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1. Introdução
As ferramentas tecnológicas têm dado suporte a várias áreas de gestão de empresas nos mais
diversos ramos e em praticamente todos os departamentos. E, para a gestão do conhecimento,
não poderia ser diferente. Muitos aparatos tecnológicos têm sido desenvolvidos e estudados
com o propósito de fornecer suporte às organizações no gerenciamento do conhecimento
corporativo. Apresenta-se aqui, uma análise sobre o uso do portal corporativo em uma
organização pública, caracterizada por uma alta inovação e tecnologia, o Serpro – Serviço de
Processamento de Dados.
Por se tratar de um campo novo e de um ativo difícil de ser gerenciado, alguns casos de
sucesso tem ganho destaque e servido de base para que outras organizações elaborem o seu
processo de gestão do conhecimento. Para entender o contexto e a importância dessa área de
pesquisa, que vem cresendo, foi necessário recorrer a textos e bibliografias de referência para
uma revisão de conceitos, desde a organização do conhecimento, sua criação e gestão até os
conceitos e características acerca do portal corporativo.
2. Organização do Conhecimento
A primeira arena seria quando a organização usa a informação para dar sentido às mudanças
do ambiente externo. Nesse cenário, a empresa que tem, desde cedo, a percepção da
influência do ambiente, desenvolve uma vantagem competitiva em relação às demais. Sendo
assim, uma tarefa crucial da organização seria entender as mudanças do ambiente e oferecer
respostas adequadas a elas.
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A organização do conhecimento trata essas três arenas de forma interligadas, de forma
que elas se alimentam mutuamente. Desse modo, podem-se entender essas arenas
como camadas do fluxo do conhecimento organizacional.
3. Conhecimento Organizacional
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relacionam e fazer distinção entre eles é fundamental para entender o que se busca gerenciar
na gestão do conhecimento.
Davenport e Prusak (1999) compartilham desse conceito, como se pode perceber na tabela
abaixo:
O conhecimento ainda pode ser entendido como o ato de utilizar uma informação adquirida,
como propõe Sveiby (1998) ao afirmar que a palavra conhecimento adquire vários
significados como ciência, percepção e qualificação.
Como se percebe, existem muitos conceitos acerca da diferenciação entre dado, informação e
conhecimento, no entanto, percebe-se que eles estão intrinsicamente interligados e que por
isso, as corporações possuem certa dificuldade em diferenciá-los na prática uma vez que sua
categorização depende muito do receptor e como ele interpreta a mensagem que lhe é
atribuída.
Além do entendimento sobre conhecimento organizacional, é preciso ainda que haja uma
classificação dos tipos de conhecimento, uma vez que para ser gerenciado o objeto precisa ser
controlado e entendido.
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Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento humano pode ser categorizado em dois
tipos: tácito e explícito. Conhecimento tácito é aquele que está na mente das pessoas,
possuindo forte ligação com a experiência de cada indivíduo, difícil de ser compartilhado e
dependente da história de vida de cada um, de seus valores e modelos mentais; seria o
conhecimento subjetivo. Já o conhecimento explícito é codificado e pode ser encontrado em
documentos, projetos e materializado no próprio produto, ou seja, o conhecimento objetivo.
Boisot (1998) propõe uma tipologia de conhecimento com três dimensões: abstrato/concreto,
codificado/não codificado e difundido/não difundido. A primeira considera que o
conhecimento só é válido se puder ser reconhecido em todos os contextos em que pode ser
imaginado. A segunda diz que quanto mais codificado, quanto mais traduzido em palavras ou
símbolos e gráficos, mais valioso seria o conhecimento. A terceira dimensão diz que quanto
mais difundido o conhecimento, menos valioso ele é.
Choo (2006) também apresenta a proposta de Boisit (1998), no entanto, considerando apenas
o conhecimento em relação dele ser ou não codificado e difuso . O conhecimento codificado é
o que pode ser armazenado ou registrado por escrito, sem que ocorram significativas perdas
de informação. O conhecimento não codificado é o que não pode ser capturado ou guardado
sem perder a essência da experiência ao qual ele se relaciona. O conhecimento difundido é
aquele que pode ser compartilhado, enquanto que o não difundido, é o que está intrisicamente
na mente das pessoas, sendo difícil de articulá-lo. Nesse âmbito, existiriam o conhecimento
público, o conhecimento de senso comum, o conhecimento privado e o conhecimento pessoal.
Por fim, Choo (2006) propõe que haveria três dimensões do conhecimento: conhecimento
tácito, conhecimento explícito e conhecimento cultural. Sendo os dois primeiros semelhantes
à idéia de Nonaka e Takeuchi (1997), acrescentando o conhecimento cultural que consiste nas
estruturas cognitivas e afetivas que são habitualmente utilizadas pelos membros da
organização com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Um
conhecimento não codificável, mas facilmente difundido pelos elos que conectam o grupo.
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Nonaka e Takeuchi (1997) Boisot apud Choo (2006) Choo (2006) Beckman (1997)
Tácito Não codificado/não Tácito Tácito
difundido
Explícito Codificado/difundido Explicíto Formal
- - Cultural Informal
Tabela 1 – Tipologia do conhecimento
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Tentar transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, para novamente
tornar-se tácito, de modo a agregar mais valor a quem o adquire seria a proposta desse
modelo. As organizações precisariam assim, definir uma política para propiciar um
ambiente de incentivo ao compartilhamento do conhecimento. Assim, a informação
sobre um determinado conhecimento estaria disponível para todos os colaboradores e
parceiros, para busca e uso.
As organizações precisam se manter competitivas, e para isso, elas devem fazer bom uso do
conhecimento existente. Nesse âmbito, as organizações precisam saber gerar e gerir o
conhecimento organizacional. O conceito de gestão do conhecimento organizacional surgiu
no início da década de 90 como parte de uma estratégia empresarial (Sveiby, 1998). E, por se
tratar de um tema relativamente novo, muitos tentam explicá-lo. Para tanto, a escolha dos
conceitos aqui apresentados, foi feita levando em consideração a importância para o
entendimento deste trabalho.
Drucker(1998), sugere que a gestão do conhecimento seria um modo ou sistema usado para
capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil
e esteja disponível como conhecimento.
A gestão do conhecimento (Sivan apud Santos e Cerante, 2000) ainda pode ser vista como um
conjunto de procedimentos, infra-estrutura tecnológica, práticas e ferramentas para
possibilitar a efetiva aquisição, organização e distribuição de informações relevantes, para as
pessoas certas no tempo certo, de modo a capacitá-las a contribuir na realização dos objetivos
do negócio através de ações eficazes.
Ou ainda:
“Gestão do Conhecimento é orientar a empresa inteira para produzir este que é o bem mais
valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo, difundí-lo, combiná-lo. E lucrar
com ele. Em cada caso particular, as empresas vão ter de escolher qual o tipode gestão do
conhecimento que usarão: o segredo ou a corporação, a evolução ditada pelas leis de
mercado ou pela revisão dos pares. Na maioria das vezes, será necessário um misto dessas
duas formas de gestão. (Cohen apud Carvalho, 2002)
“Há uma profusão do conhecimento em nossas organizações, mas a sua existência, não
garante o seu uso” (Davenport e Prusak, 1999 p.108). Assim, não basta que se tenha o
conhecimento na organização, mas o seu compartilhamento deve ser estimulado de forma que
não apenas um ou outro indivíduo dentro da organização possua tal conhecimento.
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definição de objetivos a que se proporá o conhecimento codificado; identificação do
conhecimento existente e suas formas; avaliação do conhecimento e sua adequação em
meios apropriados para a sua codificação e distribuição;
• Transferência do conhecimento: a forma mais eficaz seria a conversa “face-a-face”,
rodízio de executivos, estímulo a bate papos informais.
Perrin, Vidal, McGill (2004) trabalham três tipos de estratégias para a gestão do
conhecimento: a tecnológica na qual os indivíduos explicitam seu conhecimento organizado e
transferem para uma base de dados; a personalização cujo foco está no compartilhamento do
conhecimento tácito; e a socialização como uma combinação das duas formas anteriores.
Alguns fatores estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento podem ser listados
abaixo (Davenport e Prusak, e Terra apud Furlanetto, 2006):
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• Tecnologias e Sistemas de Informação - a tecnologia aumentando a velocidade na
geração e disseminação do conhecimento. Políticas internas de acesso à informação
influindo positiva ou negativamente na geração de conhecimento. Ferramentas e meios
pelos quais flui o conhecimento na organização;
• Mensuração de Resultados - necessidade de perceber os resultados dos investimentos
em projetos de gestão do conhecimento;
• Aprendizado com o Ambiente - a influência de variáveis externas nas práticas de
gestão do conhecimento. Elementos do ambiente externo que interferem na formação
de conhecimento organizacional;
• Orientação para Processos - ações voltadas à organização interna processual que
possam influenciar a gestão do conhecimento.
Dessa revisão nota-se que a gestão do conhecimento precisa ser parte da cultura da
organização. Os indivíduos precisam perceber a importância de compartilhar o seu
conhecimento para o seu benefício e para benefício da organização. A empresa deve prover
um ambiente onde as pessoas criem e difundam o conhecimento. Não é um setor ou um grupo
isolado de indivíduos que consegue realizar a gestão do conhecimento, por isso munir-se da
tecnologia da informação é uma opção viável e facilitadora desse processo.
5. Portais Corporativos
Terra (2001) afirma que o portal do conhecimento corporativo cumpre seu papel essencial no
esforço das organizações em disponibilizar informações e conhecimentos aonde eles são
necessários. Os portais representariam assim, uma importante mudança no sentido de prover
integração e acesso à informação, facilitando a criação do conhecimento.
Existem diferentes tipos de portais que podem ser classificados quanto ao contexto e em
relação às suas funções (Dias, 2001):
• Quanto ao contexto
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• Quanto à função
Uma das idéias centrais de um portal é a função integradora, e para isso, diversas tecnologias
estão disponíveis para a construção de um portal. O seu desenvolvimento tem que ser feito
com muito detalhe e cuidado para que o seu uso seja estimulado, assim, alguns requisitos
mínimos, podem ser listados abaixo:
Requisito Descrição
Fácil para usuários eventuais Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação
correta com o mínimo de treinamento, não importando o local de
armazenamento dessa informação. Encontrar informações de negócios no
portal deve ser tão simples quanto usar um navegador web.
Compartilhamento O portal deve deve permitir aos usuários publicar, compartilhar e receber
cooperativo. informações de outros usuários. Deve prover um meio de interação entre
as pessoas e grupos na organização.
Conectividade universal aos O portal deve prover um amplo acesso a todo e qualquer recurso
recursos informacionais. informacional, suportando conexão com sistemas heterogêneos tais como
correio eletrônico, banco de dados, sistemas de gestão de documentos,
servidores web, groupware, sistemas de áudio, vídeo, etc.
Acesso dinâmico aos recursos Por meio de sistemas inteligentes, o portal deve permitir o acesso
informacionais dinâmico às informações nele armazenadas, fazendo com que os usuários
sempre recebam informações atualizadas.
Ferramenta de inteligência de Para atender às necessidades de informações dos usuários, o portal deve
negócios integrada. integrar os aspectos de pesquisa, relatório e análise dos sistemas de
inteligência de negócios
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Serviços distribuídos. Para um mlehor balanceamento da carga de processamento, o portal deve
distribuir os serviços por vários computadores ou servidores.
Definição flexível das O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso
permissões de acesso. para usuários e grupos da empresa, por meio dos perfis de usuários.
Interfaces externas O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e
sistemas.
Interfaces programáveis. O portal também deve ser capaz de ser “chamado” por outros aplicativos,
tornando pública sua interface programável.
Aliado a todos esses requisitos, Dias (2001) ainda acrescenta a habilidade de se gerenciar o
ciclo de vida da informação, habilidade de localizar especialistas na organização, habilidade
de satisfazer as necessidades de informação de todos os tipos de usuários e a possibilidade de
troca de informações com clientes, fornecedores etc.
Por ser uma empresa de alta tecnologia, o conhecimento tem que ser sempre bem gerenciado
e difundido, pois há uma constante mudança tecnológica e os indivíduos na organização
precisam saber e adotar as novas mudanças e requisitos. E o que se percebeu a partir de 1997,
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devido à rotatividade da mão-de-obra e a perda de parte de seu capital intelectual, foi a idéia
de que a Gestão do Conhecimento poderia ser empregada como forma de precaver-se com
relação a essas manifestações. Em 1999, foi criado o Processo Corporativo e Aprendizagem
Organizacional (Vieira, 2005).
Desse modo, o portal corporativo do Serpro foi implantado em 2000 e desde 2004 vem
passando por uma série de mudanças, pois o portal anterior, apesar de reunir todas as
informações não era visto pelos colaboradores como uma ferramenta fácil de usar e com boa
acessibilidade. Após a mudança da interface e da reestruturação do portal, com
personalizações entre outras, a idéia da organização é que cada vez mais, ele seja percebido
como a área de trabalho. Integrações com todos os sistemas da empresa, e mais recentemente,
integração com serviço de correio eletrônico, faz com que o seu uso seja mais difundido e
necessário.
Logo no início do portal, haviam os fóruns e comunidades virtuais, no entanto, não dava para
a empresa perceber o ganho que obtinha com tal ferramenta, uma vez que o conteúdo dos
fóruns podiam ou não ser de interesse da empresa. Por falta de uma forma de obter resultados
com essas ferramentas, elas foram suspensas e está sendo feito um novo estudo para avaliar
de que forma a interação entre os indivíduos podem ser estimuladas a partir do portal.
Área Função
Apresentação Institucional Tratar sobre o Serpro e sua história desde o surgimento.
CDI Obter serviços que são prestados pelo Centro de
Documentação e Informação.
Ética Abordar aspectos envolvendo a ética no trabalho e a
ética individual.
Formulários Acessar todos os formulários necessários e existentes
na organização.
GCO Abordar a Gestão do Conhecimento Organizacional
Gestão Empresarial Abordar a Gestão Estratégica da Empresa
Página do Empregado Informações e área de interesse do empregado
Sistemas e Serviços Acessar os sistemas e serviços
Sítios das Unidades Disponibilizar informações de interesses e notícias
sobre cada unidade de negócio
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Sítios de Interesse Áreas separadas por grupos de interesses, onde é
possível obter informações sobre os mais diversos
temas
UniSerpro Acessar ao ambiente da Universidade Corporativa do
Serpro.
Tabela 1:Funcionalidades do Portal do Serpro
Fonte: Portal do Sepro
Além do quadro apresentado, o portal possui ainda informações sobre calendários de eventos
da organização, diversos atalhos a áreas mais utilizadas, acesso a periódicos além de informes
importantes, últimas notícias e CAS – Central de Atendimento ao Usuário.
Percebe-se também que o portal corporativo do serpro possui muitos dos requisitos
necessários para um portal (Ekerson apud Dias, 2001) como segurança, através da
identificação do usuário, ou seja, todo e qualquer acesso ao portal precisa ser autorizado, onde
é utilizado o CPF como chave de acesso e uma senha. Quanto a diferenciação, percebe-se que
todos os usuários do portal possuem o mesmo perfil, exceto os gestores de conteúdo, que
aprovam e publicam o conteúdo no portal. A forma de interação se daria através das
comunidades e dos sítios que os usuários acessam. Quanto a personalização, não existe
personalização para cada usuário, mas personalização das áreas existentes, como por
exemplo, cada unidade possui uma personalização própria, dentro dos sítios de unidades.
Além disso, possui as características de facilidade de acesso, fácil gerenciamento, busca
intuitiva, compartilhamento etc.
Percebeu-se que apesar da função de criação, busca e uso de informações, o portal ainda não
possui uma área destinada à troca de informações entre os colaboradores, sem intermediação
de alguma coordenação. Hoje, ainda não é possível que os usuários alimentem o site, mas
apenas encaminhem o conteúdo que julguem relevantes para uma área específica que fica
encarregada de atualizar o portal com tal informação.
Aulas e treinamentos são oferecidos e tudo é acessado via portal, onde as pessoas estudam,
fazem provas e recebem orientação sobre cursos de áreas de interesses da organização. É
possível também conhecer cada unidade de negócio, quais as atividades que vem
desenvolvendo, qual a expertise que existe na organização.
Foi percebido que a ferramenta está bem próxima e presente no dia-a-dia das pessoas. Logo
ao iniciar o computador, a primeira tela que aparece para o usuário é o portal e eles, em geral,
se sentem confortáveis em seu uso, acessando-o diversas vezes durante o expediente de
trabalho e, muitos afirmam ainda que não conseguiriam mais trabalhar sem utilizar o portal.
7. Conclusão
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O que se pode perceber é que não é fácil gerenciar o conhecimento, e nem todo conhecimento
é de fato gerenciável, pois existem conhecimentos tácitos que são incapazes de torná-los
explícitos e muito conhecimento que é difícil até de ser mapeado. Uma ferramenta que auxilie
para que o conhecimento dito explícito possa ser acessado por todos já é um grande avanço na
gestão do conhecimento organizacional.
No entanto, o portal corporativo muitas vezes não alcança sucesso devido à falta de um estudo
e da forma como é feita sua adoção. No próprio Serpro, por um período inicial, antes de sua
reformulação, e de ser uma ferramenta extremamente usada e aceita, percebeu-se que nem
todas as pessoas sentiam-se confortáveis no seu uso.
Não se pode achar que com a implantação de uma ferramenta se está gerindo o conhecimento
em uma organização. É preciso que haja toda uma política de envolvimento e compromisso de
todo o pessoal. A gestão do conhecimento não pode ser entendida como uma ferramenta,
como um departamento que se preocupa, mas tem que ser preocupação constante de todos.
8. Referências Bibliográficas
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FURLANETTO, A. ; OLIVEIRA, M. . Fatores estratégicos para implantação de projetos de
gestão do conhecimento. GESTÃO.Org. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 4, p.
38-54, 2006
PERRIN A., VIDAL P., McGILL J. “Valuing Knowledge Management: from theory to
practice, the case of Lafarge Group”. 5th Conference on Organizational Knowledge, Learning
and Capabilities (OKLC), Innsbruck, Austria, 2004.
STAIR, R.. Princípios de Sistema de Informação: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro :
LTC, 1998
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