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Administrativas
REFORMAS ADMINISTRATIVAS
Vamos iniciar este capítulo com uma breve definição do que se tratam as reformas
administrativas.
As reformas administrativas são os esforços que têm como propósito induzir mudanças
fundamentais nos sistemas de Administração Pública, mediante reformas de todo o
sistema ou, pelo menos, de medidas que visem à melhoria de um ou mais de seus
elementos-chave, como estruturas administrativas, pessoais e processos.
Vale citar que há uma nítida falta de critério bem estabelecido do que diferencia a
reforma administrativa da modernização administrativa. É justamente este o assunto que
iremos desenvolver a seguir.
3- execução de programas;
Reformas bem elaboradas devem conter promessas de benefícios potenciais para todos
os servidores do quadro, pois isso reduz a resistência, a qual é comum no ser humano
quando o assunto é mudança.
Porém, com o passar dos tempos, verificou-se que a administração burocrática também
não proporcionou a eficiência desejada, pois não garantia rapidez, nem boa qualidade, e
o custo dos serviços prestados ao público não era baixo.
Na realidade esse modelo administrativo é lento, caro e ineficiente. Seu foco concentra-
se no controle de procedimentos (eficiência), e não no de resultados (eficácia). Sendo
assim, o atendimento das demandas dos cidadãos ficou relegado em segundo plano.
Podemos afirmar que essa situação não era grave enquanto prevalecia um Estado
pequeno; cuja função era, principalmente, garantir a propriedade e os contratos.
Dimensões da reforma
Que tal fazermos uma breve retrospectiva? Um dia Tancredo Neves afirmara que o
Brasil necessitava, não de um estadista, mas de um gerente de ótima qualidade. O que
Tancredo quis dizer? Bem, que o problema brasileiro é essencialmente gerencial.
E é justamente isso que estamos buscando, pois assim o Estado iria modificar a sua
concepção de cidadão – usuário, passando a enxergar o cidadão–cliente e a trabalhar
para o seu bem-estar.
Como todos sabemos, Collor foi associado a diversas denúncias e acabou sendo vítima
do impeachment. E como era de se esperar, a tal reforma não vingou.
Com a posse do presidente FHC a reforma administrativa voltou a ser discutida. Foi
criado o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, sob a
responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, que formulou as políticas e
diretrizes para a reforma do Estado e a administrativa, a modernização da gestão, além
da promoção da qualidade no serviço público.
Dentre os novos instrumentos normativos introduzidos na legislação brasileira, figura com algum
destaque a Emenda Constitucional no 19/1998, que tentou transferir o foco da Administração Pública
para os resultados de sua gestão, em lugar de concentrar seus esforços no controle de procedimentos.
Essa grande reforma foi aprovada no Congresso Nacional em 1998, e o processo vem
tendo continuidade, ao longo dos anos, com alterações menos amplas, com foco em
setores públicos específicos, como é o caso da previdência pública, da legislação
relativa ao controle da coisa pública, etc.
Conclusão
O processo de reforma administrativa pode ser entendido como uma atividade contínua do
Estado. Não há como imaginar uma reforma administrativa que venha a atender as demandas
atuais e futuras da sociedade.
A modernização da Administração Pública tende a ser vista por alguns críticos como
uma ideologia com base no mercado.
Porém foi vista por outros como uma Administração híbrida, com um foco contínuo nos
valores fundamentais do serviço público, embora expressa de uma nova maneira. No
entanto, muitos concordam que a nova Administração Pública deve ser encarada como
uma importante e significativa ruptura nos padrões da Administração do setor público.
Correto, mas como isso seria feito? Uma solução bem aceita é a de eliminar o
“desperdício” do governo, mediante o desmantelamento dos sistemas de corrupção e
cartelização, a introdução de regulamentos externos, do downsizing (redução da
diferenciação vertical e de quadros) e finalmente, da terceirização e também oferecer
incentivos mais fortes e concretos para o desempenho.
Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor público mais
parecido com a iniciativa privada; orientado por noções rudimentares de eficiência.
Para alguns críticos, o modelo é inadequado. Tal modelo foi importado da
Administração do setor privado e não considerou as características distintas das
organizações do setor público.
Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto grau de
padronização, o aumento da descentralização da responsabilidade estratégica e
orçamentária, o aumento da terceirização e a separação entre um pequeno núcleo
estratégico e uma grande periferia operacional.
As características citadas acima são vistas como normais tanto no setor privado como
no público.
Vamos relacionar alguns elementos – chave para que você possa compreender um
pouco mais sobre o modelo 2.
O modelo 3 está mais associado à corrente da “excelência”. Ou seja, tem a sua grande
ênfase na importância da cultura organizacional. Tende a rejeitar a abordagem racional
– vista no modelo 1 – e, ao contrário deste, enfatiza o papel dos valores, cultura, ritos e
símbolos no modo como você e seus colegas se comportam no ambiente de trabalho.
Falaremos sobre isso no capítulo referente à Gestão de Pessoas.
Esse modelo é considerado o menos desenvolvido e que necessita demonstrar toda a sua
capacidade e potencial.
• conceito de cidadania.
Conclusão
Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica
nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que
sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratégico?
Fonte: http://www.internationalspeakers.com
Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.
Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992).
Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias
definições, em particular, estas cinco:
- posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos
pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto
com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.
Escola do Planejamento – Ansoff (1965)
Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios
acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de
estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas
através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG
contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:
- curva de experiência.
A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:
Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar
para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento
é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.
Conclusão
Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de atingir
resultados previamente estabelecidos.
Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim sendo,
resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como vimos nesta aula.
Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim como já foi falado,
quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e
analisar, também, o ambiente situacional.