A evolução da gestão por processos

M. Sc. Eng. Rosane Garcia Pirotta da Silva (*)

1 Introdução

O gerenciamento dos processos de trabalho, sejam eles operacionais ou de gestão, está

evoluindo com o passar do tempo e com as necessidades, e desafios que cada época
impõe aos executivos e às organizações.

A evolução da visão de processos pode ser avaliada por diversos aspectos, entre eles:

a. Normas ISO série 9000 voltadas para o Sistema de Garantia da Qualidade;

b. Critérios MEG - Metodologia de Excelência na Gestão;
c. Ciclo de vida - As ondas evolutivas da orientação a processos.

2 Desenvolvimento do assunto

2.1 Normas ISO série 9000

A ISO-INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION tem por objetivo

promover o desenvolvimento de normas, testes e certificações visando encorajar
negócios. Possui representantes de 91 países, cada um deles representado por um
organismo de normas. Por exemplo, nos Estados Unidos pela American National
Standards Institute (ANSI), no Brasil é representada pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT) e juntos são responsáveis por volta de 95% do PIB mundial e
já resultou na publicação de mais de 13 mil normas desde a sua fundação.

Essas organizações apoiam o desenvolvimento de padrões consensuais, no entanto não

desenvolve e muito menos escreve estas normas diretamente, mas providencia
estrutura e mecanismos por meio de equipamentos de estudo (indústria / comércio /
prestadores de serviços / Universidades / etc.) que se unem para juntos formarem um
Comitê Técnico (TC) e em consenso desenvolverem esses trabalhos, existindo mais de
180 Comitês Técnicos (TC).

A necessidade de um sistema da qualidade formal e documentado teve início com o uso

de normas da qualidade de diferentes formatos em variados países, principalmente após
o Japão ter aparecido no cenário mundial com produtos com excelente qualidade, alta
tecnologia e com preços acessíveis. Com isso os clientes ocidentais passaram a exigir
garantias de qualidade como o Japão estava oferecendo e que os requisitos que as
organizações estavam adotando fossem realmente atendidos na sua totalidade. Com
isso era necessário realizar seleção de fornecedores que auxiliassem as organizações
a atingir um nível adequado e desejado em seus produtos e serviços.
 A evolução da gestão por processos

Para isso a ISO estabeleceu o Comitê Técnico – TC / 176 com o objetivo de unificar
essas diversas normas e consolidar os diversos conteúdos durante alguns anos. Em
1987 publicou pela primeira vez a série de normas ISO 9000 em nível mundial – norma
para Sistema da Qualidade. Em 1990, a ABNT publicou oficialmente no Brasil a ISO
9000 e a partir daí passou a ser implementada o seu uso no país sendo definido que as
demais revisões ocorreriam num intervalo de aproximadamente 6 anos. Em 1994, foi
publicada a primeira revisão, ainda com o enfoque nas relações contratuais.
Classificada como confusa, essa versão foi substituída em 15 de dezembro de 2000
pela versão ISO 9001:2000, a qual define uma participação mais intensa da direção da
empresa, o envolvimento das pessoas e totalmente voltada para os processos.

A versão 2008 da ISO 9001 mantém sua essência inalterada, isto é, os oito princípios
de gestão, a abordagem de processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura
continuam vigentes, só que aperfeiçoados, com maior clareza e melhoria na tradução,
aumentando a consistência com a família 9000 e a sinergia com os conceitos da gestão
ambiental da ISO 14000.

A NBR ISO 9000 é utilizada para fundamentar a NBR ISO 9001 e a NBR ISO 9004 é
utilizada para que o processo de melhoria contínua possa ser cada vez mais aplicado e
aprimorado.

A versão NBR ISO 9001:2015 foi publicada pela ABNT em 30/09/2015, mantém a
abordagem de processo e aproxima-se da realidade dos negócios incluindo o contexto
da organização, determinando as questões internas e externas que são pertinentes ao
seu propósito e direcionamento estratégico, bem como a análise de riscos e
oportunidades.
Norma ISO 9001:1987 ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Foco Tarefa Ação Abordagem Abordagem Riscos e

preventiva processo processo Oportunidades
& &
PDCA PDCA

2.2 Critérios MEG - Metodologia de Excelência na Gestão

A FNQ-Fundação Nacional da Qualidade foi criada em 11/10/1991, por um grupo de

representantes dos setores público e privado, instituição que procura gerar valor para
as suas partes interessadas, por meio do apoio à busca permanente da excelência em
gestão nas organizações.
Para tanto, promove o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), como instrumento
essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e inovação
nas organizações do Brasil, e reconhece as organizações brasileiras que se destacam
pela qualidade de suas práticas de gestão e pelo seu desempenho, por meio do Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ).

A Fundação atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no estudo,
desenvolvimento, compartilhamento e disseminação do conhecimento sobre a
excelência da gestão. Essa rede, denominada Rede QPC – Rede de Qualidade,
 A evolução da gestão por processos

Produtividade e Competitividade é composta pelos Programas Estaduais e Setoriais

voltados para a melhoria da gestão.

A proposta de atualização permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na

revisão periódica dos Fundamentos e Critérios de Excelência, como se apresentam na
sétima edição dos Critérios Rumo à Excelência, desenvolvido em conjunto com a Rede
QPC. O critério 7-Processos de 2015 aborda processos gerenciais relativos aos
processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos
econômico-financeiros.

Salienta-se que o critério Processo encontra-se desde a primeira versão do MEG.

2.3 Ondas evolutivas da orientação a “processos”

Na literatura até o início dos anos 2000, identificavam-se três ondas, segundo a visão
de Smith & Fingar no livro Business Process Management: The third wave. Essa
evolução é apresentada por meio de ondas, sendo a primeira delas o movimento da
administração científica liderada por Taylor, no início do século XX, com seus estudos
sobre a organização racional do trabalho focado na divisão de tarefas e na padronização
dos tempos e movimentos. Taylor foi o primeiro a estudar de forma sistemática e
científica mecanismos para o aumento da eficiência do trabalho. No entanto, abordava
apenas o aspecto “trabalho” buscando o único melhor modo de produzir com a máxima
eficiência desconsiderando o operário que o realizava. As condições de trabalho, na
época, favoreceram a implantação desses conceitos, pois a mão de obra era barata e
desqualificada, as leis trabalhistas e sindicais quase inexistentes e, por outro lado, com
demanda de mercado para produção em grande escala. O filme “Tempos Modernos”,
de Charles Chaplin, mostra essa automação alienada de forma magnífica. Com a
evolução da teoria administrativa, outras escolas foram desenvolvidas para suprir as
lacunas existentes trazendo novas abordagens para o trabalho incluindo as pessoas que
os realizavam.

Na evolução deste período salienta-se a metodologia TQM-Total Quality Management.

A tecnologia utilizada era adotada para aperfeiçoar processos localizados visando
automatizar volumes.

A segunda onda da gestão por processos ocorreu com o surgimento dos conceitos e
metodologias de reengenharia propostos por Davenport e Hammer em 1990. Esta
abordagem baseava-se no redesenho dos processos, numa visão horizontal com a
utilização da análise das melhores práticas de mercado para definir as premissas e
capacidade para o novo processo. Esta onda visava à racionalização e integração,
embora de forma limitada.

Esta onda gerou alguns sucessos e muitos fracassos. Entre o “redesenhar os processos
a partir de uma folha em branco” até a utilização da palavra reengenharia como
justificativa para cortes de pessoal e de custos, com todo o mistério gerado e que
normalmente envolvia poucas pessoas em uma sala trancada, muitas experiências e
decisões foram realizadas a ponto de desacreditar a metodologia. Mesmo naqueles bem
 A evolução da gestão por processos

conduzidos, com significativas mudanças propostas, houve um tempo grande de

implantação com altos riscos envolvidos, onde muitos projetos falharam.

Neste período salienta-se a metodologia BPR - Business Process Reengineering.

Quanto à tecnologia, essa fase é complementada pela implantação dos pacotes de
sistemas integrados de mercado voltados para a gestão ERP-Enterprise Resource
Planning que pretendeu automatizar os processos, porém sem a flexibilidade e agilidade
necessárias.

Com este cenário, temos as bases para a terceira onda da gestão por processos com
o conceito de gerenciamento de processos de negócio, que visa definir o processo de
forma simples, de tal maneira que profissionais de variadas áreas da organização
possam entendê-lo do início ao seu final e agir nas suas competências e
responsabilidades propiciando à área de negócio controle das necessidades atuais e
futuras. A gestão por processos, realizada nesta forma sistêmica e integrada, permitindo
a constante análise crítica e melhorias, é a chave para resultados significativos, pois
considera: liderança, estrutura, desempenho e o envolvimento de todos. A gestão de
processos instalada pode, de fato, tornar‐se uma força que permite atingir a excelência.

Smith & Fingar (2006) comparam os resultados obtidos com a introdução das
ferramentas gráficas de desenho e projeto CAD/CAM (Computer Aided Design and
Manufacturing) que proporcionaram reduções da ordem de 25 a 50% no ciclo de projeto
às possibilidades de ganhos com o gerenciamento dos processos de negócio. Neste
período salienta-se a metodologia BPM-Business Process Management e a tecnologia
seguia com a melhoria e abrangência dos ERP-Enterprise Resource Planning nos
variados setores produtivos da organização.

Com o BPM, todos os processos podem ser modelados no computador, propiciando

refinamentos, melhorias e automação em decorrência desta nova abordagem (como a
visão tridimensional gerada pelo CAD/CAM), ou seja, obter ganhos significativos de
performance e agilidade mantendo a gestão sobre as atividades, avançando na
identificação de agentes externos na cadeia de suprimentos, distribuição e
relacionamento com os clientes e sua importância para os resultados.

Neste início do século XXI, começam a haver indícios de uma nova onda, a quarta, onde
estamos convivendo com a reconfiguração dos limites das organizações, sua
“desfronteirização”, onde o foco é a integração de cadeias completas de valor em
processos que transcendem as organizações decorrentes, principalmente, das novas
arquiteturas abertas e orientadas a serviços (SOA – Service Oriented Architecture) e a
processos (BPM – Business Process Management) tendo como premissa básica o
alinhamento estratégico.

Deixam de serem processos de uma organização para se transformarem em processos

de cadeias inteiras de relacionamento onde a gestão do conhecimento passa a ter um
papel ainda mais significativo. O conceito de empresa estendida na medida em que as
possibilidades de integração avançam e o processo competitivo se dá entre cadeias de
negócios inteiras, passa a ser necessário tratar planejamento e gestão de um ponto de
vista mais amplo. Apesar da enorme importância que tem a integração com as cadeias
de negócios, as organizações, de forma geral, ainda precisam se preparar para
gerenciá-la, já que a integração em larga escala tem se tornado um dos componentes
 A evolução da gestão por processos

fundamentais do “motor tecnológico” da nova economia. Neste contexto, surge um novo

e fundamental papel em negócios: o agente integrador. Cadeias de negócios terão seus
agentes de integração, cujo campo de operações será quase totalmente virtual na
maioria dos casos, e inteiramente dependente de tecnologia da informação e
comunicação, inteligência de negócios e corpo de conhecimento, estando estes em
elevado grau de dinamismo. Alguns exemplos já bem conhecidos dessas estruturas de
negócios são a “amazon.com” (varejo), a “travelocity” (viagens) e o “e-bay” (mercados
virtuais), entre outros, representando organizações imensas que atuam como agentes
de integração.
http://www.uni.com.br/unipress/index.php/2009/06/06/

2.4 Nossas organizações e a gestão por processos

Afinal o que é processo? A norma ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário define

Processo como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

A norma ISO 9001:2015 fornece um conjunto de requisitos que permite às organizações

realizar o diagnóstico de onde ela se encontra devido ao grau de aderência de suas
práticas em relação ao instrumento normativo e a elaboração de um plano de ação para
aperfeiçoamento do sistema de gestão da qualidade da organização.

“A essência da gestão por processo é a coordenação das atividades realizadas na

empresa, em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas áreas“
(Gonçalves, 1997).

As empresas são grandes coleções de processos e existem vários estágios de

desenvolvimento nas empresas em relação à sua orientação.

Na prática, o que pode ser observado quanto ao posicionamento em relação ao quadro

de referência proposto por Gonçalves (2000), é a existência de diferentes estágios de
forma simultânea, com ilhas de excelência na gestão por processos.

Analise as cinco etapas e posicione a sua empresa.

 A evolução da gestão por processos

Estágios da evolução para a organização por processos - Fonte: Gonçalves (2000)

A partir desta avaliação, pode ser iniciado um plano de ação para viabilizar as melhorias
e ganhos possíveis naquele estágio de desenvolvimento.

Para melhor esclarecer, o e-book da FNQ, Cadernos de Excelência, no seu Caderno 6

- Gestão por Processos apresenta no item 5 a diferença da Gestão “POR” Processos e
a Gestão “DE” Processos:

“Para uma organização ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma
gestão de excelência, não basta somente ter uma Gestão DE Processos. Isso
significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que
estão funcionando conforme foi planejado. No entanto, oferece uma visão
limitada da organização. Mais do que implementar sistemas de trabalho com
descrições e medições de cada atividade, a Gestão POR Processos necessita
de visão sistêmica. Sem ela, é impossível perceber como o todo significa muito
mais do que uma simples soma das partes. Diferentemente da tradicional Gestão
DE Processos, que prevê os detalhes em cada sistema em operação, uma
Gestão POR Processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede.
Quando se fala em Gestão POR Processos, procura-se ver a organização de
forma mais ampla. Exemplificando: dentro de uma organização existe a área de
suprimentos, de logística, de produção, comercial, entre outras, e cada uma tem
o seu processo controlado. No conceito mais tradicional, cada área procura ter a
gestão do seu processo e otimizar sua performance. Pelo modelo proposto pelo
MEG, a Gestão POR Processos implica trabalhar esse conjunto sob a ótica da
visão sistêmica, gerir considerando a interação entre os macroprocessos e entre
esses e o ecossistema. Na prática, as organizações de maneira geral operam de
forma híbrida, isto é, com a GESTÃO “POR” e “DE” PROCESSOS.”

Com relação aos critérios de excelência MEG, está disponível no site

 A evolução da gestão por processos

http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/criterios-de-avaliacao-da-
gestao/criteriorumo-a-excelencia o critério atual de 500 pontos adotados nos programas
estaduais da qualidade, onde entre outros critérios, os requisitos de avaliação de
processos estão presentes. Esta avaliação possui um grande diferencial, pois a empresa
a partir de suas práticas de gestão se compara ao referencial e isso permite a elaboração
do plano de ação para direcionar os esforços das organizações.

3 Considerações finais

Este artigo não pretende exaurir o tema, muito menos tratá-lo com o rigorismo formal de
artigo científico, mas preserva as fontes e disponibiliza um conjunto de informações
organizadas para contribuir com a reflexão da abordagem de processos e sua gestão
nas organizações e como é possível incrementar resultados adotando referenciais que
possibilitem a elaboração de planos de ação voltados à melhoria.

Como contribuição, pode ser verificado no item 2.11 da dissertação de mestrado SILVA
(2004) que aborda tanto a ISO 9001 como a Gestão da Qualidade Total e demonstra
por resultados de pesquisas que organizações que adotam ambos os direcionadores
obtém os melhores resultados, agregando um instrumento normativo aos preceitos da
Metodologia de Excelência na Gestão preconizados pela gestão da qualidade total.

4 Referências bibliográficas

ABNT-Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000 – Sistemas de Gestão

da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.

ABNT-Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão

da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.

FNQ - Cadernos de Excelência, Caderno 6 - Gestão por Processos e-book. Disponível

em http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books. Acesso jul/2016

FNQ - Critérios de Excelência 2015. São Paulo, 2015

GONÇALVES, J. E. L. (1997) “Os novos desafios da empresa do futuro”, Revista de

Administração de Empresas. São Paulo, v. 37, n. 3, jul./set.

GONÇALVES, J. E. L. (2000) “As empresas são grandes coleções de processos”,

Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 1, jan./mar.

GONÇALVES, J. E. L. (2000) “Processo, que processo?”, Revista de Administração de

Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, out./dez.
 A evolução da gestão por processos

HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia – Revolucionando a empresa em

função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de
Janeiro: Campus, 1994, 189 p.

RUMMLER, G. A. e BRACHE, A. P. (2011) “Improving Performance: How to manage the

white space in the organization chart”, 3ª edição, 280p.

SILVA, R. Modelo para implantação da gestão da melhoria de processos, com grau A

da banca - Dissertação de mestrado PPGEP. Porto Alegre, 2004.

SMITH, H. E FINGAR, P. (2007) “Business Process Management: The Third Wave”, 4ª

edição, Tampa, Florida, USA: Meghan-Kiffer Press, 292p.

TORRES, N. O fim dos ERP’s http://www.uni.com.br

UNICOMM. Empresa orientada a processos.

http://www.uni.com.br/unipress/index.php/tag/empresa-orientada-a-processos/

(*)Sobre M. Sc. Eng. Rosane Garcia Pirotta da Silva

Mestre em engenharia na área de concentração da qualidade

e gerência de serviços com ênfase em qualidade e
desenvolvimento de produto e processo. Formação em
Administração de Empresas e Administração Pública, Lead
auditor ISO9001:2000/2008 - Bureau Veritas/IRCA, facilitador
Kaizen/Blitz, Green Belt – avaliadora e examinadora externa nível II PGQP – 1999, 2000,
2001. Facilitadora em projetos de redesenho. Instrutora CNI no módulo temático
inovação. Coordenadora Técnica do projeto prêmio nacional da qualidade CNI
2011/2012. Implantação de sistemas de gestão baseados em requisitos normativos e
em critérios de excelência visando à obtenção da certificação ISO9001:2008 e
preparação para participar do PGQP – Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade.
Implantação da gestão por processos. Auditora de sistemas da qualidade baseado na
norma ISO9001:2008. Realização de projetos Kaizen/Blitz visando resultados
significativos em curto espaço de tempo. Realização de planejamento estratégico e
desdobramento de estratégias em planos de ação baseado na metodologia BSC.
 A evolução da gestão por processos

Sobre a TNX Brasil :

Uma empresa brasileira integradora de soluções de TI, especializada em prover

soluções tecnológicas através da venda consultiva,
consultoria/planejamento/execução de serviços relacionados a soluções
inovadoras e de tecnologia avançada. Fornecemos softwares e soluções para
gestão da excelência/conformidade empresarial, gestão do chão de
fábrica/automação de coleta de dados da produção, gestão de
departamentos jurídicos/escriórios de advocacia e gestão
empresarial(ERP). A TNX Brasil conta hoje com unidades de negócios
localizadas em Minas Gerais e Rio de Janeiro, atendendo também o Espírito
Santo e uma ampla rede de parceiros com capacidade de atendimento em todo
o território nacional. Representamos a Softexpert em Minas Gerais, Rio de
Janeiro e Espírito Santo há mais de 17 anos.
contato@tnxbrasil.com.br | www.tnxbrasil.com.br | (31)3245-2713 | (21)3328-
1363

Sobre a ITSX :

Somos uma empresa comprometida em fornecer ao mercado soluções de

Tecnologia da Informação, provendo soluções de software, consultoria e serviços
especializados que simplificam e automatizam os processos corporativos
focados na gestão da excelência empresarial.
Atuando há 15 anos no mercado, a ITSX conta com uma equipe de profissionais
qualificados, com capacitação teórica e prática nas áreas de conhecimento onde
nossos produtos são aplicados.
Juntamente com nossos parceiros de negócio, nossos serviços e soluções
buscam auxiliar as organizações no atendimento de normas e padrões, gestão
da informação e automatização dos processos.
www.itsx.com.br | (51)3273-5403
 BPM

Gestão de Processos
de Negócio [BPM]
Processos eficientes. Gestão eficaz.

Cada dia apresenta um novo conjunto de desafios e riscos para as empresas que atuam em um mercado dinâmico. As
pressões econômicas e as necessidades do negócio em constante transformação requerem uma mudança fundamental no
modo como as empresas abordam seus processos de negócio. Elas necessitam aperfeiçoar seus processos para se tornar
capazes de responder rapidamente às novas condições impostas pelo mercado.

Processos conduzem à agilidade do negócio, porém, muitas empresas continuam buscando métodos para maximizar a
produtividade e alavancar os investimentos em tecnologia, antes de terem meios efetivos para gerenciar e otimizar seus
processos de negócio.

SoftExpert BPM (Business Process Management) melhora a visibilidade e o controle dos processos de negócio através de
uma solução focada nas pessoas (human-centric) e amigável, aprimorando a automação e a melhoria contínua dos
processos. A solução ajuda a gerenciar todo o ciclo de vida do processo, desde a modelagem e otimização até a automação,
execução e monitoramento em toda a organização.

O SoftExpert BPM acelera a

melhoria contínua e maturação
dos processos, através da
automação e controle de todas
as etapas ao longo do seu ciclo
de vida.
 Mapeamento e modelagem de processos

• Repositório central de processos e atividades.

• Classificação hierárquica e controle de acesso.
• Modelador gráfico web com recurso de arrastar e soltar.
• Suporte a notação BPMN 2.0, VAC e SIPOC.
• Controle das instruções de trabalho e outros documentos.
• Navegação "drill-down" do macro processo à atividade.
• Editor de regras visual sem necessidade de programação.
• Simular gráfico com análise de tempos, custos e gargalos.
• Controle de revisões e histórico de alterações.
• Notificação das versões aos usuários por cargo ou função.
• Integração com o planejamento estratégico.
• Integração com a gestão de riscos e controles.
• Integração com a gestão de conteúdo empresarial.

Formulários eletrônicos [eForms]

• Repositório central de formulários e registros.

• Classificação e controle de acesso para edição e registro.
• Modelador gráfico web com recurso de arrastar e soltar.
• Relacionamento entre formulários e fontes de dados.
• Suporte a diversos tipos de dados, fórmulas e formatos.
• Fonte de dados própria ou base de dados externa.
• Preenchimento e validação automática de campos.
• Validação de valores preenchidos nos campos.
• Rotas e ações automáticas baseadas em valores preenchidos.
• Preenchimento e aprovação por múltiplos indivíduos.
• Controle de revisões e histórico de alterações.
• Consultas, gráficos e estratificação dos registros.
• Integração nativa com sistemas legados.

Execução e controle [Workflow]

• Iniciação de processos por usuário, evento ou temporal.

• Encadeamento sequencial, paralelo, condicional e repetitivo.
• Atribuição e roteamento dinâmico de atividades.
• Disparo automático de subprocessos e aplicações externas.
• Preenchimento e roteamento de formulário e documentos.
• Lista de verificação para controle das saídas da atividade.
• Controle de prioridades, prazos e carga de trabalho.
• Recursos de alerta, notificação e escalonamento.
• Criação dinâmica de atividades em processos não estruturados.
• Histórico de atividades detalhados por processo.
• Painéis para supervisão e ajustes dos processos.
• Monitoramento dos indicadores de desempenho.
• Registro e controle de incidentes e desvios.

www.softexpert.com.br | vendas@softexpert.com | 0800 723 9901

SoftExpert é marca registrada da SoftExpert Software for Performance Excellence. O conteúdo deste material está sujeito a alteração sem aviso prévio. Este material é
disponibilizado pela SoftExpert e/ou sua rede de afiliados em caráter informativo apenas, sem nenhuma condição de garantia de nenhum tipo, e a SoftExpert não oferece
www.tnxbrasil.com.br
garantia de qualquer natureza| nem
(31)3245-2713
se responsabiliza por sua| precisão
(21)3328-1363
ou integridade, salvo declaração expressa em contrário. As únicas garantias relacionadas aos
produtos e serviços da SoftExpert são aquelas declaradas nos acordos oficiais de garantia que acompanham os seus produtos e serviços. Algumas características e
funcionalidades dos produtos apresentados neste material podem ser opcionais ou dependentes da composição da(s) oferta(s) adquiridas. Leve sua empresa para o próximo nível
www.itsx.com.br | (51)3273-5403