23 05 2020 Fundamentos de Sistemas de Informação e Qualidade PDF

Curso Sistema de Informação
com ênfase em GED.
Fundamentos de
Sistemas de Informação e Qualidade.
Objetivo
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Fornecer ao aluno os conceitos, os modelos e as

ferramentas existentes na área de Tecnologia da Informação
necessárias na elaboração de projetos de Sistemas de
Informação.
Fornecer ao aluno os conceitos sobre garantia e sistema

da qualidade; Prática de controle da Qualidade.
Objetivo Específico
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Orientar o aluno sobre a importância e os princípios dos conceitos e

métodos pertinentes às tecnologias empregadas nos Sistemas de
Informação (SI)
Fornecer meios para que o aluno possa entender os princípios da
introdução e/ou migração das técnicas de TI em uma empresa.
Proporcionar ao aluno a fundamentação teórica inerente às Tecnologias de

Sistemas de Informação.
Orientar o aluno sobre os principais etapas do controle de qualidade.
Fornecer meios para que o aluno possa implantar as técnicas de Controle

de Qualidade Total em um projeto.
Conteúdo Programático
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1. Conceitos básicos de sistemas de informação.

2. Tecnologias para Sistemas de Informação.
3. Componentes de um Sistema de Informação:
a. recursos humanos, recursos de hardware,
b. recursos de software,
c. recursos de dados e recursos de rede.
4. Atividades dos sistemas de informação:
a. Entrada de dados,
b. transformação dos dados em informação,
c. saída de informações,
d. qualidade da informação,
e. armazenamento de dados,
f. controle de desempenho do sistema.
5. Aplicações de sistemas de informação. Desenvolvendo e administrando sistemas de
informação.
6. Conceitos básicos de qualidade.
7. Conceito e tipos de clientes.
8. Conceito de garantia e sistema da qualidade.
Conteúdo Programático continuação....
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9. Controle de qualidade total TQC.

10. Conceito de controle de processo.
11. Método de controle de processo.
12. Ciclo PDCA de controle de processo.
13. Ciclo PDCA na manutenção e melhoria.
14. Prática do controle de processo.
15. Prática de controle da Qualidade.
16. Gerenciamento pelas diretrizes.
17. Garantia da qualidade.
18. Implantação do TQC.
19. Plano de Melhoria da Qualidade.
Bibliografia
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA
1. O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet.

São Paulo: Saraiva, 2004.
2. TOSING, Sérgio Luiz. Engenharia de Software. São Paulo: Editora Futura, 2003.
3. MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1995.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
1. SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Softwares. São Paulo: Ed. Pearson. 2003.

2. FEDELI, Ricardo Daniel; POLONI, Giulio; PERES, Fernando Eduardo. Introdução à
Ciência da Computação. São Paulo: Thomson, 2003.
3. CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Ambiente da Qualidade Total. São Paulo:
Pioneira, 1995.
4. CAMPOS, Vicente Falconi. TCQ - Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: ed. Bloch,
1992.
5. CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Qualidade Total. Rio de Janeiro: Livros Tecnicos
e Cientificos, 1993.
Observações Importantes
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➢ O método do aprendizado é teoria e prática.
➢ Horário: tolerancia de 10 minutos de atraso e intervalo 15 minutos para

cada período de aula.
Alguns livros….
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Um pouco do professor...
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Professor Silvio Eutimio
Email:silvioe@souunisuam.com.br ou silvioeutimio@gmail.com
➢Experiência de 27 anos em diversas funções de TI: Programador, Analista de

Sistemas, Coordenador de TI, Gerente de Área e Gerente de Projetos;
➢Professor em cursos de Pós e Graduação nas disciplinas Engenharia de
Software, Gestão de Projetos (PMBOK), Qualidade Total, Sistemas de
Informação e Banco de Dados;
➢Aprovado nas Certificações: Agile Coach, Scrum Master, PMP-Prince 2, ITIL
(v3), COBIT e Yellow Belt.
➢Membro do PMI (Project Management Institute) Capítulo Rio de Janeiro.
➢Membro da ABPMP (Association of Business Process Management
Professionals) Capítulo Brasil.
Sistema de Informação
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➢ É um conjunto de partes coordenadas, que buscam prover a empresa com

informações, com o objetivo de melhorar a tomada de decisões.
➢ Coletam, manipulam e disseminam dados e informações para proporcionar um
mecanismo de realimentação para atingir um objetivo.
➢ Conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e

recursos de dados que coletam, transformam e disseminam informações em
uma organização (O’ Brien, 2001).
Fonte: Prof. Ricardo Alencar - posged@unisuam.edu.br - ralencar@unisuamdoc.com.br

SIBC (Sistema de Informação Baseado em Computador)
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Peopleware
Hardware Software

SIBC (Sistema de Informação Baseado em Computador)
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Hardware
Pessoas
Redes de
comunicação
Software
Banco de Dados Procedimentos

Benefícios que as empresas procuram obter com o uso dos SI
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Vantagens competitivas;
Melhores serviços;
Menos erros;
Maior precisão;
Produtos de melhor qualidade;
Aperfeiçoamento;
Melhor eficiência;
Maior produtividade;
Maiores oportunidades;
Administração mais eficiente;
Automatização de tarefas rotineiras;
Custos reduzidos;
Maior e melhor controle sobre as operações;
Melhores tomadas de decisões.

Tecnologia da Informação (TI)
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➢ É o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e

uso da informação.
➢ o conjunto de recursos que desempenha uma ou mais tarefas de

processamento das informações do SI, tal como coletar,
transmitir, armazenar, recuperar, manipular e exibir dados.
Em que TI estão presentes hoje nas empresas?
Redes de Comunicação; Ferramentas de Apoio à Decisão; Notebooks e

Comunicação sem Fio; fibra ótica; comunicação por satélite; centrais telefônicas
inteligentes.

Tecnologia da Informação (TI)
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➢ O principal benefício que a TI traz para as organizações é a sua capacidade

de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e
conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores.
➢ A tecnologia aperfeiçoa ou adiciona eficiência a uma tarefa. A tecnologia é

um facilitador, um componente, ela não cria diretamente a satisfação.
A TI é um componente dos SI!

Ruma à Empresa Digital
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EXERCÍCIOS
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01) Qual a importância da TI para a globalização de um negócio? Utilize exemplos para ilustrar
sua resposta.
02) O uso da Internet pode ajudar uma empresa a conquistar uma vantagem competitiva? Dê
um exemplo para ilustrar sua resposta.
03) Que sistemas de informação fazem parte de seu dia a dia? Que papel você assume ao
utilizar esses sistemas?
04) Escolha um tipo de negócio de pequeno porte (como uma agência de viagens ou a sua
própria empresa), e descubra (ou imagine) quais os principais sistemas de informação que ela
necessita ou pode usar.
5) Identifique os recursos de pessoas, hardware, software, rede e dados de um sistema de gestão

eletrônica de documentos (GED).
Tecnologia da Informação
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➢ Recursos não humanos destinados:
➢ Armazenamento.
➢ Processamento.
➢ Comunicação de informações.
➢ Benefícios: aumento de eficiência e eficácia, melhoria da qualidade da

informação, aumento de flexibilidade, facilidade de acesso e de interação
entre usuários, …..
➢ Perigos: redundâncias de informação, desperdício de recursos, perda de
padronização, expectativas não administradas, segurança, potencial de
fraude
Abordagem Correta
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Sistema de Informação
 Baseada em /divisões/unidades de negócio/funções Fins a alcançar
O Quê ?  Orientada a demanda
 Foco no negócio
Modelo Arquitetura
Tecnologia da Informação
Como ?  Baseada em atividades Meios para

 Orientada ao fornecimento alcançar
 Foco na tecnologia os fins
Perspectiva Sociotécnica
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➢ O desempenho dos sistemas é otimizado quando a tecnologia e a

organização ajustam-se entre si.
➢ Há uma crescente dependência entre estratégias, regras e procedimentos de
negócios e os sistemas de informação.
➢ Mudanças no negócio (estratégias, regras e procedimentos) implicam em
mudanças nos sistemas de informação, que por sua vez podem trazer
restrições para a organização.
➢ Um ou mais sistemas técnicos, inclui pessoas e conhecimento a cerca do
sistema, são regidos pelas organizações e podem ser afetados por leis e
políticas regulamentadoras.
Conhecimento em Sistemas de Informação
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Habilidades para
análise e solução de
problemas
Habilidades para
compreender o Habilidades para
comportamento Conhecimento em tecnologia da
organizacional e sistema de informação
individual informação
Indivíduos, organização e tecnologia cooperam e ajudam-se

mutuamente para otimizar o desempenho dos sistemas de
informação
Sistemas de Informação e a Organização
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Problemas
• Qualidade, produtividade, manutenção, confiabilidade,
segurança, privacidade ....
Causa
• A maioria dos problemas ocorrem por falta de
entendimento do relacionamento entre sistemas de
informação e a organização
Fatores de Produtividade em Sistemas de
Informação
Produtividade - Fatores com Impacto Positivo
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Fator Impacto %
Reuso de artefatos de qualidade 350
Gerência experiente 65
Equipe experiente 55
Métodos e processos eficazes 35
Ferramentas gerenciais eficazes 30
Ferramentas CASE eficazes 27
Linguagens de programação de alto nível 24
Boas ferramentas para estimar qualidade 19
Produtividade - Fatores com Impacto Positivo
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Fator Impacto %
Uso de especialistas 18
Participação efetiva do cliente 18
Estimativas formais de custo e prazo 17
Trabalho extraordinário não remunerado 15
Uso de Inspeção formal 15
Escritório com boa ergonomia 15
Uso de métricas de Qualidade 14
Pressão moderada sobre o cronograma 11
Produtividade - Fatores com Impacto Negativo
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Fator Impacto %
Reuso de artefatos de baixa qualidade -300
Gerência inexperiente -90
Equipe Inexperiente -87
Requisitos instáveis -77
Ferramentas CASE inadequadas -75

Não utilização de inspeção -48
Ferramentas de gerência inadequadas -45
Processos e métodos ineficazes -41
Fatores mais Relevantes
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➢Fatores presentes nas organizações 5% mais

produtivas:
➢Ferramentas e métodos de gerência
➢Métodos e ferramentas de controle da qualidade
➢Métodos e ferramentas de manutenção
➢Métodos e ferramentas de desenvolvimento

Expansão dos SI pelos setores da organização
Eixos de Evolução dos SI
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Níveis Hierárquicos
Setores da Organização
Cadeia de Valores da Organização
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Bens padronizados
Infra-Estrutura da Organização
Atividades Gerência de Recursos Humanos
de Apoio
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Assistência
Logística de
Atividades Fabricação Logística de Marketing técnica
Abaste-
Primárias Distribuição e Vendas
cimento
31/119
Recrutamento Contratação Treinamento Promoção Remuneração
Atividades Gerência de Recursos Humanos
de Apoio Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Assistência
técnica
Atividades Logística Fabricação Logística de Marketing
de Distribuição e Vendas
Primárias Abastecimento
Administração Operações
Gerência de da Força de Literatura
Publicidade da Força de Promoção
Marketing Vendas Técnica
Vendas
Cadeia de Valores da Organização - Serviços
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Bens com forte intensidade de serviços
Marketing e Operações e Serviço pós-

Vendas
pré-compra logística venda
Serviços com forte teor de bens e informação

Operações nos bastidores
Marketing e Continuidade do
Prestação do serviço ao cliente relacionamento
venda
Chegada/Consumo/Saída
Serviços personalizados e relativamente puros
Marketing e Preparação Sequência de Continuidade do

interação e relacionamento
Consultoria das vendas gestão do projeto
Visão Tradicional
33/119
Clientes
Vendedores
Logística Logística
Vendas e
de Abaste- Fabricação de Distri- Suporte
Marketing
cimento buição
Clientes
Processos Processos Processos Processos Processos
de Negócio de Negócio de Negócio de Negócio de Negócio
Vendedores
Clientes
Vendas e
Marketing
cimento buição
Sistemas de Informação
Visão Atual
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Clientes
Vendedores
Vendas e
Marketing
cimento buição
Clientes
Processos Processos Processos
de Negócio de Negócio de Negócio
Vendedores
Processos Processos
de Negócio de Negócio
Logística Vendas e
Logística de
Fabricação de Distri- Suporte
Abastecimento Marketing
buição
Sistemas de Negócio
Enterprise Resource Planning (ERP)
35/119
Sistemas de gerência que integram todos os

aspectos do negócio, incluindo planejamento,
manufatura, vendas e finanças, melhorando a
coordenação através do compartilhamento de
informações entre eles.
Pacotes (SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft....)

Enterprise Resource Planning (ERP)
36/119
➢ ERP não suportam todas as funções do negócio.

➢ Aplicações customizadas continuam sendo necessárias, sendo
desenvolvidas no ambiente e linguagem do ERP.
➢ Em grandes empresas o ERP pode disponibilizar 250.000 pontos
de função e as customizações podem dobrar este valor.
➢ Projetos normalmente superiores a 24 meses.
Evolução do ERP
37/119
➢ Elevada complexidade técnica e organizacional dificulta a

implementação de sistemas corporativos integrados. No final da
década de 80 e início da década de 90, muitos projetos in-house
falharam
➢ Primeira geração de pacotes ERP começaram a surgir na indústria
de manufatura com produtos europeus (SAP e Baan) utilizados
pela Boeing, Mercedes-Benz, BMW e Ford.
Evolução do ERP continuação...
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➢ Evolução a partir das funções de controle de inventário,

planejamento das necessidades de material (MRP), planejamento
de recursos da produção (MRP II), expandindo-se para vendas e
demais funções gerenciais. A evolução continuou para incluir
processos interorganizacionais tais como CRM e SRM.
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Assistência
técnica
Logística Fabricação Logística de Marketing
de Distribuição e Vendas
Abastecimento
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➢ Oracle, Peoplesoft e JD Edwards entraram no mercado de ERP.

➢ Complexidade do ERP associado a custos e a problemas de
implementação levam as organizações a reexaminar seus planos
de aquisição e implantação de ERP.
➢ Em 1998 e 1999 previa-se o falência dos ERP.
➢ Evidências recentes, com a adoção por médias empresas,
mostram que as previsões de falência foram prematuras.
40/119
➢ O mercado continua em expansão, com problemas técnicos e

organizacionais ainda por resolver.
➢ Iniciativas nas organizações são motivadas pelos executivos
senior e não pelos CIO.
➢ Executivos sênior não percebem visão estratégica e capacidade
nos departamentos de SI e nos CIO para implementar ERP.
Como consequência, essas iniciativas utilizam conhecimento
externo à organização. CIO e o Departamento de SI ficam
relegados à suporte e manutenção dos ERP.
41/119
➢ Baan, Peoplesoft e SAP estimam que o custo de implantação é de

3 a 7 vezes maior que o custo do software.
➢ Algumas universidades estão utilizando os ERP para integrar
seus currículos de negócio.
➢ O modelo de referência da geração atual de pacotes ERP baseia-
se em estruturas organizacionais hierárquicas e funcionais
tradicionais. Algumas organizações são descentralizadas, com
unidades autônomas. Além disso, o trabalho está sendo
distribuído em locais geograficamente e/ou organizacionalmente
dispersos.
42/119
➢ Existem problemas de migração entre versões quando a

organização efetuou modificações no software ou construiu
interfaces entre o ERP e as suas aplicações in-house
➢ Podem ocorrer diferenças entre os requisitos de informação da
organização e a solução proposta pelo ERP. Tradicionalmente
essas diferenças são endereçadas por pessoas que possuem
conhecimento detalhado das capacidades do ERP, das opções e
parâmetros de configuração. Mas a solução implementada pode
não atender aos requisitos da organização.
Redefinição dos Limites da Organização
43/119
➢Sistemas interorganizacionais: automatizam o fluxo de

informações que rompem as fronteiras da organização,
ligando-a a clientes, distribuidores e fornecedores (B2B e
B2C).
Sistemas Interorganizacionais - Níveis de Controle
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➢ Controle de Dados
➢ Transmissão de dados (EDI) (Electronic Data Interchange ou Troca Eletrônica de Dados)
➢ Baixo custo, fácil aprendizado, funcionalidades limitadas, protocolos
rígidos e controlados
➢ Controle de Processos
➢ Processos de negócio controlados por software
➢ Investimentos elevados, desenvolvimento e treinamento
interorganizacional, coordenação e controle especializado, projetos
longos
➢ Controle de Rede
➢ Um ou mais participantes controlam a rede e os recursos computacionais,
custo e complexidade crescem dramaticamente - podem ser reduzidos
pela Internet.
SABRE - AA
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Outras cias. aéreas Agentes de Viagem

Controle de dados Controle de processos
AA
Provedores Passageiros/
Organizações Unidades de
negócio
Controle de rede
Sistemas de Informação - Intranet Corporativa
46/119
Contabilidade e Recursos
Finanças Humanos
• Balanços gerais • Políticas corporativas

• Custos de projetos • Treinamento on-line
• Relatórios anuais • Planos de previdência
• Orçamentos • Benefícios
• Informações
Intranet
Corporativa Vendas e
Fabricação e
Produção Marketing
• Medidas de qualidade • Análises de competidores

• Programas de manutenção • Atualizações de preços
• Especificações • Campanhas promocionais
• Acompanhamento de • Contatos de vendas
produtos • Representações de vendas
Sistemas de Informação -WEB e a Organização - Extranet
47/119
Cliente
Clientes
Cliente
Clientes
Internet Firewall Servidor
Fornecedor Clientes
Clientes
Parceiro de
Negócio
Bancos
de Dados
Redes Industriais
48/119
Empresas que
Competem no Empresa Empresa Empresa
Mercado 1 2 3
Cadeia de Valores das Empresas e Sistemas Corporativos
Rede Industrial
Ligação horizontal -
Empresas de
Expectativa Futura
suprimento que
competem em
indústrias de suporte
ou complementares
Redes de Valor
49/119
Motivadores da Mudança Fornecedores
➢ Clientes mais exigentes Empresa
➢ Internet e tecnologia digital Clientes
➢ Pressão competitiva
crescente
➢ Globalização
Rede de Valor - Características
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➢ Alinhada com o cliente – as escolhas do cliente via internet disparam as

atividades de procura de material, fabricação e entrega;
➢ Cooperativa - cada atividade é designada ao parceiro com mais capacidade
para desempenhá-la. As empresas envolvem fornecedores, clientes e até
concorrentes em uma única rede de valor;
➢ Ágil e flexível – receptividade quanto às mudanças de necessidades
assegurada pela flexibilidade da produção, da distribuição e do fluxo da
informação
➢ Fluxo rápido – ciclos pedido-entrega são rápidos e curtos;
➢ Digital – e-commerce é um viabilizador-chave
Data Warehouse
51/119
Processo de integração dos dados corporativos de uma

empresa em um único repositório, a partir do qual os
usuários finais podem facilmente executar consultas, gerar
relatórios e fazer análises. Um data warehouse é um
ambiente de suporte à decisão que agrega dados
armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega
aos tomadores de decisão da empresa, independente da
plataforma que utilizam ou de seu nível de qualificação
técnica.
Componentes do Data Warehouse
52/119
Meta: criação de uma visualização lógica única de dados que

residem em diversos bancos de dados físicos
Dados Data Data

Operacionais mart mart
Dados
Históricos
Fontes Internas Acesso e

Extração e Data Análise de
Transformação Warehouse Dados
• Consultas e
Relatórios
• Processamento
Dado Externo
analítico on-line
OLAP
Diretório de • Datamining
Dado Externo Dados
Armazenamento de
dados antigos
Percepção de SI antes do DW
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Relatórios estruturados Relatórios Extração

de formato fixo ad hoc de dados
Percepção Real de Usuários
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Relatórios estruturados Relatórios Extração

de formato fixo ad hoc de dados
Evolução das Estratégias de Uso dos SI
Eixos de Evolução dos SI
56/119
Níveis Hierárquicos
Setores da Organização
Papel dos SI - Ondas de Benefícios
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Uso Funcional Foco Gerencial

Permanência no Negócio Eficácia e Competitividade
5. Sistemas pessoais (home computers) Organizacional
5. Atingir o cliente
5. Reestruturação da indústria
Make Money
4. Melhoria do processo
4. Megadecisões
de tomada de decisão 4. Reestruturação da organização
3. Comércio, distribuição e serviços a

clientes 3. Melhoria de produtos 3. Aumento da participação no
e serviços mercado
Save Money Controle Operacional

2. Alavancagem de
2. Finanças, manufatura e serviços Investimentos 2. Gerência de recursos
1. Administração
1. Gerência de processos
1. Redução de custos
Categorias de Relevância Estratégica e Impacto da TI
58/119
alto Estratégico
Operacional
(cia. aérea) (banco)

Impacto dos SI
existentes
Suporte Reviravolta
(supermercado)
(indústria química)
baixo
baixo Impacto dos SI futuros alto

Estratégias Competitivas
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 Modificando a estrutura da indústria

Poder de negociação Ameaça de novos entrantes
Entrantes
dos fornecedores Potenciais • Novas capacidades
• Aumento de preços • Recurso substancias
• Redução da qualidade e • Preços reduzidos
serviços
Concorrentes na
Indústria
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre as
Ameaça de produtos ou empresas existentes
Poder de negociação
serviços substitutos dos compradores
• Limita o potencial de • Baixa de preço
retorno Substitutos • Alta qualidade
• Tetos de preço • Mais serviços
• Encoraja competição
Estratégias Competitivas
60/119
➢ Criando vantagens competitivas

➢ Reduzindo custos
➢ Diferenciando produtos ou serviços
➢ Modificando o escopo da competição
➢ Produzindo novos negócios
➢ Tornando novos negócios tecnologicamente viáveis
➢ Criando demanda por novos produtos
➢ Criando novos negócios a partir de negócios antigos
Tipos de Uso Estratégico da TI
61/119
➢ Ligação da organização a clientes/fornecedores
➢ Integração mais efetiva do uso da informação
➢ Desenvolvimento, produção, comercialização e distribuição de novos e

melhores produtos
➢ Fornecimento de informações para apoiar o desenvolvimento e

implementação de estratégias
Características dos Sistemas Estratégicos
62/119
➢ Focalizam o ambiente externo.
➢ Visam aumento de valores e não redução de custos.
➢ Procuram compreender como os clientes utilizam os produtos e o que

valorizam.
➢ Buscam compartilhar benefícios com clientes, fornecedores e outras

organizações.
➢ Buscam promover inovações de negócio.
➢ Desenvolvimento incremental.
Impacto da Eliminação de Intermediários
63/119
Custo de uma
camisa
Fabricante Distribuidor Varejista Consumidor $48.50
Fabricante Varejista Consumidor $40.34
Fabricante Consumidor $20.45

CRM - Customer Relationship Management
64/119
Abordagem organizacional para entender e
influenciar o comportamento dos clientes, através de
uma comunicação expressiva voltada para aprimorar
a busca, reconquista, fidelidade e lucratividade dos
clientes.
CRM - Processo Iterativo e não Projeto
65/119
Análise e Descoberta de
Refinamento Aprendizado Conhecimento
Interação com Ação Planejamento de

Cliente Marketing
Evolução do Departamento de SI
Evolução das Soluções Computacionais
67/119
Centrada na rede
2000’s
Cliente/servidor
1990’s
Banco de Dados
1980’s
Online
1970’s
Batch
1960’s
Evolução do Departamento de SI - 1950
68/119
CEO
Finanças
Produção Marketing Pessoal
CPD
69/119
CEO
Finanças Produção Marketing Pessoal CPD

70/119
CEO
Principais Sistemas on-line
Finanças Sistemas de Marketing

Mini Informação Mini
Produção Pessoal
71/119
CEO
Link de Telecomunicação
Finanças Sistemas de Marketing

Mini Informação Mini
PCs Centro de Pessoal

Informação Mini
Evolução do Departamento de SI – 1990 - 2000
72/119
* Disponibiliza facilidades de TI
Facilidades
*
e informação para toda a
organização, que é conectada a CEO Corporativas
vendedores e clientes pela WEB de Informação
Contabilidade Fabricação Vendas e Recursos

Centro de
e Finanças e Produção Marketing Humanos
Informações
Servidor Servidor Servidor Servidor
CAD/CAM
UNIX
WEB Site
Rede de Rede de Rede de Corporativo
PC PC PC
Backbone da Rede Corporativa – Intranet Corporativa

Nova Organização de SI
73/119
CIO
Gestão de
Contratos
Desenvolvimento e Desenvolvimento e Serviços

Manutenção para Manutenção de Arquitetura e
operacionais e de
Unidades de aplicações Planejamento
infra-estrutura
Negócio corporativas
Negócio Produto Processo

Responsabilidades do Chief Information Officer (CIO)
74/119
➢ Conhecer o negócio
➢ Manter a credibilidade do Departamento de SI
➢ Aumentar a maturidade tecnológica da organização
➢ Criar e defender uma visão de futuro
➢ Implementar uma arquitetura de informações
➢ Desenvolver e manter relações sociais
Papel do CIO
75/119
1986 - Arquiteto da infra-estrutura de sistemas de informação
1989 - Formular políticas corporativas, com ênfase na criação de uma visão de

futuro do papel dos SI
1992 - Utilizar a TI para trazer vantagens competitivas para a organização.

Ascensão ao cargo de Vice-presidente ou Diretor de Sistemas de
Informação
HOJE - O mesmo papel de 1992, acrescido da responsabilidade de explorar o

potencial da Internet
Exemplos de Problemas Organizacionais
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➢ Organização orientada à tecnologia.

➢ Inexistência de uma função de arquitetura/planejamento a nível do CIO.
➢ Função de arquitetura e planejamento não alinhada com a sua missão.
➢ Sistemas de informação não alinhados com o negócio.
➢ Grupo de suporte e infra-estrutura mal organizado.
➢ Existência de múltiplos executivos responsáveis por suporte global.
➢ Localização da função “disaster recovery”
Principais Atividades de SI
77/119
Agregação
Identificação de
de Valor
Requisitos de
Negócio
Usuários assumindo
Arquitetura de Sistemas responsabilidades
e de Informação
Impacto
Terceirização
Desenvolvimento e
Manutenção de
Sistemas
Operação de
Redução Computadores
de Custo
TI Conhecimento Negócio
Exigido
Evolução das Principais Atividades de SI
78/119
Agregação de
Valor
Arquitetura de Informações e de
Sistemas
Impacto
Contrato de
Gestão
Redução de
Custo
Conhecimento Exigido
TI Negócio
Organização Hierárquica
79/119
Organização Hierárquica
80/119
Alto B A
Acesso a
informações
relevantes
C B
A
Baixo
Gerência Gerência Gerência

senior intermediária operacional
A Empregados operacionais possuem um melhor entendimento das operações e dinâmica dos

negócios locais
B Gerência senior possuem um melhor entendimento dos objetivos estratégicos e das
perspectivas corporativas
C Responsabilidade pelas decisões operacionais é delegada a gerência intermediária, mas
informações relevantes são perdidas e a resposta da organização é lenta
Organização da Era da Informação
81/119
Alto B A
Acesso a
informações
relevantes
B
A
Baixo
Gerência Gerência Gerência

senior intermediária operacional
O desafio é unir as duas perspectivas, achatando a organização e aumentando o acesso

à informação (mudanças de estrutura, autoridade, incentivos e papéis - estruturas
colaborativas)
Workflow entre e dentro de equipes
82/119
Unidade
Funcional de
uma
Organização
Cliente Equipes de
Retaguarda
Equipe de
Interface com
Cliente
Gerência na Era da Informação
83/119
Padronização Era da Informação

Complexa
Supervisão (complacência)
Aprendizado
Flexibilidade
Hierárquica
Entendimento
compartilhado
Pessoas
Colaboração com
compromisso
Organização
Informação Tecnologia
Trabalho Propósitos
compartilhados
Autônoma
Simples Empreendedora
Estável Dinâmico
Ambiente
Previsível Incerto
Zachman Framework
84/119
Dado Atividade Locais

(o que) (como) (onde)
Objetivos/ Lista de coisas Lista de atividades Lista de locais do

Escopo importantes do executadas pelo negócio
negócio negócio
Modelo do Modelo global Modelo de Organograma da

Negócio de dados processos organização
Zachman Framework
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Pessoas Tempo Motivação

(quem) (quando) (Por quê)
Pessoas Principais planos

Objetivos/ envolvidas no Visão e missão
e programas do
Escopo negócio e com negócio
tecnologia
Modelo do Organograma Diagramas de Estratégias,

Negócio estados e metas, políticas e
transições regras
Conclusão
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A rápida evolução e expansão da tecnologia da informação,

nos últimos 40 anos, desafia gerentes de negócio e de
tecnologia a repensar a natureza de seus negócios.
Qualidade de Software
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CMMI x MPS.Br
OBJETIVO
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Objetivo
Principais Normas e Padrões
Modelo CMMI e MPS.br

INTRODUÇÃO
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• Conceitos e definição de Qualidade.
• Qualidade de Software.
QUALIDADE
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“A ideia de qualidade é aparentemente intuitiva; contudo, quando examinado mais

longamente, o conceito se revela complexo. Definir um conceito de qualidade para
estabelecer objetivos é, assim, uma tarefa menos trivial do que aparenta a princípio.”
(KOSCIANSKI; SOARES, 2005, p. 17).
“Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes – a um produto,

processo ou sistema – cumpre os requisitos (daquele produto, processo ou sistema)”
Segundo a norma ISO 9000:2000.
QUALIDADE
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“um estado dinâmico associado a produtos, serviços, pessoas, processos e

ambientes que atendem ou excedem expectativas”
(Goetsch, 2000, p. 50).
“um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as necessidades e

expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos
corporativos”
(Hoyle, 2001, p.xi).

QUALIDADE
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A qualidade de uma organização é definida a partir dos seguintes fatores:
✓ Expectativas dos clientes;
✓ Exigências do mercado ou ambiente competitivo;
✓ Objetivos organizacionais e;
✓ Requisitos legais (normas, padrões, regulamento, leis, etc).

QUALIDADE TOTAL
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Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que procura maximizar a

competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus
produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização.
Abaixo alguns dos Gurus da Qualidade:
✓ W Edwards Deming,
✓ Joseph M Juran,
✓ Philip B Crosby,
✓ Kaoru Ishikawa
QUALIDADE TOTAL
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William Edwards Deming

✓ Analisar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critérios;
✓ Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
✓ Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o começo;
✓ Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para melhorar a qualidade e a
produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;
✓ Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);
✓ Produzir (do);
✓ Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check);
✓ Disponibilizar o produto (act)

QUALIDADE TOTAL
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William Edwards Deming

✓ Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
✓ Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o começo;
✓ Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para melhorar a qualidade e a
produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;
✓ Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente;
✓ Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes;
✓ Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de trabalho. Elas criam relações de adversários
competitivos;
✓ Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

QUALIDADE TOTAL
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William Edwards Deming - PDCA ou SDCA

✓ O Ciclo PDCA ou SDCA, significa Plan, Do, Check, Action (Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
✓ Esse método tem a função de garantir que a empresa organize seus processos, não importando a sua
natureza.
✓ Esse ciclo foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, mas ele se tornou conhecido quando
William Edward Deming, um dos gurus da gestão de qualidade, espalhou o conceito pelo mundo. Por
esse motivo, o ciclo PDCA ficou conhecido a partir da década de 1950 como ‘Ciclo Deming’.
http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/pdca.html
QUALIDADE TOTAL
98/119
William Edwards Deming - PDCA ou SDCA

Agir (Action) Planejar (Plan)
✓Nesta fase são definidos os objetivos de
De acordo com o resultado na etapa cada processo até chegar ao produto/serviço
‘checar’, serão observados as falhas nos finais requeridos pelo cliente, levando em
processos e se os objetivos foram atingidos, consideração a política da empresa.
caso contrário, estes devem ser melhorados ✓Baseado nesta política, o planejamento
e as etapas se reiniciam. deve ser composto pelos seguintes passos:
✓Identificação do Problema
✓Estabelecimento de Metas
✓Análise do Fenômeno
✓Análise do Processo
✓Plano de Ação
Checar (Check)
Fazer (Do)
Com a implantação, os processos são
analisados através de ferramentas próprias, Momento em que o plano será
para verificar se cada processo cumpre executado, assim os indivíduos que
aquilo que foi proposto no planejamento. É participarem da implantação do ciclo
nessa fase que poderão ser encontrados PDCA deverão realizar treinamentos de
erros ou falhas no processo. acordo com o método. Cada processo é
realizado, conforme aquilo que foi
definido na primeira fase. Assim são
coletados dados para uma análise
posterior.
http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/pdca.html
QUALIDADE TOTAL
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Joseph Moses Juran

✓ Foi um dos mestres da gestão da qualidade. Nascido na Romênia em 24 de dezembro de 1904,
trabalhou durante a guerra com W. E. Deming e é considerado o responsável pelo desenvolvimento
extraordinário experimentado pelas indústrias japonesas após a II Guerra Mundial e o precursor dos
sistemas de gestão da qualidade.
✓ Dentre as contribuições de Juran está a “Análise de Pareto”
✓ Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais:

✓ Planejamento da qualidade, Melhoria de qualidade e Controle da qualidade (Manter)
A partir de Juran, a qualidade passa a ser definida como o “desempenho do produto que resulta em
satisfação do cliente”, ou seja, a qualidade deixa de ser algo apenas estatístico (ausência de deficiências)
e passa a englobar a satisfação do cliente e o esforço para se evitar a “não satisfação” ocasionada por
produtos defeituosos ou que ficam aquém da expectativa do cliente.
https://www.infoescola.com/biografias/joseph-juran/
QUALIDADE TOTAL
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Joseph Moses Juran

PROCESSO PROCESSO
EXISTENTE NOVO
Alterar padrões para Definir novos
atingir novas metas padrões
( produto novo )
para atingir metas
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e corrigindo as anomalias
QUALIDADE TOTAL
101/119
Philip Bayard Crosby

✓ Nasceu em 18 de junho de 1926,nos Estados Unidos e define qualidade como a conformidade com as
especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é
tangível, gerenciável e pode ser medida.
✓ Crosby foi um dos primeiros profissionais a associar Qualidade a requisitos pré-estabelecidos;
✓ Mundialmente reconhecido pelos conceitos:

✓ Zero defeito (Ausência de defeitos deveria ser o padrão de desempenho dos sistemas de gestão e que o
segredo para alcançar essa ambiciosa meta estava na prevenção);
✓ Fazer certo na primeira vez (consiste em eliminar o retrabalho. Para ele, se houvesse um esforço
conjunto dentro da fábrica, todas as pessoas envolvidas nos processos poderiam executar corretamente as
tarefas, tendo como saída um produto que não precisaria de correções);
✓ Formação de uma equipe de melhoria;
✓ Especificar bem;
✓ Avaliar os custos da qualidade.
http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-philip-crosby/
QUALIDADE TOTAL
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Philip Bayard Crosby

✓ Todos os aspectos citados até agora são geralmente resumidos no que ficou conhecido como os 4
Absolutos. Uma síntese das ideias de Crosby que define a visão dele de Gestão da Qualidade. Esses
4 absolutos de Crosby são:

✓ Qualidade significa conformidade com as exigências do cliente;
✓ Desempenho padrão é igual a zero defeitos;
✓ Os resultados da Qualidade vêm da prevenção;
✓ A Qualidade é medida pelo custo da não qualidade.
✓ Philip Bayard Crosby foi uma das mais importantes personalidades da qualidade. Diferente de muitos
outros Gurus da Qualidade, Crosby não era um estudioso da Qualidade, mas um gestor em busca de
resultados.
http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-philip-crosby/
QUALIDADE TOTAL
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Kaoru Ishikawa
✓ Nasceu em Tóquio, Japão, no ano de 1915 e contribuiu para a Qualidade com a disseminação
do Círculo de Qualidade, onde consistia basicamente na reunião de um grupo de colaboradores de um
mesmo setor para discutirem maneiras de melhorar a Qualidade ou de resolver problemas do Circulo
de Controle de Qualidade (CCQ).
✓ Uma das ferramentas da Qualidade mais utilizadas e, igualmente, uma das mais famosas,
o Diagrama de causa e efeito (também chamado de Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha de
peixe ou Diagrama dos 6M) é a contribuição mais conhecida de Ishikawa para a Qualidade.
✓ Sua repercussão se deve, principalmente, ao fato de que a ferramenta foi desenvolvida de forma que
qualquer um pudesse utilizá-la, dispensando assim a obrigatoriedade de um especialista. Isso fez com
que colaboradores comuns, do chão de fábrica, pudessem atuar melhor na Qualidade das empresas.
/www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/
QUALIDADE TOTAL
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Kaoru Ishikawa
✓ Outro fator importante é que o diagrama é bastante versátil, podendo ser utilizado para promover a
melhoria dos processos, para resolver problemas, encontrar as causas raízes e, de certa forma, até
mesmo para analisar os processos
/www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/
QUALIDADE DE SOFTWARE
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Qualidade de Software, segundo o SWEBOK (Guide to the
Software Engineering Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimento
de Engenharia de Software), é uma área de conhecimento da
Engenharia de Software.
SWEBOK
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Software Engineering Body of Knowledge

(Corpo de Conhecimento de Engenharia de Software)
Qualidade de
Software
Fundamentos de Processos de Gerência de Considerações

Qualidade de Software Qualidade de Software Práticas
Cultura e Ética de Garantia de Requisitos de

Eng. de Software Qualidade de Software Qualidade do Software
Valor e Custo da Verificações e Caracterização de

Qualidade Validações Defeitos
Modelos e Revisões e Técnicas de Gerenciamento

Características da Qualidade Auditoria de Qualidade de Software
Melhoria de Medição de
Qualidade Qualidade de Software
IEEE
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Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos
Organização profissional sem fins lucrativos

Maior organização profissional do mundo (em número de sócios).
Meta: promover conhecimento no campo da engenharia elétrica,
eletrônica e computação.
Estabelecimento de padrões para formatos de computadores e
dispositivos
NORMAS E ORGANISMOS NORMATIVOS
108/119
• PADRÃO ISO, IEC E JTC1
• NORMAS ISO
.
• SQUARE: ISO/IEC 2500

MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE
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• CMMI
• MPS-BR – Melhoria de Processo do Software Brasileiro

CMMI
110/119
Capability Maturity Model Integration
Criado no final da década de 80 pelo SEI (Software Engineering Institute)

Foi criado a partir da evolução do SW-CMM.
Se encontra divido em 5 níveis de maturidade. Os quais veremos na tabela a seguir.
CMMI Áreas de Processos e seus respectivos níveis e disciplinas
111/119
Disciplinas Gerência de Gerência de

Engenharia Apoio
Níveis Projetos Processos
Garantia da Planejamento do
Qualidade do Projeto
Processo e do
Produto Monitoração e
Gerência de
Nível 2 Controle do Projeto
Requisitos
Gerência de
Configuração Gerência de
Acordos com
Medição e Análise Fornecedores
Desenvolvimento Gerência Integrada

dos Requisitos Foco no Processo
Projeto Organizacional
Análise de Decisão
Solução Técnica e Resolução Gerência de Risco Definição do
Nível 3 Integração do Ambiente Integração da Processo
Produto Organizacional para Equipe Organizacional
Verificação Integração Treinamento

Gerência Integrada
do Projeto Organizacional
Validação
Gerência Desempenho do
Nível 4 Quantitativa do Processo
Projeto Organizacional
Inovação e
Análise e Resolução
Nível 5 Implantação
de Causas
Organizacional
MPS.BR
112/119
Melhoria de Processo do Software Brasileiro
Se iniciou em 2003 sendo coordenado pela SOFTEX (Associação para Promoção da

Excelência do Software Brasileiro) com o apoio do MCT (Ministério da Ciência e
Tecnologia), FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) e o BID (Banco
Interamericano de Desenvolvimento).
Principal foco: micro, pequenas e médias empresas brasileiras.
Visa facilitar a melhoria do processo de software baseando-se em 7 níveis de
maturidade.
MPS.BR
113/119
Melhoria de Processo do Software Brasileiro
Divido em 7 níveis de maturidade:
G - Parcialmente Gerenciado
F - Gerenciado
E - Parcialmente Definido
D - Largamente Definido
C - Definido
B - Gerenciado Quantitativamente
A - Em Otimização.
CMMI x MPS.BR
114/119
Ambos tem equivalencia pois o MPS.BR e o

CMMI são baseados nas normas ISO/IEC
12207 e IS0/IEC 15504 (SPICE).
CMMI x MPS.BR
115/119
Tabela de equivalência dos níveis do CMMI e do MPS.BR

Comparação dos Níveis de Maturidade
CMMI MPS.BR
1 Não é Definido
G
2 F
3 C
4 B
5 A
Conclusão
116/119
Em termos de qualidade de software o MPS.BR e o CMMI possuem

níveis equivalentes.
Analisando a tabela de equivalência, verifica-se que os níveis do

MPS.BR permitem que a empresa implante processos de uma forma mais
gradual. Essa idéia refletida para o mercado brasileiro de software permite
que empresas de pequeno porte, que não possuem muito dinheiro para investir
em metodologias e processos, possam tomar a iniciativa de definir processos,
com a vantagem de ser muito mais barato e existir financiamento do BID para
grupos de empresas que desejam se certificar.
117/119
OBRIGADO!!
Referências
118/119
➢ Corporate Information Systems Management : Text and Cases, Fourth Edition By Applegage, Lynda
M. / McFarlan, F. Warren / McKenney, James L.; 1996.
➢ Information Systems Management in Practice, Fourth Edition; Sprague, Ralph H. / McNurlin,
Barbara; Prentice-Hall; 1999.
➢ Management Information Systems: Organization and Technology in the Networked Enterprise;
Laudon, K., Laudon, J.; Prentice Hall; 2000.
➢ Enterprise Architecture Planning : Developing a Blueprint for Data, Applications and Technology By
Spewak, Steven; 1993.
➢ Software Assessment, Benchmarks, and Best Practices; Capers Jones; Addison Wesley; 2000.
➢ Redes de Valor; David Bovet; Joseph Martha; Negócios Editora; 2000.
➢ Requirements Analysis: From Business Views to Architecture; David C. Hay, Barbara Von Halle;
Prentice Hall; 1st edition; 2002.
➢ A Era dos Serviços; James Téboul; Qualitymark; 1999.
Referências
119/119
➢ O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet. São Paulo:
Saraiva, 2004.
➢ TOSING, Sérgio Luiz. Engenharia de Software. São Paulo: Editora Futura, 2003.
➢ MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1995.
➢ SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Softwares. São Paulo: Ed. Pearson. 2003.
➢ FEDELI, Ricardo Daniel; POLONI, Giulio; PERES, Fernando Eduardo. Introdução à Ciência da
Computação. São Paulo: Thomson, 2003.
➢ CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Ambiente da Qualidade Total. São Paulo: Pioneira, 1995.
➢ CAMPOS, Vicente Falconi. TCQ - Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: ed. Bloch, 1992.
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Qualidade Total. Rio de Janeiro: Livros Tecnicos e
Cientificos, 1993.

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Curso Sistema de Informação

com ênfase em GED.

Fornecer ao aluno os conceitos, os modelos e as

Fornecer ao aluno os conceitos sobre garantia e sistema

Orientar o aluno sobre a importância e os princípios dos conceitos e

Proporcionar ao aluno a fundamentação teórica inerente às Tecnologias de

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1. Conceitos básicos de sistemas de informação.

9. Controle de qualidade total TQC.

1. O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet.

1. SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Softwares. São Paulo: Ed. Pearson. 2003.

➢ O método do aprendizado é teoria e prática.

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Fonte: Prof. Ricardo Alencar - posged@unisuam.edu.br - ralencar@unisuamdoc.com.br

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➢ É o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e

➢ o conjunto de recursos que desempenha uma ou mais tarefas de

Em que TI estão presentes hoje nas empresas?

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Fonte: Prof. Ricardo Alencar - posged@unisuam.edu.br - ralencar@unisuamdoc.com.br

➢ O principal benefício que a TI traz para as organizações é a sua capacidade

➢ A tecnologia aperfeiçoa ou adiciona eficiência a uma tarefa. A tecnologia é

A TI é um componente dos SI!

Fonte: Prof. Ricardo Alencar - posged@unisuam.edu.br - ralencar@unisuamdoc.com.br

Fonte: Prof. Ricardo Alencar - posged@unisuam.edu.br - ralencar@unisuamdoc.com.br

5) Identifique os recursos de pessoas, hardware, software, rede e dados de um sistema de gestão

➢ Recursos não humanos destinados:

➢ Benefícios: aumento de eficiência e eficácia, melhoria da qualidade da

Como ?  Baseada em atividades Meios para

➢ O desempenho dos sistemas é otimizado quando a tecnologia e a

Indivíduos, organização e tecnologia cooperam e ajudam-se

Reuso de artefatos de baixa qualidade -300

Gerência inexperiente -90

Equipe Inexperiente -87

Requisitos instáveis -77

Ferramentas CASE inadequadas -75

➢Fatores presentes nas organizações 5% mais

➢Métodos e ferramentas de controle da qualidade

➢Métodos e ferramentas de manutenção

➢Métodos e ferramentas de desenvolvimento

Recrutamento Contratação Treinamento Promoção Remuneração

Bens com forte intensidade de serviços

Marketing e Operações e Serviço pós-

Serviços com forte teor de bens e informação

Serviços personalizados e relativamente puros

Marketing e Preparação Sequência de Continuidade do

Cadeia de Valores da Organização

Cadeia de Valores da Organização

Sistemas de gerência que integram todos os

Pacotes (SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft....)

➢ ERP não suportam todas as funções do negócio.

➢ Elevada complexidade técnica e organizacional dificulta a

➢ Evolução a partir das funções de controle de inventário,

➢ Oracle, Peoplesoft e JD Edwards entraram no mercado de ERP.