4. A fase de intervenção da intervenção (desde o início do processo ao desenho do plano).

Depois de grandes desastres. Como seis países administraram a recuperação da comunidade.

Índia: recuperação gerenciada pelo Estado com envolvimento de ONGs

Foto 1: A cidade velha da cidade histórica de Bhuj foi reconstruída após o devastador terremoto de
Gujarat em 2001. Fonte: R. Olshansky (2011).

A Índia passou por uma série de grandes desastres de 1993 a 2004. Esses eventos catalisaram o rápido
desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de emergências em nível nacional e estadual.
Embora o governo nacional da Índia tenha começado a abordar a gestão de emergências nas últimas
duas décadas, este capítulo enfoca as políticas de recuperação de longo prazo no nível estadual -
começando no estado de Maharashtra após o terremoto Latur de 1993 e desenvolvendo-se mais
plenamente no estado de Gujarat após o catastrófico terremoto de 2001. O estado de Tamil Nadu
adaptou muitas dessas lições após o tsunami de 2004 no Oceano Índico.

O desastre do terremoto de Gujarat em 2001

Em 26 de janeiro de 2001, um terremoto de magnitude 7,7 afetou extensas áreas do Estado de Gujarat,
particularmente devastando áreas de Bhuj, Gandhidham, Anjar, Bhachau e Rapar. Este foi o terremoto
mais mortal a atingir a Índia desde 1935, resultando em 13.805 mortes (Murty et al. 2005). A devastação
de Bhuj “não teve precedentes na história da Índia urbana” (Balachandran 2010, 160).

Organização para recuperação

Em 8 de fevereiro de 2001, aproximadamente duas semanas após o terremoto, o estado estabeleceu a

Autoridade de Gerenciamento de Desastres do Estado de Gujarat (GSDMA). A organização foi modelada
após a Autoridade de Mitigação de Desastres do Estado de Orissa, que foi estabelecida após um ciclone
de 1999 em Orissa (Murty et al. 2005).

Chefiada pelo ministro-chefe, a GSDMA tinha autoridade para coordenar as atividades das agências
estaduais. Foi encarregado de planejar e implementar a resposta e recuperação, bem como desenvolver
um sistema de gerenciamento de emergência para eventos futuros (Thiruppagazh e Kumar 2010). A
GSDMA também criou políticas, elaborou programas, monitorou o progresso e coordenou o trabalho de
outras organizações.

A agência era uma organização independente com regras próprias que recebia fundos internacionais de
forma transparente e responsável. Coordenou mais de 20 departamentos do governo estadual, o
governo da Índia, agências de financiamento internacionais, agências da ONU e ONGs. Em 2003, a
GSDMA se tornou um órgão permanente por meio da Lei de Gerenciamento de Desastres do Estado de
Gujarat, a primeira lei desse tipo em um estado indiano.
Recursos de recuperação notáveis

Organizações não-governamentais

Na época do terremoto, Gujarat tinha uma forte rede de ONGs que fornecia uma base sólida para o
trabalho de recuperação. Oitenta ONGs, com a aprovação e coordenação da GSDMA, conduziram
trabalhos de reconstrução e reabilitação em 280 aldeias, construíram mais de 41.000 casas e
infraestrutura associada, e reconstruíram escolas e edifícios (GSDMA n.d.). Com o endosso formal e o
apoio do governo, Kutch Navnirman Abhiyan (Abhiyan), uma rede local de ONGs, coordenou atividades
de ONGs e estabeleceu mais de 25 subcentros locais para fornecer assistência e informações para 400
aldeias. Os centros assumiram uma variedade

de funções de recuperação; eles atuaram como centros de informação, fontes de comunicação governo-
público e pontes entre as aldeias e as organizações implementadoras.

Eles monitoraram os materiais de construção, forneceram suporte técnico e assistência jurídica e

supervisionaram questões de saúde (Abhiyan e UNDP 2001).

Habitação

O estado e o Banco Mundial promoveram um processo descentralizado de reconstrução de moradias in-

situ dirigido pelo proprietário como a abordagem mais eficaz e rápida. (Thiruppugazh e Kumar 2010).
Comunidades e famílias lideraram a reconstrução com apoio técnico fornecido pelo governo e ONGs. O
estado forneceu financiamento para proprietários de 82 por cento das residências, permitindo-lhes
reconstruir casas centrais no local por si próprios ou contratar empreiteiros. O governo subsidiou ONGs
para construir habitação e infraestrutura para outros proprietários.

A ênfase na reconstrução dirigida pelo proprietário como o modo preferido não tinha precedentes na
Índia (Thiruppugazh 2007). O envolvimento do proprietário melhorou a qualidade da construção e
educou os proprietários sobre as práticas de construção voltadas para resistir a eventos sísmicos.
Estudos subsequentes confirmaram que a satisfação familiar, custos reduzidos e segurança sísmica
melhorada tornaram a reconstrução conduzida pelo proprietário um sucesso (Barenstein 2006).

Foto 2: o terremoto de janeiro de 2001 foi o mais mortal a atingir a Índia desde 1935, e a escala da
devastação urbana, mostrada aqui na cidade de Bhuj, não teve precedentes na história indiana
moderna. Fonte: Environmental Planning Collaborative (2001). Reproduzido com permissão.
Mais de 70 por cento de todo o trabalho de reparo e reconstrução foi concluído dentro de dois anos
após o terremoto (Barenstein 2006). Em março de 2006, mais de 911.000 casas foram reparadas e mais
de 201.000 foram reconstruídas (GSDMA 2006). Apesar desse sucesso, a velocidade da reconstrução
pode ter resultado na diminuição da qualidade em alguns casos (Murty et al. 2005).

Paradoxalmente, o esforço para avançar muito rapidamente - anunciando pacotes de reabilitação com
base em avaliações de danos concluídas às pressas - pode ter atrasado a conclusão da reconstrução
(Murty et al. 2005).

Reconstrução de Áreas Urbanas

As quatro áreas urbanas exigiram investimentos consideráveis em infraestrutura e habitação. O governo

de Gujarat conduziu estudos de planejamento individual antes de tomar decisões sobre a reconstrução
(Murty et al. 2005). Autoridades de Desenvolvimento de Área (ADAs) foram criadas em Bhuj, Bhachau,
Anjar e Rapar. Seus planos enfatizaram melhorias de segurança, alargamento de estradas, disposições
para espaços abertos e extensões de infraestrutura para fornecer novo desenvolvimento urbano

Foto 3: Em 2004, uma linha de esgoto foi instalada em Saraf Bazaar, no coração da cidade velha de Bhuj,
como parte do processo de reajuste do terreno. Fonte: B. R. Balachandran Environmental Planning
Collaborative (2004). Reproduzido com permissão.

Programas de meios de subsistência

Programas de subsistência ajudaram as pessoas a reiniciar seus negócios. O governo forneceu kits de
ferramentas e empréstimos subsidiados para artesãos e ajudou mais de 13.000 pequenas lojas e
unidades industriais. Assistência foi dada a mais de 46.000 agricultores para estruturas e mais de 78.000
agricultores para equipamentos de irrigação (Murty et al. 2005).

Financiamento

Desde o início, Gujarat pretendia financiar um grande programa de reconstrução por conta própria, mas
a disponibilidade de fundos do Banco Mundial e do ADB forneceu ao estado os recursos necessários
para construir uma nova infraestrutura, reformar edifícios públicos não danificados e criar a redução de
risco de desastres programa (Thiruppugazh 2007). Em 2005, os governos de Gujarat e da Índia
forneceram $ 578 milhões e $ 109 milhões, respectivamente, e o Banco Mundial e o Banco Asiático de
Desenvolvimento forneceram empréstimos adicionais totalizando $ 675 milhões e $ 377 milhões (Murty
et al. 2005).

Imagem 4: Bhuj foi reconstruída após um processo abrangente de planejamento e reajuste de terras.
Embora o centro antigo seja agora menos denso, ainda é uma área urbana vibrante. Fonte: R. Olshansky
(2011).
Lições

A inovação mais notável após o terremoto de Gujarat foi a reconstrução de moradias em grande escala
conduzida pelo proprietário. Isso aumentou a velocidade e a qualidade da reconstrução. A política de
envolvimento do proprietário deve sua origem às ações pioneiras do Estado de Maharashtra após o
terremoto de Latur em 1993.

Tal abordagem exigia forte compromisso e pessoal suficiente para ser implementada, mas provou ser
bem-sucedida e influenciou os processos de recuperação de desastres em todo o Sul da Ásia (Banco
Mundial, 2009). Outra inovação introduzida em Gujarat foi a parceria entre o governo do estado e redes
de ONGs. O reconhecimento governamental oficial de Abhiyan ajudou a criar redes auto-organizadas de
base ampla de partes interessadas que foram capazes de fornecer serviços além do que o governo
poderia ter realizado.

Finalmente, a reconstrução pós-terremoto criou melhorias significativas que não teriam ocorrido de
outra forma: infraestrutura rural e urbana melhorada, maior segurança sísmica de edifícios novos e
reformados, novas iniciativas de desenvolvimento econômico regional, uma cultura resoluta de redução
do risco de desastres e, para muitos , uma sensação de empoderamento. Em 2006, os planos de gestão
de desastres estavam em vigor em todos os 25 distritos, 10.375 vilas e 97 órgãos locais urbanos no
estado (GSDMA 2006). O Instituto Gujarat de Gerenciamento de Desastres e o Instituto de Pesquisa
Sismológica foram estabelecidos. Novos padrões de engenharia foram promulgados. Essas melhorias
posicionaram melhor a região para o crescimento econômico (Gupta et al. 2002).

Foto 5: O município de Bhachau é retratado aqui dez anos depois de ser devastado pelo terremoto de
2001. Fonte: R. Olshansky (2011).

Recuperação da comunidade e sua sustentabilidade: lições do terremoto de Gujarat na Índia

Shaw et. al. estudo de caso da reabilitação da vila de Patank no estado de Gujarat, no oeste da Índia,
após o terremoto de Gujaret
Introdução

Um terremoto sem paralelo (magnitude 7,7, USGS) devastou o estado de Gujarat, no oeste da Índia, em
26 de janeiro de 2001, trazendo consigo a perda generalizada e sem precedentes de vidas e
propriedades. Mais de 13.000 pessoas perderam a vida e milhares ficaram feridas (GSDMA, 2002) no
terremoto que afetou uma área de mais de 400 km, incluindo áreas urbanas, semi-urbanas e rurais.
Várias aldeias próximas ao epicentro foram completamente destruídas. Mais de 300.000 edifícios
desabaram e mais do que o dobro desse número foram severamente danificados. O terremoto foi um
golpe trágico para a região que já sofre com a seca e as consequências de um ciclone três anos antes. A
devastação afetou a área social, econômica e fisicamente (Shaw et al., 2001).

O Estado recebeu uma resposta esmagadora de uma miríade de organizações que oferecem apoio para
socorro e reconstrução das áreas atingidas pelo terremoto. Várias instituições e organizações de gestão
de desastres lançaram um esforço combinado na resposta pós-terremoto, fornecendo material e apoio
em espécie. Um desses consórcios incluiu organizações governamentais, não governamentais,
acadêmicas e internacionais da Índia, Japão e Nepal (ver figura 1). Sociedade de Desenvolvimento
Ecológico e Meio Ambiente Sustentável (SEEDS), ONGs Kobe, Centro das Nações Unidas para o
Desenvolvimento Regional (UNCRD) e Centro de Pesquisa para Mitigação de Desastres de Terremotos
(EDM) foram as principais agências envolvidas no projeto de reconstrução junto com a Autoridade de
Gestão de Desastres do Estado de Gujarat ( GSDMA). Essas agências foram apoiadas por outras
organizações com contribuições técnicas e financeiras.

O objetivo do consórcio era usar os pontos fortes do grupo coletivo e experiências anteriores para
ajudar o povo de Gujarat. O distrito de Patan, localizado a leste do distrito de Kuchchh no estado de
Gujarat e um dos distritos mais atingidos, foi escolhido como área de intervenção (Figura 2). A vila de
Patanka, localizada a aproximadamente 270 km a noroeste de Ahmedabad e 70 km a oeste do epicentro
do terremoto, foi escolhida pelo consórcio para testar uma abordagem de mitigação "modelo".
Anteriormente, Shaw et al. (2003) detalhou a aldeia, sua composição étnica e o papel do governo local.
A Figura 3 mostra os tipos de danos às casas rurais em Patanka.

O consórcio formou uma equipe de projeto em uma iniciativa chamada ‘Patan Navjivan Yojana’ (Patanka
New Life

Projeto) (PNY). O projeto tinha dois objetivos principais:

1. reabilitar a vida dos residentes de Patanka, proporcionando casas mais seguras, melhor infraestrutura
e maior segurança de subsistência; e
2. para fornecer uma demonstração de mesa vibratória para a construção de capacidades locais na
construção mais segura contra terremotos

construção.

Neste artigo, as lições aprendidas com a reabilitação da aldeia "modelo" são descritas.

Necessidade da abordagem modelo na reabilitação da comunidade

A necessidade de uma abordagem "modelo" para a reabilitação da comunidade é sentida agora mais do
que nunca. O

os seguintes fatores contribuem para essa necessidade:

1. Os desastres das últimas décadas estão causando mais mortes do que no século passado. De fato,
algumas áreas são repetidamente afetadas por desastres, mas o socorro e a reabilitação realizados após
um desastre pouco fazem para proteger contra desastres subsequentes.

2. Algumas áreas vulneráveis a desastres recorrentes não aprendem com os incidentes anteriores e,
conseqüentemente, experimentam um ciclo de pobreza e desastre (Bhatt, 1998).

Educação e conscientização limitadas entre as partes interessadas e uma falta de confiança nas práticas
resistentes a desastres (ou seja, construção) são consideradas as duas principais razões para a repetição
de erros e tragédias (Shaw et al, 2003).

Figura 3: Danos à habitação rural em Patanka

3. Os esforços de reconstrução sendo em grande parte ad-hoc, significam que não há um quadro
estratégico e coordenação. O planejamento inadequado, juntamente com a falta de preparação e
infraestrutura de mitigação, má disseminação de informações e medidas inadequadas de
responsabilização agravaram o problema.

4. O aumento da população é sentido em muitas partes do mundo, contribuindo diretamente para uma
tendência crescente de perda de vidas.
Práticas adequadas de reabilitação e mitigação podem reduzir potencialmente a perda de vidas em
situações de desastre (Maskrey, 1989). Ao longo de muitos anos, foram feitas tentativas para
desenvolver 'modelos' de gestão de desastres sustentáveis que podem efetivamente reduzir o risco. A
experiência mostra que a maioria dos 'modelos' existem, desde que haja suporte externo para a
comunidade local (Twigg, 2000). A maioria das iniciativas fracassa logo após a retirada da ajuda externa.
Em última análise, essa retirada resulta na vulnerabilidade da comunidade aumentando ao seu nível
anterior. Além disso, é amplamente aceito que uma maior coordenação e capacitação entre as agências
de ajuda, um planejamento de longo prazo e uma maior compreensão das questões de recuperação e
reabilitação podem potencialmente melhorar as ações pós-desastre no nível da comunidade.
Consequentemente, a equipe do projeto defendeu fortemente a necessidade de desenvolver
urgentemente uma abordagem "modelo" após o terremoto de Gujarat.

PNY foi concebido como um programa modelo desde o seu início. Procurou capacitar a comunidade
afetada para se tornar suficientemente resiliente contra quaisquer desastres futuros. Ele tentou vincular
a resposta imediata na forma de ajuda ao desenvolvimento principal. Um aspecto importante da
iniciativa foi estabelecer um quadro de cooperação mútua entre as diferentes partes interessadas no
cenário pós-desastre. Mais importante ainda, visava reduzir sucessivamente o papel das agências
externas na ação de reabilitação local até que a comunidade local pudesse assumir todas as funções. A
Figura 4 mostra a cronologia dos eventos do projeto PNY.

O trabalho foi realizado por uma Equipe do Projeto, composta por representantes de cada uma das
agências mencionadas anteriormente e quatro engenheiros em campo e cinco pedreiros treinados
localizados no local durante a implementação do projeto.

O processo de reabilitação

O processo de reabilitação foi baseado em preocupações relacionadas às necessidades da comunidade

após o desastre, a necessidade de aumentar a capacidade e a necessidade da comunidade ser
autônoma e resiliente a quaisquer desastres futuros. A experiência mostra que em situações de
desastre, especialmente terremotos, os indivíduos afetados e seus vizinhos são os melhores gestores de
desastres. A reabilitação deve, portanto, ser também um exercício de mitigação (Kobe Action Plan,
2003).
Um processo ideal no cenário pós-desastre precisava vincular a recuperação imediata ao
desenvolvimento. Em termos gerais, o processo seguiu as três etapas (ver figura 5). Na primeira fase, um
plano geral definia os princípios e o objetivo do exercício de reabilitação. A segunda etapa foi realizada
em conjunto com a comunidade com um fluxo bidirecional entre a Equipe do Projeto e a família
individual. A terceira fase foi a fase de saída para a Equipe do Projeto, depois de garantir a
sustentabilidade de suas intervenções enquanto a comunidade se preparava para se integrar ao
desenvolvimento principal.

Estágio I de reabilitação: Princípios e planejamento

A primeira tarefa foi estabelecer os princípios básicos para o planejamento da intervenção de

reabilitação. A intervenção teve que ser participativa, aumentando gradativamente o envolvimento da
comunidade. O programa precisava ser flexível, com amortecedores suficientes para o tempo e os
recursos criados no cronograma geral do projeto. A intervenção teve que seguir os padrões mínimos de
qualidade dos benefícios para a comunidade. A reabilitação não era apenas um exercício de
preenchimento de lacunas de curto prazo. Na maioria dos casos, a comunidade enfrentou a ameaça de
desastres recorrentes e, portanto, a reabilitação teve como objetivo reduzir sua vulnerabilidade. Isso
implicava construir os ativos da comunidade, alcançar a sustentabilidade dos meios de subsistência dos
residentes, construir 30 casas que poderiam proteger os residentes contra futuros terremotos e
construir uma infraestrutura que poderia melhorar a qualidade de vida da comunidade para um nível
melhor do que era antes do desastre.

Figura 5: diferentes estágios do processo de recuperação]

O processo de reabilitação também precisava ser empoderador. A equipe do projeto concordou que
eles não iriam e não deveriam permanecer com a comunidade para sempre. Devido a este
compromisso, a comunidade, a primeira a responder, estava suficientemente equipada para atender às
suas necessidades imediatas. Um exercício de reabilitação bem planejado teve que aumentar
significativamente a capacidade da comunidade para uma resposta mais eficaz. Aspectos sociais,
econômicos e psicológicos eram, portanto, parte integrante do programa de reabilitação. A filosofia de
reabilitação era que a reabilitação adequada não envolvia apenas a construção de casas resistentes a
terremotos, mas também a restauração dos meios de subsistência e a restauração da vida normal com
atividades econômicas sustentáveis. 'Meio de vida' não poderia ser garantido apenas por uma moradia
mais segura e renda adequada, mas precisaria incluir questões como bem-estar, assistência médica,
serviço médico, instalações educacionais, condições de trabalho, prevenção de desastres e outros
mantidos em bom equilíbrio.

A reabilitação também precisava incorporar aspectos culturais locais e promover uma cultura de
"construção mais segura" na comunidade. O programa de reabilitação tentou estabelecer um forte
vínculo dentro da comunidade e com diferentes partes interessadas relacionadas. O sucesso do
exercício de reabilitação foi avaliado pelo grau em que a comunidade replicou as ações sem intervenção
da agência de ajuda. Portanto, as contribuições para a capacitação foram importantes. Além disso, a
equipe do projeto precisava garantir que as condições continuassem a existir para uma replicação fácil.
Incorporando os princípios declarados acima, um plano geral evoluiu. O plano resultante do processo
tinha três partes:

O plano estratégico, o plano de ação comunitário e o plano de implementação. Na primeira parte, a

Equipe do Projeto baseou-se em suas experiências e pesquisas anteriores para traçar uma ampla
estrutura de reabilitação - A Missão, Metas e Objetivos. Isso formou a base do plano estratégico. Na
segunda parte, a Equipe do Projeto consultou ativamente a comunidade, bem como o governo local,
para garantir que as estratégias de implementação fossem culturalmente e ambientalmente aceitáveis
para as pessoas a quem eram dirigidas e estivessem dentro da estrutura e das diretrizes estabelecidas
pelo governo local. A equipe do projeto consultou a comunidade organizando workshops locais com a
comunidade e envolvendo diferentes partes interessadas (Figura 6). Na terceira parte, a Equipe do
Projeto elaborou planos de ação específicos para a implementação de vários componentes do projeto,
estes foram baseados principalmente nas necessidades locais e capacidades existentes. O
desenvolvimento e a melhoria do Plano de Ação Comunitária e do Plano de Implementação foram
concluídos na Etapa de Reabilitação II.

O papel da equipe do projeto era facilitar o processo de reconstrução. A composição da equipe foi,
portanto, muito importante. Conseguir membros adequados da equipe com motivação e habilidades
adequadas foi difícil, mas o treinamento adequado e o incentivo ajudaram. Estabelecer boas relações
com a comunidade foi a principal responsabilidade da Equipe do Projeto, habilidades e conhecimentos
seguidos. A equipe do projeto teve que se comprometer em ajudar a comunidade para que ela pudesse
ajudar a si mesma. A manutenção de padrões profissionais e éticos durante a atuação na comunidade
conquistou o respeito e a confiança da comunidade. A capacidade da equipe do projeto de traduzir seu
conhecimento em práticas aceitáveis pela comunidade foi crucial para o sucesso. Além disso, a equipe
tinha que garantir a transparência em seus sistemas de contabilidade e métodos de trabalho. Isso
ajudou a estabelecer credibilidade para a equipe dentro da comunidade.

Figura 6: Oficina da comunidade

Estágio de reabilitação II: Implementação

Esta fase de implementação do projeto consistiu em três etapas:

1) Avaliação da necessidade,

2) Capacitação, e

3) Implementação.

Na Etapa 1, a atenção se concentrou nos seguintes recursos:

1) Reconhecer as necessidades da comunidade,

2) Priorizando as necessidades de acordo com os recursos disponíveis, e

3) Traduzir as necessidades em ações apropriadas em conjunto com a comunidade.

O papel do governo nesta fase do exercício proporcionou uma base jurídica reconhecida para o trabalho
na comunidade. O envolvimento do governo também reforçou seu relacionamento com a comunidade.
As necessidades básicas da comunidade eram sempre as mesmas - comida, roupas e abrigo. As
diferenças étnicas e regionais criaram novas complexidades nas necessidades. No entanto, experiências
de campo revelaram que a aceitação cultural da ajuda externa era tão importante quanto a própria
ajuda. As necessidades locais foram determinadas pela interação com a comunidade - a melhor maneira
de fazer isso foi por meio de diálogo, demonstração e treinamento. Realizar operações de socorro
imediatamente após o terremoto forneceu uma janela para espiar o estilo de vida, hábitos e costumes
da comunidade. Essa percepção foi apoiada por interações com a comunidade, especialmente mulheres.
O uso de material gráfico e demonstrações práticas eliminou possíveis barreiras linguísticas e aumentou
o escopo para feedback da comunidade.

Os requisitos locais precisam ser combinados com as opções disponíveis. A falha em encontrar o melhor
ajuste de requisito / opção pode ter causado vários problemas, conforme evidenciado no processo de
reabilitação após o terremoto de Kobe em 1995 (Leckie, 1996). As condições climáticas, a relação custo-
eficácia e a adaptabilidade cultural foram outras considerações.
As opções foram identificadas por meio de extensas pesquisas e análises. A interação da comunidade
forneceu muitas idéias. As opções desenvolvidas pela equipe do projeto tiveram que ser reexaminadas
em relação às preferências da comunidade.

A estrutura de ação no campo apoiada pelas preferências da comunidade definiu um Plano de Ação da
Comunidade que tinha dois componentes: Estrutura e Processo de implementação. O Plano delineou o
mecanismo pelo qual as ações seriam implementadas no nível da comunidade. O plano também definiu
os modos de ação e os papéis desempenhados pelos diferentes atores. As diretrizes e políticas do
governo precisam ser reconhecidas e interpretadas no plano local.

Idealmente, em um sistema democrático, o governo e a comunidade respondem diretamente um ao

outro. O papel da Equipe do Projeto no projeto PKY era fortalecer o vínculo entre o governo e a
comunidade. Ganhar a confiança da comunidade foi fundamental para a propriedade conjunta do
processo. Ao contrário das iniciativas de desenvolvimento orientadas por programas, um exercício de
reabilitação teve que ser executado no menor tempo possível.

Obter apoio total da comunidade em tão pouco tempo foi difícil. A equipe do projeto precisava fazer
movimentos positivos para ganhar a confiança da comunidade. Procurou-se uma ‘resolução’ pelos
líderes comunitários. Líderes fortes foram identificados para auxiliar na organização de uma voz comum
para o projeto. Problemas de liderança foram observados anteriormente no terremoto de Kobe (Plano
de Ação de Kobe 2003), onde uma liderança fraca causou facções dentro da comunidade e dificultou o
processo de reabilitação.

A etapa 2 teve como objetivo traduzir o plano em ação. No primeiro estágio, a equipe precisava fornecer
treinamento para capacitar a comunidade. Este programa de treinamento foi um exercício de
construção de confiança, por meio do qual as comunidades locais ganharam segurança na tecnologia e
no processo. Os chefes de família e as famílias conduziram o projeto, e a atividade de construção foi
ajustada ao orçamento e às prioridades individuais (Figura 7). A atenção inadequada à capacitação pode
ter prejudicado qualquer exercício de reabilitação. A equipe do projeto incluiu uma ampla gama de
atividades de capacitação que vão desde o aconselhamento de pessoas que haviam acabado de
vivenciar o trauma de um desastre, até a capacitação de indivíduos para lidar com suas necessidades em
caso de desastres futuros.

Para introduzir uma tecnologia de construção mais segura contra terremotos, os pedreiros locais foram
treinados para replicar várias práticas de construção. Os chefes de família foram influenciados de forma
tão positiva que exigiram casas mais seguras, sem comprometer a qualidade da construção. Para que as
atividades sejam sustentáveis, o fortalecimento das estruturas democráticas existentes, em comparação
com a criação de novas estruturas, trouxe benefícios positivos. O treinamento em liderança também foi
importante. Um calendário social de atividades garantiu o bom relacionamento com a comunidade.
A etapa 3 focou na implementação conjunta. A reconstrução de casas e vidas após um desastre
estendeu-se além da mera atividade física por parte das famílias. À medida que os moradores
reconstruíam suas vidas, eles buscariam uma oportunidade de se aproximar do sonho há muito
acalentado, enquanto enterravam o passado. A Equipe do Projeto se esforçou para fortalecer esses
sonhos, e não para substituí-los pelos seus próprios.

O exercício de reabilitação apresentou melhores resultados quando a comunidade e a Equipe do Projeto

realizaram ações conjuntas. Na fase de implementação conjunta, juntamente com a capacitação, é
necessário traçar planos de ação para cada área de intervenção. Havia o plano de ação de reconstrução
habitacional, o plano de ação de reforma da casa, o plano de ação de meios de subsistência e o plano de
ação social. Para preparar e concretizar os planos de ação, o diálogo individual com cada família ajudou.
Para alcançar alguns planos de ação, a Equipe do Projeto precisava se tornar disponível e receptiva a
todas as necessidades e prioridades individuais.

Um teto previamente definido para as despesas por família com flexibilidade no projeto e na construção
funcionou melhor tanto para a comunidade quanto para a equipe do projeto. Quando o
compartilhamento de trabalho estava envolvido, o esclarecimento da função e a transparência eram
necessários. Funções e mecanismos de transparência foram esclarecidos nos Planos de Ação.

Estágio III de reabilitação: garantindo a sustentabilidade

O esforço iniciado pela equipe do projeto precisava ser sustentável muito depois de terminadas as
intervenções. Com efeito, a intervenção foi projetada para garantir que a comunidade fosse capaz de
cuidar de suas necessidades de desenvolvimento e fosse resiliente contra futuros desastres. Para que a
intervenção fosse sustentável, a capacitação e o fortalecimento / construção dos mecanismos
institucionais locais eram absolutamente necessários. Além disso, as instituições locais precisavam de
capacidade adequada e uma fonte fixa de renda para existir e concluir seus programas. Assim, as ações
de reabilitação eram sustentáveis se o indivíduo na comunidade fosse capacitado e possuísse o projeto.
‘Modelo’ de reabilitação

Como afirmado anteriormente, um dos principais objetivos deste exercício era desenvolver um 'modelo'
para reabilitação e mitigação que pudesse ser universalmente aplicável. Tempo e recursos extras foram
alocados para permitir que a equipe do projeto experimentasse novas estratégias e atividades.

O programa que foi o foco deste estudo de caso foi limitado a apenas uma comunidade composta por
256 famílias. A equipe do projeto está convencida de que o que poderia ser realizado na comunidade de
Patanka, também poderia ser replicado em muitas outras comunidades. A escala não foi uma
consideração importante, pois o problema era a qualidade da intervenção. O que poderia ser concluído
em uma comunidade tinha o poder de influenciar os esforços de base e as estruturas políticas
universalmente. As lições aprendidas com a iniciativa atual podem, portanto, ser resumidas como na
Tabela 1.

Reconhecimentos

Os autores reconhecem com gratidão a ajuda, colaboração, compromissos e contribuições de muitos

indivíduos e # organizações envolvidas no projeto. Notavelmente, agradecimentos especiais são dados a
M. M. Murai, R. Suzuki, M. Kobayashi e H. Kameda por suas contribuições ao projeto e ao trabalho
dedicado de Kamya e Chandra que forneceram a base para o projeto. Agradecemos também ao povo da
vila de Patanka, aos representantes do governo local e à GSDMA por sua ajuda gentil em diferentes
fases do projeto.