) identifica os pontos de ineficiência, permitindo intervenções para corrigir o

problema;

e) aumenta a produtividade e maximiza resultados;

f) conscientiza as pessoas para assumirem a responsabilidade para seu

autodesenvolvimento.

Segundo Orsi et al. (2005), a maior dificuldade encontrada é a resistência dos

gestores e colaboradores que não sabem agir e encarar a nova forma de gestão, questionando-

se se é mais cômodo deixar os procedimentos da forma que estão, e o porquê da mudança.

Alguns fenômenos que fazem parte das dificuldades percebidas são a falta de tempo para se

inovar nos novos métodos, falta de capacitação para novos papéis e o desconhecimento do

novo futuro.

Segundo Santos et al. (2012), a implantação é um processo trabalhoso, que exige

bastante colaboração e já se prevê algumas dificuldades, tais como a inexistência da

conscientização do papel estratégico, a falta de incentivo e de valorização desse procedimento

que acabam dificultando o compartilhamento de conhecimentos.

 25

3 EMPREGO DA GPC NAS FORÇAS ARMADAS

Segundo Fischer (2002), a necessidade de se obter uma gestão de pessoas com

base em competências é decorrente do ambiente mais competitivo, pois os modelos anteriores

não oferecem respostas adequadas.

Embora sejam regidas por leis, regulamentos e normas bastante específicos, as

Forças Armadas também vivenciam diariamente a relação das instituições com as pessoas e

vice-versa. Assim, passaram a explorar o assunto Gestão de Recursos Humanos por

Competência, buscando identificar como esses conceitos poderiam contribuir para uma

melhor gestão de seu pessoal com foco em obter melhores resultados. Tanto a MB, quanto o

EB, após um período dedicado a diversas pesquisas e execução de projetos-piloto, passaram a

empregar a GPC.

Neste capítulo serão apresentadas as Características das Forças Armadas, como as

Forças lidam com o Comprometimento Organizacional, o Sistema de Gestão de Desempenho

do Pessoal Militar do Exército (SGD) e por fim os pontos fortes e fracos desse sistema,

buscando propor ações a serem adotadas pelas Forças Armadas de modo a obterem o máximo

rendimento do emprego da GPC.

3.1 Características das Forças Armadas

As Forças Armadas, essenciais à execução da política de segurança nacional, são

constituídas pela Marinha, pelo Exército e pela Aeronáutica, e destinam-se a defender a Pátria

e garantir os poderes constituídos, a lei e a ordem. São instituições nacionais, permanentes e

regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema

do Presidente da República e dentro dos limites da lei (grifo nosso) (BRASIL, 1999). Esse
 26

aspecto “permanente” é um dos grandes diferenciais em relação às empresas que, conforme

citado anteriormente, encontram-se inseridas em um ambiente competitivo “lutando” por sua

sobrevivência.

A hierarquia e a disciplina são a base institucional das Forças Armadas. A

hierarquia militar é a ordenação da autoridade, em níveis diferentes, dentro da estrutura das

Forças Armadas. O respeito à hierarquia é consubstanciado no espírito de acatamento à

sequência de autoridade. Disciplina é a rigorosa observância e o acatamento integral das leis,

regulamentos, normas e disposições que fundamentam o organismo militar e coordenam seu

funcionamento regular e harmônico, traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por

parte de todos e de cada um dos componentes desse organismo (grifo nosso) (BRASIL, 1999).

3.2 Comprometimento Organizacional nas Forças Armadas

Em relação ao Comprometimento Organizacional, as Forças Armadas se veem

diante de uma realidade bastante distinta, quando comparadas à realidade do mundo civil,

pois, conforme mencionado anteriormente, estão sujeitas a leis, regulamentos e normas

específicos. O QUADRO 2 apresenta algumas características da carreira militar que

exemplificam bem essas diferenças.

QUADRO 2
Características da Carreira Militar

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
A possibilidade iminente de um dano físico ou da morte é um
Risco de vida. fato permanente. Assim, o exercício da atividade militar, por
natureza, exige o comprometimento da própria vida6.
O militar em atividade não pode exercer qualquer outra
Dedicação Exclusiva. profissão, o que o torna dependente exclusivamente de seus
vencimentos.
Disponibilidade O militar se mantém disponível para o serviço ao longo das 24
Permanente. horas do dia, sem, por isso, possuir direito a reivindicar

6
V. art. 31, I, da Lei nº 6.880/80.
 27

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
qualquer remuneração extra, compensação de qualquer ordem
ou cômputo de serviço especial.
O militar pode ser movimentado, em qualquer época do ano,
para qualquer região do país, indo residir, em alguns casos, em
Mobilidade Geográfica
locais inóspitos e destituídos de infraestrutura de apoio à
família.
As atribuições que o militar desempenha, não só por ocasião
de eventuais conflitos, para os quais deve manter-se sempre
Vigor Físico
preparado, mas também, cotidianamente, nos tempos de paz,
exigem-lhe elevado nível de saúde física e mental.
Mesmo quando na inatividade, o militar permanece vinculado
Vínculo com a profissão à sua profissão, devendo manter-se pronto para atender a
eventuais convocações e ao retorno ao serviço ativo.

Fonte: A Relação de Especial Sujeição dos Militares e a Constitucionalidade do

Regulamento Disciplinar do Exército (OLIVEIRA, 2010).

Em relação às motivações para o comprometimento das pessoas com a

organização, destaca-se nas Forças Armadas o enfoque afetivo, ou seja, suas

características bastante peculiares e as condições da carreira militar balizam para o tipo

de enfoque que deve ser explorado pelas lideranças que atuam dentro de um ambiente

militar.

Na contramão da obtenção do Comprometimento Organizacional podemos citar

os preocupantes índices de evasão que vêm ocorrendo dentro das Forças Armadas. Entre os

jovens oficiais da MB, por exemplo, as evasões encontram patamares superiores às médias

históricas.

Conforme dados da Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) e do

Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), entre os anos de 2005
e 2009, foram registradas as seguintes evasões de ‘jovens oficiais’: 53 do
Corpo da Armada (CA), 46 do Corpo de Intendentes da Marinha (IM) e 49
do Corpo de Fuzileiros Navais (FN) (PORTO, 2010).

Segundo Chiavenato7 (2008 citado por Porto, 2010), “existem dois tipos de

desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da

7
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 579 p.
 28

organização”. Especial atenção será destinada ao primeiro tipo.

Desligamento por iniciativa do colaborador. Ocorre quando um funcionário

decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho
com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A
primeira é o nível de insatisfação do colaborador com o trabalho. A segunda
é o número de alternativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no
mercado de trabalho. O colaborador pode estar insatisfeito com o trabalho
em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos (CHIAVENATO, 2008,
p.89).

Ainda segundo Chiavenato (2008), a rotatividade não é uma causa, mas o efeito

de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de

oferta e procura do mercado de recursos humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades

de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial

e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento

interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas

de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas

variáveis internas.

Restam, então, às Forças Armadas, dois grandes desafios: o primeiro é o de

criar um sistema simples (para que possa ser operado por todos) e objetivo (para que não

gere dúvidas); e o segundo, muito mais complexo e importante, é buscar o máximo do

comprometimento de todo o pessoal que compõe esse sistema. Tudo isso dentro de um

ambiente regido por regras rígidas de hierarquia e disciplina.

Diante desse cenário complexo e, por vezes, contraditório, surge, então, um

questionamento: que aspectos devem ser trabalhados para que se obtenha o máximo dessa

colaboração nas Forças Armadas? Para responder a essa pergunta passaremos a estudar o

SGD, com o propósito de determinar seus pontos fortes e fracos para, finalmente, propor

as ações necessárias para se alcançar maiores índices de comprometimento.

 29

3.3 O Sistema de Gestão do Desempenho do Pessoal Militar do Exército (SGD)

A Avaliação do Desempenho é tarefa essencial em qualquer organização eficiente,

sendo considerada como um dos indicadores da qualidade da gestão dos recursos humanos. É

preciso, no entanto, que se reconheça que não é um processo absolutamente objetivo e livre de

erros. A eficácia da Avaliação depende, fundamentalmente, de um sistema bem concebido e

adequado às necessidades da organização, bem como do comprometimento e do senso de

justiça de cada um dos avaliadores. Sobre as dificuldades na avaliação (grifo nosso)

(BRASIL, 2015).

“[...] gerentes são relutantes em oferecer uma opinião franca e ter uma
discussão honesta com seus subordinados por temerem prejudicar o
relacionamento com seu pessoal, do qual dependem para ter o trabalho
realizado. Por outro lado, empregados consideram seus gerentes inábeis ao
discutir seus desempenhos e inefetivos ao orientá-los no desenvolvimento de
suas capacidades. Outros reclamam dos sistemas de avaliação, considerados
burocráticos e trabalhosos, em face do valor agregado à organização. Isso faz
com que avaliados e avaliadores considerem, muitas vezes, a Avaliação do
Desempenho como um mal necessário a ser mitigado e não como um
processo essencial que produz resultados vitais para a organização e o
profissional.”
(Pulakosi).

O SGD, implementado recentemente, pretende não só avaliar, mas gerenciar o

desempenho profissional, buscando dois objetivos finalísticos: o primeiro, com foco nas

pessoas, melhorar o desempenho profissional; e o segundo, centrado na organização, subsidiar

os processos seletivos e de promoção do Exército (BRASIL, 2014).

Consideraram-se no processo de desenvolvimento do SGD as diversas

ferramentas e alternativas oferecidas pela literatura sobre o assunto, com suas potencialidades

e limitações, bem como larga experiência do Exército, com mais de 40 anos de avaliação

sistemática. A avaliação no SGD será realizada pela análise das competências básicas,

comuns a todos os militares, e específicas, relacionadas ao cargo, posto ou graduação (grifo

nosso) (BRASIL, 2015).

 30

3.3.1 O Sistema

O modelo idealizado pelo Exército Brasileiro encontra-se normatizado por meio

da publicação EB30-IR-60.007, Instruções Reguladoras para o Sistema de Gestão do

Desempenho do Pessoal Militar do Exército, aprovada em 2014, para que o sistema passasse a

vigorar a partir de 1º de janeiro de 2015. A Gestão do Desempenho será baseada na avaliação

por competências dos militares (BRASIL, 2014).

O SGD tem por objetivos: subsidiar a melhoria do desempenho dos militares;

fornecer à instituição informações sobre o desempenho de seus integrantes; possibilitar o

planejamento e a execução de ações para a correção de desempenhos insatisfatórios; permitir

o constante aperfeiçoamento dos militares; subsidiar os processos decisórios na área de

pessoal; e facilitar o exercício da liderança pelos comandantes em todos os níveis (BRASIL,

2014).

O Gerenciamento do Desempenho é realizado em três dimensões: na primeira, o

Diagnóstico Pessoal, para proporcionar ao Avaliador um melhor conhecimento do perfil

profissional do Avaliado; na segunda dimensão, a Avaliação Formativa, com o objetivo de

aperfeiçoar o desempenho funcional do militar, sem pontuação; e na terceira, a Avaliação

Somativa, para subsidiar os processos de promoção e de seleção (BRASIL, 2015).

Segundo um artigo publicado na página do Departamento-Geral do Pessoal, para a

definição das competências considerou-se, além dos estudos realizados, uma pesquisa de

opinião com mais de 10 mil militares, de General de Exército (posto mais alto) a Terceiro-

Sargento, tendo-se concluído pela adoção de oito competências básicas - Camaradagem,

Dedicação, Disciplina, Iniciativa, Resistência Física, Responsabilidade, Competência

Técnico-Profissional e Integridade -, e de 18 competências específicas. Com o propósito de

associar competências específicas a cargos, realizou-se um mapeamento das funções ocupadas

 31

por oficiais e praças e atribuiu-se a cada cargo um rol de competências a serem avaliadas. As

competências que traduzem o desempenho profissional de um comandante, como se sabe, não

são as mesmas que representam a performance de um auxiliar de seção.

Assim, um militar passará a ser avaliado com base nas oito competências básicas,

em três competências específicas associadas ao seu posto ou graduação e em outras três

relacionadas ao seu cargo (BRASIL, 2015).

O SGD estabelece novas facilidades, como o acesso online do Avaliado à sua

avaliação, com a finalidade precípua de orientar a melhoria de seu desempenho profissional,

um dos objetivos fundamentais do SGD, favorecendo ainda maior exercício da liderança pela

interação do subordinado no processo (BRASIL, 2015).

Após realizada a avaliação das competências básicas e das específicas, é analisado

o “Desempenho Global” do militar, em três pautas: Superior, Adequado e Oportunidade de

Melhoria (BRASIL, 2014).

O processo de avaliação inicia-se com o Diagnóstico Pessoal, seguido da

Entrevista Inicial. Ao final do primeiro semestre é realizada a Avaliação Formativa, com

possibilidade de acesso online ao Avaliado, para seu autoaperfeiçoamento. Ao final do

segundo semestre é realizada a Avaliação Somativa, a ser utilizada nos processos decisórios

da Força, também com vistas ao Avaliado. Caso discorde de seu conceito, o Avaliado poderá

fazer suas observações no próprio SGD, as quais seguirão para o Homologador8. Antes de

concluir o processo, o Comandante selecionará um percentual de seus oficiais e praças, a seu

critério, considerado como merecedor do “Alto Desempenho”, pauta essa que distingue o

militar dentre seus pares (BRASIL, 2014).

Aspecto central ao êxito do SGD é o trabalho do Avaliador e do Homologador, a

quem compete a apreciação do desempenho do Avaliado, a homologação das avaliações e a

8
O Comandante, Chefe ou Diretor é o responsável pelo processo de avaliação dos militares de sua OM e,
normalmente, será o Homologador das avaliações (BRASIL, 2014).
 32

seleção do pessoal de “Alto Desempenho”. Outro fator relevante é a calibragem da avaliação.

O Departamento-Geral do Pessoal Militar do Exército considera, baseado no histórico dos

processos, que a grande maioria dos militares deverá estar posicionada nos descritores de

desempenho “Algumas vezes acima do esperado” e “Conforme esperado”. Para controlar a

leniência e a severidade, o SGD produzirá relatórios que irão identificar as organizações

militares com eventuais distorções nas avaliações realizadas (BRASIL, 2014).

Buscou-se, com avaliação em três níveis - por Competências, Desempenho Global

(Avaliador) e o Alto Desempenho (Homologador) - maximizar a capacidade do SGD de

discriminar o desempenho dos militares, identificando aqueles de maior potencial

profissional, e de enfrentar uma das principais deficiências do sistema atual, a leniência.

Ainda, buscando ampliar o universo dos avaliadores e atendendo às diretrizes do Comandante

do EB de valorizar as praças, o Subtenente foi incluído na condição de Avaliador (BRASIL,

2015).

O SGD é valioso instrumento de gestão dos recursos humanos, alinhado com as

necessidades de um Exército em Transformação. Essa sistemática - com diagnóstico do

Avaliado, entrevistas, a avaliação formativa e somativa, o acesso online, a avaliação lateral, a

interação Avaliador-Avaliado e o banco de talentos - permitirá o autoaperfeiçoamento dos

militares, o exercício da liderança em todos os níveis e uma maior efetividade no apoio aos

processos decisórios, constituindo-se em eficaz ferramenta de gestão do desempenho

profissional (BRASIL, 2015).

É preciso, por fim, salientar que o êxito do Sistema de Gestão do Desempenho

dependerá, fundamentalmente, do trabalho e do comprometimento do Avaliador e do

Homologador, a quem compete, em última análise, proceder aos juízos de valores que

produzirão uma avaliação representativa do desempenho profissional do militar no contexto

do universo no qual está inserido (BRASIL, 2014).

 33

“Para continuar avançando é necessário o comprometimento de todos os

participantes do Sistema de Gestão do Desempenho no seu desenvolvimento.” (grifo nosso)

(General de Exército Francisco Carlos Modesto).

Segundo a página na internet do Departamento-Geral do Pessoal Militar do

Exército, a primeira etapa da implantação do SGD é conhecer o Sistema, o que está sendo

alcançado, precipuamente, por meio de Ensino à Distância (EAD). Assim, a Diretoria de

Avaliações e Promoções (DA Prom), em parceria com a Fundação Trompowsky9, capacitará

até junho próximo todos os participantes do processo de avaliação, totalizando mais de 50 mil

militares.

3.3.2 Pontos Fortes e Fracos

Por meio da análise do que foi estudado nos capítulos anteriores foi possível a

identificação de pontos fortes e de pontos fracos que têm relação direta com o sucesso do

emprego da GPC nas Forças Armadas:

a) Pontos Fortes:

- o fato da ordem para a implementação do sistema vir do mais alto escalão, ou

seja, é uma realidade na Força;

- existência de um Planejamento Estratégico muito bem definido;

- subsidia a melhoria do desempenho dos militares;

- constante treinamento fornecido pelas Forças a seus militares – atual no enfoque

afetivo do comprometimento organizacional;

- Existência de um Banco de Talentos que fornece à Instituição informações sobre

o desempenho de seus integrantes, possibilita o planejamento e a execução de

9
Entidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, com registro no Ministério Público/RJ. Atua no
desenvolvimento de projetos de ensino, pesquisa e extensão, voltados à assistência educacional, cultural e à
saúde.
 34

ações para a correção de desempenhos insatisfatórios, permitir o constante

aperfeiçoamento dos militares e subsidia os processos decisórios na área de

pessoal;

- facilita o exercício da liderança pelos comandantes em todos os níveis.

b) Pontos Fracos:

- emprego do modelo de organização taylorista;

- sistema hierarquizado;

- aumento da demanda de trabalho devido à criação de um novo sistema de gestão

de pessoal (necessidade estrutural e de treinamento);

- níveis consideráveis de insatisfação no trabalho, contribuindo para a queda do

grau de comprometimento organizacional.

3.4 Ações Propostas

Apesar da existência de aspectos notadamente conflitantes ao emprego da GPC

como o modelo de organização taylorista, a hierarquização das Instituições e os níveis

consideráveis de insatisfação dentro das Forças, e do momento recente de implantação da

GPC nas Forças Armadas, o estudo desenvolvido acerca do SGD demonstrou que o sistema,

da forma em que foi concebido, possui, efetivamente, potencial para: subsidiar a melhoria do

desempenho dos militares; fornecer à Instituição informações sobre o desempenho de seus

integrantes; possibilitar o planejamento e a execução de ações para a correção de

desempenhos insatisfatórios; permitir o constante aperfeiçoamento dos militares; subsidiar os

processos decisórios na área de pessoal; e facilitar o exercício da liderança pelos comandantes

em todos os níveis (BRASIL, 2014).

As ações que serão propostas às Forças Armadas visam reforçar os pontos fortes e
 35

minimizar os efeitos dos pontos fracos, com o propósito de permitir que os programas de GPC

possam obter os melhores resultados possíveis e, efetivamente, promovam o aumento do

desempenho de seus militares e, consequentemente, das próprias Forças. Sugere-se, então, a

adoção das seguintes ações:

a) a determinação para o emprego desses modelos deve emanar dos mais altos

escalões, no intuito de dar-lhes legalidade e força;

b) o Planejamento Estratégico das Forças não só deverá estar muito bem definido,

como deverá ser de conhecimento de todos os envolvidos no processo. É

fundamental que todos saibam onde a Força está e onde pretende chegar;

c) manter a realização de adestramentos coletivos, especialmente nas escolas de

formação, com o propósito não só de mudar comportamentos, mas aumentar os

laços dos militares com as Instituições (elas estarão contribuindo com o

crescimento pessoal dos militares);

d) complementando o item anterior, chama-se a atenção para os cuidados na

seleção e preparo dos instrutores. Torna-se fundamental que sejam militares

extremamente comprometidos com a organização, de modo a influenciar

positivamente os instruendos;

e) desenvolver um banco de dados ou, até mesmo, aproveitar os já existentes para

agregar, ao longo da carreira dos militares, todas as competências julgadas de

interesse à medida que forem sendo identificadas pelo sistema (entende-se por

sistema não só a ferramenta, mas todas as pessoas envolvidas diretamente na sua

execução);

f) empregar, quando possível, o modelo de organização gerencial;

g) explorar as vantagens do sistema hierarquizado: sequência clara de comandos;

planos de carreira bem definidos; e especialização (SPOTORNO, 2015);

 36

h) avaliar as demandas atuais de trabalho, eliminando atividades que pouco

agregam à Instituição, de modo a permitir que os gestores possam se dedicar ao

emprego da ferramenta. Logicamente que esse tipo de atividade dependerá das

características de cada Organização Militar, porém é um aspecto onde os

Comandantes possuem autonomia para gerenciar;

i) atuar diretamente nas variáveis internas de Chiavenato (2008), de modo a obter

um maior grau de satisfação de seu pessoal, com políticas que busquem

melhorar o ambiente de trabalho, a carreira, a comunicação e ambiente físico, o

recrutamento e seleção, o relacionamento com a chefia, o salário e o treinamento

e desenvolvimento.
 37

4 CONCLUSÃO

A Gestão por Competências surgiu fruto do ambiente de competitividade que o

mundo empresarial vivencia nos dias de hoje, pois os modelos de gestão anteriores não mais

atendiam às demandas desse ambiente. Ou seja, o emprego da Gestão por Competências no

mundo empresarial tornou-se uma questão de sobrevivência para as empresas.

O emprego desse modelo de gestão é bastante complexo, pois não envolve

somente as qualificações do colaborador adequadas ao desempenho de cargos e funções. O

conceito vai além, uma vez que a atitude, o “querer fazer”, desse colaborador também deverá

ser considerada. Primordial, também, para o sucesso desse modelo é que a organização possua

visão estratégica e missão claras e muito bem definidas.

Quando analisamos as Forças Armadas fica evidente que esse modelo não poderia

ser absorvido exatamente como o é no mundo empresarial e isso se deve, basicamente, por

que: as Forças Armadas são instituições nacionais permanentes e regulares, com base na

hierarquia e na disciplina; as Organizações Militares que compõem cada uma das Forças

precisam trabalhar com os recursos humanos que possuem, pois ao contrário da maioria das

empresas, não realizam entrevistas de emprego, visando buscar as pessoas adequadas para

cada função; e seu pessoal, os militares, têm uma carreira caracterizada por atividade

continuada e inteiramente devotada às finalidades precípuas das Forças Armadas.

A solução adotada pelo Exército Brasileiro para traduzir a GPC às características

intrínsecas das Forças Armadas, particularmente com relação à hierarquização e o fato de se

ter que trabalhar com o quem está disponível, foi criar um sistema focado em desenvolver, em

seus militares, as competências necessárias ao desempenho de cargos e funções, ou seja, não é

o investimento em alguns “talentos”, mas sim uma ferramenta que busca a evolução de todo o

conjunto. Naturalmente, durante esse processo, poderão ser identificados militares com níveis
 38

de excelência em determinadas competências, que poderão ser fundamentais para o

desempenho de cargos ou funções bastante específicos (emprego situacional).

De uma forma geral, apesar do SGD ser um modelo muito recente, este trabalho

mostrou que, apesar da forte presença do estilo do modelo de organização taylorista, da

hierarquização do sistema e da insatisfação no trabalho, é possível e extremamente vantajoso

o emprego da Gestão por Competência nas Forças Armadas e que os possíveis resultados

compensarão os custos da implementação. Tal afirmação pode ser comprovada com base nos

objetivos definidos pelo Exército Brasileiro no SGD: subsidiar a melhoria do desempenho dos

militares; fornecer à Instituição informações sobre o desempenho de seus integrantes;

possibilitar o planejamento e a execução de ações para a correção de desempenhos

insatisfatórios; permitir o constante aperfeiçoamento dos militares; subsidiar os processos

decisórios na área de pessoal; e facilitar o exercício da liderança pelos comandantes em todos

os níveis.

Em relação aos Requisitos de Sucesso da GPC, destacou-se o Comprometimento

Organizacional dos militares envolvidos no sistema como sendo o FCS não só para o SGD,

mas para qualquer modelo que venha a ser adotado pelas três Forças. Dessa forma, propõe-se

que, tanto a MB, quanto o EB e a Força Aérea Brasileira (FAB), adotem medidas de modo a

obter um maior grau de satisfação de seu pessoal, que visem melhorar o ambiente de trabalho,

a carreira, a comunicação e ambiente físico, os processos de recrutamento e seleção, o

relacionamento com a chefia, o salário e o treinamento e desenvolvimento. A satisfação do

seu pessoal influenciará positivamente no grau de comprometimento com a Organização

Militar na qual servem, num primeiro nível, e, num segundo nível, com a própria Força. Esse

comprometimento irá gerar toda a cooperação necessária para que os objetivos anteriormente

traçados possam ser, efetivamente, alcançados.

Por fim, o programa adotado pela Força deverá dispor de um banco de dados, a
 39

exemplo do Banco de Talentos utilizado no SGD, que possibilite ao sistema a identificação

das competências dos militares, com intuito de permitir, em situações especiais, o emprego

situacional dessas competências, permitindo, assim, o emprego da Gestão por Competências

na forma que mais se aproximaria do ideal: “a pessoa certa, com a capacitação adequada, no

lugar certo [e no momento certo]”10.

10
Palestra realizada pela Diretoria-Geral de Pessoal da Marinha para o CEMOS-2015, na Escola de Guerra
Naval, em 26 mar. 2015.
 40

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