CDU: 658.56:006.83(083.

13) NOV 1993 NBR ISO 9004-4

Gestão da qualidade e elementos do

sistema da qualidade

.
ABNT-Associação

s S.A
Brasileira de
Normas Técnicas

obrá
Sede:
Parte 4:

Petr
Rio de Janeiro
Av. Treze de Maio, 13 - 28º andar
CEP 20003-900 - Caixa Postal 1680
Diretrizes para melhoria da qualidade

para
Rio de Janeiro - RJ
Tel.: PABX (021) 210 -3122
Fax: (021) 220-1762/220-6436

siva
Endereço Telegráfico:
NORMATÉCNICA

xclu
so e
CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade
CE-25:000-02 - Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade

de u
NBR ISO 9004-4 - Quality management and quality system elements
Part 4: Guidelines for quality improvement
Descriptors: Quality management. Quality assurance. Quality systems. General

nça
conditions

Lice
Copyright © 1990, A presente Norma é equivalente à ISO 9004-4:1993
ABNT–Associação Brasileira
de Normas Técnicas
Printed in Brazil/ Descritores: Gestão da qualidade. Garantia da qualidade. 23 páginas
Impresso no Brasil Sistemas da qualidade. Condições gerais
Todos os direitos reservados

SUMÁRIO clientes. Todo membro de uma organização de-

Introdução ve se conscientizar de que todos os processos po-
1 Objetivo dem ser executados com mais eficiência e eficácia,
2 Referência normativa com menos perdas e menor consumo de recursos.
3 Definições
4 Conceitos fundamentais O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os
5 Gestão para melhoria da qualidade clientes, a organização e seus membros e a socieda-
6 Metodologia para a melhoria da qualidade de como um todo. A melhoria contínua da qualida-
.

7 Ferramentas e técnicas de suporte de aumenta a capacidade de competição de uma or-

s S.A

ANEXOS ganização e a capacidade dos seus membros em

A - Ferramentas e técnicas de suporte contribuir, crescer e superar-se.
obrá

B - Bibliografia
1 Objetivo
Petr

Introdução
Esta NBR ISO 9004-4 constitui um conjunto de
para

Na implementação de um sistema da qualidade (como, diretrizes de gestão, destinado à implementação

por exemplo, o descrito na NBR 19004 (ISO 9004)), a ges- da melhoria contínua da qualidade numa organi-
tão de uma organização deve garantir que o sistema ve- zação.
siva

nha facilitar e promover a melhoria contínua da qualidade.

xclu

Um objetivo constante da gestão, envolvendo todas as As maneiras de adotar e implementar estas diretri-
funções, em todos os níveis de uma organização, deve ser zes dependem de fatores como: cultura, tamanho e
so e

o de empenhar-se para proporcionar a satisfação do natureza da organização, tipos de produtos ou servi-

cliente e a melhoria contínua da qualidade. ços oferecidos, necessidades dos mercados e dos
de u

clientes servidos. Portanto, uma organização deve

A qualidade dos produtos e serviços é importante para desenvolver um processo de melhoria adequado às
a competitividade. A melhoria contínua da qualidade é ne- suas próprias necessidades e recursos.
nça

cessária ao aumento da competitividade de uma orga-

Lice

nização. Deve-se enfatizar que em todas as estratégias Esta NBR ISO 9004-4 não se destina a usos contra-
inovadoras para a introdução de um novo produto, serviço tuais, de regulamentação ou de certificação.
ou tecnologia de processo, a melhoria contínua da qua-
lidade deve ser considerada. 2 Referência normativa

A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente A norma a seguir contem disposições que, através
da necessidade de prover maior valor e satisfação aos de referências neste texto, constituem prescrições
2 NBR ISO 9004-4/1993

desta NBR ISO 9004-4. Na data da publicação desta sos, para prover benefícios adicionais para a organiza-
NBR ISO 9004-4, a edição indicada era válida. Como to- ção e seus clientes.
das as normas estão sujeitas a revisões, as partes inte-
ressadas nos acordos baseados nesta NBR ISO 9004-4 3.4 Perdas da qualidade
são encorajadas a verificar a possibilidade de utiliza-
Perdas decorrentes da não percepção do potencial de re-
Lice

ção da edição mais recente da norma indicada a seguir.

A ABNT mantém registros das normas válidas atual- cursos nos processos e atividades.
nça

mente.
NOTA - Como exemplos de perdas da qualidade podem ser ci-
tados: a perda da satisfação do cliente, a perda da oportunida-
de u

NBR ISO 8402:1993, Gestão da qualidade e garantia da

de de acrescentar mais valor para o cliente, para a organização
qualidade - Terminologia.
ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. As
so e

perdas da qualidade são um subconjunto dos custos da quali-

3 Definições dade (ver 4.3).
xclu

Para os propósitos desta NBR ISO 9004-4, aplicam-se 3.5 Ação preventiva
siva

as definições contidas na NBR ISO 8402, juntamente

com as definições a seguir. Ação tomada para eliminar as causas de uma não-con-
para

formidade potencial, defeito ou outra situação indesejá-

3.1 Processo vel, para prevenir sua ocorrência.
Petr

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que 3.6 Ação corretiva

obrá

transformam entradas em saídas.

Ação tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma
não-conformidade existente, defeito ou outra situação in-
s S.A

NOTA - Os recursos podem incluir o pessoal, as instalações,

os equipamentos, a tecnologia e a metodologia. desejável, com vistas a prevenir sua repetição.
.

NOTA - Ações para corrigir as saídas do processo incluem repa-

3.2 Cadeia de suprimento
ro, retrabalho ou ajuste, tomadas para eliminar não-conformida-
des, defeitos ou outras saídas de processo indesejáveis.
Conjunto de processos inter-relacionados que recebe as
entradas dos fornecedores, agrega valor a estas entradas 4 Conceitos fundamentais
e produz saídas para clientes.
4.1 Princípios de melhoria da qualidade
NOTAS
A qualidade dos produtos, serviços e outras saídas de uma
1 As entradas e saídas podem ser tanto produtos como servi- organização é determinada pela satisfação dos clientes
ços. que os utilizam e resulta da eficiência e da eficácia dos
processos que os criam e os mantêm.
2 Os clientes e fornecedores podem ser externos ou internos à
organização. Melhoria da qualidade é obtida através da melhoria dos
processos. Qualquer atividade ou parte de um trabalho,
Lice

3 Uma cadeia de suprimento é ilustrada na Figura 1. dentro de uma organização, inclui um ou mais proces-
sos.
nça

3.3 Melhoria da qualidade

Melhoria da qualidade é uma atividade contínua que tem
de u

Ações tomadas dentro de uma organização com o propó- por objetivo aumentar cada vez mais a eficiência e a efi-
sito de aumentar a eficiência e a eficácia dos proces- cácia dos processos.
so e
xclu
siva
para
Petr
obrá
s S.A
.

Figura 1 - Cadeia de suprimento

NBR ISO 9004-4/1993
Esforços para a melhoria da qualidade devem ser dire-
cionados no sentido de buscar, constantemente, as opor-
tunidades de melhoria, em vez de aguardar que um
problema venha a revelar tais oportunidades.
Corrigir as saídas do processo reduz ou elimina um pro-
blema já ocorrido. Ações preventivas e corretivas eliminam
ou reduzem as causas de um problema e, portanto, de al-
guma ocorrência futura. Conseqüentemente, ações pre-
ventivas e corretivas aperfeiçoam os processos de uma
organização e são essenciais para a melhoria da qualidade.
4.2 Ambiente para melhoria da qualidade
4.2.1 Responsabilidade e liderança da administração
A responsabilidade e a liderança para criar um ambien-
te para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao
nível mais alto da administração. Os gerentes transmi-
tem a liderança e o compromisso necessários à criação
desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constân-
cia e alocação de recursos. Os gerentes promovem a
melhoria da qualidade, por meio da comunicação
de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus
próprios processos de trabalho, do fomento a um am-
biente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e
de respeito pelo indivíduo, bem como através da capa-
citação e delegação de autoridade, para que todos na
organização melhorem seus processos de trabalho.
4.2.2 Valores, atitudes e condutas
Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer
freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores,
atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos
à satisfação das necessidades dos clientes e ao
estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua
da qualidade implicam em:
- concentrar atenção na satisfação das necessida-
.
s S.A
des dos clientes interno e externo;
- envolver toda a cadeia de suprimento na melho-
obrá
ria da qualidade, desde os fornecedores até os
clientes;
Petr
- demonstrar o compromisso, a liderança e o en-
para
volvimento da administração;
siva
- enfatizar a melhoria da qualidade como sendo
parte do trabalho de todos, tanto através do
xclu
trabalho de equipe, quanto em atividades indivi-
duais;
so e
- abordar os problemas através da melhoria dos
de u
processos;
nça
- melhorar continuamente todos os processos;
Lice
- estabelecer comunicação aberta com acesso a
dados e informações;
- promover o trabalho em equipe e o respeito aos
indivíduos;
- tomar decisões baseadas na análise de dados.
3
4.2.3 Metas de melhoria da qualidade
As metas de melhoria da qualidade devem ser estabe-
lecidas em toda a organização. Estas devem estar inti-
mamente integradas às metas globais da empresa e
.
s S.A
enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e
a eficácia do processo. As metas de melhoria da quali-
obrá
dade devem ser bem definidas de forma que os progres-
sos possam ser mensurados, bem como devem ser
claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes.
Petr
As estratégias para a consecução das metas devem estar
acordadas entre todos aqueles que participam do tra-
para
balho. Metas de melhoria da qualidade devem ser sub-
metidas regularmente à análise crítica e devem refletir as
siva
mudanças de expectativas dos clientes.
xclu
4.2.4 Comunicação e trabalho em equipe
so e
A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem
de u
as barreiras organizacionais e pessoais que interferem
na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos pro-
nça
cessos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe
devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluin-
Lice
do os fornecedores e clientes. Comunicação e traba-
lho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial
ao envolvimento de todos na identificação e acompanha-
mento das oportunidades de melhoria.
4.2.5 Reconhecimento
O processo de reconhecimento encoraja as ações coe-
rentes com os valores, as atitudes e as condutas neces-
sárias para a melhoria da qualidade (ver item 4.2.2).
Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfa-
tizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos
e consideram os fatores que influenciam o desempenho
do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, orga-
nização, ambiente). Além disso, os processos de reco-
nhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o
reconhecimento do grupo, incentivando uma realimenta-
ção freqüente e informal.
NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes
com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema
de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.
4.2.6 Educação e treinamento
Educação e treinamento contínuos são essenciais para
todos. Os programas de educação e treinamento são im-
portantes para criar e manter um ambiente propício à me-
lhoria da qualidade. Todos os membros de uma orga-
nização, inclusive os dos mais altos níveis da adminis-
tração, devem ser instruídos e treinados em princípios
e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apro-
priados de melhoria da qualidade, compreendendo tam-
bém o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os pro-
gramas de educação e treinamento devem ser analisados
criticamente quanto à sua coerência com os princípios e
práticas da qualidade. A eficácia da educação e do
treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento
separado da aplicação raramente é efetivo (ver 7.3)
4 NBR ISO 9004-4/1993
4.3 Perdas da qualidade
As oportunidades de redução de perdas da qualidade
orientam os esforços para a melhoria da qualidade. As
perdas da qualidade devem ser relacionadas aos proces-
sos que as causam. É importante, pelo menos, estimar as
Lice
perdas da qualidade, mesmo aquelas que são difíceis de
nça
medir, tais como: perda da harmonia na relação com o
cliente e na utilização de todo o potencial humano. As or-
de u
ganizações devem reduzir as perdas da qualidade, usando
todas as oportunidades de melhoria da qualidade.
so e
5 Gestão para melhoria da qualidade
xclu
Embora a aplicação de qualquer uma das técnicas descritas
siva
no anexo promova alguma melhoria adicional, todo seu
potencial somente será atingido se as mesmas forem apli-
para
cadas e coordenadas dentro de um quadro estruturado
que requer organização, planejamento, medição e análise
crítica de todas as atividades de melhoria da qualidade.
Petr
5.1 Organização para melhoria da qualidade
obrá
Uma das maneiras efetivas de organizar a melhoria da
s S.A
qualidade é a identificação das oportunidades de melhoria,
tanto verticalmente, dentro da hierarquia organizacional,
.
quanto horizontalmente, ao longo dos processos que
fluem através dos limites organizacionais. Para organizar
a melhoria da qualidade, deve-se levar em consideração
os meios de:
- prover política, estratégia, principais metas de
melhoria da qualidade, orientação geral, suporte
e coordenação ampla das atividades de melhoria
da qualidade da organização;
- identificar as necessidades e metas interfuncio-
nais de melhoria da qualidade e destinar recur-
sos para sua consecução;
- perseguir as metas de melhoria da qualidade atra-
vés de atividades em grupo, dentro de suas
respectivas áreas de responsabilidade e autori-
dade diretas;
- encorajar todos os membros da organização a
perseverar nas atividades de melhoria da quali-
dade relacionadas com seu trabalho e coordenar
estas atividades;
- analisar criticamente e avaliar o progresso das
atividades de melhoria da qualidade.
Dentro da hierarquia organizacional, as responsabilida-
des quanto à melhoria da qualidade incluem:
- processos de gestão, tais como: definição da
missão da organização, planejamento estratégi-
co, explicitação de funções e responsabilidades,
obtenção e alocação de recursos, educação,
treinamento e reconhecimento;
- identificação e planejamento da melhoria con-
tínua dos processos de trabalho da organização;
- identificação e planejamento da melhoria con-
tínua dos processos de suporte administrativo
da organização;
- medição e rastreamento da redução de perdas
da qualidade;
- desenvolvimento e manutenção de um ambien-
te que propicie a habilitação, e que responsabilize
todos os membros da organização pela melhoria
contínua da qualidade.
Dentro dos processos que fluem através dos limites or-
ganizacionais, as responsabilidades para a melhoria da
qualidade implicam em:
- definir e concordar com o objetivo de cada pro-
cesso e a sua relação com os objetivos da or-
ganização;
- estabelecer e manter a comunicação entre os
departamentos;
- identificar os clientes internos e externos do pro-
cesso e determinar suas necessidades e expec-
tativas;
- traduzir as necessidades e expectativas do clien-
te em requisitos específicos do cliente;
- identificar os fornecedores relativos ao processo
e comunicar-lhes as necessidades e expectati-
vas dos seus clientes;
- procurar oportunidades de melhoria do processo,
alocando os recursos para este fim e supervisio-
nando a implementação dessas melhorias.
5.2 Planejamento para melhoria da qualidade
Planos de melhoria da qualidade devem fazer parte do
plano de negócios da organização.
A administração deve fixar as metas de melhoria da
qualidade em seu sentido mais amplo, incluindo a redu-
ção de perdas da qualidade. Dentro do ciclo de planeja-
Lice
mento de negócios, devem ser desenvolvidos planos que
proporcionem a orientação estratégica e os direciona-
nça
mentos necessários à consecução das metas de melhoria
da qualidade e à implementação da política da qualidade.
de u
Estes planos devem abordar as perdas da qualidade mais
importantes e devem ser desdobrados para todas as
so e
funções e de todos os níveis da organização.
xclu
O desenvolvimento dos planos para a melhoria da quali-
dade deve envolver todo o pessoal da organização, inclu-
siva
sive seus clientes e fornecedores. O envolvimento de to-
dos aumenta significativamente as oportunidades de me-
para
lhoria.
Os planos para a melhoria da qualidade são implemen-
Petr
tados freqüentemente através de um conjunto de proje-
tos e atividades específico de melhoria da qualidade . A
obrá
administração deve ter o cuidado de monitorar e contro-
lar tais atividades de implementação, garantindo, assim,
s S.A
sua integração às metas gerais e aos planos de negócios
da organização.
.
Os planos de melhoria da qualidade devem enfocar
oportunidades identificadas recentemente e em áreas que
não apresentaram progresso suficiente. O processo de
planejamento deve possuir informações, vindas de todos
os níveis da organização, de análise crítica dos resultados
obtidos e dos fornecedores e clientes.
NBR ISO 9004-4/1993
5.3 Medição da melhoria da qualidade
A organização deve desenvolver um sistema de medição
adequado à natureza das suas operações. Um sistema
de medições objetivas deve ser estabelecido para identifi-
car e diagnosticar oportunidades de melhoria e para medir
os resultados das atividades de melhoria da qualidade.
Um sistema bem desenvolvido inclui medição em unida-
des, departamentos, interfuncional e em nível global da
organização. As medições devem se relacionar às perdas
da qualidade associadas à satisfação do cliente, à eficiên-
cia do processo e às perdas relativas à sociedade.
a) Os indicadores das perdas da qualidade asso-
ciadas à satisfação dos clientes podem ser basea-
das em informações obtidas de levantamentos
de clientes atuais ou potenciais, de levantamen-
tos de produtos e serviços dos concorrentes, de
registros de desempenho de serviços ou de pro-
dutos, de alterações de rendimentos, de inspe-
ções de rotina feitas pelo pessoal de serviços, de
informações das equipes de vendas e de serviços
e de queixas e reclamações dos clientes.
b) Os indicadores das perdas da qualidade, associa-
das à eficiência do processo, podem ser basea-
das no trabalho, no capital, na utilização do mate-
rial, na produção, seleção, correção ou sucatea-
mento de saídas de processo não satisfatório, nos
reajustes do processo, no tempo de espera, ciclos
de vida, no desempenho das entregas, nos projetos
redundantes desnecessários, no tamanho de in-
ventários e nas medidas estatísticas referentes à
capacidade e estabilidade do processo.
c) Os indicadores das perdas da qualidade para a
sociedade podem ser baseadas na falta de percep-
ção do potencial humano (p.ex., como indicado em
levantamentos sobre a satisfação dos emprega-
dos), em danos causados por poluição e disposi-
ção de refugos, e ainda a exaustão de recursos
escassos.
.
s S.A
O fenômeno da variabilidade é comum a todas as medi-
ções. As tendências reveladas pelas medições devem
obrá
ser interpretadas estatisticamente.
Petr
As tendências de medições e de rastreamento a partir de
uma “linha básica” de desempenhos passados são im-
para
portantes, juntamente com o estabelecimento e o atin-
gimento numérico de certos objetivos. A medição realça
siva
a identificação do problema baseado em fatos.
xclu
As medições devem ser descritas e analisadas critica-
mente como parte integrante do relatório gerencial e das
so e
práticas de controle da organização. As pessoas e as or-
ganizações envolvidas no processo de melhoria devem
de u
ser informadas de seu progresso, de maneira significa-
tiva e mensurável, a partir das suas perspectivas.
nça
5.4 Análise crítica das atividades de melhoria da
Lice
qualidade
Análises críticas regulares das atividades de melhoria da
qualidade devem ser realizadas em todos os níveis da
administração para garantir que:
- a organização para melhoria da qualidade está
funcionando efetivamente;
5
- planos para a melhoria da qualidade são ade-
quados e estão sendo seguidos;
- medições para a melhoria da qualidade são apro-
priadas e suficientes, e indicam progresso satis-
.
s S.A
fatório;
- resultados da análise crítica são incluídos no pró-
obrá
ximo ciclo de planejamento.
Petr
Nos casos em que forem verificadas discrepâncias, de-
vem ser tomadas as medidas apropriadas.
para
6 Metodologia para a melhoria da qualidade
siva
Quando uma organização persiste nos projetos e nas ati-
xclu
vidades de melhoria da qualidade, através de uma série de
etapas consistente e disciplinada, baseada na coleta e
so e
análise de dados, haverá um acúmulo constante de be-
nefícios decorrentes da melhoria da qualidade.
de u
6.1 Envolvimento de toda a organização
nça
Lice
Quando uma organização está bem motivada e geren-
ciada para a melhoria da qualidade, implementa-se uma
série de projetos e atividades de melhoria da qualidade,
de complexidade variável, por todos os membros e em to-
dos os níveis da organização. Projetos e atividades de
melhoria da qualidade tornam-se uma parte normal do tra-
balho de cada membro da organização, e variam desde
aqueles que precisam de uma equipe de gerência, ou in-
terfuncional, até aqueles que são selecionados e imple-
mentados por equipes ou membros individuais.
Um projeto ou uma atividade de melhoria da qualidade
se inicia com o reconhecimento de uma oportunidade
de melhoria. Este reconhecimento pode ocorrer com ba-
se nos indicadores de perdas da qualidade e/ou por
comparações competitivas (Benchmarks) com as organi-
zações reconhecidas como líderes em determinada área.
Uma vez definido, o projeto, ou a atividade de melhoria
da qualidade, prossegue, passando por uma série de eta-
pas e é completado com a implementação de ações pre-
ventivas e corretivas no processo, de modo a atingir e
manter o novo nível, melhorado, de desempenho. Depois
de concluídos estes projetos e atividades, são seleciona-
dos e implementados novos projetos e atividades de me-
lhoria da qualidade.
6.2 Início de projetos ou atividades para melhoria da
qualidade
Todos os membros da organização são envolvidos des-
de o início dos projetos ou atividades de melhoria da
qualidade. A necessidade, a abrangência e a importân-
cia de um projeto ou atividade de melhoria da qualidade
devem ser claramente definidas e demonstradas. A de-
finição deve incluir a experiência e o histórico pertinentes,
as perdas da qualidade associadas e a situação atual,
se possível, expressa em termos numéricos específicos.
Uma pessoa ou uma equipe, incluindo o seu líder, deve
ser designada para o projeto ou atividade. É necessário
estabelecer um programa e alocar os recursos ade-
quados. Além disso, devem ser fornecidos meios para
análises críticas periódicas da abrangência do progra-
ma, dos recursos alocados e do progresso conseguido.
6 NBR ISO 9004-4/1993

6.3 Investigação das possíveis causas ou administrativas, educação e treinamento necessários e a

O objetivo desta etapa é ampliar a compreensão sobre a
natureza do processo a ser melhorado através de coleta,
validação e análise de dados. A coleta dos dados deve ser
Lice
certeza de que estas mudanças passaram a fazer parte
do trabalho de cada funcionário envolvido. O processo
melhorado necessita ser controlado, considerando-se o
novo nível de desempenho.

sempre feita de acordo com um plano cuidadosamente

elaborado. É importante realizar a investigação das 6.8 Continuidade da melhoria
nça

possíveis causas com a máxima objetividade, sem

quaisquer preconceitos sobre que causas ou sobre que Quando se consegue obter a melhoria desejada, devem
de u

ações preventivas ou corretivas possam ser tomadas. As ser selecionados e implementados novos projetos ou
decisões, portanto, serão baseadas em fatos. atividades de melhoria da qualidade. Já que é sempre
so e

possível obter melhorias adicionais da qualidade, pode-se

6.4 Estabelecimento das relações de causa e efeito repetir um projeto ou atividade de melhoria, baseando-se
xclu

em novos objetivos. Mas para cada projeto ou atividade de

melhoria é aconselhável estabelecer prioridades e
siva

A análise dos dados tem por fim conseguir uma visão da

delimitação de tempo. As delimitações de tempo não
natureza do processo a ser melhorado e formular as
devem restringir as atividades efetivas de melhoria da
para

possíveis relações entre causa e efeito. É essencial distin-

qualidade.
guir entre coincidência e relações de causa e efeito. As re-
lações que parecem apresentar um alto grau de consis-
Petr

tência com os dados precisam ser testadas e confirmadas NOTA - O “ciclo planejar-fazer-checar-agir” é usado para uma
com base em novos dados coletados e de acordo com um melhoria contínua da qualidade. Neste documento, a metodolo-
obrá

plano cuidadosamente construído. gia de melhoria da qualidade enfatiza as fases de checar-agir

deste ciclo.
s S.A

6.5 Tomada de ações preventivas ou corretivas

7 Ferramentas e técnicas de suporte
.

Depois das relações de causa de efeito serem estabe-

As decisões baseadas em análises de situações e de
lecidas, devem ser desenvolvidas e avaliadas as propostas
dados desempenham um importante papel em projetos e
alternativas para as ações corretivas ou preventivas vol-
atividades de melhoria da qualidade. O sucesso dos
tadas para as causas. Os membros da organização, os
projetos e atividades de melhoria da qualidade é aumentado
quais serão envolvidos na implementação destas ações,
através da aplicação adequada de técnicas e ferramentas
devem examinar as vantagens e desvantagens de cada
desenvolvidas para este fim.
proposta. A implementação bem-sucedida depende da
cooperação de todas as pessoas envolvidas.
7.1 Ferramentas para os dados numéricos
NOTA - Melhorias da qualidade são obtidas pela tomada de ações
preventivas ou corretivas no processo, de forma a produzir saídas Quando possível, as decisões de melhoria da qualidade
mais satisfatórias e/ou reduzir a freqüência de saídas não-
devem ser baseadas em dados numéricos. As decisões
satisfatórias. Confiar inicialmente na correção das saídas de relativas a diferenças, tendências e mudanças, em dados
numéricos, devem ser baseadas numa interpretação
Lice

processos, tais como reparo, retrabalho ou seleção, perpetua as

perdas da qualidade.
estatística adequada.
nça

7.2 Ferramentas para dados não-numéricos

6.6 Confirmação da melhoria
de u

Certas decisões de melhoria da qualidade podem ser

so e

Depois da implementação das ações preventivas ou cor-

baseadas em dados não-numéricos. Estes dados
retivas, dados apropriados têm que ser coletados e ana-
desempenham um papel importante no “marketing”,
xclu

lisados para confirmar que uma melhoria foi implementada.

pesquisas e desenvolvimento e nas decisões gerenciais.
Os dados devem ser coletados sobre a mesma base dos
Devem ser usadas ferramentas apropriadas para processar
siva

anteriores, destinados a investigar e determinar relações

adequadamente este tipo de dados, transformando-os
de causa e efeito. As investigações são necessárias para
numa informação útil para a tomada de decisão.
para

detectar a ocorrência de efeitos colaterais, desejáveis ou

indesejáveis, que tenham sido inseridos no processo.
7.3 Treinamento para aplicação de ferramentas e
Petr

técnicas
Se depois da execução das ações preventivas ou correti-
obrá

vas continuarem ocorrendo resultados indesejáveis, pra-

Todos os membros de uma organização devem receber
ticamente com a mesma freqüência dos anteriores, será
treinamento para usar as ferramentas e técnicas de melho-
s S.A

necessário redefinir o projeto ou a atividade de melhoria

ria da qualidade de maneira a melhorar seus processos de
da qualidade desde a etapa inicial.
trabalho. Treinamento separado da aplicação, raramente
.

se mostra efetivo. O anexo desta Norma descreve algu-

6.7 Manutenção dos ganhos
Depois de confirmada a melhoria da qualidade, é necessário
mantê-la. Isto normalmente envolve uma mudança das
especificações e/ou procedimentos e práticas operacionais
mas das numerosas técnicas e ferramentas que têm sido
desenvolvidas. A tabela 1 relaciona estas técnicas e ferra-
mentas e suas aplicações na melhoria da qualidade. Para
aplicações específicas, outras ferramentas e técnicas
podem ser mais apropriadas.
NBR ISO 9004-4/1993 7

Tabela 1 - Ferramentas e técnicas para a melhoria da qualidade

Subitem Ferramentas ou técnicas Aplicação

A.1 Formulário de coleta Coletar sistematicamente os dados para obter um

.
s S.A
de dados quadro claro dos fatos.

Ferramentas e técnicas para dados não-numéricos

obrá
A.2 Diagrama de afinidade Organizar em grupos um grande número de idéias, opi-

Petr
niões, ou preocupações sobre um tópico específico.

para
A.3 Benchmarking Comparar um processo com os de líderes reconheci-
dos, para identificar as oportunidades de melhoria

siva
da qualidade.

xclu
A.4 Brainstorming Identificar possíveis soluções para problemas e opor-
tunidades potenciais de melhoria da qualidade.

so e
A.5 Diagrama de causa e . Analisar e comunicar relações do diagrama de causa

de u
efeito e efeito

nça
. Facilitar a resolução de problemas de sintoma para
a causa, até a solução.

Lice
A.6 Diagrama de fluxo . Descrever um processo existente.

. Projetar um processo novo.

A.7 Diagrama de árvore Mostrar as relações entre um tópico e os seus elemen-

tos componentes.

Ferramentas e técnicas para dados numéricos

A.8 Gráfico de controle . Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.

. Controle: determinar quando um processo necessi-

ta ser ajustado e quando necessita ser mantido co-
mo está.

. Confirmação: confirmar uma melhoria de um pro-

.
s S.A

cesso.

A.9 Histograma . Apresentar o padrão de variação de dados.

obrá

. Comunicar visualmente informações sobre o com-

Petr

portamento do processo.
para

. Decidir onde devem ser concentrados os esforços

para a melhoria.
siva

A.10 Diagrama de Pareto . Apresentar por ordem de importância a contribuição

xclu

de cada item para o efeito total.

so e

. Classificar oportunidades para a melhoria.

de u

A.11 Diagrama da dispersão . Descobrir e confirmar relações entre dois conjuntos

de dados associados.
nça

. Confirmar relações antecipadas entre dois conjuntos

Lice

de dados associados.

/ANEXOS
NBR ISO 9004-4/1993

.
s S.A
obrá
Petr
para
siva
xclu
so e
de u
nça
Lice
.
s S.A
obrá
Petr
para
siva
xclu
so e
de u
nça
Lice
8
NBR ISO 9004-4/1993
ANEXO A
(normativo)
Ferramentas e técnicas de suporte
Este anexo introduz algumas das ferramentas e técnicas
mais comuns usadas como suporte na melhoria da
qualidade, as quais servem para analisar dados numéricos
e não-numéricos. Os formulários de coleta de dados são
apresentados primeiro, uma vez que eles se aplicam a
ambos os tipos de dados. As ferramentas para dados não-
numéricos são apresentadas, seguidas pelas ferramentas
para dados numéricos.
Nota da versão brasileira: Para maiores informações a
respeito das aplicações destas técnicas e ferramentas,
recomenda-se a consulta à bibliografia pertinente ao
assunto.
Cada ferramenta ou técnica é apresentada na seguinte
forma:
a) Aplicação: - O uso da ferramenta ou técnica na
melhoria da qualidade.
b) Descrição: - Breve descrição sobre a ferramenta
ou técnica.
c) Procedimento: - O procedimento passo a passo
para a utilização da ferramenta ou técnica.
d) Exemplo: - Um exemplo da utilização da ferra-
menta ou técnica.
A.1 Formulário de coleta de dados
A.1.1 Aplicação
O formulário de coleta de dados é usado para coletar
sistematicamente os dados para obter um quadro claro
dos fatos.
.
s S.A
A.1.2 Descrição
O formulário serve de modelo para a coleta e o registro
obrá
de dados. Ele promove a coleta de dados de maneira
consistente, facilitando a sua análise.
Petr
A.1.3 Procedimento
para
a) Determinar o objetivo específico para a coleta
siva
destes dados (as questões a serem dirigidas).
xclu
b) Identificar os dados requeridos para atingir o ob-
jetivo (dirigir as questões).
so e
c) Determinar como os dados serão analisados e por
de u
quem (ferramentas estatísticas).
d) Elaborar um formulário para registrar os dados.
nça
Prover espaço para registrar as informações sobre
Lice
- quem coletou os dados;
- onde, quando e como os dados foram coletados.
e) Testar previamente o formulário, coletando e regis-
trando alguns dados.
9
.
s S.A
f) Analisar criticamente e corrigir o formulário, se ne-
cessário.
obrá
A.1.4 Exemplo
Petr
O número de defeitos de cada tipo na reprodução, atri-
buíveis a cada causa pode ser coletado no formulário da
para
tabela A.1.
siva
A.2 Diagrama de afinidade
xclu
A.2.1 Aplicação
so e
O diagrama de afinidade é usado para organizar em gru-
pos um grande número de idéias, opiniões, ou preocu-
de u
pações relativas a determinado tópico.
nça
Descrição
Lice
Quando se coleta um grande número de idéias, opiniões
e outras preocupações relativas a determinado tópico,
esta ferramenta organiza a informação em grupos, ba-
seados numa relação natural que existe entre elas. O
processo se destina a estimular a criatividade e a par-
ticipação total. Ele funciona melhor com grupos de ta-
manho limitado (é recomendado, no máximo, oito par-
ticipantes), onde as pessoas estão acostumadas a traba-
lhar juntas. Esta ferramenta é usada freqüentemente pa-
ra organizar as idéias geradas por brainstorming.
A.2.2 Procedimento
a)Estabelecer, em termos amplos, o tópico a ser es-
tudado (detalhes podem prejudicar a resposta).
b)Registrar em cartões o maior número possível de
idéias, opiniões e preocupações individuais (um
tópico por cartão).
c) Misturar os cartões, espalhando-os de forma alea-
tória.
d)Agrupar os cartões relacionados, como segue:
- classificar os cartões que aparentemente são re-
lacionados, em grupos;
- limitar em dez o número de grupos sem forçar a
aglutinação de grupos constituídos de um único
cartão em grupos maiores;
- localizar ou criar um cartão-guia que resuma os
conceitos de cada grupo;
- colocar o cartão-guia em cima dos demais.
e)Transferir as informações dos cartões para rela-
tórios, organizadas por grupos.
A.2.3 Exemplo
Requisitos para uma secretária eletrônica são mostra-
dos na figura A.1 e tabela A.2
10 NBR ISO 9004-4/1993

Tabela A.1 - Formulário de coleta de dados

Tipos de defeito

Causas dos Páginas Cópias Cópias não Páginas fora Totais

Lice

defeitos faltantes borradas nítidas de seqüência

nça

Máquinas
emperradas
de u

Umidade
so e

Toner
xclu

Condições
siva

das originais
para

Outros
(especificar)
Petr

TOTAL
obrá

Responsável pela coleta de dados:

s S.A

Data:
Onde:
.

Como:

Registro de tempo e data

Cartão de referência rápida
Fone de ouvido
Mensagens de tamanho variável
Lice

Fácil de usar
nça

Instruções claras
de u

Fácil de apagar
Apagar mensagens "selecionadas"
so e
xclu
siva

Controles claramente marcados

para

Indica número de mensagens

Código secreto de acesso
Petr

Pode operar a partir de telefone

remoto
obrá

Não conta número de ligações cortadas

s S.A
.

Figura A.1 - Exposição eletrônica conforme etapa c) de A.2.2

NBR ISO 9004-4/1993 11

Tabela A.2 - Dados organizados por grupos conforme etapa c) de A.2.2

Mensagens de tamanho variável Mensagens recebidas

Registro de tempo e data
Não conta número de ligações

.
s S.A
cortadas
Indica o número de mensagens

obrá
Código secreto de acesso Privacidade
Fone de ouvido

Petr
Instruções claras Instruções

para
Cartão de referência rápida

siva
Controles claramente marcados
Fácil de usar Controle

xclu
Pode operar de telefone remoto

so e
Fácil de apagar
Apagar mensagens “selecionadas” Apagamento

de u
A.3 Benchmarking e) Estabelecer os benchmarks:

nça
A.3.1 Aplicação

Lice
- identificar as oportunidades para a melhoria da
qualidade baseada em necessidades de clien-
Benchmarking é usado para comparar um processo com
tes e no desempenho de competidores e não-
os de líderes reconhecidos, para identificar as oportuni-
competidores.
dades para a melhoria da qualidade.

A.3.2 Descrição A.4 Brainstorming

O Benchmarking compara os processos e o desempe- A.4.1 Aplicação

nho de produtos e serviços com os de líderes reco-
nhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer Brainstorming é usado para identificar possíveis solu-
prioridades para a preparação de planos que resultarão ções para problemas e oportunidades em potencial para
em vantagem competitiva no mercado. a melhoria da qualidade.
A.3.3 Procedimento
A.4.2 Descrição
a) Determinar os itens para benchmark:
Brainstorming é uma técnica de estimulação da criativida-
- os itens devem ser as características chaves de de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de
.
s S.A

de processos e suas saídas; idéias, problemas ou questões.

- as saídas do processo de benchmarking de-
obrá

A.4.3 Procedimento
vem estar diretamente relacionadas às necessi-
dades do cliente.
Petr

Há duas fases envolvidas:

b) Determinar em relação a quem será estabelecido
para

o benchmark: a) Fase de geração

- organizações típicas podem ser competidores

siva

O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da

diretos e/ou não competidores reconhecida- sessão de brainstorming e os membros da equipe
xclu

mente líderes no item de interesse.

elaboram uma relação das idéias. O objetivo é ge-
c) Coletar dados: rar o maior número possível de idéias.
so e

- dados sobre o desempenho de processos e ne- b) Fase de esclarecimento

de u

cessidades de clientes podem ser obtidos atra-

vés de contatos diretos, vistorias, entrevistas, A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se
nça

contatos pessoais e profissionais e periódicos que cada um entendeu todas as idéias. A avalia-
técnicos.
Lice

ção destas idéias será feita depois de terminada

a sessão de brainstorming.
d) Organizar e analisar os dados:

- a análise é dirigida no sentido de estabelecer os As diretrizes para brainstorming incluem:

melhores objetivos práticos para atingir todos
os itens relevantes. - identificar o facilitador;
12
- estabelecer claramente o objetivo do
brainstorming;
- seqüencialmente, cada membro da equipe
apresenta uma única idéia por vez;
Lice
- quando possível, membros da equipe trabalham
sobre as idéias dos outros membros;
nça
- neste estágio, as idéias não são criticadas, nem
de u
discutidas;
so e
- as idéias são registradas onde todos os mem-
bros da equipe possam vê-las;
xclu
- o processo continua até que não haja mais gera-
siva
ção de idéias;
para
- ao final, todas as idéias são criticadas para maior
esclarecimento.
Petr
A.5 Diagrama de causa e efeito
o b rá
A.5.1 Aplicação
s S.A
Um diagrama de causa e efeito é usado para:
.
- analisar relações de causa e efeito;
- comunicar relações de causa e efeito;
- facilitar a resolução de problemas do sintoma
para a causa, até a solução.
A.5.2 Descrição
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta usada pa-
ra analisar criteriosamente e expor as relações entre um
determinado efeito (como por exemplo variações de
uma característica da qualidade) e suas causas poten-
ciais. As várias causas em potencial são organizadas em
categorias principais e subcategorias, de maneira que
seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Daí,
ser conhecido também como Diagrama Espinha-de-Peixe.
A.5.3 Procedimento
a) Definir o efeito de maneira clara e concisa.
b) Definir as categorias principais de possíveis cau-
sas.
Os fatores a serem considerados incluem:
- Dados e sistemas de informação
Figura A.2 - Diagrama inicial de causa e efeito
NBR ISO 9004-4/1993
- Meio ambiente
- Máquinas
- Materiais
- Medidas
- Métodos
- Mão-de-obra
c) Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efei-
to num retângulo no lado direito, colocando as ca-
tegorias principais como “alimentadores” do re-
tângulo do efeito. (ver figura A.2).
d) Desenvolver o diagrama através de uma análise
criteriosa escrevendo as causas segundo seus ní-
veis num procedimento que obedece a uma or-
dem crescente de níveis. Um diagrama bem desen-
volvido não deve ter menos de dois níveis de ra-
mificações, e muitos terão três ou mais níveis. (ver
figura A.3).
e) Selecionar e identificar um pequeno número de
causas (três a cinco) de níveis mais elevados,
que provavelmente exercem uma grande influên-
cia sobre o efeito e que requerem mais ações,
tais como, coleta de dados, controle de esforços,
etc.
NOTAS
1 Um método alternativo para elaborar o diagrama de causa e
efeito é realizar brainstorming de todas as possíveis causas e
organizá-las em categorias e subcategorias, usando um diagra-
ma de afinidade.
2 Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as princi-
Lice
pais etapas de um processo como categorias principais, por
exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considera-
nça
do para a melhoria. Freqüentemente é usado um Diagrama de
Fluxo na definição destas etapas.
de u
3 Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma “ferra-
so e
menta viva”, introduzindo mais refinamento à medida em que
se ganha mais conhecimento e experiência.
xclu
4 O diagrama é elaborado freqüentemente por grupos, mas o
siva
trabalho pode ser feito por um indivíduo com bastante
conhecimento e prática do processo.
para
Petr
o b rá
s S.A
.
NBR ISO 9004-4/1993 13

.
s S.A
o b rá
Petr
para
siva
xclu
so e
de u
Figura A.3 - Desenvolvimento do diagrama de causa e efeito

nça
Lice
.
s S.A
o b rá
Petr
para
siva
xclu
so e
de u
nça
Lice

Figura A.4 - Exemplo de um diagrama de causa e efeito

14 NBR ISO 9004-4/1993

A.5.4 Exemplo A.6.2 Descrição

Um diagrama de fluxo é uma representação gráfica das

A figura A.4 mostra um diagrama de causa e efeito para etapas de um processo, mostrando-se bastante útil na
uma fotocópia de má qualidade. investigação de oportunidades para a melhoria para
obtenção de um entendimento detalhado de como o pro-
Lice

A.6 Diagrama de fluxo cesso realmente funciona. Ao examinar o modo como as

várias etapas do processo se relacionam umas com
nça

as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de

A.6.1 Aplicação
problemas. Os diagramas de fluxo aplicam-se a todos os
de u

aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de mate-

O diagrama de fluxo é usado para riais até a realização de uma venda ou a assistência téc-
so e

nica de um produto.
xclu

- descrever um processo existente, ou

Os diagramas de fluxo são elaborados com símbolos
facilmente identificáveis. Os símbolos comumente usa-
siva

- projetar um novo processo. dos estão representados na figura A.5.

para
Petr
o b rá
s S.A
.

Figura A.5 - Símbolos do diagrama de fluxo

Lice
nça
de u
so e
xclu
siva
para
Petr
o b rá
s S.A
.

Figura A.6 - Exemplo de um diagrama de fluxo

NBR ISO 9004-4/1993
A.6.3 Procedimento
A.6.3.1 Descrição de um processo existente
a) Identificar o início e o fim do processo.
b) Observar todo o processo, do princípio ao fim.
c) Definir as etapas no processo (atividades, deci-
sões, entradas e saídas).
d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para
representar o processo.
e) Analisar criticamente o rascunho do diagrama de
fluxo com as pessoas envolvidas no processo.
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná-
lise crítica.
g) Verificar o diagrama de fluxo com o processo real.
h) Datar o diagrama de fluxo para futuras referên-
cias e utilizações. (Ele funciona como registro de
como o processo realmente opera e pode ser usa-
do também para identificar as oportunidades pa-
ra a melhoria).
A.6.3.2 Elaboração de um novo processo
a) Identificar o início e o fim do processo.
b) Visualizar as etapas a serem realizadas no pro-
cesso (atividades, decisões, entradas e saídas).
c) Definir as etapas do processo (atividades, deci-
sões, entradas e saídas).
d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para
representar o processo.
e) Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as
pessoas que se espera ser envolvidas no proces-
so.
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná
.
s S.A
lise crítica.
g) Datar o diagrama para futuras referências e utiliza-
o b rá
ções. (Ele serve como registro de como o proces-
so foi projetado para operar e pode também ser
Petr
usado para identificar as oportunidades de melho-
ria para o projeto.)
para
A.6.4 Exemplo
siva
O diagrama de fluxo mostrado na figura A.6 representa o
processo de reprodução de um documento.
xclu
A.7 Diagrama de árvore
so e
A.7.1 Aplicação
de u
Um diagrama de árvore é usado para mostrar o relacio-
namento entre um tópico e os seus elementos com-
nça
ponentes.
Lice
A.7.2 Descrição
Um diagrama de árvore divide sistematicamente um tó-
pico em elementos componentes. As idéias geradas no
brainstorming e representadas ou agrupadas num dia-
grama de afinidade podem ser convertidas num dia-
grama de árvore para mostrar os elos lógicos e seqüen-
15
ciais. Pode ser usado para o planejamento e a solução
de problemas.
A.7.3 Procedimento
a) Estabelecer com clareza e simplicidade o tópico
.
s S.A
a ser estudado.
b) Definir as principais categorias do tópico. (Usar
o b rá
brainstorming ou os cartões-guias do diagrama de
afinidade).
Petr
c) Elaborar o diagrama, colocando o tópico num re-
para
tângulo do lado esquerdo. Ramificar as principais
categorias lateralmente à direita.
siva
d) Para cada categoria principal, definir os elemen-
tos componentes e quaisquer subelementos.
xclu
e) Ramificar lateralmente à direita os elementos
so e
componentes e os subelementos para cada ca-
tegoria principal.
de u
f) Analisar criticamente o diagrama para certificar-se
de que não há lacunas na lógica ou na seqüência.
nça
A.7.4 Exemplo
Lice
O diagrama de árvore mostrado na figura A.7 represen-
ta uma secretária eletrônica.
A.8 Gráfico de controle
A.8.1 Aplicação
O gráfico de controle é usado para os seguintes propó-
sitos:
a) Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.
b) Controle: determinar quando um processo ne-
cessita ser ajustado e quando necessita ser manti-
do como está.
c) Confirmação: confirmar uma melhoria de um
processo.
A.8.2 Descrição
O gráfico de controle é uma ferramenta para distinguir
variações devidas a causas assinaláveis ou especiais de
variações casuais inerentes ao processo. As variações
casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites
previsíveis. As variações decorrentes de causas assina-
láveis ou especiais indicam a necessidade de identifi-
car, investigar e colocar sob controle alguns fatores que
afetam o processo.
A elaboração de gráficos de controle é baseada em cál-
culos estatísticos. Os gráficos de controle usam dados
operacionais para estabelecer os limites dentro dos
quais futuras observações são esperadas se o processo
permanecer não afetado por causas assinaláveis ou es-
peciais. Para maiores informações sobre gráficos de
controle, consulte as normas ISO apropriadas (por
exemplo, ISO 7870, ISO 8258, ver anexo B.)
NOTA - Existe uma grande variedade de gráficos de controle
aplicáveis a todos os tipos de características mensuráveis e
contáveis de um processo, produto ou qualquer saída. Uma
organização deve obter um treinamento apropriado e desenvol-
ver uma experiência suficiente para elaborar e aplicar os gráficos
de controle.
16 NBR ISO 9004-4/1993

[Tópico] Categorias Elementos [Subelementos]

Principais Componentes
Lice
nça

Mensagem de
de u

tamanho
variável
so e

Mensagem Não conta as

recebida ligações cortadas
xclu

Indica número
de mensagens
siva

Registro de tempo
para

e data
Acesso secreto
Petr

Privacidade
o b rá

Fone de ouvido
s S.A
.

Instruções
claras
Secretária
Instruções
eletrônica
Cartão de re-
ferência rápida

Controle clara-
mente marcados

Controles Fácil de usar

Lice
nça

Podem operar de
de u

telefone remoto
so e
xclu

Fácil de apagar
siva

Apagamento
para

Apagar "Mensagens
selecionadas"
Petr
o b rá

Figura A.7 - Exemplo de um diagrama de árvore

s S.A
.
NBR ISO 9004-4/1993 17

A.8.3 Procedimento f) Calcular os limites de controle, baseando-se nos pa-

râmetros estatísticos dos subgrupos amostrados.
a) Selecionar a característica para a aplicação do
gráfico de controle.
g) Elaborar um gráfico e representar os dados
estatísticos do subgrupo.
b) Selecionar o tipo apropriado de gráfico de controle.

.
s S.A
c) Decidir sobre o subgrupo (uma pequena quanti- h) Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos

o b rá
dade de itens dentro dos quais se supõe que as limites de controle e padrões que indiquem pre-
variações são devidas unicamente ao acaso), seu sença de causas assinaláveis (especiais).

Petr
tamanho e a freqüência de amostragem de
subgrupos. i) Decidir sobre ações futuras.

para
d) Coletar e registrar dados de, no mínimo, 20 a 25
subgrupos, ou usar dados previamente registrados. A.8.4 Exemplo

siva
e) Calcular os parâmetros estatísticos que caracteri- Os dados da tabela A.3 são plotados para dar o gráfico de

xclu
zam cada subgrupo amostrado. controle mostrado na figura A.8.

so e
Tabela A.3 - Dados de sobrecarga e estatística da amostra ( x e R )

de u
Valores são em gramas

nça
Subgrupo Nº x1 x2 x3 x4 x5 x x R

Lice
1 47 32 44 35 20 178 35,6 27
2 19 37 31 25 34 146 29,2 18
3 19 11 16 11 44 101 20,2 33
4 29 29 42 59 25 197 39,4 30
5 28 12 45 36 25 146 29,2 33

6 40 35 11 38 33 157 31,4 29
7 15 30 12 33 26 116 23,2 21
8 35 44 32 11 38 160 32,0 33
9 27 37 26 20 35 145 29,0 17
10 23 45 26 37 32 163 22,6 22

11 28 44 40 31 18 161 32,2 26
12 31 25 24 32 22 134 26,6 10
13 25 37 19 47 14 139 27,8 33
14 27 32 12 38 30 149 29,8 26
15 25 40 24 50 19 158 31,6 31
.
s S.A

16 7 31 23 18 32 111 22,2 25
o b rá

17 38 0 41 40 37 156 31,2 41
18 35 12 29 48 20 144 28,8 36
Petr

19 31 20 35 24 47 157 31,4 27
20 12 27 38 40 31 148 29,6 28
para

21 52 42 52 24 25 195 39,0 28
22 20 31 15 3 28 97 19,4 28
siva

23 29 47 41 32 22 171 34,2 25
24 28 27 22 32 54 163 32,6 32
xclu

25 42 34 15 29 21 141 28,2 27
so e

Total 746,6 686

de u

Média X = 29,86
nça

R = 27,44
Lice
18 NBR ISO 9004-4/1993

Lice
nça
de u
so e
xclu
siva
para
Petr
o b rá

Figura A.8 - Gráficos X e R para dados de sobrecarga

s S.A

A.9 Histograma e) Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência

(número ou percentagem de observações).
.

A.9.1 Aplicação
f) Traçar a altura de cada intervalo, correspondendo
Um histograma é usado para: ao número de valores dos dados incluídos neste
intervalo.
- apresentar o padrão de variação;
A.9.4 Exemplo
- comunicar visualmente a informação sobre o
O histograma mostrado na figura A.10 representa os da-
comportamento do processo;
dos relativos à sobrecarga para o exemplo do gráfico de
- decidir onde devem ser concentrados os esfor- controle.
ços para a melhoria. NOTA - É possível projetar um formulário de coleta de dados
em que o histograma é gerado na medida em que os
A.9.2 Descrição dados são coletados. Este formulário é freqüente-
mente chamado de folha de registro.
Os dados são apresentados como uma série de retân-
Lice

gulos que têm a mesma largura, mas altura variável. A A.10 Diagrama de Pareto
nça

largura representa um intervalo dentro da faixa de valo-

res dos dados. A altura representa o número de valores A.10.1 Aplicação
de u

de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de

- Um diagrama de Pareto é usado para mostrar,
variação das alturas mostra a distribuição dos valores
por ordem de importância, a contribuição de cada
so e

dos dados.
item para o efeito total;
xclu

A figura A.9 mostra quatro formas de variações que ocor- - Classificar oportunidades para a melhoria.
rem comumente. Um exame destas formas de varia-
siva

ções pode fornecer uma informação sobre o comporta- A.10.2 Descrição

mento do processo.
para

Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a

A.9.3 Procedimento classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. O
Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto
Petr

a) Coletar os valores dos dados. que declara que muitas vezes apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os
o b rá

b) Determinar a faixa de valores dos dados, sub- itens mais importantes dos menos importantes, maior
traindo o dado de valor mais baixo do de valor mais melhoria será obtida com menor esforço.
s S.A

alto.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a
.

c) Determinar o número de intervalos no histograma
(geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa (etapa b)
pelo número de intervalos para determinar a largu-
ra de cada intervalo.
d) Marcar o eixo horizontal com a escala de valores
dos dados.
contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. A
contribuição relativa pode ser baseada no número de
ocorrências, no custo associado a cada item, ou em ou-
tras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados
blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.
Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar
a contribuição cumulativa dos itens.
NBR ISO 9004-4/1993 19

.
s S.A
o b rá
Petr
para
siva
xclu
so e
de u
nça
Figura A.9 - Padrões comuns de histogramas

Lice
.
s S.A
o b rá

Figura A.10 - Exemplo de um histograma

Petr

A.10.3 Procedimento do deve ser calibrada na unidade de medição e

sua altura deve ser igual à soma das magnitudes
para

a) Selecionar os itens a serem analisados. de todos os itens. A escala do lado direito tem
que possuir a mesma altura e é calibrada de 0% a
100%.
siva

b) Selecionar a unidade de medição para a análise,

tais como: o número de ocorrências, custos ou ou-
xclu

tra medida de impacto. f) Desenhar um retângulo acima de cada item, cuja

altura representa a magnitude da unidade de me-
so e

dição para este item.

c) Escolher o período de tempo destinado à análise
dos dados.
de u

g) Construir a linha de freqüência cumulativa, so-

mando as magnitudes de cada item da esquer-
d) Listar os itens da esquerda para a direita no eixo
nça

da para a direita (ver figura A.11).

horizontal, em ordem de grandeza decrescente
Lice

da unidade de medição. As categorias que con- h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens
têm o menor número de itens podem ser agru- mais importantes para a melhoria da qualidade.
padas numa “outra” categoria. Posicionar esta
categoria no lado extremo direito. A.10.4 Exemplo

e) Fazer dois eixos verticais, um em cada extremi- A figura A.11 representa um Diagrama de Pareto para re-
dade do eixo horizontal. A escala do lado esquer- latórios de problemas com telefone.
20 NBR ISO 9004-4/1993

A.11 Diagrama de dispersão A.11.3 Procedimento

A.11.1 Aplicação a) Coletar os pares de dados (x,y), de dois conjun-

tos associados de dados cuja relação será estu-
Um diagrama de dispersão é usado para descobrir e mos- dada. É desejável ter aproximadamente 30 pares
trar relações entre dois conjuntos de dados associados e de dados.
Lice

para confirmar relações antecipadas entre dois conjun-

b) Designar os eixos x e y.
tos de dados associados.
nça

c) Encontrar os valores mínimos e máximos dos dois

A.11.2 Descrição eixos x e y, e usar estes valores para determinar
de u

as escalas dos eixos horizontal (x) e vertical (y). Am-

Um diagrama de dispersão é uma técnica gráfica destina- bos os eixos devem ter aproximadamente o mes-
so e

da a estudar relações existentes entre dois conjuntos de mo comprimento.

dados associados que ocorrem aos pares (por exemplo
xclu

(x,y), um de cada conjunto). O diagrama de dispersão d) Marcar os pares de dados (x,y). Quando dois pa-
mostra os pares como uma nuvem de pontos. Relações res de dados têm o mesmo valor, riscar círculos
siva

entre os conjuntos de dados associados são inferidas a concêntricos em volta do ponto marcado ou mar-
partir do formato das nuvens. Uma relação positiva entre car o segundo ponto próximo.
para

x e y significa que os valores crescentes de x estão asso-

ciados aos valores crescentes de y. Uma relação nega- e) Examinar o formato da nuvem de pontos para des-
cobrir o tipo e a intensidade de relação.
Petr

tiva significa que os valores crescentes de x estão asso-

ciados aos valores decrescentes de y. A.11.4 Exemplo
o b rá

Seis formatos de nuvens que ocorrem comumente Dados para a quantidade de um aditivo e o rendimento
s S.A

são mostrados na figura A.12. Examinando-se estes for- resultante são dados na tabela 4. O diagrama de disper-
matos é possível perceber as relações entre estes con- são plotado a partir destes dados é mostrado na figu-
juntos de dados. ra A.13.
.

Lice
nça
de u
so e
xclu
siva
para
Petr
o b rá
s S.A
.

NOTA - O diagrama acima mostra que as linhas barulhentas e linhas abertas são responsáveis por 72% de relatórios referen-
tes a problemas de telefones e que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria.
Figura A.11 - Exemplo de um diagrama de Pareto
Lice
nça
de u
so e
NBR ISO 9004-4/1993

xclu
siva
para
Petr
o b rá
s S.A
.

Lice
nça
de u
so e
xclu

Figura A.12 - Diagramas de dispersão que ocorrem comumente

siva
para
Petr
o b rá
s S.A
.
21
22 NBR ISO 9004-4/1993

Tabela A.4 - Quantidade do aditivo “A” e o rendimento associado, em percentagem

Lote Aditivo “A” Rendimento Lote Aditivo “A” Rendimento

Nº (Gramas) (%) Nº (Gramas) (%)
Lice

1 8,7 88,7 16 8,4 89,4

2 9,2 91,1 17 8,2 86,4
nça

3 8,6 91,2 18 9,2 92,2

4 9,2 89,5 19 8,7 90,9
de u

5 8,7 89,6 20 9,4 90,5

6 8,7 89,2 21 8,7 89,6
so e

7 8,5 87,7 22 8,3 88,1

8 9,2 88,5 23 8,9 90,8
xclu

9 8,5 86,6 24 8,9 88,6

10 8,3 89,6 25 9,3 92,8
siva

11 8,6 88,9 26 8,7 87,2

12 8,9 88,4 27 9,1 92,5
para

13 8,8 87,4 28 8,7 91,2

14 8,4 87,4 29 8,7 88,2
Petr

15 8,8 89,1 30 8,9 90,4

o b rá
s S.A
.

Lice
nça
de u
so e
xclu
siva
para

Diagrama de dispersão do aditivo “A” em gramas e o rendimento em percentagem

Petr

NOTA - Este diagrama de dispersão mostra uma fraca correlação positiva entre a quantidade do aditivo A e o rendimento resultante.
o b rá

Figura A.13 - Exemplo de um diagrama de dispersão

s S.A
.

/ANEXO B
NBR ISO 9004-4/1993 23

ANEXO B
(informativo)

Bibliografia [4] NBR ISO 9004-2:1993, Gestão da qualidade e elemen-

.
s S.A
tos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para
(A)
[1] ISO 7870: - Control charts - General guide and serviços
introduction

o b rá
[2] ISO 8258:1991, Shewhart control charts [5] NBR ISO 9004-3:1993, Gestão da qualidade e ele-

Petr
mentos do sistema da qualidade - Parte 3: Diretrizes
[3] NBR 19004 :1990, Gestão da qualidade e elementos para materiais processados

para
do sistema da qualidade - Diretrizes

siva
xclu
so e
de u
nça
Lice
.
s S.A
o b rá
Petr
para
siva
xclu
so e
de u
nça
Lice

(A)
A ser publicado.