3977

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MODELAGEM DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA O

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE CADEIAS LOGÍSTICAS: UMA
DEMONSTRAÇÃO DAS POSSIBILIDADES DE APLICAÇÃO NA
INDÚSTRIA DE PETRÓLEO
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Produção, com concentração na área de Logística Empresarial.
Orientador: Profa. Aline França de Abreu, PhD
JOSÉ CLAUDIO DE CARVALHO SOARES

FLORIANÓPOLIS - 2000
MODELAGEM DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO

INTEGRADO DE CADEIAS LOGÍSTICAS: UMA DEMONSTRAÇÃO DAS
POSSIBILIDADES DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO
JOSÉ CLAUDIO DE CARVALHO SOARES
Esta dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de Mestre, Especialidade em
Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação.
______________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Dr
Coordenador
Banca examinadora,
_____________________________________
Profa. Aline França de Abreu, PhD
Orientador
______________________________________
Prof. Antônio Galvão Naclério Novaes, Dr
______________________________________
Prof. Carlos Manuel Taboada Rodriguez, Dr
______________________________________
Prof. Dálvio Ferrari Tubino, Dr
Aos meus pais
Joaquim e Ivany
pelo permanente
incentivo ao
desenvolvimento
acadêmico
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora, Professora Aline França de Abreu pela atenção, um agradecimento especial
pela competência científica e profissional transmitida.
Aos Professores Antônio Galvão Novaes e Carlos Manuel Taboada pelo incentivo desde o início do
curso.
A minha esposa e filhos pela compreensão e paciência com a minha falta de tempo ao longo do
mestrado.
E, a todos aqueles que de maneira direta ou indireta contribuíram para a realização deste trabalho.
2
SUMÁRIO
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
CAP 1 - INTRODUÇÃO
1.1 - Definição do problema

1.2 - Objetivos
1.3 - Estrutura do trabalho
1.4 - Limitações da pesquisa
CAP 2 - PANORAMA CONCEITUAL
2.1 - Gerenciamento logístico

2.2 - Gerenciamento e reengenharia de processos
2.3 - Gerenciamento de informações
2.4 - Modelagem de negócios e de informa
2.5 - Avaliação de investimentos em sistemas de informação
CAP 3 - ARQUITETURA DE SISTEMAS E APLICAÇÕES DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
3.1 - Características e arquitetura dos sistemas de informações empregados no gerenciamento

logístico
3.2 -Tecnologia de informação aplicada na gestão da cadeia de suprimentos
3.3 - Considerações gerais
3.4 - Conclusões
CAP 4 - METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE INFORMAÇÕES DE SISTEMAS LOGÍSTICOS
4.1 - Introdução
4.2 - Arquitetura genérica de um sistema de informações logístico
4.3 - Definição de critérios significativos para a metodologia de modelagem de sistemas de
4.4 - Detalhamento da metodologia proposta

4.5 - Estratégia de verificação do método proposto
4.6 - Conclusões
CAP 5 - APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA: MODELAGEM DE SISTEMA DE

INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO INTEGRADO DA CADEIA LOGÍSTICA DE UMA
5.1 - Panorama sobre as principais características da industria do petróleo

5.2 - Contexto do problema proposto para demonstração da modelagem de informações
5.3 - Diagnóstico do sistema logístico atual
5.4 - Escopo para modelagem de informações proposta para a configuração da arquitetura do
5.5 - Identificação dos objetivos e necessidades de informações dos processos logísticos
3
5.6 - Validação do resultado do levantamento dos objetivos e necessidades de informações dos
5.7 - Definição das funcionalidades requeridas para o sistema de informações proposto

5.8 - Avaliação das configurações de sistemas disponíveis no mercado
5,9 - Definição da solução tecnológica selecionada
5.10 - Definição dos impactos organizacionais e fatores críticos de sucesso
5.11 - Projeto de implementação do sistema
CAP 6 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1 - Síntese da pesquisa

6.2 - Conclusões
6.3 - Contribuições da pesquisa
6.4 - Recomendações
ANEXO I – MODELAGEM DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO PROPOSTO PELA

SIMULAÇÃO DO ESTUDO DE CASO DA INDÚSTRIA DO PETRÓLEO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
4
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo das características da arquitetura e modelagem de sistemas de

informações configurados para o gerenciamento integrado de cadeias logísticas. Baseado em uma
pesquisa bibliográfica fundamentada em disciplinas relacionadas com gerenciamento logístico,
gerenciamento de processos, cultura das organizações, modelagem de negócios e informações e
tecnologia de informação, foi estruturada uma metodologia direcionada a modelagem de sistemas
de informações para o gerenciamento integrado dos recursos e processos logísticos das
Com o objetivo de verificar a aplicação da metodologia proposta, foi desenvolvida a
simulação de um estudo de caso para a modelagem do sistema de informações para a ges
segmento DOWNSTREAM da indústria de petróleo. Os resultados obtidos através do processo de
simulação permitiram validar a aplicação da metodologia proposta como instrumento de modelagem
de sistemas de informações para o gerenciamento integrado de cadeias de suprimento.
ABSTRACT
This research is about to characteristics of architecture and information systems modeling applied to
supply chain management. This methodology (based on the concepts of business process
management, logistics management, culture organization factors, business/information modeling and
TI) is selected in order to support the integration of resources and process logistics management. To
simulate the application of this methodology, a case was developed in order to model the logistics
information system to Downstream of Oil Industry. Based on the results demonstrated by the
simulated case it is possible to conclude that the proposed methodology is able to support the
modeling of supply chain information systems.
5
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 – ELEMENTOS OPERACIONAIS DO SISTEMA LOGÍSTICO ( NETTO, M.A.C.

de sistemas logísticos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Apostila do curso de Logística para a
Petrobras, p26. 1997)
FIGURA 2.2 – CUSTOS LOGÍSTICOS ( adaptado de BALLOU, R.H. Logística Empresarial. São
Paulo: Atlas, p46. 1993 )
FIGURA 2.3 – CONFIGURAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO LOGÍSTICO ( adaptado

de NETTO, M.A.C. Análise de sistemas logísticos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Apostila do curso
de Logística para a Petrobras, p81. 1997)
FIGURA 2.4 – REPRESENTAÇÃO VERTICAL DA EMPRESA ( adaptado de RUMMLER, G.A.,

BRACHE, A.P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem Prática para Transformar as
Organizações através da Reengenharia. Segunda edição. São Paulo: MAKRON Books do Brasil, p9. 1994 )
FIGURA 2.5 - REPRESENTAÇÃO HORIZONTAL DA EMPRESA ( adaptado de RUMMLER, G.A.,

FIGURA 2.6 – DIMENSÕES COMPETITIVAS NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS ( adaptado de

JOHANSON, H.J., MCHUGH, P., PENDLEBURY, A.J., WHEELER, A.W. Processos de Negócios. São
Paulo: Pioneira, p57. 1995 )
FIGURA 2.7 – ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA SEGUNDO A METODOLOGIA PROMET BPR (

adaptado de HESS, T.,OESTERLE, H. Methods for Business Process Redesign: Current State and
Development Perspectives. Revista Business Change & Reengineering, volume 3, number 2, p74. 1996 )
FIGURA 2.8 – ESTRATÉGIAS X PROCESSOS EMPRESARIAIS X SISTEMAS EMPRESARIAIS (

HESS, T.,OESTERLE, H. Methods for Business Process Redesign: Current State and Development
Perspectives. Revista Business Change & Reengineering, volume 3, number 2, 75. 1996 )
FIGURA 2.9 – RELACIONAMENTO ENTRE PRODUTOS, PROCESSOS E INFORMAÇÕES
FIGURA 2.10 – POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO
FIGURA 2.11 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES ( adaptado de MCGEE, J.,

PRUSAC, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campos, p108. 1995 )
FIGURA 2.12 – CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO (adaptado de STAIR, R.M. Princípios de

Sistemas de Informação – Uma Abordagem Gerencial. Segunda edição Rio de Janeiro: LTC, p26. 1998 )
FIGURA 2.13 – MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ( MCGEE, J., PRUSAC, L.

Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campos, p36. 1995 )
FIGURA 2.14 – ESTRUTURA ELEMENTAR DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES ( TAYLOR, A.,

FARREL, S. Information Management for Business. London: ASLIB, P44. 1994 )
FIGURA 2.15 – SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO X SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

GERENCIAIS ( adaptado de STAIR, R.M. Princípios de Sistemas de Informação Uma Abordagem
Gerencial. Segunda edição Rio de Janeiro: LTC, p39. 1998 )
FIGURA 2.16 – MODELO HOLÍSTICO DO NEGÓCIO ( adaptado de BRATHAUG, T., EVJEN, T.A.
Enterprise Modeling SIP. http://vtas01.protek.unit.no/~tore/em_group/sumary_sip.htm. 1999 )
6
FIGURA 2.17 – ESTRUTURA BÁSICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PINA, V.M.D.C.
Inteligência Estratégica nos Negócios. São Paulo: Atlas, p 19.1994 )
FIGURA 2.18 – INTER RELACIONAMENTO DOS OBJETOS DA MODELAGEM ESTRATÉGICA (

adaptado de FURLAN, J.D. Modelagem de Negócios. São Paulo: MAKRON Books do Brasil, p3. 1997 )
FIGURA 2.19 – MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES CRÍTICAS DE SUCESSO (

adaptado de CHU, P.C. Conceiving Strategic Systems. Journal of Systems Management, p39.1995 )
FIGURA 2.20 – ESTRUTURA DO MODELO SCOR (SUPPLY CHAIN COUNCIL, Supply Chain
Operations Reference (SCOR) Overview of Model Structure. http://www.supply-chain.org. 1998)
FIGURA 3.1 – SIMILARIDADES ENTRE OS FLUXOS DE MATERIAS E DE INFORMAÇÕES (

adaptado de TILANUS, B. Information Systems in Logistics and Transportation. Netherland: Eindhoven
University of Technology, p 25. 1997 )
FIGURA 3.2 – NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

BALLOU, R.H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, p29.
1993)
FIGURA 3.3 – CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO SISTEMA DE

ES LOGÍSTICOS ( adaptado de BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logistical Management –
The Integrated Supply Chain Process. USA: McGraw-Hill, p89. 1996 )
FIGURA 3.4 – FLUXOS DE INFORMAÇÕES BÁSICOS PARA UM SISTEMA LOGÍSTICO

(BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process. USA:
McGraw-Hill, P38. 1996 )
FIGURA 3.5 – FUNCIONALIDADES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO

FIGURA 3.6 – CONFIGURAÇÃO BÁSICA DE BANCOS DE DADOS LOGÍSTICOS ( adaptado de

LAMBERT, D.M., STOCK, J.R. Strategic Logistics Management. Terceira Edição USA: IRWIN, p544 1993 )
FIGURA 3.7 – RELACIONAMENTO ENTRE BANCOS DE DADOS E FUNÇÕES DO PROCESSO

LOGÍSTICO ( adaptado de CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
FIGURA 3.8 – NÍVEIS FUNCIONAIS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO (

NAZARIO, P.R. A Importância de Sistemas de Informações para Competitividade Logística. Revista
Tecnologística, p25. Julho de 1999 )
FIGURA 3.9 – SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL (adaptado de BRAGA, J. Na Onda do ERP.

Revista Tecnologística, p25. Julho de 1999 )
FIGURA 4.1 – ARQUITETURA BÁSICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICOS
FIGURA 4.2 – ARQUITETURA BÁSICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICOS X TI
FIGURA 4.3 – RESUMO DA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
FIGURA 4.4 – METODOLOGIA DE MODELAGEM DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
FIGURA 5.1 – PERFIS BÁSICOS DOS PETRÓLEOS ( adaptado de FARAH, M.A.Petróleo, Seus
Produtos e Qualificação. Apostila do curso básico de Refino da Petrobras. 1998)
FIGURA 5.2 – PROPRIEDADES FÍSICO-QUÍMICAS DO PETRÓLEO X CONFIGURAÇÃO DAS

ES LOGÍSTICAS ( adaptado de FARAH, M.A.Petróleo, Seus Produtos e Qualificação.
7
Apostila do curso básico de Refino da Petrobras. 1998 )
FIGURA 5.3 – PANORAMA DOS RENDIMENTOS BÁSICOS DOS PETRÓLEOS
FIGURA 5.4 – AVALIAÇÃO DAS FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS
FIGURA 5.5 – AVALIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS IDENTIFICADOS NOS SISTEMAS

SELECIONADOS
FIGURA 5.6 – CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA ALFASOFT
FIGURA 5.7 – CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA BETALOG
FIGURA 5.8 - RELAÇÃO CUSTOS/BENEFÍCIOS DAS PROPOSTAS APRESENTADAS
FIGURA 5.9 - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
8
1.0 – INTRODUÇÃO
A cadeia de suprimentos de uma empresa é compreendida por facilidades geograficamente

dispersas, tais como fábricas, centros de distribuição, fontes de suprimento de m
armazéns/pontos de venda de atacadistas/varejistas interligados por um sistema de transporte
capaz de promover a movimentação de matéria prima, produtos intermediários e acabados entre os
diversos pontos desta rede de facilidades. A administração eficaz desta rede não é fruto exclusivo do
gerenciamento de seus custos. Fatores relacionados com a qualidade, nível de serviço e tempo de
ciclo exercem forte influência no sucesso das empresas em manter ou expandir sua posição no
mercado (Shapiro, 1998).
O processo de Gestão da Integrada da Cadeia de Suprimento pode ser definido como uma filosofia
de negócio baseada nas demandas do mercado, que visa agregar valor para o consumidor final por
meio de uma movimentação mais efetiva de materiais, produtos e informações ao longo de toda a
Cadeia (ABML,1998).
Para a aplicação desta filosofia, observa-se que, na prática operacional das empresas, é
fundamental a coordenação entre diversas atividades e atores existentes na Cadeia (fornecedores,
produtores, transportadores e clientes), sendo este processo de coordenação fortemente
dependente de uma gestão eficiente do fluxo de informações existente no sistema logístico.
1.1 - DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Tomando por base o cenário apresentado no item anterior, verifica-se que ausência ou a utilização
incipiente e não integrada de recursos informacionais colabora de maneira expressiva para a
ineficiência dos processos operacionais e seu gerenciamento, produzindo aumento dos custos e
abrindo espaço para concorrentes pela ocorrência de perda da qualidade dos produtos/serviços. São
conseqüências decorrentes desta condição:
- Indisponibilidade ou excesso de matéria prima na linha de produção;

- Problemas no fluxo de caixa decorrentes do alongamento do ciclo de pedido;
- Não cumprimento dos prazos de entrega.
Para atender a estas demandas, ao longo dos anos foram desenvolvidos técnicas e modelos
capazes de melhorar a atividade de gerenciamento das cadeias de suprimento, porém, (Shapiro,
1998), somente com o recente desenvolvimento na área de tecnologia de informação é que se
tornou possível a aplicação dos conceitos preconizados pela teoria de Supply Chain Management
(Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos).
9
Apesar de recentes avanços tecnológicos, verifica-se ainda a existência de uma grande lacuna entre
a disponibilidade de recursos informacionais e sua aplicação efetiva no processo logístico. Grande
parte desta lacuna é decorrente da diferença entre a velocidade com que a tecnologia fica disponível
e a capacidade das organizações de dimensionar a sua necessidade e se capacitar à aplicação
propriamente dita. Verifica-se ainda que, boa parte das empresas ficam impossibilitadas de obter
melhores resultados operacionais e financeiros, (ABML, 1998) em decorrência de problemas
internos relacionadas com:
- Indefinição de objetivos e benefícios esperados na implantação da nova tecnologia;

- Falta de prioridades para a alocação dos recursos de informação;
- Escolha inadequada de parceiros para o desenvolvimento e implantação do projeto;
- Incompatibilidade da tecnologia escolhida com processos e modelo de gestão existentes;
- Falta de integração entre os diversos segmentos/processos da cadeia.
Os problemas apresentados não necessariamente podem ser resolvidos com a implementação de

s no sistema de informação. Entretanto, a existência de uma arquitetura de sistemas mais
aderente as estratégias, objetivos e modelos de negócios com certeza proporciona um aumento
considerável no desempenho nos processos logísticos das empresas.
Assim sendo, tendo em vista os problemas existentes, será objeto desta dissertação o
desenvolvimento de estudo relativo as questões direta ou indiretamente relacionadas com a
modelagem de sistemas de informação, orientados para o aprimoramento do desempenho e
integração dos processos necessários ao gerenciamento do fluxo de materiais de cadeias de
1.2 – OBJETIVOS
O maior benefício decorrente do desenvolvimento da eficiência do gerenciamento do processo

idade de competir das empresas, obtido através da satisfação dos
requerimentos de qualidade dos serviços prestados aos clientes e respectiva redução dos custos
das operações logísticos. A metodologia de gerenciamento integrado de cadeias de suprimentos,
preconiza a obtenção de condições ideais para o balanceamento entre custos e nível de serviço
desejado pelos clientes, baseado em ações do tipo (ABML, 1998):
- Padronização de procedimentos e aperfeiçoamento do Sistemas de Informações;

- Redução de custos logísticos globais;
10
- Aumento da produtividade dos ativos, mão-de-obra e demais recursos operacionais;
- Eliminação de retrabalhos e redundâncias;
- Redução da burocracia;
- Adequação dos volumes de produção às exigências da demanda;
- Adequação do fluxo de materiais ao longo da Cadeia de modo a atender as aspirações de
consumo do consumidor final (variedade, qualidade e preço).
Desta forma, considerando a necessidade de apresentar propostas de soluções que viabilizem as

empresas a atingir os benefícios citados acima através da dinamização do processo de
gerenciamento de informações, são definidos como objetivos gerais desta dissertação:
- Identificar aspectos relevantes de sistemas logísticos e respectiva tecnologia de informação

visando o estabelecimento ou seleção de metodologia de modelagem de sistemas de
informações destinados ao gerenciamento integrado de cadeias de suprimento.
Como objetivos específicos, pode-se destacar os seguintes:
- Apresentar os conceitos relacionados com gerenciamento de processos logísticos, metodologias

de modelagem e avaliação de investimentos de sistemas de informações visando avaliar a
aplicabilidade dos referidos conceitos no gerenciamento integrado de cadeias de suprimento;
- Identificar arquitetura básica de sistemas de informações e tecnologia de informação disponível

para o gerenciamento integrado de processos logísticos;
- Avaliar e definir critérios significativos para a seleção ou desenvolvimento de metodologia de

modelagem de sistemas de informações destinados à gestão de Cadeias de Suprimento;
- Simular a aplicação da metodologia proposta em um estudo de caso para um projeto de

modelagem de sistemas de informações destinado ao gerenciamento integrado da cadeia
logística de uma industria de petróleo.
1.3 – ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação possui seis capítulos.
O primeiro capítulo configura a introdução ao tema e descrição dos objetivos, estrutura e limitações
do trabalho.
11
O segundo capítulo, tem por objetivo apresentar um panorama dos principais conceitos de
gerenciamento logístico, gerenciamento de processos, reengenharia, gerenciamento de
informações, modelagem de informações e procedimentos de análise de investimento para recursos
No terceiro capítulo são abordadas as características da arquitetura de i

logísticos e recursos de tecnologia de informação disponíveis no mercado para utilização nos
processos de gerenciamento de cadeias de suprimentos.
O capítulo quatro é dedicado a identificação e estabelecimento dos critérios significativos e

procedimentos para a seleção e configuração da metodologia de modelagem de sistemas de
informação destinada ao gerenciamento de cadeias logísticas, acompanhado da estratégia de
O capítulo cinco apresenta um panorama da industria do petróleo e a simulação de um estudo caso

de modelagem de sistemas de informações para o gerenciamento logístico integrado dos processos
de DOWNSTREAM de uma empresa fictícia do referido segmento industrial.
As conclusões e recomendações constituem a finalização do trabalho, que segue com as

referências bibliográficas e anexo.
1.4 – LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Destaca-se como fator de limitação desta pesquisa o fato da mesma não contemplar para a
simulação do estudo de caso um aprofundamento nos aspectos relacionados com o detalhamento e
validação da modelagem proposta, em função das restrições existentes de prazo e complexidade,
bem como os aspectos restritivos inerentes a utilização e divulgação de dados reais da empresa
(PETROBRAS) e respectivos provedores de solução tecnológica, para a verificação do método
proposto no ambiente real das organizações.
Apesar da existência destas restrições, observa-se que a estratégia de utilização de simulação de

estudo de caso permite a verificação de como a metodologia pode ser aplicada respeitando os
prazos disponíveis com o escopo desta pesquisa, tendo em vista que o desenvolvimento de uma
aplicação deste porte, em um caso real, demandaria da disponibilidade de uma equipe em tempo
integral trabalhando em um período superior a doze meses.
12
A metodologia apresentada visa o estabelecimento de conceitos mais amplos para o processo de
modelagem de sistemas de informações para o gerenciamento integrado de cadeias logísticas,
assim sendo evidencia-se a necessidade um aprofundamento deste estudo quando houver
necessidade de um detalhamento de um processo ou tecnologia de caráter mais singular.
13
2.0 – PANORAMA CONCEITUAL
Tendo em vista que o tema desta dissertação, modelagem de sistemas de informações para o
gerenciamento integrado de cadeias logísticas, está relacionado com diversos assuntos, considerou-
se apropriado contemplar na parte inicial da revisão literária conceitos referentes a:
- Gerenciamento logístico;
- Gerenciamento e reengenharia de processos;
- Modelagem de negócios e de informações;
- Avaliação de investimentos em sistemas de informação.
2.1 – GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
Os sistemas de informação devem ser desenhados e alinhados segundo com o modelo de gestão
adotado pelas para o gerenciamento dos recursos logísticos de cada empresa.
Neste sentido, são abordados neste item tópicos relacionados com a evolução, objetivos e
tendências do processo de gerenciamento logístico das organizações, segundo premissas para o
Gerenciamento Integrado de Cadeias de Suprimento.
Gerenciamento Logístico pode ser definido como a integração de diversas atividades orientadas
para o planejamento, implementação e controle eficiente, e a um custo correto do fluxo e
armazenagem de matérias primas, produtos acabados e informações, desde a origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente.
NETTO, M.A.C. (1997) observa que o sistema de gerenciamento logístico pode variar, dependendo
das características específicas de cada empresa e seus produtos. Complementando esta
abordagem, a autora apresenta uma visão básica de como estão relacionados os elementos
operacionais de um sistema logístico, conforme figura a seguir:
14
FIGURA 2.1 – ELEMENTOS OPERACIONAIS DO SISTEMA LOGÍSTICO ( NETTO, M.A.C. Análise
de sistemas logísticos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Apostila do curso de Logística para a
Petrobras, p26. 1997)
O gerenciamento do processo logístico, conforme demonstrado acima, é caracterizado pela multi-

funcionalidade de suas atividades nos diversos segmentos (comercialização, produção, compras e
distribuição). Tal fato concorre para a ocorrência de conflitos de objetivos entre as diversas áreas.
Neste sentido, consoante as premissas da metodologia Supply Chain Management, BALLOU, R.H.
(1993) destaca que, para obter o aumento da eficiência global da cadeia seus elementos devem ser
gerenciados de forma integrada, devendo em conseqüência os custos logísticos individuais
(transporte, armazenagem, manutenção de estoques etc) serem examinados coletivamente e
balanceados no ótimo. Daí a necessidade de monitorar e analisar o custo logístico total do sistema
15
O conceito de custo total reconhece que o custo de viabilizar a utilidade de tempo e lugar através de
pela inter-relação dos vários componentes deste sistema
(transporte, manutenção de estoques, processamento de pedidos, vendas perdidas etc).
CUSTOS LOGISTICOS
Custo logístico total
Custo de manutenção de estoque
Custos de transporte e
proc. de pedidos
QUANTIDADES
FIGURA 2.2 – CUSTOS LOGÍSTICOS ( adaptado de BALLOU, R.H. Logística Empresarial

Paulo: Atlas, p46. 1993 )
Neste sentido, para atuar segundo o conceito atual de Logística, que preconiza o atendimento das
necessidades dos clientes com a minimização do custo logístico global, os principais componentes
do processo, apresentados abaixo, devem ser gerenciados de forma integrada (BALLOU, 1993):
- Aquisição de matérias primas (responsável pela garantia dos insumos necessários a produção);
- Processamento de Pedidos (análise e otimização de ciclos de pedidos);
- Política de Manutenção de estoques (definição de níveis de estoque e organização de
- Gerência de Transporte (escolha de modais, consolidação de espaço, cross-docking etc.)

- Caracterização do Nível de Serviço ao Cliente (velocidade/precisão no processamento de
pedidos e entregas dos produtos comercializados);
- Projeto e Gerência das Instalações e Facilidades da Rede Logística (localização de fábricas,
armazéns, dimensionamento de transporte, configuração das redes de distribuição e projeto do
O conceito das atividades logísticas vem sofrendo evoluções ao longo dos anos, no que diz respeito
ao emprego e objetivos. Segundo JOHNSON, J.C, WOOD, D.F. (1996) na primeira metade do
século este conceito estava associado a atividades militares e destacam que durante a Segunda
Guerra Mundial os exércitos envolvidos neste conflito fizeram uso intensivo de modelos e sistemas
orientados para o fornecimento de material necessário a subsistência das tropas.
16
FERREIRA, F.R.N registra que nos anos 60 e 70 o gerenciamento logístico era fragmentado em
processos individuais de suprimento, transporte e armazenagem, faltando portanto uma visão
Como resultado desta estruturação criava-se, entre vários setores das empresas,
conflitos de responsabilidades e objetivos. Sendo assim, começou-se a considerar a logística de
forma integrada, aplicando o conceito de sistemas, o que possibilita compreender as inter-relações
existentes entre as várias atividades do sistema através da observação do conjunto”.
O mesmo autor descreve ainda que “forças surgidas na década de 80 pressionaram as empresas a
repensarem suas estratégias competitivas. Primeiro, a crescente aceleração da transformação
tecnológica de que são essenciais para a manutenção de uma vantagem competitiva e a valoriza
na competição baseada no tempo. Segundo, a competição aumentou e intensificou-se. Terceiro, a
globalização tornou-se uma realidade. As empresas, hoje competem em mercados globais. Isso
significa ser impossível pensar em termos de mercados exclusivament
conjunto de concorrentes conhecidos e comparáveis facilmente. E finalmente, a quarta força onde as
expectativas dos consumidores estão aumentando. Exceder as expectativas dos consumidores em
O impacto gerado por mudanças econômicas nos sistemas de valores de todos os segmentos
industriais estabeleceram uma nova dimensão da administração no processo de integração de todas
as atividades ao longo da cadeia de valores, “Após alguns anos cuidando da casa de máquinas,
reparando as velas e encerando o convés, muitos executivos se deram conta de que o barco estava
-lhes a visão de conjunto . Faltava-lhes também um conjunto
de conhecimentos que permitisse otimizar o todo. O conceito de Logística Integrada e a metodologia
de Supply Chain Management talvez possam prover respostas a estas questões.” (WOOD, 1998).
O processo de Gerenciamento Logístico modernamente (NETTO, 1997) assume o reconhecimento

estratégico nas corporações modernas, podendo ser implementado conforme esquema apresentado
a seguir:
17
D E
M ERCADO
PLA N EJAM ENTO

DAS
E S T R A T É G IA S
E M P R E S A R IA IS
PROJETO DA
C A D E IA D E
S U P R IM E N T O S
IM P L E M E N T A Ç Ã O
E OPERAÇÃO
D A C A D E IA D E
S U P R IM E N T O S
CONTRO LE E
E
A V A L IA Ç Ã O D O
DESEM PENHO
D O S IS T E M A
FIGURA 2.3 – CONFIGURAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO LOGÍSTICO ( adaptado

de NETTO, M.A.C. Análise de sistemas logísticos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Apostila do curso
de Logística para a Petrobras, p81. 1997)
Neste cenário mais abrangente observa-se um posicionamento mais amplo para o gerenciamento
das cadeias de suprimento onde as metas da logística são atingidas através de três perspectivas
integradas de atuação (NETTO, 1997):
18
- Perspectiva Estratégica: Preconiza a obtenção de vantagem comercial comparativa em relação
ao mercado competidor ( serviços, produtos, mercados, alianças,
recursos);
- Perspectiva dos Canais Logísticos: Definir os caminhos logísticos adequados a estratégia
adotada (fornecedores, sistemas de informação, rede de distribuição, contratação de serviços);
- Perspectiva de Coordenação Interfuncional: Identificar os componentes internos da firma,

promovendo inter-relação e coordenação dos setores funcionais, com o objetivo de satisfazer o
mercado comprador e garantir a lucratividade da empresa (operações, soluções de problemas
do dia-a dia, melhorias no sistema).
Levando em consideração que um dos objetivos do gerenciamento logístico é o aumento da

competitividade das empresas através da coordenação eficiente e efetiva dos fluxos de materiais e
de informação existentes ao longo da cadeia, observa-se como fator importante para atingir tal
condição a utilização de tecnologia de informação que permita o compartilhamento de informações
entre os diversos processos e conseqüente otimização de recursos existentes ao longo da Cadeia
de Suprimentos (BOWERSOX, 1996). A tecnologia de informações possibilita ainda eliminar canais
intermediários e estabelecer relações comerciais com clientes finais, aumentando desta forma a
participação no mercado e possibilitando a disponibilização de facilidades para a re
parcerias entre compradores e vendedores.
Finalizando, conclui-se que o conceito de logística assumiu uma nova dimensão diante das
mudanças estruturais ocorridas no contexto competitivo exigindo do administrador uma visão mais
a da cadeia de suprimento. É fundamental para a implementação deste conceito a
existência de um sistema integrado capaz de agilizar a coordenação dos recursos e controle das
atividades existentes ao longo da rede (suprimento, produção e distribuição). Assim sendo, fica
evidenciado que qualquer esforço de otimização da cadeia deve estar alinhado com a estratégia
empresarial, pois esforços individuais não necessariamente garantem ganhos para o sistema
(WOOD, 1998).
2.2 – GERENCIAMENTO E REENGENHARIA DE PROCESSOS
Conforme mencionado anteriormente, a filosofia de Logística Integrada exige uma boa coordenação
entre as diversas atividades e atores existentes ao longo da Cadeia de Suprimento de maneira a
permitir o equilíbrio entre custos e nível de serviço requeridos pelo mercado consumidor:
- Transporte;
- Armazenagem;
- Controle de Estoques;
19
- Processamento de Pedidos;
- Planejamento da Produção;
- Compras.
O grau de complexidade deste ambiente requer a agilidade propiciada por um sistema de

comunicação diretamente conectado a circulação física dos materiais, de maneira a permitir que os
gerentes sejam capazes de planejar, operacionalizar e controlar as atividades em um ambiente
competitivo. Estes requisitos não podem ser alcançados somente com a incorporação de recursos
de tecnologia de informação, são necessárias também mudanças mais profundas no gerenciamento
e estruturas das organizações. Assim sendo, tendo em vista que o gerenciamento integrado de
cadeias de suprimento não pode ser suportado por estruturas tradicionais, apresenta-se neste item
tópicos relacionados com a visão de gerenciamento de processos e reengenharia, que com certeza
são instrumentos de vital importância para o desenvolvimento e implementação de sistemas
Segundo RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994) grande parte dos gerentes não compreendem as
características operacionais básicas de suas empresas, ou seja como seus negócios fabricam e
distribuem seus produtos. A razão primária dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão
defeituosa de sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional através de
organogramas funcionais inibem uma visão mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes
e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e
distribuídos produtos e serviços no mercado.
Esta visão tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na visão vertical do negócio,
onde normalmente são estabelecidos independentemente os objetivos de cada função. Neste
ambiente gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funções como inimigos e não como
aliados contra a concorrência. A administração passa a ser sustentada por silos que impedem que
assuntos sejam resolvidos nos escalões inferiores, sendo necessário que o gerente daquele nível
discuta a solução do problema com o gerente do outro silo para posteriormente comunicar a solução
para a área onde o trabalho será executado (RUMMLER, 1994).
20
Empresa Vertical
S.A.
P&D PRODUÇÃO MARKETING
FIGURA 2.4 – REPRESENTAÇÃO VERTICAL DA EMPRESA ( adaptado de RUMMLER, G.A.,

BRACHE, A.P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem Prática para Transformar
as Organizações através da Reengenharia. Segunda edição. São Paulo: MAKRON Books do Brasil,
p9. 1994 )
A visão horizontal, ou de sistema, de uma organização estabelece uma perspectiva diferente onde
são configurados os ingredientes que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo de
trabalho), permitindo portanto a visualização de como o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e
os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor por meio dos quais são produzidos
produtos e serviços, (RUMMLER, 1994), conforme demonstração abaixo:
Empresa
Horizontal S.A.
P&D PRODUÇÃO MARKETING e

VENDAS
MARKETING MERCADO
PESQUISA FABRICA X
FABRICA Y
DESENVOLVIMENT VENDAS
O DO PRODUTO FABRICA Z
FIGURA 2.5 - REPRESENTAÇÃO HORIZONTAL DA EMPRESA ( adaptado de RUMMLER, G.A.,

21
Acrescentam ainda, RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994), que a visão de sistemas de uma
organização é o ponto de partida para a criação e gerenciamento de organizações que respondam
eficientemente à nova realidade de concorrência acirrada e expectativas em mutação dos clientes.
Neste sentido, uma organização é um sistema de processamento que converte diversas entradas de
recursos em saídas de produtos e serviços , que ela fornece a sistemas receptores, ou mercados. A
conduzida pelo feedback de seu mercado. A concorrência também está recorrendo àqueles recursos
e fornecendo seus produtos e serviços ao mercado. Todo esse cenário comercial acontece no
o e político. Olhando para o interior das organizações, são observadas
funções, ou subsistemas, que existem para converter as diversas entradas em produtos ou serviços.
Estas funções internas tem as mesmas caraterísticas de sistemas que a organização total.
Finalmente, a organização tem um mecanismo de controle, o gerenciamento, que interpreta e reage
aos feedbacks interno e externo, de maneira a manter o equilíbrio ao ambiente externo.
Observam também, RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994), que através desta representação
sistêmica é possível uma melhor capacidade da empresa em lidar e adaptar-se a cenários impostos
por crises e constantes mudanças, podendo inclusive estabelecer cenários alternativos em torno dos
organização. Desta forma que um gerente eficiente utilize a estrutura de sistemas para lidar
A reengenharia é a técnica de gestão empresarial voltada para esta nova forma de realiz
trabalho onde os princípios mecanicistas cedem lugar a volta da generalização, onde um
determinado processo organizacional é operacionalizado através de unidades interfuncionais, as
quais detêm o início e a conclusão do produto ou serviço. Esta téc
utilização da tecnologia de informação disponível é requerido uma estrutura adequada a esta nova
realidade tecnológica, que com certeza difere dos modelos utilizados em organizações verticalizadas
e orientadas funcionalmente. São considerados fatores habilitadores do trabalho de reengenharia:
recursos humanos, processos empresariais e a tecnologia de informação.
No item relativo a recursos humanos destacamos o fato de que a utilização desta técnica requer
cativa da forma de trabalhar das pessoas, exigindo maior concentração em
aspectos relacionados ao relacionamento com clientes e forte orientação a processos.
O segundo habilitador, processos, enfatiza a necessidade de redesenhar os processos empresariais

tendo em vista que os mesmos em uma estrutura convencional tendem a estar fragmentados e
encobertos pela departamentalização inibindo portanto o atendimento das exigências de mercado e
uma melhor utilização das facilidades disponibilizadas por recursos de
Podemos afirmar que reengenharia significa redesenhar processos empresariais e que a tecnologia
de informação é o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações, ou seja esta
22
tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos de reengenharia,
fornecendo a sustentação necessária a implementação e gerenciamento de novos processos.
CRUZ, T. (1998) define processo como um conjunto de atividades que tem por finalidade
transformar, montar, manipular e processar matéria-prima e informações para produzir bens e
serviços que serão disponibilizados para clientes.
O foco em processos, ao invés de funções, possibilita aumentar o valor e ao mesmo tempo reduzir o
atividades, promovendo desta forma a redução dos custos
HARRINGTON, H.J. (1993) afirma que parar de pensar em termos de funções e começar a
raciocinar em termos de processos requer uma mudança cultural profunda na forma de administrar
a organização e apresenta dez regras básicas para conduzir o processo de mudança:
- A organização tem de acreditar que a mudança é importante e valiosa para seu futuro;
- É necessário que exista uma idéia geral do que se deseja no futuro, e que o mesmo seja
percebido e compreendido por todos;
- Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos;
- A organização total tem de dar apoio para a estratégia escolhida para alcançar a situação futura;
- Os líderes precisam estabelecer o modelo de processo e dar o exemplo;
- Deve-se providenciar o treinamento para desenvolver as novas qualificações necessárias;
- Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados;
- Feedback constante deve ser dado a todos;
- Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudes

indesejadas;
- Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar

comportamentos e atitudes desejadas.
A reengenharia normalmente se concentra em processos tidos como essênciais dentre os muitos

processos que acontecem nas empresas. Um processo é considerado essencial quando cria valor
pela capacidade de competitividade que da empresa. Os processos essenciais de negócios são
23
valorizados pelos clientes e acionistas e são críticos quando da necessidade de ajustes identificados
pela estratégia de negócios para serem redesenhados de maneira a permitir ultupassar os limites da
JOHNSON, J.C, WOOD, D.F. (1993) defende a idéia de que empresas
devam analisar estratégias para configurar seus processos críticos segundo análise das dimensões
competitivas para entrar ou liderar um segmento industrial, conforme descrito pela figura abaixo:
CONCORRÊNCIA
DIMENSÕES COMPETITIVAS:
. Desempenho da Produção
. Alcance Global de Produtos
. Alavancagem de Recursos CAPACIDADE CAPACIDADE
. Lealdade de Clientes NECESSÁRIA PARA NECESSÁRIA PARA
. etc. PARIDADE NO RAMO LIDERANÇA NO RAMO
POSSÍVEL DESEMPENHO DA EMPRESA
min max
FIGURA 2.6 – DIMENSÕES COMPETITIVAS NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS ( adaptado de
HESS, T.,OESTERLE, H. (1996), apresentam uma pesquisa sobre as principais metodologias
utilizadas em trabalhos de reengenharia, para uma melhor visualização do desenvolvimento de
atividades de reeengenharia. Destaca-se desta pesquisa, com o objetivo de exemplificar a natureza
desta atividade, a metodologia PROMET BPR, desenvolvida pelo Institute for Information
Management na Universidade de St. Gallen em 1995, pelo mesmo fornecer especial atenção ao
potencial da tecnologia de informação no desenvolvimento de trabalhos de reestruturação de
processos.
Esta metodologia, PROMET BPR, examina um processo de organização da empresa sobre quatro
diferentes perspectivas: Rede de atividades, Sistema de informações, Saídas e Gerenciamento do
processo, conforme representação exibida pelo diagrama abaixo:
24
GERENTE INDICADORES
GERENCIAMENTO DO DE
PROCESSO DESEMPENHO
SAÍDAS
ATIVIDADE
REDE
DE ATIVIDADE
ATIVIDADES
ATIVIDADE
APLICAÇÃO
SISTEMA
DE
INFORMAÇÕES
DATABASE
FIGURA 2.7 – ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA SEGUNDO A METODOLOGIA PROMET BPR (

adaptado de HESS, T.,OESTERLE, H. Methods for Business Process Redesign: Current State and
Development Perspectives. Revista Business Change & Reengineering, volume 3, number 2, p74. 1996 )
Neste sentido, a metodologia PROMET BPR caracteriza os processos empresariais como um LINKS
entre a estratégia de negócios e o sistema de informações, acrescentando ainda que seu desenho
deve estar totalmente alinhado com a orientação estratégica da empresa. Caracteriza-se desta
forma que processos representam a estratégia de negócios, ficando portanto os sistemas de
informações com a responsabilidade de implementar as funcionalidades requeridas pelos
processos, conforme demonstração a seguir:
ESTRATÉGIAS PROCESSOS SISTEMAS

DO DE
NEGÓCIO INFORMAÇÕES
FIGURA 2.8 – ESTRATÉGIAS X PROCESSOS EMPRESARIAIS X SISTEMAS EMPRESARIAIS (

Perspectives. Revista Business Change & Reengineering, volume 3, number 2, 75. 1996 )
25
O projeto de reengenharia de processos preconizado pelo método PRO
- Estudo Preliminar;
- Macro-Design;
- Micro-Design.
O ponto de partida para o projeto, estudo preliminar, é um rigoroso exame das estratégias de
-se os mapas e catálogos de processos e os fatores críticos de
sucesso. Nesta etapa é necessário identificar também o responsável pelo desenvolvimento pelo
trabalho de reengenharia.
Na segunda etapa é providenciado o Macro-Design, onde uma visão mais focada em processos
especifica os relacionamentos entre os diversos sub-processos existentes, possibilitando desta
forma a caracterização preliminar do fluxo de trabalho (workflow) e de uma visão mais genérica do
Finalmente na terceira etapa, Micro-Design, são efetuados os detalhamentos da rede de atividades e

do sistema de informação, bem como a documentação e especificação dos objetivos e indicadores
de desempenho dos processos.
O método prevê ainda uma estrutura formada por equipes responsáveis pelo desenvolvimento e
implantação do novo processo: Gerência do projeto, equipe de projeto do processo e o gerente do
processo.
O gerente do projeto tem sob a sua responsabilidade a coordenação geral do projeto, assim como o
estabelecimento do balizamento e decisões mais relev
de projeto assume, como presumível, o desenvolvimento do projeto e seu detalhamento. Já o
gerente do processo, além de acompanhar e validar o desenvolvimento do projeto, é responsável
Em uma pesquisa realizada por HINTERHBER, H.H. (1995) são apresentadas as ações das
companhias européias para superar as dificuldades apresentadas pelos modelos tradicionais
verticalizados e buscando maneiras para possibilitar a aproximação entre as diversas áreas
funcionais e níveis hierárquicos através de estruturas organizacionais orientadas por processos.
Neste sentido, o autor estabelece um método composto de seis passos, através do qual é possível a
e Gerenciamento por Processos nas Organizações, conforme descrição
abaixo:
- Identificar os Processos de Negócios;

- Definir o dono (gerente) do processo;
26
- Medir e avaliar o desempenho do processo;
- Coordenar o relacionamento do processo com outros processos existentes na empresa;
- Concentra-se em processos críticos para a empresa;
- Promover o aperfeiçoamento contínuo do processo.
O autor destaca também que, através da realização de projetos de reengenharia em processos

críticos de negócios e possível ofertar ao mercado consumidor produtos e serviços melhores e mais
rápido que a concorrência. Postulando também a teoria de que mudanças culturais são
fundamentais para o sucesso deste empreendimento, chama a atenção para a necessidade de
neste ambiente reinar um clima de comunicação, de maneira que fique transparente a todos clientes
internos e externos os resultados advindos do desempenho do processo, “O problema de possibilitar
uma orientação por processos das empresas seria facilmente resolvido caso gerentes e empregados
realmente compreendessem que o sucesso da empresa está em satisfazer os clientes e demais
integrantes do negócio em melhores condições que a concorrência. Devem ser preparados
programas de treinamento voltados para o desenvolvimento de novas atitudes e comportamentos
requeridos pelo novo modelo de cultura que aproxima-se do ideal do pensamento holístico e
compartilhamento de responsabilidades”.
Para concluir este assunto, destaca-se que, em função da dimensão das mudanças proporcionadas
por projetos de implantação de sistemas de informação para gerenciamento logísticos, devem ser
observados e contemplados no escopo de trabalhos desta natureza os conceitos apresentados
neste tópico.
27
2.3 – GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Um dos pré-requisitos para promover o gerenciamento do fluxo de materiais ao longo das cadeias
de suprimento é o estabelecimento de um sistema de gerenciamento do respectivo fluxo de
informações. Assim sendo, são incorporados neste tópico conceitos essenciais de gerenciamento de
informações, através de uma abordagem mais focada nos aspectos da gestão da informação
relacionados com uma ótica mais administrativa, evitando portanto abordar o lado tecnológico,
normalmente mais enfatizado.
Na medida em que a competição por mercados globais aquece a maneira pela qual as organizações
tem a possibilidade de ganhar ou sustentar fatias de mercado sofre alterações (TAYLOR, 1995).
Desta forma, perderam a validade conceitos anteriormente preconizados pelo marketing tradicional,
onde uma empresa define sua posição no mercado através da ênfase de atuação em uma das
dimensões críticas (qualidade do produto/serviço, lead time ou custo). Assim sendo, atualmente não
é possível acomodar-se no ambiente de competição, empresas estão oferecendo mais qualidade a
preços menores, tirando desta forma fatias de mercado de competidores que costumavam ter
posições exclusivas no segmento de qualidade ou baixo custo de produtos. Em resumo a vantagem
competitiva agora é das empresas capazes de entregar produtos melhores, mais baratos e mais
rapidamente no mercado consumidor (TAYLOR, 1995).
Se alguma empresa pode levar ao mercado produtos melhores, em menor tempo e com custos
reduzidos, outras empresas deverão acompanha-la imediatamente ou perderão a participação no
mercado. Tal qual na natureza, no mundo empresarial de hoje o processo da seleção natural é
implacável, ou seja só o mais aptos vão sobreviver.
Como para a maior parte das empresas já não existe muita margem para a diferenciação seus
, é fundamental para garantia de posições no mercado aprimoramento contínuo
das operações produtivas e logísticas. Neste aspecto ações advindas do desenvolvimento dos
padrões de gerenciamento de processos e informações com certeza são fatores habilitadores de
melhoria de qualidade, capacidade de redução de custos e tempos requeridos pelas condições
MCGEE, J., PRUSAC, L. (1995) ressaltam que atualmente a informação, mais do que a terra e o
capital, é a força motriz para a geração de riqueza e prosperidade. Neste cenário, o sucesso é
determinado pelo que se sabe e não por aquilo que se possui. Tal conceito deste autor é
representado pelo diagrama a seguir:
28
requer requer
PRODUTOS PROCESSOS
INFORMAÇÕES
MELHORES
MELHORES
ATUALIZADAS
MENOR LEAD TIME
MAIS RÁPIDOS
CONFIÁVEIS
MAIS BARATOS
MAIS BARATOS
ADEQUADAS
FIGURA 2.9 – RELACIONAMENTO ENTRE PRODUTOS, PROCESSOS E INFORMAÇÕES
Em uma economia baseada em informação a concorrência entre as organizações é sustentada pela

capacidade de adquirir, manter, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações
que lideram essa competição serão vencedoras, enquanto
este ambiente serão facilmente derrotadas pela concorrência..
Para DAVENPORT, T.H. (1997) a informação é constantemente influenciada pelo poder, pela política
e pela economia, entretanto poucos gerentes se dão ao trabalho de lidar sistematicamente com
problemas relacionados com o gerenciamento de informação.
MCGEE, J., PRUSAC, L. (1995) defendem que apenas quando a gerência da informação é
administrada e encarada como um aspecto natural da vida organizacional é que
organizações verdadeiramente baseadas na informação. O autor observa também que, quanto mais
importante é o papel da informação na estrutura e função organizacional, mais evidente será o papel
político da informação. Tal fato poderá comprometer o
principalmente nos escalões mais altos isto representará uma fonte de poder que nem sempre
deverá ser compartilhada. Daí a necessidade de ser avaliada os estilos de gerência de informação
Para este autor o aspecto relativo a política pode ser apontado como um dos principais fatores de
fracasso para o desenvolvimento e implantação de projetos de tecnologia de informação. O
gerenciamento da informação pode ser utilizado tanto para distribuir o poder quanto para centraliza-
lo, e desta forma algumas empresas centralizam o uso da informação; outras empregam técnicas
similares para promover o acesso às informações e envolver mais as pessoas na tomada de
decisão. Tudo isto é uma questão de escolha, baseada em fatores diversos relacionados com
aspectos culturais, tamanho da empresa, ramo de atividade e principalmente por quem faz a escolha
e pelas conseqüências que essa escolha determina.
29
Neste sentido MCGEE, J., PRUSAC, L. (1995) consideram que uma organização deve adotar um
estilo político mais adequado a sua realidade, existindo para tal com modelos com maior ou menor
Monarquia Federalismo Feudalismo Anarquia
Maior controle central Menor controle central

FIGURA 2.10 – POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO
No estilo da monarquia, a classificação da informação e a definição de seu fluxo através da

organização é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não partilhar de boa vontade a
-la.
No federalismo é preconizada uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no

consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da informação para a
Por feudalismo se entende um estilo de gerenciamento da informação por unidades de negócios ou

funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e repassam apenas uma
informação limitada a empresa em geral.
Na Anarquia existe uma ausência completa de uma gerência de informação, ficando a cargo dos
indivíduos obter e gerenciar sua própria informação.
MCGEE, J., PRUSAC, L. (1995) descrevem também um estilo bastante peculiar conhecido como
Utopia Tecnológica, onde uma prevalece uma abordagem altamente apoiada em novas tecnologias
para o gerenciamento da informações, onde toda a administração está convencida que a tecnologia
resolverá todos os problemas de informação.
Independentemente do estilo adotado, o que deve prevalecer para o sucesso das empresas é a
existência de um consenso sobre o papel da informação em um determinado ambiente, quem a
possui e gerencia, sob que forma é conservada e acima de tudo como controla-la e utiliza-la nos
processos de negócios.
Para TAYLOR, A., FARREL, S . (1994) gerenciamento de informação é o processo de coordenar e

utilizar a informação disponível em uma organização, obtendo o melhor rendimento dos recursos
disponíveis e garantindo vantagem competitiva sobre a concorrência. Assim sendo, no contexto
empresarial, o controle do ambiente de informação deve estar total alinhado com os objetivos
estratégicos da empresa. Atributos do tipo integridade, pontualidade, bem como informações
30
relevantes sobre aspectos econômicos, mercadológicos , tecnológicos e comportamento dos
clientes são essenciais para o bom desempenho empresarial.
DAVENPORT, T.H (1997) ao definir como gerenciamento de informações um conjunto estruturado de

atividades que incluem o modo como as empresas obtém, distribuem e usam a informação e o
conhecimento, apresenta um processo genérico composto de quatro etapas:
- Determinação de exigências – Identificar as necessidades de informação dos usuários, levando

também em consideração aspectos políticos, comportamentais e estratégicos inerentes as
exigências requeridas pelo ambiente;
- Obtenção de informações – Uma vez que já tenha sido definidas as necessidades de
informação, o próximo passo é obter fontes capazes de promover um processo de aquisição
contínua as informações requeridas pelo ambiente. Este passo exige também a execução de
atividades relacionadas com a classificação, formatação e estruturação da informação;
- Distribuição – Esta etapa envolve a ligação de gerentes e funcionários com as informações de
que necessitam. Seu desempenho é também influenciado pela qualidade das etapas anteriores,
pois definir as exigências de informações ajuda aumentar a consciência do valor da informação
e a formatação adequada que torna mais fácil o processo de distribuição;
- Utilização – Esta etapa final caracteriza o uso da informação nos processos empresariais.
Um modelo similar para o processo de gerenciamento de informações é apresentado por MCGEE, J.,
PRUSAC, L. (1995):
Classificação e
armazenamento de
informações
Coleta de Desenvolvimento de Distribuição e

necessidades e requisitos informações produtos e serviços de disseminação da
de informação informação informação
Tratamento e Análise e utilização

apresentação da da informação
informação
FIGURA 2.11 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES ( adaptado de MCGEE, J.,

PRUSAC, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campos, p108. 1995 )
Um fato interessante a observar é que, mesmo considerando que a informação tal qual outros ativos
precisa ser administrada, os conceitos relativos ao gerenciamento de informação ainda não estão
completamente amadurecidos e devidamente estruturados como em outras áreas empresariais
31
(financeira, recursos humanos, material etc.). Na verdade, até mesmo definições relacionadas com
este tipo de gerenciamento somente recentemente começam a aparecer.
Nem mesmo o conceito relativo ao significado de informação está completamente solidificado no

meio empresarial. Tal fato decorre provavelmente das primeiras tentativas da criação de sistemas
de informação, onde analistas e programadores tinham problemas de comunicação com usuários
finais sobre as formas mais adequadas de organização dos sistemas, o que consequentemente
contribuía para o desenvolvimento de dificuldades relativas ao estabelecimento das relações e
manipulação dos dados necessários a obtenção de informações empresariais.
Com o objetivo de configurar apresentar definições nesta área, cita-se TAYLOR, A., FARREL, S.
(1994) que definen “’dados” como o agrupamento de símbolos (valores e figuras) representativos de
ocorrências. Complementando a definição, (TAYLOR, 1994) são registros de fatos obtidos
através da observação ou pesquisa da ocorrência de eventos. São exemplos de dados campos de
uma fatura, matrícula de um funcionário na escola e características operacionais de um navio.
Dados podem ser usados para contabilizar custos, apurar desempenho operacional de unidades
produtoras através de sistemas, e somente após processado para um contexto significativo tais
dados são caracterizados como informação. O autor define “’informação” como resultado de “dados”
processados em um formato significativo ao usuário final que seja de utilidade no desenvolvimento
de ações e decisões de caráter corrente ou prospectiva.
STAIR, R.M. (1998) relata que dados são os fatos na forma primária e que representa
um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do fato em si.
Acrescenta ainda o autor que a transformação de dados em informação é um processo, isto é uma
série de tarefas logicamente relacionadas para atingir um resultado definido. “ por
sua vez caracteriza as regras, diretrizes e procedimentos utilizados para selecionar, organizar e
manipular os dados de modo a torna-los úteis para uma uma tarefa específica. O ato de seleção ou
rejeição dos fatos, baseados na sua relevância em relação a tarefas particulares é também um tipo
de conhecimento usado no processo de conversão de dados em informação. Assim, a informação
pode ser considerada um dado tornado mais útil através da aplicação do conhecimento.
A qualidade da informação a ser disponibilizada no ambiente empresarial também deve ser objeto
de constante atenção por parte dos administradores. Se a informação não é precisa ou completa
decisões ruins podem ser tomadas o que pode acarretar prejuízos para as empresas. Além disto se
uma informação não é pertinente à organização, não é fornecida no temp
demais para ser entendida , ela pode ter pouco valor para a organização. A tabela abaixo apresenta
as características que deve ter a informação de maneira a contribuir efetivamente para o processo
de gerenciamento empresarial:
32
Características Definições
Precisa A informação precisa não possui erros.
Completa A informação completa contém todos os fatos relevantes.
Econômica A informação deve ser econômica quanto a sua produção, sendo
importante a realização do balanço entre o valor e custo da informação.
Confiável A confiabilidade da informação está diretamente com a qualidade dos
Simples A informação deve ser simples, pois informação em excesso pode causar
no processo de tomada de decisão.
Em tempo A informação deve estar disponível no momento em que a mesma é
requisitada.
Verificável A informação deve ser verificável, isto implica na existência de mecanismos
capazes de checar a integridade da informação.
FIGURA 2.12 – CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO (adaptado de STAIR, R.M. Princípios de
Sistemas de Informação – Uma Abordagem Gerencial. Segunda edição Rio de Janeiro: LTC, p26. 1998 )
As organizações precisam determinar claramente o papel que a informação vai desempenhar no

projeto e execução da estratégia competitiva de suas empresas de forma a evitar desvantagens em
relação aos concorrentes mais informacionalmente capacitados.
Apesar do fato de que uma grande parte dos investimentos de capital sejam direcionados para a
atividades relacionadas com gerenciamento de informações, principalmente redes de
telecomunicações e computadores, para a maioria das empresas ainda não foi possível obter de
maior valor estratégico através dos dados gerenciados e manipulados pelos sistemas de
informações ora disponíveis no mercado.
É possível se dividir um problema de natureza estratégica em três partes (MCGEE, 1995):
- Definir uma estratégia com a identificação e criação de uma convergência entre as

oportunidades existentes no mercado e as capacidades organizacionais;
- Garantir que a organização possua as capacidades, recursos e habilidades necessárias para

compreender e executar a estratégia definida, pois as estratégias podem falhar tanto no estágio
- Integrar a definição e o processo de execução da estratégia de forma efetiva, tendo em vista

que o nível de volatilidade e imprevisibilidade do ambiente econômico demonstra que nenhuma
estratégia venha a durar para sempre.
A estratégia competitiva de uma empresa define suas atividades comerciais, a forma de operar
essas atividades e sempre que necessário a forma de diferenciar seus produtos e serviços
33
daqueles oferecidos pelos concorrentes. Assim, uma estratégia abrangente deverá abordar dois
conjuntos de questões e sua integração. Primeiramente, as estratégias devem considerar os clientes
da empresa e os segmentos de mercado aos quais a organização almeja servir. Segundo, as
estratégias devem considerar habilidades e recursos que a organização deverá reunir para fornecer
produtos e serviços a esses mercados. A definição de clientes e mercados depende de informação
externa sobre as necessidades e da interpretação inteligente dessas necessidades, de forma a
possibilitar o bom uso dos pontos fortes da organização, para tal a tradução das escolhas em
relação a clientes e mercados em componentes internos da estratégia deve ser levar em
consideração as seguintes questões (MACGEE, 1995):
- A definição e o projeto de produtos e serviços a serem oferecidos;

- O estabelecimento dos objetivos da organização em termos financeiros e operacionais;
- A definição de processos organizacionais que possam atender aos objetivos de desempenho,
diferenciando os produtos e serviços da concorrência.
- O desenvolvimento de recursos de forma a viabilizar a realização dos objetivos de desempenho
requeridos;
- O monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento de recursos conforme
necessário.
McGee acrescenta que milhões de dólares e milhares de horas são gastos e alocados pelas
empresas para a elaboração de estratégias competitivas, e que a maioria das empresas acaba
produzindo estratégias extremamente semelhantes, concentradas em aspectos relativos a
elaboração de produtos com alta qualidade, custos reduzidos e quase sempre caracterizando o
esforço de obter aumento do valor agregado de maneira a justificar preços e margens mais
elevadas. Desta forma, a primeira página de praticamente todo plano estratégico, contém uma
XYZ S.A. será a líder mundial no fornecimento de artefatos cinzentos de alta qualidade e baixo
custo, fornecendo um alto valor adicional a nossos clientes, rendimentos elevados para nossos
acionistas e empregos compensadores para nossos funcionários.
Em função da fragilidade das bases contidas neste padrão de visão tendem a ser ignoradas e
consideradas irrelevantes pelos funcionários. Assim sendo uma boa definição de estratégia precisa
ir além desses lugares comuns e satisfazer certos critérios:
- Deve ser singular, ou pelo menos deve mostrar como a empresa se distinguirá de suas rivais. É
curioso que poucas empresas submetam suas estratégias a um determinado tipo de engenharia
reversa para verificar até que ponto será na verdade singular. Uma empresa de consultoria, por
sua estratégia apoiada em determinados princípios: pessoas de alta
capacitação, excelentes relações com os clientes e ampla prática. Isto sugere que a
concorrência deve ter decidido contratar pessoas ignorantes com um baixo nível de
o prezam pelo relacionamento com os clientes;
34
- Observar as condições de mercado deve orientar especificamente as estratégias de competição
para custo dos produtos e nível de serviço requerido;
- Deve buscar um conhecimento profundo do ambiente competitivo, isto requer um profundo

conhecimento das características detalhadas de clientes, fornecedores e concorrentes;
- Considerar claramente todos os recursos que serão necessários à implementação da estratégia,

isto inclui capital, conhecimento, capacitação de recursos humanos e informação.
Para determinadas empresas que não consideram informação como um recurso de segunda classe,
relevante apenas para o nível de execução de estratégias, e sim como uma variável crítica desde o
s de estratégias de negócios são definidas em paralelo com
alternativas de tecnologia e informação, mantendo desta forma um fluxo contínuo de interação e
troca de informações durante o processo de planejamento estratégico (MACGEE, 1995):
Ligação da estratégia com

Ambiente competitivo TI
Ambiente de TI
Estratégia Estratégia
ESTRATÉGIA
competitiva de TI
Processo Processo
PLANEJAMENTO de negócio e de TI e
Infra-estrutura Infra-estrutura
EXECUÇÃO Operações Operações

do Negócio de TI
FIGURA 2.13 – MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ( MCGEE, J., PRUSAC, L.

Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campos, p36. 1995 )
STAIR, R.M. ( 1998 ) afirma que a reformulação dos processos de negócios (reengenharia) ou a
obtenção de informação diferencial sobre a concorrência são formas de obtenção de vantagens
competitivas através do gerenciamento eficaz dos recursos de informação. A reformulação dos
conceitos originais podem significar novas posições no mercado, que podem ser atingidas através
de:
- Aperfeiçoamento de produtos e serviços existentes, isto significa replanejar os produtos para

fazê-los mais atrativos e com maior valor para os clientes. Por exemplo, Em um ambiente de
competição com produtos japoneses, a industria americana foi obrigada, para permanecer no
mercado, a aumentar o nível de qualidade e confiabilidade de seus automóveis.
35
- Desenvolvimento de novos produtos e serviços , esta estratégia visa o desenvolvimento de
novas linhas de produtos a serem disponibilizados no mercado, tal qual realizado por industrias
alimentícias que passaram a produzir linhas de produtos mais saudáveis, em resposta ao
fortalecimento da consciência dos consumidores em relação à saúde.
- Mudanças nas características da industria existente, através da criação de novos canais de

distribuição para seus produtos, tal qual as produtoras de fitas de vídeo revolucionaram a
industria cinematográfica ao permitir que pessoas assistissem filmes sem a necessidade de ir ao
cinema.
- Criação de novas industrias ou mercado, pelo desenvolvimento de produtos ou serviços

completamente novos, como por exemplo o surgimento da industria de microcomputadores no
final da década de 70.
A incorporação de recursos de informação no ambiente empresarial evidentemente depende da
estruturação de sistemas para seu processamento TAYLOR, A., FARREL, S. (1994) apresentam
como estrutura elementar de um sistema de informações:
DECISÃO
INFORMAÇÃO
SAÍDA
PROCESSAMENTO
DADOS COLETA DE DADOS
FIGURA 2.14 – ESTRUTURA ELEMENTAR DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES ( TAYLOR, A.,

FARREL, S. Information Management for Business. London: ASLIB, P44. 1994 )
Para obter a informação desejada os sistemas de informações devem possibilitar a implementação
de formas diferenciadas de processamento dos dados, a saber ( TAYLOR, 1994):
- Classificação: Agrupamento de dados com similaridade de características;

- Ordenação: Classificação de dados segundo determinada ordem ( cronológica, alfabética etc.);
- Associação: Relacionamento semântico entre elementos de informação (hipertexto);
- Consolidação: Elaboração de sumários significativos da informação visando facilitar o processo
Uma vez que o processamento tenha sido executado a informação pode ser disponibilizada
diretamente para o usuário ou armazenada temporariamente para futuramente ser utilizada. Tais
informações, uma vez recuperadas, podem ser reproduzidas através da voz, papel ou meio
36
eletrônico. Considerando estes aspectos relacionados com o efeitos temporais, ( TAYLOR, 1994),
os sistemas de informação podem disponibilizar informações segundo os seguintes critérios:
- De forma imediata para permitir a monitoração e controle das transações em uma escala de
tempo na ordem de minutos/segundos (reserva de passagem aéreas, caixas eletrônicos etc);
- Através da geração de informações consolidadas representativas de atividades realizadas em

uma escala de tempo na ordem de dias/meses (relatórios contábeis e de desempenho
operacional);
- Para o projetar e prospectar quanto ao comportamento no futuro em uma escala de tempo

normalmente na ordem de meses/anos (tendências futuras para o comportamento do cambio ou
comportamento da demanda de um produto).
Para STAIR, R.M. (1998), estes aspectos influenciam na forma em que as empresas desenvolvem
seus processos de análise, configuração e utilização dos sistemas de informação, que passam a ser
classificados da seguinte forma:
- Sistemas de processamento de transações direcionados para atividades operacionais e funções

elementares das empresas. Tais sistemas são basicamente formados por meio de agrupamento
organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para registrar
transações de negócios realizadas, como por exemplo folhas de pagamento, contas a pagar,
controle de inventário;
- Sistemas de informações gerenciais (SIG) são compostos de um conjunto de pessoas,

procedimentos, bancos de dados e dispositivos voltados para a disponibilização de informações
de rotina aos administradores e tomadas de decisão. O SIG normalmente focaliza a eficiência
operacional das empresas para as áreas de marketing, produção, logística, finanças etc. Tais
sistemas normalmente fornecem relatórios pré-programados extraídos das bases de dados dos
sistemas de processamento de transações;
- Sistemas de apoio a decisão (SAD) são configurados utilizando pessoas, procedimentos,

bancos de dados e dispositivos usados para dar apoio à tomada de decisões referentes a
problemas específicos para problemas gerenciais complexos, onde a informação
melhor decisão é difícil de ser obtida e usada. O foco do SAD é a eficácia da tomada de decisão.
Enquanto um SIG ajuda a organização a “fazer as coisas direito”, um SAD ajuda o administrador
a “fazer a coisa certa”. O SAD envolve o julgamento
dar suporte mais do que substituir a tomada de decisão.
O autor apresenta ainda fatores representativos das diferenças entre SIG do SAD:
37
FATOR COMPARAÇÃO
Tipo de problema -estruturados e SIG é direcionado a problemas
mais estruturados.
Ênfase SAD enfatiza as decisões e os estilos de tomadas de decisão. Um SIG em geral
Velocidade Um SAD normalmente é mais rápido e capaz de responder às solicitações do

usuário em menos tempo que um SIG.
FIGURA 2.15 – SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO X SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

GERENCIAIS ( adaptado de STAIR, R.M. Princípios de Sistemas de Informação Uma Abordagem
Gerencial. Segunda edição Rio de Janeiro: LTC, p39. 1998 )
DAVENPORT, T.H (1997) destaca que o atual estágio de fascínio por aspectos tecnológicos capazes
de ofuscar o principal objetivo da informação: INFORMAR. Assim sendo todos os computadores de
uma empresa de nada servirão se os usuários não estiverem interessados em interagir com as
informações disponibilizadas pelos sistemas. Deve-se portanto rever a abordagem do
gerenciamento de informação tradicional centrado em aspectos relacionados com investimentos em
tecnologia. Uma abordagem mais adequada deve apresentar uma perspectiva mais ampla, que
capaz de relevar as características ambientais dos problemas informacionais em sua totalidade.
Para tal é necessário avaliar os aspectos relacionados com as crenças e valores empresariais em
(CULTURA); como as pessoas usam a informação e o que fazer com
ela (COMPORTAMENTO E PROCESSOS DE TRABALHO); as armadilhas que podem interferir no
intercâmbio de informações (POLÍTICA) e quais os sistemas de informação deverão ser
disponibilizados/mantidos de maneira a viabilizar os objetivos empresariais (TECNOLOGIA).
Comportamento informacional a maneira pela qual os indivíduos lidam com a informação. Isto inclui
a busca, o uso, alteração, a troca, o acumulo e até mesmo o ato de ignorar os informes.
Consequentemente, o objetivo da administração do comportamento ligado a informação visa
aperfeiçoar a eficácia global do ambiente organizacional. Considerando que uma parcela
significativa dos trabalhadores neste final de século dedicam uma boa parcela de seu tempo a
atividades relacionadas com ao tratamento e manipulação da informação, os administradores que
almejam atingir um bom nível de desempenho de suas unidades devem ficar atentos aos aspectos
relacionados com o comportamento informacional de suas equipes (DAVENPORT, 1997).
Para o autor existem três espécies fundamentais de comportamento ligado à informação que
melhoram o ambiente informacional de uma empresa: compartilhamento, administração de
sobrecarga de informações e redução de significados. Organizações que pretendem criar culturas
saudáveis devem estimular estes três tipos de comportamento em seus quadros funcionais.
Considerando que o compartilhamento das informações pode ser definido como o ato voluntário de
coloca-las à disposição de uma coletividade, talvez seja tão difícil comportar-se com a idéia de
38
compartilhamento de informações da mesma forma que é difícil compartilhar dinheiro, pois quem
controla a informação certa também possui mais poder (DAVENPORT, 1997).
Compartilhar não deve ser confundido como relatar, que é uma troca involuntária de informações de
maneira rotineira e estruturada. O fluxo vertical de informações através de relatórios talvez seja
provavelmente o tipo mais comum de informações da atualidade, considerando que uma grande
parte das empresas ainda possuem sua estrutura organizacional e sistemas de informações com
orientação funcional. Entretanto, a medida em que empresas promovem mudanças direcionadas ao
gerenciamento de processos de negócios (orientação multifuncional) surge uma demanda maior de
compartilhamento de informações ( DAVENPORT, (1997). Pode ser citado como exemplo desta
prática a necessidade de incremento do compartilhamento de informações para implantação de
processos relacionados com a gestão integrada de cadeias de suprimento.
Observa-se também para estimular o fluxo de informações através da prática de compartilhamento

não basta simplesmente estabelecer processos multifuncionais, implantar um ERP (sistemas de
gestão integrada) ou sistema de correio eletrônico. Ações empresariais relacionadas com o estimulo
de fazer com que gerentes encarem outros departamentos como clientes internos ou a implantação
de processos de rotatividade gerencial podem contribuir para o fortalecimento do fluxo de
informações das organizações (DAVENPORT, 1997).
Quando proliferam os meios, as tecnologia e os tipos de informação, ocorre uma sobrecarga de

informações para os envolvidos em processos de tomada de decisão e para aqueles que dependem
deste insumo para operacionalizar suas tarefas. Para fazer uso integral de toda a informação
disponível gerada por uma organização, nossas perspectivas e ações precisam mudar
drasticamente. Embora os fornecedores de informação vejam o acessos aos dados como objetivo
ciente. Temos acesso a uma quantidade de informações que supera nossa
capacidade de atenção e nem sempre tais informações são lidas e absorvidas pelos usuários. Isto
se deve ao fato de que novas fontes e novos meios surgem freqüentemente e os antigos continuam
existindo o que acaba por constituir um quadro de sobrecarga de informações, onde os usuários tem
dificuldade de encontrar aquilo que realmente precisam. Portanto para estimular usuários é preciso
tornar mais interessante e seletiva a informação a ser
principalmente aquela oriunda do sistema informacional, que por ser constituída por relatórios muitas
vezes com lay-out inadequado que pedem para ser ignoradas e descartadas. Uma observação
que devido ao fato que para a maior das pessoas em um ambiente de
trabalho serem comunicadas por meios relacionados com a leitura, ocorre um processo de pouco
envolvimento emocional ou de pouco compromisso com este tipo de comunicação. Para aumentar o
grau de envolvimento com a informação a mesma deve ser disponibilizada de maneira mais atrativa,
possuindo atributos capazes de mobilizar o elemento receptor, tais como brevidade, apelo visual,
notabilidade e se possível emoção (DAVENPORT, 1997).
Definições múltiplas para unidades-chave da informação sempre representam um problema na
rotina das organizações. Este problema já existia muito antes do aparecimento do computador e da
39
maioria das outras outras formas de tecnologia informacional. Tais definições normalmente tem
origem quando grupos procuram criar categorias ou padronizar o significado dos termos a serem
usadas por terceiros. Entretanto como os significados alternativos tendem a se proliferar diferentes
resultados podem ser reportados para a mesma ocorrência. Este tipo de problema, por exemplo, faz
com que gerentes apresentem diferentes resultados em uma reunião sobre o desempenho das
vendas ou de fatores relacionados com custo unitários de seus produtos. Assim sendo, cientes
destes problemas, executivos da a área de informação devem estar atentos e buscar meios de
gerenciar e controlar os termos chaves utilizados no ambiente empresarial. Para tal são necessárias
ações voltadas para a definição de termos comuns para as entidades-chave,isto e pode ser obtido
através da formação de grupos multidiciplinares encarregados de levantar, selecionar, discutir,
padronizar e divulgar os termos-chave devem compor um dado ambiente informacional
(DAVENPORT, 1997).
Considerando a existência de computadores e bancos de dados, gerentes em geral fazem

suposições sobre como a tecnologia pode modificar o desempenho dos empregados e de como
tomadores de decisão serão capazes de informações precisas e atualizadas. Infelizmente, na
maioria dos casos, as organizações valorizam aspectos tecnológicos, menosprezam os aspectos
humanos e consequentemente reduzem a eficácia da tecnologia de informação disponível por
desconsiderar fatores relacionados ao comportamento informacional dos elementos da organização
(DAVENPORT, (1997).
Segundo DAVENPORT, T.H (1997), a administração, devem ser considerar e implementar táticas
capazes de compreender e modificar como os indivíduos lidam com a informação no processo do
gerenciamento do comportamento informaçional nas empresas, tais como:
- Comunicar que a informação é valiosa;

- Tornar claros as estratégias e os objetivos da organização;
- Identificar competências informacionais necessárias;
- Concentrar-se na administração dos termos-chave padronizados na empresa;
- Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte integrante da
estrutura organizacional;
- Promover programas de treinamento com temas ligados a comportamento informacional;
Enquanto o comportamento envolve atos individuais, a noção de cultura abrange grupos ou

organizações, em particular os valores e as crenças de um grupo. Para DAVENPORT, T.H (1997) ,
cultura em relação a informação expressa o padrão de comportamentos e atitudes representativas
da orientação informacional de uma empresa. Neste sentido, culturas podem ser fechadas ou
abertas, orientadas por fatos ou baseadas na intuição ou rumores, de enfoque interno ou externo
etc. A cultura informacional de uma empresa também pode incluir preferências por um determinado
, como por exemplo a preferência da manutenção de contatos
pessoais ao invés do uso sistemas de correio eletrônico. Algumas empresas têm ainda crenças
definidas sobre como a informação deve ser apresentada, como por exemplo, dependendo da
40
cultura da empresa em relação a informação, pode ocorrer a predileção pela disponibilização das
informações através de relatórios em papel ou telas. Segundo o autor, a habilidade da maioria dos
gerentes está limitada ao processo de descrição da cultura informacional de sua
existindo portanto um certo nível de dificuldade no processo de análise mais apurado. Acrescenta
ainda que a realização de pesquisas neste campo indicam que a cultura organizacional exerce
influência na capacidade de adquirir e trocar infor em forma textual ou verbal – estando
este fator relacionado diretamente aos índices de produtividade nas empresas.
STAIR, R.M. (1998) define cultura, em um sentido mais amplo, como uma série de entendimentos e
suposições importantes compartilhadas por um grupo. Para o autor, cultura organizacional consiste
nos conhecimentos e suposições mais importantes para a corporação. Os conhecimentos, que
podem incluir crenças comuns, valores e abordagens de tomadas de decisões, não costumam ser
declarados e não são reportados nas declarações de objetivos, políticas ou procedimentos formais.
A cultura da organização pode ainda ser formada gradativamente através dos anos ou rapidamente
pelos gerentes de níveis mais altos.
Da mesma forma que na estrutura organizacional, a cultura organizacional pode ter um impacto
significativo no processo de gerenciamento da informação. Por exemplo, um novo procedimento
associado a um sistema de informação recentemente projetado pode entrar em conflito com uma
regra de procedimento informal que faça parte da cultura organizacional. A cultura também
influencia a percepção dos tomadores de decisões quanto aos fatores e prioridades a serem
contemplados da definição de objetivos de uma decisão. Por exemplo, poderia haver o
entendimento não-escrito de que os relatórios de estoque fossem preparados antes das dez horas
-feira. Este entendimento pode levar ao tomador de decisão a rejeitar a uma
opção de aceitar a compilação deste relatório durante o final de semana (STAIR, 1998).
Sabendo da dimensão da influencia de aspectos culturais, um processo de gerenciamento

informacional, para ser eficaz, deve providenciar a identificação/análise da cultura do ambiente e
buscar o estabelecimento de ações capazes de adequar os
ambiente informacional, através de programas de treinamento ou até mesmo com a realização de
STAIR, 1998).
Tendo em vista os conceitos abordados neste tópico conclui-se que o gerenciamento de

informações extrapola os limites normalmente defendidos por abordagens centradas em tecnologia
ou metodologias de especificação ou desenvolvimento de sistemas. Assim sendo, é necessário uma
visão mais ampla da empresa, onde a caracterização das condições mercadológicas, econômicas,
tecnológicas, políticas e culturais devem ser analisadas em conjunto de maneira a garantir o
sucesso do gerenciamento de informações de uma cadeia de suprimento.
2.4 – MODELAGEM DE NEGÓCIOS E INFORMAÇÕES
41
Em um cenário de competição elevada entre empresas é de suma importância que as organizações
especifiquem e disponibilizem recursos organizacionais, tecnológicos e humanos alinhados com
diretrizes estratégicas voltadas para a garantia ou expansão de fatias no mercado consumidor.
Ações isoladas e focalizadas em um determinado segmento organizacional ou de tecnologia
impedem podem comprometer a obtenção de resultados mais efetivos e eficientes. Para atingir
níveis de desempenho compatíveis com as exigências atuais é importante um bom projeto capaz de
efetivamente materializar processos com a qualidade e custos requeridos pelo mercado. No caso
mais específico de processos logísticos, verifica-se que fatores inerentes a interfuncionalidade das
atividades e fluxo de informação na cadeia de suprimento requerem um tratamento integrado no
que diz respeito a modelagem empresarial. Desta forma, considera-se de suma importância ra
incorporação de tópicos relativos a princípios de modelagem de negócios e informações, de maneira
a enriquecer o horizonte de projetos relacionados a implementação de projetos de reengenharia e de
especificação de sistemas de informação para cadeias de suprimento. Nesta linha, apresenta-se
neste tópico conceitos elementares relativos a modelagem de negócios e informações.
BRATHAUG, T., EVJEN, T.A., (1999) definem como modelo de negócio a representação holística do
empreendimento, estruturada através de seus aspectos mais relevantes: processos, produtos,
organização e sistemas. Tais modelos podem ser utilizados para representar um conglomerado de
empresas, uma empresa isolada ou até mesmo um processo isolado da cadeia de valor. Este tipo
de modelagem não precisa necessariamente incorporar funções de simulação, normalmente são
uais esquemáticas dos elementos do negócio e seus relacionamentos:
CARACT.
WORKFLOW TÉCNICAS
MODELO DO NEGÓCIO
CARACT.
GERENCIAMENTO FUNCIONAIS
DE PROCESSOS
CICLO DE VIDA
PROCESSOS PRODUTOS
E
SERVIÇOS
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS
OBJETIVOS FLUXO DE INFO

ESTRUTURA HARDWARE
RECURSOS
SOFTWARE
LOCALIZAÇÃO PEOPLEWARE
FIGURA 2.16 – MODELO HOLÍSTICO DO NEGÓCIO ( adaptado de BRATHAUG, T.,

EVJEN, T.A. Enterprise Modeling SIP. http://vtas01.protek.unit.no/~tore/em_group/sumary_sip.htm. 1999 )
Segundo estes autores, a existência de um modelo holístico do negócio e seus segmentos

possibilita benefícios do tipo:
42
- Desenvolvimento da capacidade de avaliação do contexto empresarial;
- Identificação do importância das atividades e recursos na cadeia de valor;
- Possibilidades de aprimoramento dos processos e respectivos fluxos de informação.
A modelagem de negócios também é um elemento importante no desenvolvimento de trabalhos

relacionados com reengenharia que necessariamente demandam de uma melhor visão da
arquitetura das empresas em aspectos relacionados as características dos processos e recursos de
BRATHAUG, 1999).
Uma caraterística significativa para a representação dos modelos é a permanente orientação para
cola que sustenta a coesão empresarial. Tendo em vista que
estruturas organizacionais tradicionais, são funcionalmente administradas, costumam surgir
problemas nas interfaces (espaços em branco) entre funções (BRATHAUG, 1999). Tais problemas
são objeto de tratamento na concepção de modelos mais aprimorados para os processos
planejamento, execução e controle existentes nos diversos níveis da organização (estratégico, tático
e operacional).
NELL, J.G (1995) expressa o conceito de negócio como um conjunto de processos interrelacionados
visando a produção de bens ou serviços. Em um modelo integrado de negócios são representadas
operações onde todos os recursos são disponibilizados de maneira a permitir que os processos
sejam executados corretamente a partir de informações disponibilizadas no tempo adequado.
Prosseguindo no desenvolvimento do conceito, o autor acrescenta que estes processos
necessariamente possuem clientes e fornecedores, caso contrário não podem ser caracterizados
como processos de negócios. A administração efetiva e eficiente do desempenho d
carece de uma análise criteriosa do ambiente externo associada a ações de definição da missão,
objetivos e de estratégias capazes de implementar os objetivos empresariais. A ocorrência de
mudanças no ambiente externo necessitarão de adaptações internas no que diz respeito as
estratégias da organização, que por sua vez podem exigir mudanças nos processos empresariais. É
evidente que a existência de modelos representativos dos processos de negócios possibilitam uma
ncia de mudanças no ambiente externo das empresas. Para tal,
modelos devem considerar aspectos mais amplos do contexto de negócios de maneira a:
- Garantir o gerenciamento e implementação dos objetivos empresariais;

- Possibilitar a concepção, projeto e implementação e manutenção dos respectivos processos de
A concepção da integração dos processos de negócios exige um fluxo de informações contínuo e

acurado entre os processos. Tal objetivo não é atingido sem a presença de recursos tecnológicos
adequados associado a ações de coordenação e cooperação dos diversos atores da cadeia de
valor. Uma boa maneira de se verificar a adequabilidade do modelo é através do desenvolvimento
43
de ações voltadas para a validação da representação dos processos sob divers
por exemplo analisar a capacidade de planejar, controlar e executar as atividades de um processo
(ponto de vista gerencial) e aspectos relacionados ao software e hardware exigidos pelo sistema de
informações (ponto de vista tecnológico).
Observa-se que, apesar de serem disponibilizados no mercado diversas metodologias e aplicativos

direcionados para a elaboração de modelagem empresarial, não é possível estabelecer um bom
projeto sem um aprofundamento mais amplo das condições de posicionamento de uma empresa no
mercado.
Nesta direção, PINA, V.M.D.C. (1994) ressalta que executivos devem estar permanentemente
atentos a ações relacionadas a estrutura do pensamento estratégico empresarial, de maneira a
garantir o desenvolvimento da inteligência para negócios no âmbito das organizações: “
pensamento estratégico consiste em abrir a janela e olhar para fora da empresa, perceber o que
está acontecendo e decidir o que deve ser feito”. Considerando que mudanças podem surgir no
ambiente externo e interno ao longo do tempo, é possível que uma estratégia considerada adequada
no momento venha a se transformar em um desastre no futuro. Desta forma, o desenvolvimento do
pensamento estratégico requer um amplo conhecimento do ambiente (tecnolog
economia, comportamento dos consumidores, desempenho dos concorrentes, políticas
governamentais etc.) de maneira a formular e avaliar alternativas de implementação da melhor
direção que a empresa deve seguir no futuro ( PINA, 1994 ) em termos de:
- Vantagens e desvantagens;
- Retorno de investimentos;
- Possibilidades de crescimento;
- Vulnerabilidade às novas tecnologias etc.
A escolha é mais acertada quando cada estratégia é exaustivamente discutida e amadurecida,

assegurando que nada foi esquecido, evitando desta forma que futuro apareçam armadilhas
capazes de conduzir a empresa ao fracasso ( PINA, 1994 ).
A identificação da melhor estratégia para uma dada condição ambiental deve ser necessariamente
acompanhada de ações de capacitação interna relacionadas com o desenvolvimento ou
aprimoramento dos processos de negócio, estrutura organizacional, sistemas de informações e
recursos humanos ( PINA, 1994 ).
O conceito de que a base do pensamento estratégico é fruto da administração das relações

existentes entre o ambiente, a estratégia e a capacitação das organizações ( PINA, 1994 ). Isto
caracteriza um processo onde em primeiro lugar deve-se conhecer o ambiente, em segundo
encontrar a estratégia adequada para este ambiente e por último desenvo
44
pela estratégia escolhida. A figura a seguir apresenta um gráfico representativo da estrutura básica
.
CONJUNTURA ATUAL FUTURO
AMBIENTE AMBIENTE
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA
CAPACITAÇÃO CAPACITAÇÃO
FIGURA 2.17 – ESTRUTURA BÁSICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PINA, V.M.D.C.

Inteligência Estratégica nos Negócios. São Paulo: Atlas, p 19.1994 )
Observa-se também que no desenvolvimento da estratégia empresarial existem fatores de sucesso

que merecem atenção especial porque reforçam a capacidade de sobrevivência da empresa, como
por exemplo a credibilidade para um banco, os serviços de manutenção de uma industria de
elevadores etc. A partir deste conceito, FURLAN, J.D. (1997) destaca a importância da utilização de
fatores críticos de sucesso durante o processo de modelagem estratégicos das empresas. Fatores
críticos de sucesso representam o desempenho de um pequeno grupo de variáveis que devem
ocorrer de modo correto, mesmo que outras coisas não estejam indo a contento, para alcançar os
-definidos e a garantir o sucesso empresarial.
Para FURLAN, J.D. (1997), são exemplos de fatores críticos de sucesso por ramo de negócio:
§ Industria automobilística:
- Rede de distribuição eficiente;
- Rígido controle sobre os custos de manufatura;
- Qualidade e confiabilidade;
- Estilo do carro
§ Software house:
- Produto inovador;
- Facilidade de uso dos produtos;
- Qualidade da documentação do usuário;
45
- Serviços e marketing mundiais
§ Industria de alimentos:
- Propaganda eficaz;
- Boa distribuição de produtos;
- Produtos saudáveis;
- Capacidade de inovação
O desenvolvimento desta metodologia de modelagem estratégica tem como ponto de partida a

análise e definição missão da organização, a partir do qual são relacionados os objetivos da
organização. Posteriormente, são determinados os fatores críticos de
impactando os objetivos declarados, assim como o estabelecimento de estratégias capazes de
materializar os referidos fatores. Por fim, são desenvolvidos planos de ação direcionados a
implementação das estratégias estabelecidas. O esquema conceitual apresentado abaixo
representa o inter-relacionamento dos objetos que compõem o modelo estratégico proposto por
FURLAN, J.D. (1997):
MISSSÃO
OBJETIVOS
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
ESTRATÉGIAS
PLANOS DE AÇÃO
FIGURA 2.18 – INTER RELACIONAMENTO DOS OBJETOS DA MODELAGEM ESTRATÉGICA (

adaptado de FURLAN, J.D. Modelagem de Negócios. São Paulo: MAKRON Books do Brasil, p3. 1997 )
Segundo DEVELIN, N. (1995) (Gerenciamento de processos ), ressalta que fatores críticos de

sucesso devem ser incorporados aos sistemas de informações de maneira a permitir que o negócio
e que todas suas atividades sejam monitorados e avaliados segundo os critérios estabelecidos pelos
referidos fatores.
CHU, P.C. (1995) apresenta uma metodologia baseada em atividades críticas de sucesso(ACS),
voltada para a identificação e modelagem de sistemas de caráter estratégico, derivada da
associação dos conceitos relacionados com o gerenciamento da cadeia de valor e a da metodologia
46
de fatores críticos de sucesso. Neste método, são consideradas ACS aquelas atividades da cadeia
que se executadas adequadamente garantem o bom desempenho empresarial. Apesar da
simplicidade da proposta, segundo o autor, nem sempre as empresas tem o cuidado de identificar
as atividades de maior impacto no resultado dos negócios. Da mesma forma que nos fatores críticos
de sucesso, as atividades críticas de sucesso normalmente estão relacionadas com o ramo de
pectivas estratégias competitivas (CHU, 1995).
Buscando a apresentação sintetizada da estrutura do método de identificação de atividades críticas

de sucesso de uma organização, apresentamos o diagrama abaixo (CHU, 1995):
1) Identificar os fatores críticos de

sucesso
2) Identificar atividades críticas de

sucesso
3) Avaliar impacto de sistemas de

informações no desempenho das
atividades críticas de sucesso
4) Avaliar a capacidade do sistema

proposto em aumentar a
conectividade das atividades críticas
5) Selecionar atividades candidatas

para a implementação do sistema de
informação estratégicos
FIGURA 2.19 – MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES CRÍTICAS DE SUCESSO (

adaptado de CHU, P.C. Conceiving Strategic Systems. Journal of Systems Management, p39.1995 )
CHU, P.C. (1995) ressalta ainda a importância de efetuar a análise dos aspectos relacionados com
os custos/benefícios derivados do sistema de informação proposto, de maneira a garantir a
viabilidade econômica do projeto.
Tendo em vista que o atual estágio da tecnologia de informação configura uma importante fatia dos
recursos a serem disponibilizados na etapa de capacitação dos objetivos estratégicos das
organizações, é necessário a existência de um perfeito alinhamento entre as estratégias
empresariais com as estratégias de gerenciamento de informação e modelagem de negócios. Para
RODRIGUEZ, M.V., FERRANTE A.J. (1995) a sinergia entre a tecnologia e negócio é chave do
sucesso para a adequação da arquitetura de informações de uma empresa. Neste caso, fica
47
definido como arquitetura de informações um conjunto de objetivos, princípios, diretriz
procedimentos orientados para a aquisição, desenvolvimento, implementação, gerenciamento e
organização dos recursos de informação de uma organização. São considerados componentes
desta arquitetura a rede de computadores, o sistema de comunicação de dados, equipamentos
periféricos, o software básico, o software de gerenciamento de banco de dados e aplicativos
disponíveis na empresa. Para o desenvolvimento de uma arquitetura de informações adequada às
necessidades do negócio, (RODRIGUEZ, 1995) devem ser identificados e definidos todos os
processos decisórios a partir do modelo de gestão. Uma vez mapeados os processos decisórios
será possível estabelecer os fluxos de informações, e tais fluxos devem ser considerados como os
principais insumos para a construção de uma arquitetura de informações integrada aos negócios da
empresa.
Dado o grau de complexidade requerido para a execução de procedimentos de integração é

aconselhável a utilização de aplicativos, disponíveis no mercado, voltados para o desenvolvimento
de atividades relacionadas com a modelagem de negócios ou reengenharia de processos. Durante
nosso trabalho de pesquisa tivemos a oportunidade de obter informações das funcionalidades
implementadas no software Key: Model da empresa Sterling Software. Este produto disponibiliza
para os usuários uma série de ferramentas que auxiliam no desenvolvimento das atividades desde o
mapeamento e análise dos processos empresariais até o seu desdobramento em modelos de
O SCM (Supply Chain Council,Inc – Pittisburgh, USA – www.supply-chain.org), considera que os

desafios enfrentados pelas empresas, oriundos do crescimento das exigências dos clientes em
relação aos produtos, associado a pressões por menores custos, torna complexa e desafiadora a
tarefa de aumentar o desempenho dos processos existentes ao longo de cadeias de suprimento.
Para atingir tal objetivo de aumento desempenho é necessário que as empresas identifiquem que
segmentos da cadeia não são competitivos, compreender quais as necessidades dos clientes não
estão sendo atendidas, estabelecer um plano de metas para as melhorias requeridas pelo ambiente
e implementa-lo rapidamente. A inexistência de um padrão para avaliar as condiç
suprimento configura um quadro onde é complicado avaliar o desempenho logístico das empresas.
Além disto, a falta de um conhecimento mais detalhado das características dos processos e
respectivo fluxo de informações dificulta e onera o processo de seleção do software requerido para a
gestão dos processos logísticos. Como consequência deste quadro, ocorre que ao invés de serem
implantados sistemas de informação capazes de reduzir as deficiências e alavancar vantagens
competitivas para a organização são realizados elevados investimentos na implantação de sistemas
incapazes de efetivamente atender as reais demandas de uma determinada organização. Além
deste fato, a falta de conhecimento das características dos processos logísticos podem fazer com
que durante o processo de implantação do sistema ocorra a necessidade de reconfigurar processos
existentes de maneira a atender as exigências e procedimentos requeridos pelo software (SUPPLY
CHAIN COUNCIL, 1998).
48
Considerando a existência deste problemas, o Supply Chain Council desenvolveu e disponibiliza
para seus associados uma metodologia de modelagem de processos (SCOR – Supply Chain
Operations Reference Model) voltado para o gerenciamento integrado de cadeias de suprimento.
Este modelo possui um conjunto de definições, padrões de medidas de desempenho e
benchmarking que auxiliam na tarefa de desenvolvimento de estratégias de melhoria dos processos
logísticos e é composto basicamente por 4 elementos:
- Definições dos processos de gerenciamento de cadeias de suprimento;

- Dados de performance relacionadas com os referidos processos;
- Descrição das “melhores práticas” de gerenciamento de cadeias de suprimentos;
- Informações relacionadas com o processo de seleção de software para gerenciamento logístico.
Segundo as informações desta entidade internacional, o estabelecimento de padrão para a

terminologia, perspectivas do gerenciamento e medidas de desempenho apresentados no modelo
para os segmentos de planejamento, suprimento, produção e distribuição da cadeia auxiliam aos
gerentes no processo de descrição e configuração de suas respectivas cadeias. Uma vez efetuada a
configuração atual da cadeia é possível descrever seus processos e métricas e comparar sua
performance interna e externamente ao respectivo segmento industrial. Uma vez realizados estes
passos é possível identificar e priorizar as ações requeridas para melhoria dos processos e avaliar
sob o ponto de vista quantitativo os custos e benefícios advindos do projeto de reengenharia da
cadeia. Adicionalmente, o modelo identificará as necessidades de informação requeridas pelos
processos logísticos, o que com certeza concorrerá para a identificar as características das
funcionalidades requeridas do software necessário ao processo de gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Apresenta-se a seguir a estrutura do referido modelo:
Reengenharia de Análise das Modelo de referência

processos de negócios Benchmarking melhores práticas de processo
Capturar o estado atual Capturar o estado atual

Capture
do the “as-is”
processo state
e derivar do processo e derivar
of a o
para process andestado
desejado deriveno para o desejado estado no
the desired “to-be” future
futuro futuro
state
Quantificar o desempenho Quantificar o desempenho
Quantify thedeoperational
operacional empresas
performance of similaras operacional de empresas
similares e estabelecer similares e estabelecer as
companies
metas and nas
baseadas establish
internal targets based on metas baseadas nas
melhores práticas melhores práticas
“best-in-class”
observadas results
observadas
Characterize
Configurar otheprocesso de Configurar o processo de
gerenciamento
management e soluções
practices gerenciamento e soluções
tecnológicas
and baseado
software solutions tecnológicas baseado
nos result
that resultados das
in “best-in- nos resultados das
melhores
class” práticas
performance melhores práticas
FIGURA 2.20 – ESTRUTURA DO MODELO SCOR (SUPPLY CHAIN COUNCIL, Supply Chain
Operations Reference (SCOR) Overview of Model Structure. www.supply-chain.org. 1998)
49
Com certeza nos dias atuais, a configuração do modus-operandi de uma empresa não pode ser
desenvolvido segundo os antigos princípios, caracterizados pela definição de ações dissociadas de
mpresas por meio de estruturas verticalizadas e
sistemas orientados para funções. Desta forma, principalmente no que diz respeito nos processos
relacionados com o gerenciamento das atividades logísticas, o processo de modelagem de
s das empresas constitui mais do que nunca um elemento de suma
importância para o projeto e implementação de organizações capazes de manter e alavancar
2.5 – AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS DE
O processo de modelagem e implantação de um novo sistema de informações dependendo do porte

da empresa pode representar investimentos da ordem de milhões de dólares, e assim sendo tal
qual em outras áreas deve ser precedido de critérios que assegurem o retorno do capital investido.
SERAFEIMIDIS, V., SMITHSON, S. (1999) salientam que as empresas pressionadas pela

necessidade de manter ou ganhar posições no mercado, adotam soluções baseadas em tecnologia
de informação para em busca de uma infra-estrutura capaz de promover benefícios relacionados
com a redução de custos, melhoria do nível de serviço e obtenção de mais flexibilidade para a
realização de suas operações. Com certeza este é o caminho a ser trilhado por organizações que
pretendem permanecer no mercado no próximo século. A questão entretanto qual é efetivamente o
retorno do investimento aplicado neste tipo de tecnologia e qual o método mais adequado para
proceder-se este tipo de avaliação.
Para LUBBE, S., REMEMYIE, D. ( 1999) sistemas de informação demandam de muito tempo para o
seu desenvolvimento, possuem um elevado custo de produção e manutenção e frequentemente não
são capazes de implementar os benefícios declarados no projeto original. A preocupação maior das
empresas no processo está centrada no tamanho dos investimentos para esta tecnologia e seu
impacto sob o ponto de vista estratégico no desempenho dos negócios. Considerando a velocidade
em que são realizadas mudanças de ordem política, econômica e tecnológica no mundo empresarial
ter alinhado novas estratégias e objetivos empresariais com a
tecnologia de informação implantada ou em fase de implantação. Desta forma, mesmo com risco
advindo de um processo de avaliação imprópria, empresas estão constantemente fazendo
investimentos neste segmento de maneira a não perderem a capacidade competitiva.
50
GIAGLIS, G.M., MYLONOPOULOS, N. (1999) reportam que embora exista muita discussão sobre
metodologias relacionadas com avaliação de sistemas, ainda não apareceu uma solução definitiva
para este problema. Parte da complexidade em avaliar investimentos em tecnologia de informações
esta diretamente relacionado com:
- Existência de benefícios de natureza intangível;

- Benefícios são concretizados a longo prazo;
- Dificuldade em quantificar benefícios advindos de vantagens estratégicas e competitivas;
- Benefícios advindos do emprego de TI podem ocorrer de maneira indireta ficando difícil de se
distingui-los;
- As teorias e técnicas disponíveis são inadequadas para a compreensão e mensuração dos
btidos.
Estes autores acrescentam que apesar da existência de um número razoável de métodos, a maioria
das empresas utilizam técnicas relacionadas com avaliação de custo-benefício e de retorno de
investimento para avaliar a viabilidade dos projetos de TI devido a facilidade de compreensão deste
tipo de abordagem nos diversos níveis das organizações.
Apesar de suas peculiaridades e dificuldades em realizar a análise de viabilidade ou da expectativa

em qualquer outra parte do negócio, o investimento em tecnologia de
informações deve ser tratado de forma criteriosa por algum método que possibilite avaliar e
quantificar benefícios do projeto. Identificar os benefícios quantificados ao investimento de TI,
iar e determinar as prioridades em função dos recursos e benefícios
esperados. A falta de capacidade das empresas em identificar e quantificar os benefícios de uma
determinada estratégia de TI possibilita a utilização ineficiente dos recursos de TI disponíveis no
ambiente ( DEVELIN, 1995) . São considerados sintomas desta situação:
- Sistemas fragmentados, onde as aplicações são insatisfatoriamente integrados, conduzindo à
- Sistemas antigos e ineficazes, de difícil manutenção, que não são substituídos pela
incapacidade de avaliar os benefícios advindos do desenvolvimento e implantação de novos
sistemas;
- Investimentos inadequados e desequilibrados nos quais algumas áreas são bem apoiadas por
sistemas enquanto em que outras permanecem a realizar suas operações de maneira
convencional sem apoio de recursos de informações;
- Relutância em investir ainda mais nos Sistemas de Informações devido a resultados

insatisfatórios obtidos no passado;
51
- Proliferação descontrolada de usuários de computação pessoal, para cobrir a falta de sistemas
estruturados eficazes e aderentes as necessidades das empresas;
- Aumento da carga de manutenção de sistemas, levando a área de SI a alocar uma grande parte
dos recursos a atividades do tipo “apagar inc
- Investimento amplamente concentrado na economia de custo com pouca consideração sobre o

impacto que SI poderia ter qualidade e melhor serviço ao cliente;
O processo de alinhamento da estratégia de negócio com a estratégia de TI possibilita um

compreensão mais ampla dos objetivos e impacto dos investimentos dos sistemas para a alcançar
os objetivos empresariais. Alinhar o desenvolvimento de sistemas com o planejamento global da
empresa requer um perfeito entendimento de que os projetos possam realmente contribuir para os
objetivos globais, levando em consideração os seguintes itens ( RODRIGUEZ, 1995):
- A seleção de um projeto de informação deve ser feita a partir da lista de projetos que podem
sejam considerados estratégicos ou que possam produzir os melhores resultados para a
empresa (benefícios tangíveis);
- A existência de benefícios indiretos ou não tangíveis, nem sempre de fácil avaliação, presentes
no elenco de projetos a serem desenvolvidos na área de TI. Isto deve ser feito de maneira
criteriosa pois julgamentos subjetivos podem causar desvios da realidade, fazendo com que
ocorram investimentos inadequados para estes projetos.
Considerando que normalmente não existem recursos suficientes para o desenvolvimento de todos
cessário o estabelecimento de critérios capazes de ajudar a administração a
priorizar os sistemas que serão desenvolvidos. Para RODRIGUEZ, M.V., FERRANTE A.J (1995) o
processo de priorização e seleção de projetos de sistemas deve considerar a relação existente entre
os sistemas candidatos ao desenvolvimento e os fatores identificados como críticos para o sucesso
do negócio, mesmo que em detrimento de outros projetos importantes.
Nesta direção, RODRIGUEZ, M.V., FERRANTE A.J (1995) apresentam uma metodologia para
seleção e priorização de projetos de informação a partir das premissas do planejamento estratégico
relacionadas com a missão, objetivos, estratégias, fatores críticos de sucesso e necessidades de
informação da empresa, estruturada de acordo com os seguintes passos:
- Classificar todos os objetivos e estratégias referentes as suas importâncias relativas a cerca da

missão da empresa utilizando três níveis de pontuação;
- Identificar os fatores críticos de sucesso de acordo com os objetivos e estratégias da empresa;
52
- Associar níveis de importância também para os fatores críticos de sucesso considerando o peso
de sua influência para o atingimento de cada objetivo. Quando um fator não se aplicar a nenhum
dos objetivos ou importância, ele ganhará nível de imp
- Classificar os fatores críticos em ordem crescente, somando-se todos os pontos obtidos;
- Identificar as informações e recursos necessários conectados com cada fator crítico;
- Pontuar as necessidades de informação identificadas pelo passo anterior, considerando sua

importância para viabilizar cada fator crítico. Multiplique os valores obtidos para os fatores pelos
seus respectivos pesos absolutos. Nos casos em que uma necessidade de informação seja
importante para mais de um fator, a pontuação da
- Relacionar as necessidades de informação com projetos novos sistemas de informação. A

priorização dos projetos deve ser obtida através da análise da relação entre o grau de
no processo de pontuação durante o levantamento das respectivas
necessidades e do volume de recursos demandados pelos projetos, respeitados evidentemente
as restrições de recursos disponíveis para estes empreendimentos.
Um ponto que vale a pena ser ressaltado diz respeito a avaliação de investimentos na
implementação de sistemas de gestão integrada (ERP), que normalmente são utilizados com a
espinha dorsal dos sistemas de gerenciamento informações de cadeias de suprimento. Devido aos
elevados custos de implantação, associado a necessidade da realização de mudanças nos
processos empresariais é necessário uma avaliação dos investimentos, benefícios e riscos
associados com a implantação deste tipo de aplicação. A questão chave nesta situação se
caracteriza pela identificação da taxa de retorno prevista para o investimento (ROI) a ser realizado
no sistema. Para tal, normalmente são desenvolvidos trabalhos denominados Business Case, onde
são identificadas as necessidades de informação, as possibilidades de soluç
pacotes disponíveis no mercado e a respectiva ROI.
MANGELS, M., CORDEIRO, F.J.F. (1997) define Business Case como uma justificativa de negócio
que suporte o comprometimento de tempo, recursos e investimento para a realização de um projeto.
A utilização deste método possibilita:
- Estabelecer a viabilidade global do projeto ( pontos de vista financeiro, organizacional e técnico);

- Determinar o escopo preliminar do projeto;
- Definir a arquitetura de sistemas macro;
- Determinar o cronograma macro do projeto;
- Identificar a necessidades de recursos.
53
Para o autor o processo de desenvolvimento de um Business Case deve ser executado através da
execução das seguintes etapas:
- Apresentar o método, definir e treinar a equipe envolvida na metodologia, modelos de processos

empresariais e funcionalidades de sistemas de gestão integrada;
- Entender metas e estratégias empresariais e identificar como o sistema integrado habilita os

processos a suportar tais metas e estratégias;
- Desenvolver um modelo que contemple os macro processos empresariais, identificando os

processos e interfaces críticas;
- Definir o escopo do negócio e módulos relevantes do sistema;
- Identificar deficiências de performance nos processos visando possibilidades de melhorias;
- Quantificar a atual performance dos processos selecionados;
- Determinar o impacto estratégico e benefícios econômicos das melhorias dos processos

empresariais;
- Identificar a existência de iniciativas complementares ou concorrentes e garantir que objetivos e

iadas as mesmas sejam convergentes;
- Desenvolver um plano de investimento, identificando os custos com hardware, software,

implementação, treinamento e suporte;
- Documentar e apresentar o Business Case para a administração.
São considerados produtos do Business Case (MANGELS, 1997):
- Escopo do projeto;
- Cronograma macro do projeto;
- Arquitetura macro de sistemas;
- Benefícios econômicos e estratégicos;
- Análise em nível macro do “Gap” tecnológico;
- Principais tópicos dos investimentos necessários;
- Retorno Global do projeto e impacto financeiro;
- Identificação dos principais impactos e riscos do projeto
A partir dos resultados obtidos pelo Business Case são tomadas decisões quanto a viabilidade de ir
ou não adiante no desenvolvimento do projeto.
54
Uma vez abordados neste tópico os aspectos relevantes da análise de viabilidade econômica de
projetos de modelagem e implementação de sistemas de informação apresenta-se no próximo
capítulo as principais características da arquitetura e tecnologia de informação utilizados para o
gerenciamento integrado de cadeias de suprimento.
55
CAP 3 – ARQUITETURA DE SISTEMAS E APLICAÇÕES DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO
Durante a última década diversos fatores contribuíram para o aument

desempenho dos sistemas logísticos das organizações. Neste sentido, destaca-se a importância do
potencial da tecnologia de informação como fator de alavancagem da performance de Cadeias de
Suprimento. Observa-se que a capacidade de obter níveis de rendimento mais elevados em um
processo logístico está diretamente relacionada com a magnitude e qualidade do sistema de
A informática ocupa um papel de destaque no desenvolvimento da moderna Logística. Sem este

recurso não seria viável a integração profunda e eficaz entre os sub-sistemas da cadeia logística.
Neste sentido a tecnologia de informação não deve ser considerada como uma simples ferramenta
de apoio e sim como instrumento proativo de negócios e de revitaliza
1997).
Para KENT, J.L. (1996), nos últimos anos a capacidade de avaliar um sistema logístico, no que diz
respeito ao seu rendimento e potencial estratégico, está cada vez dependente do sistema de
informação utilizado. Nesta linha o autor defende a necessidade do fortalecimento da coordenação
inter-funcional entre logística e tecnologia de informação, de maneira a propiciar a alavancagem da
cadeia, promover consequentemente as condições necessárias para obtenção vantagem
competitiva fundamentada na superioridade logística da empresa. A tecnologia de informação
promove vantagens competitivas tanto em termos de redução de custos quanto em termos de
(PORTER, 1996). Levando em consideração estes conceitos KENT, J.L.
(1996), acrescenta que a implementação de uma estratégia de excelência logística associada a
estratégia de excelência em tecnologia de informação conduzem a otimização de resultados das
De acordo com pesquisa direcionada ao estabelecimento de critérios de logística de classe mundial,

desenvolvida pela Michigan State University, a tecnologia de informação é um dos fatores
habilitadores necessários para a integração dos processos logísticos. Para ANDEL, T. (1997) a
diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento está relacionado com a maneira em
que se faz uso do fluxo de informação na respectiva cadeia logística. O autor alerta também que o
futuro das relações comerciais exigirá um posicionamento logístico que necessariamente i
das fronteiras de cada organização, passando a requerer a integração de cadeias de diversas
56
empresas, o que com certeza está conceitualmente alinhado com as premissas preconizadas pela
metodologia de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos (Supply Chain Managment).
Atualmente, esta perspectiva multi-dimensional aplicada na prática, orienta e fortalece a atuação de

empresas, tais como Wal-Mart e Procter & Gramble. Tais empresas buscam a integração de das
operações logísticas entre os diversos componentes da cadeia de suprimento e a partir deste ponto
implementam ações capazes de acelerar e reduzir os custos inerentes a movimentação dos
produtos dos locais de produção para o mercado consumidor (ANDEL, 1997).
Apesar de não existir dúvidas quanto a validade destes objetivos, a sua aplicação em um ambiente
multi-empresarial requer a implementação de um fluxo de informações capaz de gerenciar o fluxo de
materiais pertinentes aos diversos componentes da cadeia. Visando evitar a ocorrência de conflitos
de interesses entre os componentes de uma cadeia composta de várias empresas, empresas
interessadas em atuar em um ambiente integrado procuram estabelecer uma postura mais
colaborativa entre fornecedores e clientes. Neste sentido, a implementação de gerenciamento
logístico integrado deve considerar também, como elemento catalisador deste processo, a
necessidade do alinhamento dos objetivos individuais de cada componente com os objetivos gerais
da cadeia. É evidente que estas exigências devem ser observadas na definição de sistemas de
informações requeridos para o gerenciamento logístico integrado de empresas (ANDEL,1997).
Considerando a dimensão e implicações estratégicas e operacionais inerentes ao emprego de

Tecnologia de Informação para o gerenciamento das atividades logísticas e com objetivo de
aprofundar os conceitos relativos a utilização deste tipo de tecnologia no processo de gestão de
cadeias de suprimento das empresas, são abordados neste capítulo tópicos relacionados com:
- Características e arquitetura de sistemas de informações empregados no gerenciamento
- Tecnologia de informação aplicada na gestão da cadeia de suprimentos.
3.1 – CARACTERÍSTICAS E ARQUITETURA DOS SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES EMPREGADOS NO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
FABBE-COSTES, N. (1993) observa que o sistema de informações e comunicação logístico (LICS),

diretamente conectado à circulação física dos materiais da cadeia, é a ferramenta de auxílio dos
profissionais envolvidos nas atividades de organização do planejamento, acompanhamento das
operações e reação no caso de ocorrência de interrupções no processo logístico. Considerando a
atuação de gerentes na administração da cadeia, estes sistemas devem incorporar informações
sobre as possibilidades físicas entre os diversos componentes, facilitar o processo de disseminação
57
das decisões operacionais realizadas e fornecer feed-back sobre as operações realizadas. Devido a
melhoria e disseminação da tecnologia é possível que o LICS possa acompanhar em tempo real a
ões relacionadas com a circulação dos materiais. Tal característica representa uma
grande oportunidade de desenvolvimento do processo de gerenciamento logístico. A nível
estratégico LICS devem fornecer aos gerentes informações precisas sobre o desempenho das
operações realizadas (custos, qualidade e velocidade) na cadeia. Este controle a posteriori é muito
importante para verificar a qualidade das previsões realizadas, bem como eficiência da organização.
A visão ideal deste sistema evidencia a importância d
especificamente no que diz respeito ao controle do fluxo físico de materiais e facilidades para que
decisões certas sejam tomadas em cada nível da organização. Levando em consideração estes
aspectos, a autora observa que:
- A logística é uma atividade complexa que combina uma extensa faixa de técnicas para
manipular tanto as mercadorias quanto a informação;
- A administração desta complexidade em um ambiente competitivo demanda um entendimento

global dos elos existentes entre a tecnologia de informação e o gerenciamento logístico;
Neste cenário, os gerentes logísticos desempenham o papel de arquitetos e condutores de um

sistema multi-tecnológico, com pessoal de formação profissional diversificada, em um ambiente
caracterizado pela inter-funcionalidade do processo de tomada de decisões (FABBE-COSTES, 1993).
TILANUS, B. (1997) fazendo uma analogia com o fluxo de materiais, observa que podem ocorrer as
seguintes processos de transformações com as informações existentes no fluxo de uma cadeia
logística:
- Transformação no espaço: Este caso é geralmente denominado telecomunicações. No caso em

que a telecomunicação ocorrer entre computadores de empresas ou sistemas diferentes tal
processo será denominado Eletronic Data Interchange (EDI).
- Transformação no tempo: Tal processo esta relacionado com a necessidade de manutenção e
posterior recuperação de informações armazenadas em bancos de dados.
- Transformação na forma: Este processo no sentido estrito diz respeito ao que normalmente se
denomina processamento de dados ou mais especificamente sistemas computadorizados de
tomada de decisão, simulação ou otimização.
Este autor apresenta através do diagrama a seguir, as similaridades entre conceitos existentes entre
o processo de agregação de valor nos fluxos de materiais e de informação :
58
VALOR AGREGADO
PROCESSO LOGÍSTICO TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
§ NA FORMA • PRODUÇÃO • PROCESSAMENTO
§ NO ESPAÇO • TRANSPORTE • TRANSMISSÃO
§ NO TEMPO § ARMAZENAGEM • ARMAZENAMENTO
FIGURA 3.1 – SIMILARIDADES ENTRE OS FLUXOS DE MATERIAS E DE INFORMAÇÕES (

adaptado de TILANUS, B. Information Systems in Logistics and Transportation. Netherland: Eindhoven
University of Technology, p 25. 1997 )
Um sistema de informações gerenciais logístico refere-se a todo equipamento, procedimentos e

pessoal que criam um fluxo de informações utilizadas nas operações diárias de uma organização e
no planejamento e controle global das atividades da mesma (BALLOU, 1993).
Complementando o autor observa que um sistema de informações logística é um subsistema do

sistema de informações gerenciais, que providencia a informação especificamente necessária para
stica.
As necessidades de informações dos processos logísticas podem ser separadas em quatro níveis
(BALLOU, 1993) como demonstra a figura a seguir:
59
Alta administração
Nível hierarrquico
Informações para
planejamento,
política e decisões
estratégicas
Informações gerenciais para

Média gerência
planejamento e decisão táticos
Informações gerenciais para planejamento,

Supervisão decisão e controle operacionais
Operacional Processamento de transações

Resposta a consultas
FIGURA 3.2 – NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS DOS NÍVEIS

DAS ORGANIZAÇÕES ( adaptado de BALLOU, R.H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, p29.
1993)
Na base da pirâmide (processamento de transações e consultas) podem ser citados como

exemplos de atividades deste nível consultas sobre andamento de pedidos, verificação de estoque,
preparação de manifestos de carga e cotação de frete etc. Estas interações com o sistema ocorrem
com grande freqüência e portanto a velocidade da informação é muito importante. Os usuários
nal, são funcionários administrativos envolvidos com atividades de
processamento de pedidos ou cálculo de frete (BALLOU, 1993).
No segundo nível, de baixo para cima, envolve o uso da informação pelos supervisores de primeira
os devem controlar a utilização de espaço, estoques e produtividade
-de-obra nas operações de atendimento de pedidos. Um gerente de frota deve ter pessoas,
equipamentos e peças de reposição para desempenhar o transporte e as entregas programadas.
Neste nível, existem também a necessidade de informações relativa ao acompanhamento e
planejamento das operações desenvolvidas na cadeia (BALLOU, 1993).
No terceiro nível, planejamento e controle táticos, são implementadas funcionalidades referentes a

reavaliação de pontos de reposição de inventário, seleção de transportadoras, arranjo físico de
armazéns e planejamento de espaço e transporte em função de fatores de sazonalidade (BALLOU,
1993).
60
Finalmente, no quarto nível, onde são definidas as estratégias, políticas e objetivos devem ser
disponibilizados pelo sistema facilidades para a avaliação e tomada de decisão relativo ao processo
de planejamento e alocação de recursos da cadeia logística. Nesta condição a velocidade do fluxo
crítica e o sistema é com freqüência irregular (BALLOU, 1993).
BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. (1996) observa que o fluxo de informações possibilita a identificação
de requisitos operacionais bem como promover a integração dos componentes da cadeia logística,
no que diz respeito a atividades de suprimento, armazenamento e distribuição de materiais. Cita
como exemplos de informações utilizadas nas atividades logísticas: necessidades de reposição de
estoque, pedidos de compras de clientes, documentação de transporte e faturas. No passado, o
fluxo de informação era lento caro e pouco confiável, por ser praticamente baseado em documentos
em papel. Como conseqüência do emprego deste sistema ocorriam aumento dos custos
cliente. A diminuição de custos e de complexidade
do uso na área de tecnologia de informações possibilita que um gerenciamento mais rápido,
eficiente, efetivo. O emprego da informação eletrônica oferece a oportunidade de reduzir custos
do aumento da coordenação e desenvolvimento do nível de serviço através do
fornecimento de informações de melhor qualidade aos clientes. Informações confiáveis e atualizadas
são consideradas essenciais para a eficiência e efetividade de o projeto de um si
devido a fatores ligados com:
- Atendimento as necessidades dos clientes no que diz respeito a monitoração do status do

pedido de compra, disponibilidade do produto, cronograma de entrega do pedido e agilidade no
processo de faturamento;
- Redução de estoques e de recursos humanos necessários as operações de movimentação de

materiais. Especificamente no que diz a estoques, o autor ressalta que o planejamento dos
recursos suportado por tecnologia de informações é capaz de reduzir o nível de incerteza da
demanda de consumo, e consequentemente a disponibilidade de informações mais acuradas
possibilita o aumento da flexibilidade devido a um melhor posicionamento no que diz respeito a
definições do tipo “como, quando e onde” os recursos devem ser u
Para BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. (1996) o sistema de informações é o elo de ligação entre as
atividades de um processo logístico integrado. A integração deve envolver quatro níveis do
sistema: processamento de transações, controle gerencial, análise de decisão e planejamento
estratégico. Segundo autor, cada nível possui características e objetivos, conforme o quadro
apresentado a seguir:
61
NÍVEL DO SISTEMA DE CARACTERÍSTICAS DO JUSTIFICATIVA PARA O NÍVEL
INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS NÍVEL DO SISTEMA DO SISTEMA
Planejamento estratégico • Amplas possibilidades de • Obtenção de vantagem

emprego; competitiva;
• Processo de risco
elevado.
Análise de decisão • Avaliação e análise; • Avaliação/identificação de
• Foco direcionado para a alternativas competitivas
efetividade das atividades;
• Necessidade de
capacitação e treinamento
dos usuários.
Controle gerencial • Sistemas de controle de • Medida para avaliação da
desempenho; capacidade competitiva e
• Feed-back de avaliação aumento do potencial de
de desempenho; desempenho das áreas.
• Direção pró-ativa dos
usuários
Processamento de transações • Elevados custos de • Qualificação competitiva.
hardware/software;
• Necessidade de
treinamento para um
grande número de
usuários;
• Foco direcionado para a
eficiência das atividades.
FIGURA 3.3 – CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO SISTEMA DE

INFORMAÇÕES LOGÍSTICOS ( adaptado de BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logistical Management –
The Integrated Supply Chain Process. USA: McGraw-Hill, p89. 1996 )
BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. (1996) registra que dado a existência de diferenças existentes nos
diversos segmentos da cadeia, no que diz respeito ao dimensionamento do pedido de compras,
disponibilidades de estoque e necessidade de movimentação, cabe ao sistema de informações
analisar e parametrizar tais requisitos de maneira a conciliar os conflitos advindos das exigências de
cada segmento, e consequentemente viabilizar o planejamento e execução integrado das operações
usência de informações acuradas com certeza conduzirá a diminuição do
62
A arquitetura de um sistema de informações logísticas compreende o hardware e software
necessário ao gerenciamento, controle e avaliação das atividades da cadeia de suprimento
(BOWERSOX, 1996). São considerados por este autor componentes básicos da arquitetura:
- Base de informações – contem informações referentes a pedidos de compra, status do

inventário, pedidos de clientes etc;
- Data warehouse – contem informações descritivas do nível das atividades passadas e condição
atualizado, serve de base para o planejamento dos futuros requerimentos;
- Componentes de execução - tem por objetivo iniciar, monitorar e avaliar atividades relacionadas
com atendimento das necessidades dos clientes e reposição de estoques.
O autor acrescenta que tal sistema de informações engloba dois fluxos básicos: um fluxo de
planejamento/coordenação e um outro operacional.
FLUXO DE PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE LOGÍSTICO DE DE
CAPACIDADE PRODUÇÃO SUPRIMENTO
PREVISÃO PLANEJAMENTO
DA DE ESTOQUES
DEMANDA GERENCIA DE
ESTOQUES
GERENCIAMENTO PROCESSAMENTO OPERAÇÕES TRANSPORTE SUPRIMENTO

DE PEDIDOS DE PEDIDOS DE DE
DISTRIBUIÇÃO MATERIAIS
FLUXO OPERACIONAL
FIGURA 3.4 – FLUXOS DE INFORMAÇÕES BÁSICOS PARA UM SISTEMA LOGÍSTICO

O fluxo de planejamento e coordenação incorpora as atividades necessár

compras, produção e alocação de recursos logísticos na cadeia. Seus componentes incluem
definições de objetivos estratégicos, racionalização das restrições de capacidade e determinação
dos requisitos logísticos, compras e fabricação (BOWERSOX, 1996).
O fluxo de operações incorpora as atividades necessárias ao gerenciamento de processamento de

pedidos, gerenciamento de recursos utilizados nos segmentos de suprimento, distribuição e na
programação de transporte (BOWERSOX, 1996). Um detalhamento das funcionalidades
normalmente incorporadas pelos diversos segmentos de um sistema de informações logísticas é
apresentado abaixo (BOWERSOX, 1996):
63
Gerenciamento Processamento Gerenciamento Operações Transportes Suprimentos
de pedidos de pedidos de estoques de distribuição
. Preenchimento . Geração de . Previsão e . Designar e . Seleção do . Pagamentos
dos pedido pedidos modelagem da posicionar locais transportador . Revisão dos
(manual ou . Emissão de demanda de armazenagem . Programação do pedidos de
eletrônica) faturas . Atualização dos . Controle de transportador compra
. Validação de . Providenciar dados de estoque . Despacho . Entrada dos
crédito documentos para previsão . Programação do . Preparação de pedidos de
. Verificação de pedidos . Seleção dos trabalho documentos compra
estoque selecionados dados de . Controle dos . Pagamento de . Manutenção dos
. Confirmação do . Reserva de previsão lotes fretes pedidos de
pedido estoque . Seleção dos . Recebimento e . Avaliação de compra
. Modificação do . Processamento dados de despacho desempenho . Recebimento
pedido de pedidos previsão . Armazenagem . Consolidação da dos pedidos de
. Valoração do . Redefinição da . Seleção dos . Avaliação de expedição e compra
pedido (preço) origem do pedido parâmetros de desempenho roteirização do . Situação dos
. Pesquisa do . Liberar estoque estoques transporte pedidos de
status do pedido reservado . Simulação do . Programação de compra
. Checagem de . Liberar pedido estoque expedição . Solicitação para
promoções reservado . Planejamento do . Programação da cotação
. Redesignação . Monitorar estoque expedição . Registro da
da origem do embarque . Consolidar - Carregamento programação de
pedido dados dos veiculos recebimento dos
. Gerenciamento . Complementar materiais
do nível de estoque, comprados
serviço programar e . Histórico dos
liberar estoque fornecedores
. Definição dos
objetivos do
serviço
FIGURA 3.5 – FUNCIONALIDADES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO

Historicamente o desenvolvimento de sistemas de informações logísticas procuravam focalizar a

melhoria de eficiência do nível de processamento de transações como ferrament
de vantagem competitiva, baseado no princípio de que ao reduzir o custo da transação é possível
promover a redução do preço do produto através da redução do tempo de processamento e
diminuição dos custos com mão de obra. Entretanto, atual
velocidade de processamento chegaram a um estágio de evolução que a utilização destes recursos
não significam mais uma vantagem competitiva e sim um ferramenta de qualificação para
ra controle gerencial e planejamento estratégico
proporcionam benefícios de caráter mais táticos/estratégicos a medida em possibilitam focar a
capacidade competitiva e a formulação de alternativas estratégicas ( BOWERSOX, 1996).
64
Bowersox acrescenta ainda que o desenvolvimento e manutenção de sistemas de informações
requer investimentos em hardware, software e comunicação e treinamento de pessoal.
Normalmente, os custos do sistema de processamento de transações são elevados devido ao
ios, forte demanda de recursos de telecomunicações, volume elevado de
transações e complexidade do software. Apesar disto, os custos de processamento de transação
são bem definidos e consequentemente apresentam um maior grau de certeza no que tange a
aspectos da relação custos/benefícios. Devido ao fato de que os usuários de sistemas de nível
hierárquico mais elevados (Planejamento estratégico e analise de decisão) devem investir mais em
tempo, treinamento tomada de decisões de caráter estratégico, tais sistemas incorrem em
incertezas e riscos no que diz respeito a respectiva obtenção de benefícios.
Para este autor, sistemas de informações logísticas para atender as necessidades de informações
gerenciais e fornecer o suporte adequado as operações e planeja
- Disponibilidade – A informação logística deve estar prontamente e consistentemente disponível.

A velocidade em que as informações devem estar disponíveis para os usuários e tomadores de
para a eficácia e eficiência da cadeia de suprimentos;
- Precisão – A informação destes sistemas devem refletir precisamente o status corrente e

periódicos dos eventos , tais como situação de pedidos de clientes e níveis de estoque;
- Atualização – É fundamental que as informações, uma vez no sistema, tenham capacidade de

atualizar os demais segmentos e controles do sistema no menor prazo possível. Isto se torna
importante na medida em que os controles gerenciais são capazes de realizar correções
enquanto existe tempo disponível para a realização de ações corretivas e consequentemente
possibilitar a redução de perdas;
- Tratamento de exceções – O sistema logístico deve ser capaz de identificar, alertar e propor
ações específicas para os usuários quanto a ocorrência de situações anormais, caracterizadas
-conformidades” com os padrões requeridos pelo processo logístico;
- Flexibilidade – O sistema logístico deve flexível suficiente para atender as demandas específicas
queridas por cada grupo de usuários, por exemplo dependendo das
exigências do cliente as faturas podem ser emitidas individualmente para cada loja ou para
todas as lojas. O sistema também deve ser flexível de maneira a permitir que sejam efetuadas
ões decorrentes de alterações futuras na estrutura do empreendimento, sem a
necessariamente alocar grandes investimentos para este tipo de mudanças;
- Adequação das interfaces – Com o objetivo de promover uma interação amigável, o projeto do
sistema deve ser capaz de oferecer aos usuários interfaces que facilitem as atividades
relacionadas com o planejamento, operação e controle da cadeia de suprimento.
65
Para LAMBERT, D.M., STOCK, J.R. (1993) um sistema de informações logísticas deve permitir que a
administração tenha facilidades de avaliar e buscar novos mercados, promover alterações nos
critérios de empacotamento, avaliar entre a possibilidade de utilizar transporte/armazenagem própria
ou contratada, aumentar ou reduzir níveis de estoque, determinação do nú
avaliar o grau de lucratividade e nível de serviço dos clientes. Para a utilização destas informações a
nível estratégico o sistema deve permitir também que a administração tenha as informações
e receitas inerentes a cada alternativa de
configuração da cadeia. Uma vez escolhida a melhor configuração, o sistema deve permitir que a
supervisão tenha as informações necessárias para verificar se os processos estão funcionando
desempenho almejados ou se custos operacionais justificam a realização
de algum tipo de avaliação de outras alternativas para a configuração dos processos logísticos.
LAMBERT, D.M., STOCK, J.R (1993) observam que o projeto de um sistema de informações voltado
para o gerenciamento logístico deve se originar na pesquisa das necessidades dos clientes e na
determinação dos padrões de desempenho requeridos para atingir estas necessidades.
Posteriormente, devem ser comparadas as necessidades dos clientes com as capacidades reais da
empresa, de maneira a identificar os gaps (hiatos) entre o requerido e praticado, bem como a
identificação dos pontos que devem ser monitorados. Outro passo importante, diz respeito a
realização de entrevistas nos diversos níveis gerenciais, de maneira a identificar quais decisões de
caráter estratégico e operacional são tomadas e que informações são necessárias para o
desenvolvimento do processo decisório. A partir deste ponto, é possível efetuar a comparação entre
a capacidade do sistema atual e as necessidades do novo sistema a ser desenvolvido. Por último, e
após a avaliação da relação entre custos e benefícios advindos deste projeto, e baseado no
processo de análise realizado, deve ser providenciada a implementação do novo sistema, com
respectivos bancos de dados, programas e interfaces para entrada de dados e recuperação de
informações para os diversos níveis da organização.
LAMBERT, D.M., STOCK, J.R (1993) consideram ainda que os dados necessários a formação de um
banco de dados integrado para um sistema de informações logísticas podem ser obtidos através de
diferentes fontes:
- Sistema de processamento de pedidos – Tal sistema disponibiliza dados relativos a localização

de clientes, itens demandados, receita de vendas por cliente e tipo de produto, comportamento
das vendas (por período, região etc), tamanho dos lotes de pedido etc;
- Registros da empresa – Estes registros fornecem informações inerentes ao histórico dos custos
de produção e logísticos, custo de capital, impostos, seguros, depreciação, perdas etc;
66
- Informações mercadológicas – Correspondem a informações estatísticas representativas das
condições de desempenho, tendências e melhores práticas para um determinado setor
comercial ou industrial;
- Informações estratégicas – São informações normalmente obtidas internamente através da

administração inerentes as perspectivas das vendas, políticas governamentais, disponibilidade
de matéria prima para suprimento, características das principais alternativas empresariais etc.
O sistema computadorizado de informações logísticas deve implementar arquivos de dados

referentes ao sistema de pagamentos de frete, histórico de transportes, status do estoque, pedidos
em aberto, pedidos cancelados, custos das atividades logísticas, p
disto este sistema deve ser capaz de executar as seguintes tarefas (LAMBERT, 1993):
- Recuperação de dados – Diz respeito a capacidade de recuperar dados relativos as taxas de

frete, custos de armazenagem e status dos pedidos realizados pelos clientes etc;
- Processamento de dados – Tais sistemas devem também ser capazes de utilizar os dados
armazenados no processamento de operações logísticas do tipo preparação de manifestos de
embarque, instruções para movimentação de materiais confeccão/impressão de ordens de
compra etc;
- Análise de dados – Esta função diz respeito a capacidade do sistema em prover informações
necessárias ao apoio nos processos decisórios operacional e estratégico, normalmente
implementada através da utilização de modelos de programação matemática ou simulação;
- Geração de relatórios – Um sistema típico de informações logísticas deve ser capaz de gerar
relatórios referentes atendimento aos pedidos dos clientes, gerenciamento do estoque,
embarques, transporte e ocorrências de avarias no que diz respeito as estatisticas de
desempenho destas operações respectivos custos. O diagrama abaixo apresenta, segundo
Lambert, a configuração das informações disponibilizadas pelos banco de dados de sistemas
Uma observação que merece destaque é apresentada por CHRISTOPHER, M. (1999) que afirma que
sistemas de informações logísticos, embora vitais, não devem ser considerados puramente como
um veículo de obtenção da integração da cadeia de suprimentos gerenciamento das empresas. Tais
sistemas concorrem também para facilitar a capacidade de planejamento, coordenação e controle
dos elementos vitais do processo logístico, conforme demonstrado pelo diagrama a seguir:
67
FUNÇÃO DE
FUNÇÃO DE COMUNICAÇÃO DO
PLANEJAMENTO SERVIÇO AO CLIENTE
♦ Gerenciamento do estoque; ♦ Posição do pedido do cliente
♦ Por produto/cliente
♦ Por localização ♦ Disponibilidade do estoque
♦ Por produto
♦ Previsão da demanda ♦ Por localização do estoque
♦ Planejamento estratégico ♦ Posição dos recebimentos
FUNÇÃO DE
COORDENAÇÃO FUNÇÃO DE CONTROLE
BANCO DE DADOS
♦ Programação da produção
♦ Dados externos ♦ Níveis de serviço ao cliente
♦ Planejamento das necessidades ♦ Pedidos dos clientes
de materiais ♦ Entradas das mercadorias ♦ Desempenho do fornecedor
♦ Planejamento de vendas e ♦ Dados internos ♦ Desempenho do transporte

marketing ♦ Produção
♦ Estoque ♦ Desempenho do sistema
FIGURA 3.7 – RELACIONAMENTO ENTRE BANCOS DE DADOS E FUNÇÕES DO PROCESSO

LOGÍSTICO ( adaptado de CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Uma vez apresentados os fundamentos da arquitetura de sistemas logísticos, são apresentados a

seguir uma visão da tecnologia de informação utilizada em sistema de
3.2 - TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO APLICADA NA GESTÃO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS
Considerando que já foram visualizados anteriormente os conceitos direcionadores da arquitetura de

informações de sistemas logísticos, apresentaremos nest
aplicações de tecnologia de informação disponíveis para suportar as atividades de gerenciamento na
cadeia de suprimentos.
NAZARIO, P.R. (1999) afirma que o avanço da tecnologia de informação (TI) nos últimos anos vem
permitindo às empresas executarem operações que antes eram inimagináveis, possibilitando
reduções de custos e/ou gerando vantagens competitivas, como no exemplo da Dell Computer que
aumentou seu faturamento em 60% em 1998, através da venda direta e customizada de
computadores pela Internet.
68
Segundo o referido autor, tradicionalmente a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao
longo do canal de distribuição, ficando muitas vezes o fluxo de informações de lado, pois o mesmo
importante para os clientes. Além disto, os custos com tecnologia eram
elevados e a capacidade de troca/transferência de informações limitava-se a velocidade do papel.
NAZARIO, P.R. (1999) acrescenta que atualmente três razões justificam a importância de
informações precisas e a tempo para sistemas logísticos eficazes:
- Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibilidade de produtos,

programação de entrega e faturas são elementos necessários de serviço total ao cliente;
- Os executivos percebem que a informação pode reduzir de forma eficaz as necessidades de
estoque e recursos humanos na cadeia de suprimentos;
- A informação aumenta a flexibilidade das empresas, permitindo verificar (quais, quanto, como,
quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem
estratégica.
Um outro enfoque é apresentado por ANDERSON et al (1997) quando aborda a questão de que
gerentes logísticos precisam de sistemas capazes de integrar três tipos de necessidades de
o curto prazo, o sistema de suporte ao processamento de transações e comércio
eletrônico ao longo da cadeia logística ajuda no sincronismo entre o suprimento e a demanda
através do compartilhamento de informações entre o processamento de pedidos e respectiva
programação de atendimento. Sob a perspectiva de médio prazo o sistema logístico deve facilitar o
planejamento e tomada de decisão, suportando as atividades relacionadas com o planejamento da
demanda, embarques e programação de produção de maneira a p
de maneira eficiente. Por último, no longo prazo, o sistema deve prover facilidades que permitam a
execução de atividades de cunho estratégico, tais como modelos representativos da cadeia
r informações, para uso em cenário de planejamento do tipo -
if”, através dos quais gerentes avaliam alternativas relacionadas com localização de plantas, centros
de distribuição, escolha de fornecedores e terceirização de serviços. O autor acrescenta que apesar
dos altos investimentos em tecnologia, poucas empresas fazem uso pleno de todas as camadas da
tecnologia, ficando seu uso normalmente restrito as fronteiras da empresa, não havendo portanto
compartilhamento entre os demais parceiros da cadeia.
Um fato a ser considerado nos dias atuais diz respeito ao crescimento do grau de complexidade e
variedade do software disponível no mercado. AYERS, A.F (1999) alerta que não é nenhum segredo
que níveis adequados de desempenho no gerenciamento logístico são fortemente dependentes da
qualidade das informações disponíveis na cadeia e que o grau de complexidade destes sistemas
está significativamente maior que na última década. A diversidade das siglas representativas dos
a amplitude das funcionalidades disponíveis em cada tipo
69
de produto necessários para suportar as necessidades de informações continuam crescendo,
tornando mais difícil o processo de seleção de aplicativos no mercado:
- ERP ( Enterprise resource planning);

- APS (Advanced planning system);
- WMS (Warehouse management system);
- TMS (Transportation management system);
- CRM (Customer relationship management).
Tendo em vista a existência de um cenário de complexidade crescente para estes aplicativos,

destacamos a importância do catalogo publicado anualmente pela Andersen Consulting, referente às
características dos softwares existentes no mercado para a área de logística - Logistics Softaware
Survey. Neste catalogo são registrados os produtos disponíveis e respectiv
acordo com as seguintes categorias (ANDERSEN, 1997):
- Processamento de pedidos;
- Controle de estoques;
- Planejamento de estoques;
- Planejamento da distribuição;
- Planejamento de materiais;
- Processamento de compras;
- Localização de material/paletes nos armazéns;
- Planejamento das operações em armazéns;
- Análise de transportes;
- Programação e roteirização de veículos;
- Gerenciamento de fretes;
- Manutenção de veículos;
- Modelos de distribuição física;
- Transferência eletrônica de dados (EDI);
- Gerenciamento de armazéns;
- Gerenciamento de promoções;
- Outras funções não enquadradas pelos itens anteriores (inclui sistemas de gestão integrada -
ERP).
Destaca-se que este catalogo além de especificar as funcionalidades dos aplicativos relacionados,
apresenta informações complementares do hardware requerido (mainframe, minicomputador,
microcomputador etc), dados do fornecedor, preços, taxas de manutenção, histórico de instalações
realizadas em outras empresas, freqüência das atualizações de versão, linguagens, banco de
dados, modo de processamento, código disponibilizado ( fonte ou objeto),
70
características/funcionalidades específicas dos produtos. Visando orientar o trabalho de pesquisa,
este catalogo disponibiliza também uma metodologia de seleção de software baseada nos
requerimentos funcionais das empresas, características dos fornecedores e requisitos técnicos
(hardware necessário, qualidade da documentação, complexidade de instalação e manutenção).
No que diz respeito a configuração destas aplicações (NAZÁRIO, 1999) verifica-se que sistemas de
informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo
integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar operações logísticas
dentro ou fora da empresa. O autor considera como hardware desde computadores e dispositivos de
armazenagem ( memória, discos etc), entrada e saída de dados (impressoras de códigos de barra,
leitores óticos, GPS etc). Como software são considerados pelo autor sistemas, aplicativos e demais
programas utilizados no gerenciamento logístico.
Ainda neste artigo, NAZÁRIO, P.R. (1999) relata que estes sistemas de informações possuem
- Sistema transacional;
- Controle gerencial;
- Apoio à decisão;
- Planejamento estratégico.
Este autor sugere que a implementação de um sistema transacional robusto (ERP) é base para o
aprimoramento dos outros três níveis, conforme demonstra o diagrama abaixo:
Planejamento
Estratégico
Apoio à Decisão
Controle Gerencial
Sistema Transacional
FIGURA 3.8 – NÍVEIS FUNCIONAIS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO (

Tecnologística, p25. Julho de 1999 )
71
3.2.1 – APLICAÇÕES NO NÍVEL TRANSACIONAL
O sistema transacional é a base para as operações logísticas e fonte para atividades de
planejamento e coordenação. Por meio de um sistema transacional, informações logísticas são
compartilhadas com outras áreas da empresa, tais como marketing e finanças. Um sistema
transacional é caracterizado por regras formalizadas, comunicações interfuncionais, grande volume
de transações e foco operacional nas atividades do cotidiano. A combinação de processos
estruturados e grande volumes aumentam a ênfase na eficiência dos sistemas de informações. A
partir deste processo ocorre o principal processo transacional logístico: o ciclo de pedidos
(NAZÁRIO, 1999). Com isso, todas as atividades e eventos pertencentes a esse ciclo devem ser
processados:
- Entrada de pedidos;
- Checagem de crédito;
- Alocação de estoque;
- Emissão de notas;
- Expedição de mercadorias;
- Transporte e chegada do produto ao cliente.
Segundo NAZARIO, P.R. (1999) as informações relativas as atividades citadas devem estar
prontamente disponíveis, visto que o status do pedido é uma questão cada vez mais necessária para
cliente.
Este autor comenta ainda neste artigo que a falta de integração entre operações logísticas é um
problema normalmente encontrado em sistemas transacionais que não estão sob um sistema de
gestão integrada (ERP), podendo este fato ocorrer em três c
- Entre atividades logísticas executadas dentro da empresa;

- Entre instalações da empresa;
- Entre a empresa e outras pertencentes à cadeia de suprimentos ou prestadores de serviços
Neste sentido, complementamos este conceito fazendo referência ao trabalho realizado pelo
Departamento de Automação, Software e Consultoria da Associação Brasileira de Movimentação e
Logística (ABML, 1998), onde fica elucidado o fato de que os sistemas de gestão corporativa (ERP)
- Integrar todas as transações e dados da empresa em uma única base de dados;

- Padronizar e normalizar o tratamento de dados e informações;
72
- Disponibilizar através de sua arquitetura dados e informações de forma permanente e
instantânea para todas as áreas de gestão;
- Viabilizar as interfaces da empresa para “parceiros da Cadeia”;
- Gerar velocidade e fluidez para dados e informações, permitindo simultaneidade no seu uso.
A função básica de sistemas ERP é organizar e disseminar informações on-line entre as diferentes
áreas organizacionais, contando ainda com ampla capacidade de adaptação para atuar em
diferentes segmentos empresariais (BRAGA, 1999). Acrescenta o autor que tais sistemas oferecem
ainda elementos para identificação de gargalos, dimensionamento de estoques, posicionamento
eficaz dos canais de distribuição, planejamento de vendas, organização contábil e administrativa.
Uma visão crítica destes sistemas é fornecida por LACERDA, L. (1999) ao afirmar que os ERPs são
muito mais que simples softwares e devem portanto ser encarados como sistemas corporativos que
interligam várias funções dentro da empresa através de processos, disciplinando o gerenciamento
de dados e padronizando a linguagem de forma que toda a companhia fale a mesma língua. Tais
alteram a cultura da empresa, pois procedimentos antes compartimentados podem
ser acessados por todos os setores da empresa. Informações em tempo real tornam-se disponíveis
para todas as áreas, eliminando etapas e agilizando processos decisórios. Por exemplo, se entrar
um pedido de um cliente e não existir o produto em estoque, o sistema ordena que ele seja
-prima, ele ordena a compra, e assim por diante.
BRAGA, J. (1999) registra como aspecto importante a ser observado pelas empresas, na hora de
selecionar um sistema ERP, é a adequação de suas funcionalidades aos objetivos e às
necessidades da organização. Existe uma grande diferença no grau de sofisticação destes produtos
e como conseqüência nos respectivos preços, fazendo co
seja tanto maior quanto mais sofisticado for o sistema.
CORREA et al (1997) afirma que, embora o escopo de adoção de soluções ERP seja atualmente até
certo ponto uma decisão gerencial, verifica-se que as estruturas destes sistemas serão usadas
como “fundações” (base de dados operacional) dos sistemas de informação das empresas. O autor
apresenta também os principais módulos disponíveis para a maioria dos ERPs, segundo a seguinte
§ Módulos relacionados a operações e supply chain management
- Previsão e análise da demanda;
73
- Planejamento de capacidade;
- Planejamento de materiais;
- Listas de materiais;
- Programação de produção;
- Compras;
- Controle da produção;
- Gerenciamento de transporte;
- Gerenciamento de projetos;
- Engenharia.
§ Módulos relacionados com a gestão financeira/contábil/fiscal
- Contabilidade geral e fiscal;
- Contabilidade de custos (Controladoria);
- Contas a pagar;
- Contas a receber;
- Faturamento;
- Recebimento fiscal;
- Gestão de caixa;
- Gestão de ativos;
- Gestão de pedidos;
- Workflow ( fluxo de informações de processos de negócio).
§ Módulos relacionados com a gestão de recursos humanos
- Gestão de pessoal;
- Folha de pagamentos.
74
São comercializados, entre outros, no Brasil os seguintes sistemas de gestão empresarial (BRAGA,
1999):
EMPRESA SISTEMA ORIGEM
J.D. Edwards One Word Norte-americana
The Baan Company Baan IV Holandesa
Logocenter Tec. e Informática Logix Brasileira
SAP Brasil SAP/R3 Alemã
ORACLE Brasil ORACLE applications Norte-americana
Datasul Datasul ÉMS Framework Brasileira
IBS Brasil ASW Dis Sueca
SSA–System Software Associates BPCS Client/Server Norte-americana
Interbiz Solutions MK Enterprise Norte-americana
FIGURA 3.9 – SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL (adaptado de BRAGA, J. Na Onda do ERP.

Revista Tecnologística, p25. Julho de 1999 )
BRAGA, J destaca que a experiência tem mostrado que ocorrem atrasos que chegam até uma vez e
meia o prazo originalmente estipulado. Tal fato deve ser levado em consideração nas etapas de
avaliação dos investimentos em sistemas ERP.
Por último, destaca-se que o processo de implementação de sistemas de gestão por alterar a forma
de executar as atividades da cadeia de suprimentos e impactar a cultura das organizaç
exigir bastante cautela por parte das equipes encarregadas das respectivas implantações.
3.2.2 – APLICAÇÕES A NÍVEL DE CONTROLE GERENCIAL

NAZARIO, P.R. (1999) observa que esse nível permite que sejam utilizadas as informações
disponibilizadas pelo sistema transacional (ERP) para o gerenciamento das atividades logísticas no
que diz respeito a mensuração de indicadores de desempenho financeiro, produtividade, qualidade e
serviço ao cliente. Neste nível ainda é possível também obter-se alertas quanto a ocorrência de
exceções ou “não conformidades”, como por exemplo a previsão de futuras faltas no estoque com
base nas previsões de demanda ou recebimentos de pedidos.
75
Este autor observa também que um aplicativo cada vez mais utilizado para este nível é o de Data
Warehouse (DW), que como o nome sugere, armazena dados históricos e atuais da empresa em
um único banco de dados com o objetivo de facilitar a elaboração de relatórios gerenciais.
REMON, C. (1999) relata que o Data Warehouse é uma combinação de elementos que permite
resolver problemas complexos, baseado na análise e exploração de dados corporativos (estoques,
faturamento, contabilidade), ricos em informações que interagem ativamente na vida real, porém
muitas vezes armazenados em “compartimentos estanques” de sistemas informatizados. O autor
comenta que no ambiente do Data Warehouse é possível coletar informações de diversas bases de
dados com formato distintos e residentes em plataformas distintas e criar bases de informações
independentes do ambiente operacional do dia a dia. Taisbases são organizadas com o critério do
modelo de negócio o que permite que sejam realizadas múltiplas análises do sistema logístico.
3.2.3 – APLICAÇÕES PARA SUPORTE À DECISÃO
No seminário apresentado pela Associação Brasileira de Movimentação e Logística em conjunto

com a Modus-Logística Aplicada no Seminário da ASLOG na cidade de São Paulo em maio/1998
foi apresentado como missão dos sistemas de suporte à decisão (ABML, 1998):
- Integrar o processo de tomada de decisão ao longo da gestão interna e compartilhada da

cadeia;
- Permitir a otimização das soluções geradas pela tomada de decisão em ambientes complexos e
- Gerar parâmetros para o monitoramento integrado do desempenho da empresa;
- Ter sempre visibilidade do desempenho empresarial.
NAZÁRIO, P., R. (1999) registra que esse processo caracteriza-se pelo uso de softwares para
apoiar atividades operacionais, táticas e estratégicas que possuam elevado nível de complexidade,
exigindo portanto um elevado nível de expertise dos usuários para atividades de implementação e
utilização. Sem o uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomados na base do sentimento, o
que em muitos casos implica na obtenção de resultados distantes do ótimo. A utilização destes
aplicativos possibilita significativa melhoria na eficiência das operações logísticas e o incremento do
nível de serviço e reduções de custos, o que justifica os investimentos realizados.
76
Neste artigo, NAZÁRIO, P., R. (1999) observa que as ferramentas vo
- Programação e roteamento de veículos;
- Previsão de demanda;
- Planejamento de estoques.
Estas ferramentas, de caráter operacional, devem estar inteiramente conectadas com o sistema
transacional de modo a facilitar a atualização das informações. Para o autor, empresas que não
possuem esta facilidade enfrentam problemas de conectividade na implementação destas
ferramentas.
O autor acrescenta ainda que existem ferramentas que atuam no nível tático e estratégico, tais
como :
- Localização de instalações;
- Análise de rentabilidade de clientes;
- Previsão de demanda
Como evolução dos sistemas tradicionais de apoio a decisão aparecem atualmente os softwares
destinados ao gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos, conhecidos como SCM (Supply
Chain Management) ou APS (Advanced Planning Systems), que apresentam soluções integradas
para atividades relacionadas com:
- Previsão de demanda;
- Planejamento da produção;
- Planejamento de transportes;
- Otimização da cadeia de suprimentos.
77
Para NAZÁRIO, P., R. (1999), tais produtos possibilitam aos usuários a análise de trade-offs
(conflitos) e o controle simultâneo das diversas funções logísticas, sendo citados como principais
produtos nesta linha: APO da SAP, Manugistics, Caps e i2.
Como pode ser observado, através dos exemplos apresentados, o processo de tomada de decisão
está presente em diversos segmentos e níveis da cadeia, sendo que são disponibilizadas pelo
mercado de software soluções para diversas necessidades. Desta forma, a utilização destas
ferramentas vai depender do grau de complexidade das atividades logísticas e da relação
custo/benefício da solução escolhida.
3.2.4 – APLICAÇÕES A NÍVEL DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NAZÁRIO, P., R. (1999) considera que no nível estratégico as informações logísticas são os
sustentáculos para o aperfeiçoamento da estratégia da cadeia de suprimentos. Com freqüência, as
decisões são uma extensão das tomadas no nível imediatamente inferior ( Suporte à deci
embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo, como por exemplo:
- Modelos de localização de instalações;
- Análise da receptividade dos clientes à melhoria de um serviço.
3.3 – OUTRAS APLICAÇÕES
Entende-se que além das aplicações apresentadas para os quatro níveis da organização, pode
surgir a necessidade de complementar as aplicações voltadas para o gerenciamento da cadeia
logística com tecnologias específicas, tais como Automação e Comércio Eletrônico.
No Seminário da ASLOG (maio/98) a Associação Brasileira de Movimentação e Logística em

conjunto com a Modus-Logística Aplicada, definiu como missão dos sistemas de automação:
- Suprir o banco de dados dos ERPs de modo rápido, preciso e viável;
78
- Tornar operações rotineiras muito mais produtivas e eficientes;
- Viabilizar controles e também a gestão compartilhada com parceiros na cadeia;
- Viabilizar o uso de sistemas de Supply Planning (Planejamento da Cadeia), através de coleta

instantânea de dados gerados por transações extremamente repetitivas;
- Viabilizar controles e também a gestão compartilhada com parceiros na cadeia.
Para FERREIRA, F.R.N. (1998) a TI pode ser utilizada para eliminar canais intermediários e ligar
diretamente os clientes finais, simplificando a complexidade dos produtos, aumentando a
participação no mercado e expandindo as oportunidades para criar relacionamento de parcerias
entre compradores e vendedores. Através do tempo, o escopo da integração evoluiu de simples
sistemas ligando compradores e vendedores para uma rede de relacionamentos eletrônicos,
integrando fornecedores, produtores, canais intermediários e clientes, isto é, Comércio Eletrônico
(CE). Nesta nova era, novos conceitos e tecnologias surgiram com o objetivo de reduzir custos e
melhorar o nível de serviço, tais como:
- EDI (Eletronic Data Interchange), com o objetivo de viabilizar a troca de informações

estruturadas de negócios de forma automatizada, computador-a-computador, dinamizando a
execução de transações comerciais;
- ECR (Efificient Consumer Response) que através da padronização de informações e operações

entre parceiros, torna a cadeia logística mais ágil e menos custosa de maneira a maximizar o
valor oferecido ao consumidor;
- CRP ( Continuous Replenishment Programs) que funciona como um elemento auxiliar do ECR,
permitindo a reposição contínua de produtos conforme a necessidade.
- VMI (Vendor Management Inventory) permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja
processado pelo fornecedor;
- DSD (Direct Store Delivery) possibilita processos de compra global sem a intermediação de
centrais de abastecimento, com vendas diretas às lojas.
- CRM (Custumer Relationship Mananagement) possibilita que empresas atraiam, retenham e

satisfaçam clientes através do marketing, vendas e atendimento via recursos de EDI, WEB, Call
Center ou pessoalmente.
79
3.4 – CONCLUSÕES
O crescente desenvolvimento das aplicações de TI está modificando radicalmente as operações

logísticas da atualidade. A partir do panorama tecnológico apresentado neste capítulo é possível
concluir que a utilização desta tecnologia no gerenciamento logístico é um elemento crucial para a
capacidade de competir das empresas, das suas margens de contribuição, da melhoria do nível de
80
4 – METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE INFORMAÇÕES DE
SISTEMAS LOGÍSTICOS
4.1 – INTRODUÇÃO
Considerando os conceitos apresentados nos capítulos anteriores relativos a importância,

características dos processos e aplicações computacionais utilizadas no gerenciamento de cadeias
de suprimento podemos concluir que a identificação das necessidades de informações e respectiva
modelagem é uma etapa fundamental para a configuração eficaz de sistemas voltados para o
gerenciamento integrado das atividades logísticas.
Modelar sistemas de informações com qualidade implica na utilização de uma metodologia capaz de
garantir que o produto do desenvolvimento atingirá níveis desejados.
A metodologia deve possibilitar a investigação do problema, a formalização do método mais

olução e os critérios de validação do resultado obtido. Na área de sistemas,
diversas metodologias são fundamentadas em modelos destinados a descrição do sistema em toda
a sua complexidade, e portanto a linguagem da modelagem deve ser escolhida de acordo com as
características do objeto a ser modelado, do que se quer saber deste objeto e dos agentes
envolvidos.
Desta forma, tendo em vista o contexto e particularidades dos processos logísticos, entende-se que
a escolha do método mais adequado para a modelagem deste tipo de sistema deve levar em
consideração:
- Capacidade de garantir o alinhamento entre a estratégias logísticas e respectivo sistema de
- Necessidade de promover a integração de processos logísticos com caraterísticas

interfuncionais (suprimento, produção, distribuição e financeiro) ou interempresariais (
fornecedores e clientes), configurando desta forma um processo de modelagem de sistema
integrado com forte orientação horizontal;
- Necessidade de identificação e modelagem das necessidades de informação para as áreas

relacionadas tanto para atividades de planejamento e controle quanto para as operações da
cadeia de suprimento. Tal característica acrescenta a necessidade do processo de modelagem
buscar também a integração do processo
81
- Existência de uma grande variedade de aplicativos no mercado dedicados para a área de
logística, fazendo com que na prática a maior parte das empresas adotem soluções baseadas
por este caminho ao invés de desenvolver seus próprios sistemas. Assim sendo, a modelagem
de informações escolhida não necessariamente carece do mesmo nível de detalhamento
requerido em situações de desenvolvimento de aplicações do tipo “taylor made”, visto que a
solução computacional provavelmente será configurada a partir da seleção de um software de
“prateleira” para as atividades logísticas.
Com o objetivo de configurar um método direcionado a modelagem de sistemas para o

gerenciamento logístico, que considere as peculiaridades apresentadas para tais sistemas, bem
como as potencialidades e riscos existentes nas aplicações de TI, são apresentados neste capítulo
- Arquitetura básica de sistemas de informações logísticos;
- Definição de critérios significativos para a formulação do método de modelagem;
- Detalhamento do método proposto para modelagem de sistemas logísticos;
- Estratégia de verificação do método proposto.
4.2 – ARQUITETURA BÁSICA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Conforme reportado na revisão literária, o fluxo de informações básico para cadeias logísticas,
independentemente do ramo de negócios, pode ser representado a partir de uma arquitetura
elementar. O conhecimento desta configuração, além de permitir um visão mais ampla das
propriedades dos processos logísticos, possibilita também o aumento da percepção quanto a
importância da integração entre os diversos componentes da cadeia.
A arquitetura proposta evidencia a necessidade de que a modelagem torne relevante os aspectos

relacionados com a integração do processo logístico. Portanto, independente do escopo de futuros
trabalhos de informatização, a análise e respectiva modelagem deverá representar, além de outras,
as necessidades de informação das interfaces existentes entre :
- Mercado consumidor e a cadeia de suprimentos;
- Fornecedores, produtores e distribuidores ;
82
- Planejadores, programadores e operadores.
O diagrama abaixo representa uma proposta de arquitetura básica de sistemas de informações

destinado ao gerenciamento logístico:
PLANEJAMENTO
DA CADEIA
NÍVEL ESTRATÉGICO
FORNECEDORES PROGRAMAÇÃO MERCADO

NÍVEL TÁTICO
DA CADEIA
NÍVEL OPERACIONAL
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
SISTEMA CONTÁBIL/FINANCEIRO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO FINANCEIRO
FIGURA 4.1 – ARQUITETURA BÁSICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÒES LOGÍSTICOS
Tomando por base o contexto apresentado, verifica-se no topo do diagrama o segmento destinado a
disseminação das informações consideradas essenciais para o desenvolvimento e aperfeiçoamento
ias logísticas. Neste nível, o sistema, em função de percepções do mercado (nível de
serviço e demanda), deve disponibilizar para os demais segmentos as informações necessárias dos
padrões de desempenho desejados, assim como o ferramental necessário para suporte ao processo
decisório de configuração e otimização da cadeia a nível estratégico, tais como:
- Estabelecimento do nível de serviço ao cliente;

- Seleção das modalidades de transporte;
- Utilização transporte próprio ou contratado;
- Determinação do número e localização de armazéns próprios ou de terceiros;
- Políticas de estoque.
83
A partir do recepção das informações relativas as diretrizes e políticas disponibilizadas pelo
planejamento e monitoração do desempenho operacional da cadeia, a configuração do sistema de
informações do próximo segmento do diagrama (Programação da Cadeia) deve ser capaz de gerar
um nível de visibilidade que possibilite a coordenação e controle integrado das operações de
suprimento, produção e distribuição entre os diversos atores (clientes e fornecedores). Assim sendo,
esta funcionalidade, além de estabelecer a programação de diversos processos, deve promover
ajustes, sempre que necessário, para manutenção do nível de serviço ao cliente e custos esperados
as. Através das informações disponibilizadas por este segmento são
realizadas atividades relacionadas com:
- Previsão da demanda
- Análise/Planejamento da capacidade;
- Programação de compras;
- Programação da produção;
- Programação da distribuição;
- Avaliação e controle do desempenho da cadeia.
Em sincronismo com a demanda real do mercado e a coordenação preconizada pelo segmento

anterior (programação da cadeia), o sistema logístico no nível operacional deve garantir a integração
entre os processos de suprimento, produção, distribuição e contábil/financeiro das organizações
através da configuração de um fluxo capaz de promover a fluidez e velocidade dos dados e
informações na cadeia logística. São consideradas transações típicas deste nível:
- Processamento de pedidos;
- Gerenciamento de armazéns;
- Processamento de pedidos de compras;
- Gerenciamento de transportes;
- Roteamento de veículos;
- Gerenciamento do faturamento;
- Pagamento de fornecedores.
84
Destaca-se o fato de existir para cada componente desta arquitetura suporte de tecnologia de
informação capaz de garantir o desenvolvimento das atividades inerentes ao gerenciamento de
planejamento e operação da cadeia de suprimentos, conforme descrição a seguir:
PLANEJAMENTO
DA CADEIA
NÍVEL ESTRATÉGICO
Sistema de
Planejamento da
FORNECEDORES Cadeia (APS)
PROGRAMAÇÃO MERCADO
NÍVEL TÁTICO
DA CADEIA
NÍVEL OPERACIONAL
E-Business E-Comerce
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Integrada
SISTEMA (ERP)
CONTÁBIL/FINANCEIRO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO FINANCEIRO
FIGURA 4.2 – ARQUITETURA BÁSICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÒES LOGÍSTICOS X TI
85
Observa-se também que, apesar de sua simplicidade, a arquitetura apresentada alinha a
configuração do sistema de informações com exigências preconizadas pelo conceito de
gerenciamento logístico integrado, onde a informação referente a circulação física dos
egmentos tem que possibilitar a realização de operações articuladas
e sincronizadas segundo os objetivos de otimização global da cadeia, garantindo que os diversos
- Reconhecer seu papel e responsabilidades para a realização do processo;

- Entender os efeitos da degradação do padrão de qualidade na realização das tarefas;
- Avaliar/Simular impactos de determinadas decisões ou restrições no contexto de toda a cadeia.
4.3 – DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS SIGNIFICATIVOS PARA O

METODOLOGIA DE MODELAGEM DE SISTEMAS DE
GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
Tendo em vista que não foi possível constatar, durante o trabalho de pesquisa bibliográfica,
metodologias de modelagem específicas e com nível detalhamento capaz de promover
desenvolvimento de sistemas logísticos, são apresentados neste tópico os critérios relevantes para
configuração dos referidos sistemas em sintonia com os requerimentos apresentados:
- Alinhamento das estratégias logísticas e respectivo sistema de informação;
- Integração de processos inter-funcionais e inter-empresariais em todos os níveis da
- Disponibilidade de diversos aplicativos de prateleira capazes de implementar diversas soluções

computacionais;
- Capacidade de possibilitar a identificação antecipada de oportunidades de au
da organização através do uso de TI;
- Utilização do modelo de arquitetura básica de sistemas de informações como ponto de partida

para a realização das tarefas de modelagem;
- Aceleração do processo de modelagem, sem perda de qualidade, visando a redução dos

recursos e tempo destinados a especificação do sistema logístico.
86
Com certeza, como para as demais áreas de negócios, não é fator impeditivo o desenvolvimento de
sistemas de informações para gerenciamento logístico a partir de metod
Neste sentido, no capítulo 2, foram citados objetivos e princípios de metodologias com propostas
destinadas a execução de trabalhos mais abrangentes de reengenharia de processos empresariais,
eias de suprimento. Nestes casos, a definição do fluxo
de informações significa apenas um dos produtos disponibilizados ao final destes trabalhos e não
necessariamente o principal objetivo destas metodologias.
Observa-se também que é factível efetuar a especificação sistema de informações logísticos a partir
do cumprimento das etapas estabelecidas por metodologias mais genéricas. Entretanto, apesar
destas metodologias garantirem uma visão mais ampla dos processos e respectivos fluxos
informacionais, ocorrem desvantagens relacionadas com o volume de recursos demandados e
tempo muitas vezes superiores aos necessários para a configuração destes sistemas. Um
agravante para esta condição diz respeito a pressões decorrentes do atual cenário competitivo, que
exigem das organizações ações relacionadas com a maximização dos resultados das respectivas
cadeias de suprimento para manter ou expandir posições no mercado.
O sucesso de projetos de sistemas logísticos depende inicialmente da metodologia configurada

para promover, de maneira eficaz e eficiente, a modelagem do sistema logístico, sem comprometer
obviamente a qualidade da especificação. Em sintonia com estes critérios, entende-se que o escopo
da metodologia proposta para este tipo de modelagem deve:
- Elaborar diagnóstico do sistema logístico atual a partir das estratégias empresariais em vigor,
configuração física da cadeia logística, TI disponível para a área e melhores práticas de
mercado;
- Identificar necessidades de informação e objetivos dos processos d

partir das premissas apresentadas pelo diagnóstico e arquitetura básica de sistemas logísticos;
- Validar objetivos e necessidades de informações dos processos da cadeia logística com

gerentes e profissionais da empresa;
- Preparar diagrama representativo do fluxo de informações do sistema logístico;
- Definir funcionalidades requeridas pelo sistema a partir do resultado do diagnóstico do sistema

atual e fluxo de informações entre os processos da cadeia;
- Validar funcionalidades requeridas pelo sistema proposto com gerentes e profissionais da

empresa;
87
- Avaliar configurações de sistemas disponíveis no mercado aderentes aos requerimentos do
sistema proposto;
- Definir produtos e arquitetura de sistema proposta (sistemas e recursos) a partir da análise das
soluções disponíveis no mercado e respectiva relação custo/benefício da implementação do
sistema;
- Identificar impactos organizacionais (cultura, estrutura existente, necessidade de redesenho de
processos etc) e fatores críticos de sucesso (patrocínio da alta administração, qualidade da
equipe do projeto etc) relativos a implantação do sistema na empresa;
- Validar com a alta administração a arquitetura proposta e apresentar respectivos impactos
organizacionais e fatores críticos de sucesso;
- Preparar projeto de implementação baseado nas características da arquitetura proposta e
demais fatores necessários à implantação do sistema no ambiente da organização;
- Validar com a alta administração o projeto de implementação do sistema de informações
proposto para o gerenciamento integrado da cadeia logística.
A seguir, antes de proceder com o detalhamento desta proposta, demonstra-se um resumo do fluxo
das atividades da metodologia proposta:
Estratégias empresariais
Configuração da cadeia
Elaborar logística
Melhores práticas diagnóstico da
situação atual
TI disponível Identificar Processos logísticos existentes

necessidades
de informação
Funcionalidades Definir
requeridas funcionalidades
requeridas pelo
sistema
Avaliar Sistema de informações proposto Identificar

soluções de TI impactos
disponíveis no organizacionais
Desenvolver
mercado
projeto de
implementação
do sistema
FIGURA 4.3 – RESUMO DA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE INFORMAÇÕES

LOGÍSTICAS
88
4.4 – DETALHAMENTO DO METODOLOGIA PROPOSTA
FASE 1 - ELABORAR DIAGNÓSTICO DA SISTEMA LOGÍSTICO
Esta etapa tem por objetivo permitir a execução de atividades relacionadas com a diagnóstico da
situação em que se encontra o sistema logístico da empresa.
• Atividades desenvolvidas:
- Identificar e analisar impactos no sistema logístico decorrentes das exigências preconizadas

pelo planejamento estratégico da empresa;
- Obter informações relativas a disponibilidade e respectivos campos de aplicação de

tecnologia de informação destinadas ao gerenciamento logístico;
- Identificar “melhores práticas” utilizadas nas operações de cadeias de suprimento no cenário

nacional e internacional;
- Analisar arquitetura de informações do sistema atual em relação às premissas estabelecidas

pela arquitetura básica de sistemas logísticos;
• Produto gerado:
- Diagnóstico da situação atual obtido pela análise da diferença existente entre a configuração
do sistema logístico atual e a proposta pela análise das requerimentos estabelecidos pelo
planejamento estratégico, possibilidades de emprego de TI e adoção das “melhores
práticas”;
FASE 2 - IDENTIFICAR NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO E OBJETIVOS DOS PROCESSOS
O objetivo desta etapa diz respeito a identificação das necessidades de informações e objetivos dos
eficaz e eficiente dos processos de cadeias de
suprimento. a partir do resultados fornecidos pela etapa de diagnóstico do sistema logístico atual e
arquitetura básica de sistemas de informação logísticos.
89
- Analisar considerações postuladas no diagnóstico inerentes as condições do sistema

logístico atual e a proposta na definição objetivos estratégicos, possibilidades de
emprego de TI e adoção das “melhores práticas”;
- Identificar e registrar as necessidades de informações e objetivos requeridos pelos

processos inter-funcionais (suprimento, produção, distribuição e contábil-financeiro) e
inter-empresariais (clientes e fornecedores);
• Produtos gerados:
- Relação dos objetivos e necessidades de informação dos processos logísticos;
- Diagrama representativo do fluxo de informações destinado ao gerenciamento integrado
FASE 3 - VALIDAR OBJETIVOS E NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES DOS PROCESSOS DA
Esta etapa visa a validação com os diversos atores da cadeia da especificação do fluxo de
informações levantado, no que diz respeito ao atendimento das necessidades informacionais dos
processos de planejamento, programação e execução das atividades logísticas da organização.
- Agendar reuniões com os profissionais indicados;
- Validar, com os profissionais das áreas afetadas pelo sistema, a especificação do fluxo de
informações proposto para o gerenciamento da cadeia de suprimentos;
- Registrar observações apresentadas pelos referidos profissionais;
- Promover as correções identificadas.
• Produto gerado:
- Fluxo de informações validado pelos diversos segmentos da cadeia logística.
90
FASE 4 - DEFINIR FUNCIONALIDADES REQUERIDAS PELO SISTEMA
A partir do resultado do diagnóstico do sistema atual e fluxo de informações entre os processos da

cadeia definir as funcionalidades requeridas para o sistema proposto.
- Identificar as funcionalidades requeridas pelas necessidades de informação do fluxo de

onal dos processos da cadeia logística.
• Produto gerado:
- Relação das funcionalidades requeridas para o atendimento das necessidades de
FASE 5 - VALIDAR FUNCIONALIDADES REQUERIDAS PELO SISTEMA DE INFORMAÇÒES

PROPOSTO
Validar com gerentes e profissionais da empresa se funcionalidades identificadas estão aderentes

aos requerimentos de informação dos processos de planejamento, programação e execução das
atividades logísticas da empresa.
- Validar, com os profissionais das áreas afetadas pelo sistema, a especificação das
funcionalidades requeridas para o sistema proposto;
- Promover as correções identificadas
• Produto gerado:
- Funcionalidades do sistema proposto validadas pelos diversos segmentos da cadeia

logística.
91
FASE 6 - AVALIAR CONFIGURAÇÕES DOS SISTEMAS DISPONÍVEIS NO MERCADO
Tendo em vista a disponibilidade no mercado de tecnologias capazes de sustentar e dinamizar

sistemas logísticos, deverá ser realizada nesta etapa uma pesquisa no sentido de avaliar produtos e
respectivos custos que estejam alinhados com os objetivos e funcionalidades desejáveis para o
- Identificar produtos disponíveis no mercado para gerenciamento na cadeia logística

(sistemas de gestão integrada, sistemas de planejamento logístico, comércio eletrônico,
roteirizadores, gerenciadores de armazéns etc);
- Avaliar as funcionalidades oferecidas pelos produtos em relação às exigidas pelo sistema de
- Avaliar resultados obtidos pela adoção destes produtos em outras empresas;
- Avaliar custos e recursos demandados para a implantação destes produtos;
- Avaliar benefícios previstos pela implementação das funcionalidades dos diversos produtos
- Selecionar produtos de TI aderentes ao projeto de sistemas de informações;
- Avaliar produtos selecionados segundo as respectivas relações custos/benefícios para os

resultados da empresa.
• Produtos gerados:
- Avaliação funcional dos produtos de TI e respectiva relação custos/benefícios cujas

funcionalidades estão adequadas aos requerimentos do sistema de informações proposto
para a cadeia logística;
- Arquitetura do sistema proposto (fluxo de informações suportado por aplicativos de TI

aderentes aos objetivos logísticos da empresa).
92
FASE 7 - IDENTIFICAR IMPACTOS ORGANIZACIONAIS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
ISTEMA NA EMPRESA.
Esta etapa tem por objetivo a identificação dos impactos organizacionais (cultura, estrutura
existente, necessidade de redesenho de processos etc), bem como a relação dos fatores críticos de
iva e eficiente do sistema de informações na empresa
(patrocínio da alta administração, qualidade da equipe do projeto etc)
• Atividades a serem desenvolvidas:
- Identificar aplicações computacionais a serem desativadas com a implantação do sistema

co proposto;
- Verificar necessidade de mudanças na estrutura organizacional e redesenho de processos;
- Verificar necessidades de padronização dos códigos de recursos e materiais para alimentar

o banco de dados do sistema;
- Analisar as características da cadeia logística sob o ponto de vista sócio-técnico (cultura,

capacitação técnica dos empregados, estrutura de poder);
- Analisar impactos organizacionais decorrentes da implantação do sistema ( redesenho de

processos, remanejamento de usuários, treinamentos
sistemas em paralelo, desativação de sistemas);
- Identificar os fatores críticos para o sucesso da implantação do sistema proposto.
• Produto gerado:
- Relação dos impactos organizacionais e fatores críticos de sucesso a serem considerados

para a implantação do sistema.
FASE 8 - VALIDAR ARQUITETURA PROPOSTA E APRESENTAR IMPACTOS E FATORES

CRÍTICOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA COM A ORGANIZAÇÃO
Esta etapa diz respeito a validação do escopo total do sistema com os diversos segmentos da
cadeia de suprimentos e apresentação dos impactos organizacionais, visando obter informações
quanto a aderência da proposta às reais necessidades das atividades logísticas da organização.
93
- Validar, com os profissionais das áreas afetadas pelo sistema, a especificação da

arquitetura de informações proposta (desenho, produtos utilizados, custos e benefícios
decorrentes da solução, recursos demandados, prazos previsto
sistema etc);
- Apresentar impactos organizacionais e fatores críticos de sucesso relacionados com a
- Promover as correções identificadas
• Produto gerado:
- Arquitetura de sistemas validada por representantes da empresa e divulgação dos impactos
FASE 9 - PREPARAR PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA LOGÍSTICO PROPOSTO
O objetivo desta etapa diz respeito a organização dos recursos, atividades e prazos necessários
para a configuração do projeto de implementação do sistema.
- Preparar projeto de implementação do sistema logístico, materializado em um cronograma,

para as atividades relativas a aquisição dos software/hardware previstos pela arquitetura,
especificação das mudanças de processos, treinamento e remanejamento de usuários e
implantação do sistema na cadeia de suprimentos.
• Produto gerado:
- Estratégia de implantação proposta para a implan

- Cronograma do projeto de implementação do sistema logístico.
94
FASE 10 – VALIDAR PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO
Validar com a administração da empresa o escopo e cronograma do projeto de implementação do

ões proposto para o gerenciamento integrado da cadeia logística.
- Agendar reuniões com a administração da empresa;
- Validar com a administração o escopo e cronograma do projeto de implementação do

sistema;
- Registrar observações apresentadas pela administração;
- Promover as correções identificadas;
- Obter, se for o caso, autorização para proceder a implementação do projeto.
• Produto gerado:
- Validação do projeto de implementação do sistema;
- Autorização para implementação do sistema de informações
Visando consolidar as premissas estabelecidas apresenta-se a seguir o diagrama da proposta

metodológica preconizada por este trabalho:
95
Empresa Configuração da cadeia logíst ica Best Practices
Estratégias empresariais Mercado
Diagnost icar sistema T I disponível para o gerenciamento logíst ico
logíst ico atual
Diagnóst ico do sistema

logíst ico atual
Configuração básica dos processos e fluxos para Necessidades de informação e objet ivos dos processos
Identificar necessidades
Arquitetura básica cadeias logíst icas P rocessos
de informação e
para sistemas de objet ivos dos processos logíst icos
informações na cadeia
logíst icas
Resultado do
levantamento dos
objet ivos e necessidades de
informações dos processos
logíst icos
Objet ivos e necessidades de informações levantados
Gerentes e
Validar objet ivos dos Resultado da validação
profissionais das
Fluxo de informações dos processos e necessidades de áreas envolvidas
processos logísticos informações Funcionalidades propost as
Fluxo de informações
dos processos logísticos
sistema logíst ico Funcionalidades

atual Definir funcionalidades identificadas Resultado da validação
Validar funcionalidades
requeridas pelo sistema requeridas pelo
P rovedores de sistema propost o
soluções de T I Empresa
Configuração e custos das soluções
no mercado
disponíveis no mercado
Funcionalidades requeridas pelo sistema Aspectos
propost o cult urais
Avaliar configurações
dos sistemas disponíveis
no mercado
Características
operacionais
Funcionalidades requeridas pelo

Avaliação funcional e relação custos/benefícios sistema proposto
Identificar impactos
para as soluções selecionadas no mercado Definir produtos a Arquitetura de sistemas propost a organizacionais e
serem implementados fatores crít icos de
no sistema sucesso
Arquitetura de sistemas proposta, impactos organizacionais e fatores

crít icos de sucesso
Arquitetura de sistemas proposta, impactos
organizacionais e fatores crít icos de sucesso Gerentes e
Apresentar e validar a
profissionais das
arquit et ura de sistemas Resultado da validação Resultado
áreas envolvidas
propost a da
Arquitetura de sistemas validação
aprovada P rojeto de
implementação do
sistema propost o
Fatores crít icos de sucesso P rojeto de implementação do sistema

P reparar projeto de propost o Validar projeto de
Impactos organizacionais
implementação do implementação do
sistema propost o sistema
P rojeto de implementação do sistema aprovado
Empresa
FIGURA 4.4 – METODOLOGIA DE MODELAGEM DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
96
4.5 – ESTRATÉGIA DE VERIFICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim, podendo ser estudado com
enfoque em um processo intelectual ou operacional. No caso de um processo intelectual é a
abordagem de qualquer problema mediante a análise prévia e sistemática de todas as vias possíveis
de acesso à solução. Como processo operacional é a maneira lógica da organização do
sequenciamento do elenco de atividades para atingir o objetivo almejado (BARROS e LEHFELFD,
1986).
Metodologia (BARROS e LEHFELFD, 1986) é o estudo da melhor maneira de abordar determinados

problemas no estado atual dos conhecimentos, constituindo portanto o procedimento que deve
garantir a comprovação e o ensinamento de todo o conhecimento científico. A metodologia não
procura soluções, mas escolhe maneiras de encontra-las, integrando os conhecimentos em vigor
nas diferentes disciplinas científicas ou filosóficas.
Desta forma, a metodologia tem por interesse o estudo, descrição e a análise dos métodos,
estabelecendo desta forma esclarecimentos sobre os respectivos objetivos, utilidades e
conseqüências, auxiliando no processo de compreensão da Pesquisa Científica (Barros,1986).
Para que um conhecimento possa a ser considerado como científico é necessário a identificação
das operações mentais e técnicas que tornarão viável a sua verificação (GIL, 1991).
Dependendo do grau de aproximação do pesquisador em relação ao fenômeno estudado, as

pesquisas podem ser caracterizadas segundo seus objetivos como (SANTOS,1999):
- Exploratórias : Tipicamente esta é a primeira aproximação do pesquisador com o tema, e visa

criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno através da prospeção de materiais
que possam informar ao pesquisador a real importância do problema e o estágio em que se
encontram as informações a respeito do assunto;
- Descritivas : Após a primeira aproximação (pesquisa exploratória), com o objetivo de descrever

o fenômeno/fato é realizado um levantamento das características conhecidas e componentes do
eno/problema escolhido;
- Explicativas: Neste caso, a pesquisa tem por objetivo criar uma teoria aceitável a respeito de um
fato ou fenômeno, se ocupando portanto com a identificação dos fatores que determinam a
97
Os procedimentos de coleta de dados terão peculiaridades adequadas àquilo que se quer descobrir
ou comprovar, sendo que os procedimentos de coleta são os métodos práticos utilizados para juntar
raciocínios em torno de um fato/fenômeno/problema
(SANTOS, 1999). Para o autor, as formas mais comuns de coleta de informações são:
- Pesquisa experimental: Quando um fato ou fenômeno da realidade é reproduzido de forma

controlada, com o objetivo de descobrir os fatores que o produzem ou que por ele são
produzidos;
- Levantamento: É a pesquisa que busca informação diretamente com um grupo de interesse a

respeito dos dados que se deseja obter;
- Estudo de caso: Consiste na seleção de um objeto de pesquisa restrito, com o objetivo de

aprofundar os aspectos característicos. Por lidar com fatos/fenômenos normalmente isolados, o
estudo de caso exige do pesquisador grande equilíbrio intelectual e capacidade de observação,
além de parcimônia quanto à generalização de resultados;
- Pesquisa-ação: Neste caso, os pesquisadores e os participantes envolvem-se no trabalho de

pesquisa de modo participativo ou cooperativo. A partir das informações obtidas nesta
modalidade de pesquisa, outros procedimentos já descritos podem ser utilizados como meio de
pesquisa;
- Pesquisa bibliográfica: Consiste na utilização total ou parcial de informações do conjunto de

materiais escritos/gravados, mecânica ou eletronicamente (livros, publicações periódicas, fitas
EB, anais de congressos etc) elaboradas e publicadas por outros
autores;
- Pesquisa documental: Consiste na utilização de documentos que ainda não receberam

organização, tratamento analítico e publicação (tabelas estatísticas, relatórios de empresas,
documentos informativos arquivados em instituições públicas/privadas, fotografias etc);
Fontes de informaçãos ão os lugares/situações de onde se extraem os dados que se precisa para o

desenvolvimento da pesquisa (SANTOS, 1999). Tais fontes podem ser obtidas através de pesquisas
oriundas do(a):
- Campo: Nesta situação os dados são obtidos in natura, como percebidos pelo pesquisador.
Normalmente, a pesquisa de campo se faz por observação direta, levantamento ou estudo de
caso;
98
- Laboratório: Utilizada quando os fatos/fenômenos que acontecem na realidade muitas vezes
escapam do padrão necessário de observação, sendo portanto necessário sua reprodução de
forma artificial e controlada para o desenvolvimento das atividades de descrição e análise do
pesquisador;
- Bibliografia: Constitui-se numa fonte precisa de informações, com dados já organizados e

analisados, visto que na atualidade, praticamente qualquer necessidade humana, conhecida ou
pressentida, possui algo escrito a respeito.
Considerando que esta pesquisa está direcionada a aplicação, utilização e conseqüências práticas
dos conhecimentos obtidos e tendo em vista as restrições de prazos e complexidade para o
desenvolvimento destas tarefas no mundo real, optou-se como modelo direcionador da estratégia de
verificação do método proposto, a simulação de sua aplicabilidade através de um Estudo de Caso
de Modelagem de Sistemas de Informações Logísticas para a Industria de Petróleo, caracterizando
a pesquisa como explicativa, conforme detalhada a seguir.
Tendo em vista os aspectos acima citados, associados com o fato de que a realização desta
pesquisa foi acompanhada da participação de trabalhos reais relacionados com a configuração e
implementação de sistemas de Gestão Integrada (ERP) para a PETROBRAS ( módulo de
comercialização, suprimento e distribuição de petróleo e derivados), ficam definidas como fontes
combinadas para esta pesquisa:
- A análise documental das informações obtidas em campo durante os trabalhos relacionados

com a configuração e implementação do refe
- Coleta de dados obtidas durante a realização das atividades do BUSINESS CASE relativo a
configuração do sistema de Gestão Integrada para a cadeia logística da PETROBRAS;
- Observações decorrentes da inferência a cerca da realização de trabalhos realizados com

consultores e equipes de projeto da PETROBRAS no desenvolvimento das atividades de
seleção e configuração do referido sistema de Gestão Integrada.
Tendo em vista aspectos relacionados com a facilidade de acesso e domínio dos processos de
negócio no segmento de petróleo foi utilizado como referência para o estudo de caso uma
configuração logística e mercadológica similar à existente na PETROBRAS.
Por último, destaca-se o fato de que para o desenvolvimento deste estudo de caso foram
considerados, além da disponibilidade destas informações relacionadas acima, o caráter sigiloso
inerente a configuração do processo de seleção do sistema, respectivos custos/benefícios e
99
4.6 – CONCLUSÕES
Os conceitos apresentados na definição desta metodologia tem por objetivo básico garantir, de
forma eficaz e eficiente, o desenvolvimento da modelagem de sistemas de informações para o
gerenciamento integrado de cadeias logísticas, aderente aos objetiv
tecnológicas e fatores culturais das organizações. Entendemos que mesmo considerando, por
razões de limitações desta pesquisa, que determinados tópicos podem carecer de um maior
detalhamento, a adoção da metodologia proposta contempla as orientações essenciais para a
modelagem e implementação dos referidos sistemas.
100
5.0 - APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA : MODELAGEM
DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO
INTEGRADO DA CADEIA LOGÍSTICA DE UMA INDÚSTRIA DE
Com o objetivo de demonstrar a aplicação dos conceitos preconizados pela metodologia reportada
anteriormente, e considerando condições restritivas para o desenvolvimento de um trabalho mais
detalhado, apresentamos neste capítulo a simulação do processo de modelagem de sistema de
informações para gerenciamento integrado da cadeia logística de uma empresa de petróleo.
5.1 – PANORAMA SOBRE AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA

INDÚSTRIA DO PETRÓLEO
Tendo em vista as suas peculiaridades, foi incluído no início deste capítulo uma síntese das
principais características da indústria do petróleo, de maneira a propiciar uma melhor compreensão
do processo de modelagem de sistema de informações apresentado.
O petróleo, desde a sua descoberta em quantidades comerciais, 1859 na Pensilvânia (USA), tornou-
se um insumo indispensável para as atividades indústriais em geral, de transporte, geração de
energia etc. Modernamente, para atender a esta demanda, a indústria do petróleo estruturou suas
UPSTREAM - compreende basicamente as atividades de exploração, produção de petróleo;

DOWNSTREAM - corresponde as atividades de suprimento de petróleo, refino e distribuição de
derivados para o mercado consumidor.
Observa-se que não necessariamente existem no mercado somente empresas atuando de forma
integrada nos dois segmentos, existindo também corporações, que por sua conveniência ou fatores
mercadológicos, concentram suas atividades em único ramo de negócios (UPSTREAM ou
DOWNSTREAM). Tendo em vista que a simulação da modelagem de sistemas tem seu foco nos
processos do DOWNSTREAM as informações reportadas por esta síntese estão intimamente
relacionadas com as peculiaridades deste segmento da indústria do petróleo.
Assim sendo, no que diz respeito ao processo de produção de derivados o mesmo se caracteriza
com um certo grau de singularidade quando comparado a outros segmentos, tendo em vista que
101
nesta indústria praticamente a partir de uma única matéria prima (petróleo) são produzidos diversos
produtos nas unidades de refino.
Os produtos produzidos (derivados de petróleo) pelas refinarias podem ser classificados em dois
grupos principais:
Combustíveis
Doméstico (gás de cozinha);
Automotivos (gasolina e diesel);
De aviação (gasolina e querosene);
Industriais (gás e óleo combustível).
Não-Combustíveis
Lubrificantes, graxas e parafinas;
Matéria prima para petroquímica e fertilizantes (gases, nafta e gasóleos)
Especiais ( asfalto, coque, óleo para pulverização e outros).
Tendo em vista que o petróleo não é uma substância uniforme, suas características variam
grandemente de acordo com o campo produtor, podendo ocorrer até mesmo diferenças dentro de
um mesmo campo. A Americam Society of Testing and Materials (ASTM) apresenta a seguinte
definição "Petróleo é uma mistura de ocorrência natural, consistindo predominantemente de
hidrocarbonetos e derivados orgânicos sulfurados, nitrogenados e oxigenados, a qual é, ou pode
ser, removida da terra no estado líquido".
O petróleo é constituído em sua maioria por substâncias denominadas hidrocarbonetos, as quais

são assim chamadas por apresentarem em sua constituição básica os átomos de hidrogênio e
carbono, (FARAH, 1998):
Parafínicos;
Naftênicos;
Aromáticos.
Apesar da alta proporção de hidrocarbonetos na constituição do petróleo, são encontradas outras

substâncias, na maioria contaminantes tais como enxofre, sódio, níquel, vanádio etc. As
propriedades físicas dos diferentes petróleos variam segundo a predominância de um dos tipos de
hidrocarbonetos. Assim pode-se encontrar desde óleos muito fluidos e claros, com grandes
proporções para derivados leves até óleos muito viscosos com grandes proporções para derivados
escuros. A tabela abaixo (FARAH, 1998) apresenta o perfil básico de cada tipo de p
respectivo potencial de participação para obtenção de derivados:
102
DERIVADOS PETRÓLEOS PETRÓLEOS PETRÓLEOS
PARAFÍNICOS NAFTÊNICOS AROMÁTICOS
PARAFINAS XXX
LUBRIFICANTES XXX X X
DIESEL XX X X
QUEROSENE DE XX XX X
AVIAÇÃO
NAFTA XXX XXX XXX
PETROQUÍMICA
SOLVENTES XXX XXX XXX
COMBUSTÍVEIS X XX XXX
INDÚSTRIAIS
ASFALTOS XXX
COQUE XXX
XXX - Grande participação XX - média participação X - pequena participação
FIGURA 5.1 – PERFIS BÁSICOS DOS PETRÓLEOS ( adaptado de FARAH, M.A.Petróleo, Seus
Produtos e Qualificação. Apostila do curso básico de Refino da Petrobras. 1998)
FARAH, M.A. (1998) acrescenta que a qualidade do óleo cru, parâmetro fundamental para definição
de seu valor e seu refino, é traduzida pelos rendimentos para diversos derivados e suas
características de escoamento e armazenagem. Assim sendo, pode-se inferir que a partir de
petróleos mais leves (por exemplo Árabe leve, Bonny) são geradas maiores quantidades de
derivados claros (gasolina, diesel etc) e com óleos mais pesados (por exemplo Boscam, Marlim) são
obtidas maiores fatias de derivados escuros (por exemplo óleo combustível pesado, asfalto). Desta
forma destaca-se a necessidade do conhecimento da constituição físico-química do óleo de maneira
a determinar os rendimentos e propriedades dos respectivos derivados e configuração da cadeia
logística ( refinarias, terminais, navios e dutos), conforme demonstra de forma simplificada a figura a
seguir:
103
DEMANDA DE DERIVADOS
( quantidade e qualidade)
TIPO DE PETRÓLEO
(propriedades físico-químicas)
CONFIGURAÇÃO DAS
TRANSPORTE E INSTALAÇÕES DE REFINO
ARMAZENAGEM
FIGURA 5.2 – PROPRIEDADES FÍSICO-QUÍMICAS DO PETRÓLEO X CONFIGURAÇÃO DAS

INSTALAÇÕES LOGÍSTICAS ( adaptado de FARAH, M.A.Petróleo, Seus Produtos e Qualificação.
Apostila do curso básico de Refino da Petrobras. 1998 )
Como exemplo da necessidade das diferenças das características de rendimento de derivados

existentes entre diversos petróleos, apresenta-se abaixo como exemplo os rendimentos médios de
derivados por tipos de óleos processados em refinarias brasileiras (FARAH, 1998):
PETRÖLEO ORIGEM TIPO GLP NAFTA DIESEL (%) GASÓLEO OUTROS

(%) (%) (%) (%)
BAIANO BRASIL PARAFÍNICO 0,5 14 36 31 19
ALBACORA BRASIL NAFTÊNICO 2,8 10,1 43 20 24,1
MARLIM BRASIL NAFTÊNICO 1,7 9,3 47 16,1 24,1
URUCU BRASIL PARAFÍNICO 1,3 20 49,6 14,9 14,2
ARÁBE LEVE KUWAIT PARAFÍNICO 1,6 24 40 21 13
FIGURA 5.3 – PANORAMA DOS RENDIMENTOS BÁSICOS DOS PETRÓLEOS
Uma vez apresentadas algumas das características físicas e de produção mais relevantes desta
indústria, é apresentada a seguir uma visão focada em aspectos estruturais e mercadológicos.
Após passar por períodos marcados pela forte participação do estado na sua estrutura, atualmente
da mesma forma que outros segmentos a indústria do petróleo enfrenta desafios estabelecidos por
um cenário de competição mais agressivo ao final deste século (TREAT, 1994), tais como:
- Competição globalizada;
- Forte volatilidade de preços para a matéria prima e seus derivados;
104
- Ampliação das reservas decorrente de novas tecnologias para as áreas de exploração e
- Ocorrência de fusões entre grandes empresas para reduzir custos;

- Redução de custos decorrentes da adoção de sistemas de informação mais modernos;
- Aumento das restrições ambientais a nível mundial;
- Abertura e desregulamentação de mercados.
A estruturação desta indústria, segundo pesquisa realizada em 13 empresas de petróleo em 1996 "
Referências da Indústria Internacional de Petróleo", por técnicos da Assessoria de Modernização
Empresarial da PETROBRAS, as empresas de petróleo podem ser classificadas segundo o seguinte
- "Majors" - Empresas que dominaram o mercado por um longo tempo, e ainda hoje se destacam
nesta indústria, focalizam principalmente o lucro, sabem tirar vantagem de seu porte gigantesco
e possuem ramificações em todo planeta para aumentar seus resultados (EXXON, ROYAL-
DUTCH SHELL, CHEVRON e TEXACO);
- Européias - Empresas, estatais ou não, criadas dentro de uma política de participação

empresarial do Estado com o objetivo de desenvolvimento econômico e no abastecimento
nacional, e que mantém, hoje em dia, uma preocupação na aferição de lucros sem
desconsiderar os interesses estratégicos de seus países sede (ELF e STATOIL);
- Grandes Estatais Integradas - Empresas com laços fortes com seus países, que partindo de
reservas significativas de petróleo e atualmente operando sem regime de monopólio, vem
buscando ampliar sua participação no mercado globalizado (PEMEX, PDVSA).
Conflitos entre interesses de Estados e objetivos empresariais, constantes variações nos preços de
petróleo e derivados, inovações tecnológicas, curvas de oferta e demanda, riscos ambientais,
abertura de mercados são algumas das variáveis que influenciam fortemente os respectivos
processos de gestão dos investimentos e operações.
Para fazer frente a este cenário, de acordo com a referida pesquisa realizada PETROBRAS, são
desenvolvidas pelas empresas internacionais de petróleo as seguintes estratégias :
- Aumentar a eficiência operacional;

- Intensificar o uso de matérias primas mais econômicas;
- Reduzir custos logísticos;
- Modernizar as instalações e sistemas de segurança industrial;
- Expandir a atuação em mercados de alto potencial;
105
- Avaliar o retorno dos ativos através da análise de rentabilidade, de modo a decidir pela
manutenção, reestruturação ou alienação dos mesmos;
- Criar clima de alta performance e contínuo aperfeiçoamento dos processos organizacionais;
- Promover investimentos nas atividades de pesquisa;
- Formar Joint-Ventures (Parcerias);
- Aumentar as vendas de produtos de maior valor agregado.
Em outra pesquisa, , realizada durante a realização dos trabalhos de revisão do modelo de gestão
da PETROBRAS, foram identificados os seguintes fatores de similaridades nas empresas
internacionais de Petróleo ( ELF, SHELL, CONOCO, AMOCO e TOTAL) :
- Busca por atuação globalizada para os segmentos de DOWNSTREAM e UPSTREAM;

- Tais empresas passaram por grandes processos de reestruturação recentemente. Tais
mudanças não constituíram apenas de alterações em organogramas, mas exigiram profundas
modificações dos processos gerenciais e culturais nas organizações, de maneira a adaptar
estas empresas ao ambiente competitivo internacional;
- Todas as empresas visitadas utilizavam sistemas de Gestão Integrada (ERP), em diferentes
estágios de implementação. Foi comentado por estas empresas que tais sistemas trazem
enormes benefícios, mas seu processo de implantação é difícil, longo e dispendioso, exigindo
grandes reformas estruturais, já que os mesmos necessitam que seja trocado o tradicional
modelo de gestão por funções pelo atual baseado em processos.
Uma vez apresentado um sumário representativo das características deste segmento

aborda-se a seguir a configuração de um contexto hipotético para uma empresa do petróleo,
segundo o qual será simulado a aplicação da metodologia de modelagem de sistemas de
informações para o gerenciamento integrado descrita no capítulo anterior.
5.2 – CONTEXTO DO PROBLEMA PROPOSTO PARA

DEMONSTRAÇÃO DA MODELAGEM DE INFORMAÇÕES
Visando possibilitar a configurar um cenário para aplicação da metodologia abordada no capítulo

anterior, demonstra-se a seguir um contexto simulado dos aspectos físicos e comerciais para uma
empresa estatal de petróleo fictícia, LOGPETRO, localizada na região sudeste do Brasil, com
atuação a nível nacional e internacional para os segmentos de DOWNSTREAM e UPSTREAM.
Esta empresa tem suas operações suportadas pela seguinte configuração física da cadeia logística:
106
- Uma região de produção de petróleo off-shore (marítima) no litoral norte do Rio de Janeiro,
produzindo uma média de 50.000m3/dia, com previsão de atingir 80.000m3 nos próximos cinco
e navios de até 130.000 toneladas;
- Uma refinaria localizada na cidade do Rio de Janeiro com capacidade de produção de
36.000m3/dia, que possui um terminal marítimo com capacidade de realizar operações de carga
e descarga com navios de até 150.000 toneladas;
- Um oleoduto para derivados conectando a refinaria do Rio de Janeiro com as cidades mineiras
de Juiz de Fora e Belo Horizonte;
- Uma refinaria no município de São José dos Campos (São Paulo) com capacidade de produção
de 48.000m3/dia, com conexão através de oleoduto (petróleo e derivados) para um terminal
marítimo para navios de até 290.000 toneladas, localizado na cidade de São Sebastião, litoral
norte paulista;
- Um oleoduto, com linhas de petróleo e derivados, conectando as refinarias do Rio de janeiro e
o Paulo;
- Um oleoduto de produtos claros conectando a refinaria de São Paulo com as cidades de Goiania
- Um oleoduto para escoamento de produtos claros conectando a refinaria de São José dos
Campos com a capital paulista;
- Uma frota de navios próprios composta de 1 navio de 290.000 toneladas para petróleo/produtos
escuros, 2 navios de 140.000 toneladas de petróleo/produtos escuros, 2 navios de 90.000
toneladas para produtos escuros/claros, 2 navios de 55.000 toneladas para transporte de
petróleo/produtos escuros e 5 navios de 35.000 toneladas para transporte de produtos claros.
No que diz respeito aos aspectos comerciais do DOWNSTREAM, a LOGPETRO atuou durante
décadas sob o regime de monopólio estatal e atualmente atravessa um período de transição em
decorrência da reestruturação do setor no país, onde todas as empresas de distribuição de
derivados passam a ter autonomia para importar seus insumos, utilizando inclusive sempre que
necessário a infra-estrutura logística da empresa estatal (terminais, dutos, navios etc).
As novas diretrizes para a política de petróleo do país também provocaram alterações significativas
no segmento UPSTREAM da LOGPETRO, fazendo com que campos petróleo fossem vendidos a
iniciativa privada ou explorados em regime de parceria de terceiros com a empresa estatal.
Diante deste novo cenário, exposta a condições de livre competição, a LOGPETRO percebeu, entre
outros problemas, a necessidade de aumentar a eficiência de sua cadeia de valor no que diz
respeito ao pleno atendimento das exigências de qualidade dos produtos requeridas pelo mercado
consumidor e também em relação a necessidade de redução dos custos logísticos, para não perder
fatias de mercado para os possíveis concorrentes.
107
Assim sendo, visando aumentar a eficiência do processo integrado da cadeia, após analisar sob o
ponto de vista estratégico os fatores de maior impacto para os resultados almejados, foi preparado
um plano de ação que descreve os objetivos da área de logística da empresa:
- Reduzir os custos de matéria-prima;

- Reduzir os custos com tributos;
- Aumentar a confiabilidade do plano de aquisição de petróleo e derivados;
- Aumentar a confiabilidade da alocação de petróleo as refinarias;
- Diminuir o tempo de resposta às solicitações de clientes;
- Aumentar o atendimento às solicitações dos clientes;
- Reduzir estoques de derivados em todos segmentos da cadeia;
- Reduzir os custos de transporte de petróleo e derivados.
Considerando a existência de Trade-offs (conflitos) entre os objetivos apresentados, bem como um

modelo de gestão apoiado em uma estrutura baseada em funções e com aplicações computacionais
desatualizadas, foi requerido pela administração da empresa uma avaliação das condições atuais do
sistema de informações para as atividades logísticas. E assim sendo, a partir da necessidade de
desenvolver um projeto de características multifuncionais, foi nomeada pela diretoria uma equipe,
formada por profissionais de diversos segmentos da organização (marketing, logística, refino,
são de prazo máximo de um mês diagnosticar o sistema
logístico atual, visando a identificação das ações necessárias a modernização do processo de
gestão integrada da cadeia de suprimentos de petróleo e derivados da LOGPETRO.
5.3 – DIAGNÓSTICO DO SISTEMA LOGÍSTICO ATUAL
Em consonância com as premissas da metodologia apresentada, tendo como objetivo maior a

necessidade de efetuar um trabalho com elevado nível de aderência às necessidades da
organização, a equipe procedeu a formulação do diagnóstico das
atual baseado na análise dos seguintes fatores:
- Objetivos estratégicos da LOGPETRO;

- Configuração da cadeia logística da empresa;
- TI disponível no mercado para gerenciamento;
- Identificação das "melhores práticas" utilizadas no mercado nacional e internacional para as
operações de gerenciamento logístico.
Ao iniciar os trabalhos de analise do cenário adotado para o plano estratégico da empresa, período
de 2000 a 2005, foi verificado que o mercado de petróleo e derivados no Bra
108
processo de intensificação competitiva. Assim sendo, a LOGPETRO deverá enfrentar uma
concorrência crescente em toda a sua cadeia de valor, com impacto maior no curto e médio prazo
nos negócios ligados à produção e comercialização de derivados devido a entrada de novos
participantes no setor e alinhamento dos preços internos com os do mercado internacional. Foi
verificado também ,no escopo deste planejamento, um foco bastante expressivo nos aspectos
relacionados com a rentabilidade da empresa, sendo a partir deste direcionador estabelecidas as
principais estratégias empresariais:
- Aumentar as reservas e elevar a capacidade de produção de petróleo e gás natural,

assegurando a sua colocação no mercado;
- Expandir as atividades internacionais para diversificar riscos, reduzir custos de capital e
assegurar o crescimento
Como elementos de sustentação destas estratégias o planejamento estratégico da LOGPETRO

estabeleceu também um conjunto de políticas para a atuação corporativas e gestão de recursos:
- Manter o perfil de empresa moderna e atuação integrada nos segmentos de UPSTREAM e

DOWNSTREAM;
- Otimizar e integrar seus sistemas de logística com os dos parceiros e clientes de forma a reduzir
- Avaliar periodicamente, de forma integrada, os negócios e portfólio de projetos da empresa;

- Avaliar e realinhar a função e recursos de TI aos novos objetivos de expansão acelerada e
rentabilidade da empresa.
Como resultado da análise destes dados, a equipe concluiu que a necessidade de modelagem de
um sistema de informações voltado para o gerenciamento integrado da cadeia está totalmente
alinhado dos objetivos estratégicos estabelecidos para a LOGPETRO para o período de 2000-2010.
Uma vez conhecendo os direcionadores da estratégia da empresa, a equipe efetuou um

levantamento das condições da arquitetura de informações utilizada nos processo logístico, obtendo
no final de sua realização, além da catalogação dos sistemas existentes, as seguintes conclusões:
- Ao nível das atividades operacionais, a existência de estrutura fortemente departamentalizada

impede que as informações promovam a integração efetiva e eficiente do processo logístico,
fazendo com que ocorra um aumento considerável no tempo necessário para execução das
tarefas e degradação do processo de tomada de decisões. Em conseqüência deste quadro
surgem frequentemente problemas de atendimento às solicitações dos clientes, perda de
oportunidades comerciais, aumento dos estoques de petróleo/derivados e dimensionamento
inadequado de afretamentos de navios petroleiros;
109
- Em função do quadro departamentalizado as aplicações computacionais existentes para as
atividades operacionais também possuem pouco nível de integração entre si, concorrendo
fortemente para o agravamento dos problemas descritos acima;
- Ainda no que diz ao nível operacional foi identificado também que a falta de integração entre as
aplicações computacionais da área de logística (vendas a clientes, compras de matéria prima,
contabilidade de custos, contratação de serviços etc) e as da área financeira (faturamento,
pagamento de tributos e fornecedores) concorrem para o aumento do capital de giro,
ineficiência nas tarefas de captação/aplicação de recursos financeiros, aumento do prazo para
processamento e entrega de pedidos aos clientes e respectivos faturamentos, pagamento de
multas por tributos recolhidos em atraso, bem como dificuldades para obter informações ágeis e
confiáveis sobre custos e resultados das operações comerciais e logísticas realizadas;
- A análise das condições do planejamento logístico da LOGPETRO indicou a existência de um

bom nível de integração e participação das diversas áreas envolvidas com o referido processo
(logística, comercialização e refino). A disponibilidade de uma aplicaç
matemático baseado em otimização) viabiliza a identificação das condições ideais (suprimento,
produção e distribuição) para o atendimento das demandas dos diferentes mercados com o
menor custo logístico. Para a realização deste processo foram levadas em consideração
informações fornecidas pelas diversas áreas, relacionadas com previsão da demanda de
derivados, novas oportunidades de negócios, preços de petróleo e derivados para diversas
regiões e fornecedores, previsões da capacidade e restrições operacionais das instalações
(refinarias, dutos e terminais), políticas de estoque, estimativas para os custos de produção,
transporte, armazenagem , tributos etc.
- Um avaliação mais criteriosa da equipe em conjunto com as áreas envolvidas apontou que,
mesmo contando com um sistema com funcionalidades de otimização de cadeia, é necessário
um esforço considerável para resgatar os respectivos dados de entrada visto que não existe
integração com os bancos de dados das outras aplicações (sistema
demanda, cotações do mercado de petróleo e derivados, custos logísticos de transporte e
armazenagem, gerenciamento de estoques etc). Tal fato, associado à ausência de ferramentas
automatizadas voltadas para integração do nível de planej
operação, faz com que este processo não tenha a agilidade necessária para avaliar e manter
atualizado o processo decisório, a medida em que evoluam as operações previstas na etapa de
planejamento.
- Outro fato constatado foi que, apesar do reconhecimento da importância de suas

funcionalidades e conhecimento pleno desta tecnologia, em função dos elevados custos de
implantação nem todas as instalações estão equipadas com recursos (software e hardware)
eta de dados operacionais nas refinarias, navios e terminais
(qualidade, vazões e volumes de produtos existentes nos tanques e oleodutos). Tal fato
110
concorre o aumento do esforço e do tempo necessário para a atualização das informações de
iamente comprometerem o nível da confiabilidade em todo o sistema.
- Por último a equipe destacou que apesar de terem sido identificadas aplicações utilizando
tecnologia de EDI e ECR, tal fato é fruto do esforço e necessidade de atualização de
determinadas áreas, não existindo portanto o panorama de integração dos sistemas da
LOGPETRO para a configuração de um quadro de comércio eletrônico com seus fornecedores
e clientes.
Como resumo desta análise realizada no sistema existente, ficou constatado pela equipe que o
referido sistema é composto de aplicações com baixo nível de integração, principalmente no que diz
respeito as atividades do nível operacional e seus relacionamentos com o ambiente externo à
empresa (clientes e fornecedores), não atendendo portan
configuração de um processo logístico integrado e adequado a um novo cenário competitivo para o
Ao pesquisar no mercado soluções de TI que atendam as deficiências levantadas no sistema atual e

os requerimentos estabelecidos pelo planejamento estratégico da LOGPETRO, os profissionais
responsáveis pelo projeto de modelagem identificaram que grande parte dos problemas de
integração passam pela implementação de um sistema de gestão integrada (ERP) para suportar as
atividades existentes no nível operacional do processo logístico. Para as atividades dos níveis
superiores , planejamento e coordenação da cadeia de suprimentos, a solução tecnológica passa
tegoria APS (Advanced Planning Systems), destinados ao
planejamento das atividades e otimização dos recursos e resultados logísticos da cadeia, desde que
tenham efetivamente a capacidade de atender determinadas peculiaridades desta indústria,
caracterizada por um processo de produção contínuo a partir da dissociação de praticamente única
fonte de matéria prima (petróleo) em diversos produtos intermediários e/ou acabados (derivados).
A seguir, visando identificar as melhores práticas por empresas líderes de mercado foram
levantadas, através de pesquisa a consultorias e publicações especializadas, assim como visitas a
empresas no brasil e no exterior, as seguintes características no processo de gestão das
respectivas cadeias de suprimento de empresas dos setores de petróleo e petroquímico:
- Atividades de planejamento e controle do processo logístico realizadas de forma integrada para

toda a sua extensão da cadeia (suprimento, produção e distribuição);
- Integração entre as operações de comercialização, processamento de compras, programação
de produção e distribuição de forma a reduzir estoques no sistema;
- Integração das atividades de programação de produção e manutenção com o objetivo de
conciliar o atendimento das necessidades dos clientes com as paralisações
realização de intervenções em equipamentos;
111
- Integração entre as atividades relacionadas com a comercialização, produção e movimentação
de produtos com processos financeiros de forma a dinamizar a troca de informações,
de bancos de dados da contabilidade societária e apropriação de custos;
- Utilização de EDI e/ou recursos da INTERNET em atividades relacionadas com a emissão e
gerenciamento de pedidos de clientes, pagamentos a terceiros, faturamento de clientes,
emissão de conhecimento de embarque, documentação de importação/exportação etc;
- Disponibilidade de recursos de comércio eletrônico para a realização de processos de vendas,
compras on-line com clientes e fornecedores;
- Disponibilidade on-line, para clientes e fornecedores, de informações referentes as condições de
crédito, níveis de estoques, status de pedidos realizados, qualidade dos produtos, preços,
comportamento da demanda de produtos etc;
- Integração dos sistemas de previsão de demanda e programação de produção com os sistemas
de processamento de pedidos e controle da reposição dos estoques de clientes;
- Centralização da responsabilidade de estabelecer níveis de estoques e políticas de
abastecimento;
- Elevado nível de automação para as atividades de monitoração e coleta de dados referentes a
produção, armazenamento e movimentação da matéria prima nas instalações de refino,
terminais, dutos e navios;
Um fato destacado pela equipe durante esta pesquisa indicou que todas as empresas de petróleo
stentadas por uma única base de dados implementada a partir de
sistemas de gestão integrada (ERP) sendo que algumas já faziam uso, nem sempre de forma
totalmente integrada com o ERP, de sistemas destinados ao planejamento integrado e otimização
da cadeia, com softwares do tipo APS (advanced planning systems).
Como resultado do diagnóstico, obtido a partir da comparação entre as condições do sistema

logístico atual e os requerimentos contemplados pelo planejamento estratégico, melhores práticas
das empresas líderes e TI disponível no mercado, a equipe apresentou as seguintes observações:
- O sistema de informações atual disponível para o gerenciamento da cadeia está totalmente

incompatível com as necessidades decorrentes de um cenário onde o bom desempenho das
operações logísticas é um fator de fortalecimento da capacidade de competição da empresa
- São comercializados no mercado recursos de hardware e software capazes de implementar a

integração e otimização da cadeia de suprimentos, sem a necessidade do desenvolvimento de
sistemas específicos para a LOGPETRO;
- A solução para viabilizar a integração da cadeia de suprimentos passa pela implementação de
um sistema de gestão integrada (ERP) com possibilidades de interface com aplicações de
comércio eletrônico e APS (Advanced Planning Systems);
- Devem ser ampliados os recursos destinados a automação para coleta de dados de campo nas
unidades operacionais da empresa;
112
- As empresas concorrentes já fazem uso destes recursos e portanto a não adoção dos mesmos
significa ficar em posição de desvantagem quando estiver totalmente liberado o mercado de
- Tendo em vista a orientação destes sistemas para um modelo de gestão orientado por
processos, a implantação deste tipo de tecnologia normalmente tem que ser acompanhado por
um esforço de reengenharia da empresa.
Para finalizar, foi encaminhada também para a apreciação da diretoria uma proposta da continuação
dos trabalhos da equipe por um período de três meses, para efetuar a modelagem do novo sistema
de informações e comparação entre o nível de aderência das funcionalidades requeridas pelas
necessidades da LOGPETRO e as implementadas pelos principais sistemas disponíveis no
mercado.
5.4 – ESCOPO DA MODELAGEM DE INFORMAÇÕES PROPOSTA

PARA A CONFIGURAÇÃO DA ARQUITETURA DO SISTEMA
A diretoria da LOGPETRO considerou interessante a solicitação para proceder a modelagem do

novo sistema pela equipe, desde que este trabalho se concentrasse inicialmente nas atividades de
planejamento tático, programação e operações logísticas de todo segmento de DOWNSTREAM,
excluídas as funções de distribuição das bases das distribuidoras até os postos de varejo. Assim
sendo, uma vez mobilizada, a equipe analisando as considerações postu
que diz respeito as deficiências do sistema logístico atual e requerimentos para o sistema proposto,
providenciou o plano de ação, baseado na metodologia apresentada no capítulo anterior, composto
das seguintes atividades:
- Identificar objetivos e necessidades de informações, dos fluxos de coordenação e operacional,

requeridas pelos diversos segmentos da cadeia de suprimentos, através da análise dos
principais processos logísticos da empresa do segmento DOWNSTREAM ( planejamento tático
integrado da cadeia, programação integrada das operações logísticas, comercialização,
produção, compras e transporte de produtos ).
- Apresentar e validar com os profissionais das áreas as necessidades de requeridas pelo
processo de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos;
- Confeccionar o diagrama representativo da modelagem do fluxo de informações para o sistema
proposto, a partir das necessidades de informações identificadas e validação com gerentes e
profissionais das áreas envolvidas;
- Definir as funcionalidades requeridas pelo sistema proposto;
113
- Apresentar e validar com os profissionais das áreas as funcionalidades requeridas pelo sistema
- Avaliar as configurações dos principais sistemas disponíveis no mercado para gerenciamento de

cadeias logísticas (sistemas de gestão integrada, sistemas de planejamento logístico, comércio
eletrônico etc) em relação as necessidades requeridas pelo sistema proposto para a
LOGPETRO;
- Definir elenco de produtos de TI a serem implementados no sistema logístico proposto;
- Avaliar e selecionar, segundo as respectivas relações custos/benefícios para os resultados da
empresa, os produtos de TI aderentes ao projeto do novo sistema de informações;
- Apresentar e validar com a organização a arquitetura de informações proposta para o sistema
de gerenciamento logístico;
- Submeter a apreciação da diretoria o resultado do trabalho de modelagem e configuração da
arquitetura de informações proposta para o novo sistema de informações logístico do segmento
de DOWNSTREAM.
5.5 – IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS E NECESSIDADES DE

INFORMAÇÕES DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
Considerando as premissas estabelecidas pelo diagnóstico, bem como a realização de trabalhos de

mapeamento das necessidades de informações, originado de entrevistas e analise da
documentação da empresa, foram identificadas as seguintes configurações para os processos do
DOWNSTREAM da LOGPETRO:
a) Planejar logística do DOWNSTREAM
§ Objetivos do processo:
Efetuar o planejamento tático integrado da cadeia operacional do DOWNSTREAM para um

período de 2 meses, visando atendimento do mercado e minimização do custo logístico global
(aquisição de petróleo/derivados, produção de derivados, tributos, armazenagem, estoques e
transportes).
§ Necessidades de informações:
- Metas estabelecidas pelo planejamento estratégico para o DOWNTREAM;

- Previsão da demanda de mercado para atendimento dos contratos e mercado SPOT
(compras isoladas sem cobertura de contratos por período pré-determinado);
- Especificação dos contratos de compras e vendas de petróleo e derivados vigentes;
114
- Novas oportunidades de compra/venda de petróleos e derivados no mercado nacional e
internacional;
- Estoques disponíveis na cadeia (petróleo e derivados);
- Previsão da produção de petróleo do segmento UPSTREAM da empresa;
- Previsão da capacidade e restrições de produção para as unidades de refino;
- Características das condições para diversos fornecedores de petróleo e derivados
(preços na origem, qualidade, prazos, tamanho dos lotes, custos de transporte, tributos
etc);
- Previsão da capacidade, custos e restrições dos recursos de transporte disponível
(navios, dutos e terminais);
§ Produtos disponibilizados pelo processo :
- Previsão das receitas de comercialização e custos para aquisição, produção e

petróleo e derivados;
- Balanço entre a oferta e demanda de derivados;
- Balanço entre a oferta de petróleos próprios e demanda por petróleos importados;
- Planejamento do elenco e volume de petróleos a serem alocados às refinarias;
- Planejamento do volume de petróleos e derivados a serem importados;
- Planejamento do volume de petróleos e derivados próprios a serem exportados;
- Planejamento do perfil e volume de derivados a ser produzido em cada refinaria;
- Planejamento do nível de utilização dos recursos da cadeia (refinarias, frota própria de
navios, dutos e terminais);
- Planejamento do dimensionamento da frota de navios e respectivas necessidades de
afretamento e/ou possibilidades de fretamento de navios;
- Políticas de estoques para os diversos segmentos da cadeia.
b) Programar logística do DOWNSTREAM
Efetuar as tarefas de programação semanal e controle das atividades e recursos logísticos do

DOWNSTREAM de forma integrada, com base nas premissas estabelecidas pelo planejamento
tático e acompanhamento da evolução das operações e/ou ocorrências de mudanças no
comportamento do mercado.
- Premissas do plano tático integrado de logística para o DOWNSTREAM;

- Especificação dos contratos de compras e vendas de petróleo e derivados vigentes;
115
- Necessidades de compras adicionais e/ou transferências de produtos para atender as
exigências da produção e atendimento da demanda de mercado;
- Programação da produção de petróleo do DOWNSTREAM;
- Status da disponibilidade, restrições e localização dos recursos de transporte (navios,
dutos e terminais);
- Status da carga, capacidade e restrições de produção das refinarias (navios, dutos e
terminais);
- Necessidades adicionais de afretamentos e/ou possibilidades de fretamento de navios;
- Outras necessidades de ajustes nos processos .
§ Produtos disponibilizados pelo processo:
- Programação de compras de petróleo e derivados;

- Programação da produção das refinarias;
- Programação da alocação de petróleo para as refinarias;
- Programação do escoamento da produção do petróleo do UPSTREAM;
- Programação das necessidades de transferências entre unidades operacionais;
- Programação das necessidades de afretamentos e/ou fretamentos de navios:
- Programação dos recursos de transporte (navios, dutos e terminais);
- Estabelecimento das diretrizes para atuação das operações comerciais no mercado ;
- Definição dos volumes excedentes de petróleo do UPSTREAM e derivados, ainda sem
colocação no mercado e disponíveis para a com
c) Comercializar produtos (petróleo e derivados)
Desenvolver, executar e controlar as atividades relacionadas as operações de comercialização

de petróleo e derivados no mercado de forma integrada, segundo as diretrize
estabelecidas pelo plano tático e programação logística do DOWNSTREAM.

- Diretrizes para atuação das operações comerciais no mercado ;
- Programação das operações logísticas para o DOWNSTREAM;
- Especificação dos contratos de vendas de petróleo e derivados vigentes;
- Volumes excedentes de petróleo do UPSTREAM e derivados, ainda sem colocação no
mercado e disponíveis para a comercialização;
116
- Oportunidades para realizar novos negócios;
- Programação da produção das refinarias;
- Condições , respectivos limites para fornecimento de crédito para os clientes;
- Status da disponibilidade e previsão de entrega de produtos para os clientes;
- Condições para a realização de cobrança e faturamento de clientes;
- Programação da produção de petróleo do DOWNSTREAM;
- Dados relativos a evolução e tendências do mercado de petróleo e derivados;
- Elementos para formulação de preços dos produtos nos contratos e vendas SPOT;
- Especificação das condições pertinentes aos contratos de vendas existentes;
- Comportamento do consumo e do nível de estoque de produtos dos clientes;
dutos e terminais);
- Vendas de produtos para o mercado;

- Contratos de vendas de petróleo e derivados;
- Atualização nas disponibilidades de estoques de petróleo e derivados;
- Emissão de faturas para clientes;
- Previsão da demanda de mercado para atendimento dos contratos e mercado SPOT;
- Novas oportunidades de compra/venda de petróleos e derivados no mercado nacional e
internacional;
- Status da disponibilidade e previsão de entrega de produtos para os clientes.
- Documentação e pagamentos de tributos necessários para a evolução dos processos
rte, liberação e transferência de propriedade para
entidades governamentais no Brasil e exterior;
- Receitas e Custos das operações realizadas.
d) Produzir derivados (Refino)
117
Promover as ações necessárias à produção de derivados nas refinarias da LOGPETRO de
forma integrada, nas quantidades, prazos e qualidades estabelecidas pelo plano tático e
DOWNSTREAM.

- Diretrizes para atuação das operações de produção nas unidades de refino;
- Programação de produção de derivados;
- Especificação da qualidade e condições de fornecimento dos produtos necessários para
o atendimento dos compromissos assumidos com os clientes (vendas de petróleo e
derivados);
- Especificação dos contratos de compras de petróleo e derivados vigentes;
- Evolução das operações de produção de derivados nas instalações das refinarias
(vazão, pressão, temperatura, nível dos tanques, resultados dos testes de qualidades
dos produtos);
- Necessidades de afretamentos e/ou possibilidades de fretamentos de navios;
dutos e terminais);
- Estoques disponíveis na cadeia (petróleo e derivados).
- Produção da cesta de derivados conforme parâmetros de qualidade estabelecidos pelas

comercialização;
- Necessidades de compras adicionais de petróleo e derivados;
- Necessidades de realização de paralisações não previstas pelo planejamento e
- Atualizações nos estoques de petróleo e derivados;

- Status da evolução das operações de produção de derivados;
- Previsão da capacidade e restrições de produção para as unidades de refino;
- Documentação e pagamentos de tributos necessários ao desenvolvimento do processo
produtivo para entidades governamentais no Brasil;
- Custos das operações realizadas.
118
e) Comprar petróleo e derivados:
Desenvolver, executar e controlar as atividades relacionadas as operações de compras de

petróleo e derivados no mercado de forma integrada, conforme as diretrizes estabelecidas pelo
plano tático e programação logística do DOWNSTREAM.

- Diretrizes para atuação das operações de compras de petróleo e derivados;
- Especificação dos contratos de compras de petróleo e derivados vigentes;
derivados);
- Condições de faturamento e liberação de pagamentos de fornecedores;
- Programação de produção de derivados;
dutos e terminais);
- Estoques disponíveis na cadeia (petróleo e derivados).
- Compra da cesta de derivados conforme parâmetros de qualidade estabelecidos pelas
- Contratos de compra de petróleo e derivados;

- Status da evolução das operações de compras;
- Pagamento de fornecedores;
- Documentação e pagamentos de tributos necessários para a evolução dos processos
comerciais de expedição, transporte, liberação e transferência de propriedade para
entidades governamentais no Brasil e exterior;
- Custos das operações realizadas;
119
- Disponibilidade de informações sobre as características das condições de compras
estabelecidas para diversos fornecedores de petróleo e derivados (preços na origem,
qualidade, prazos, tamanho dos lotes, custos de transporte, tributos etc).
f) Transportar petróleo e derivados:
Desenvolver, executar e controlar as atividades relacionadas as operações de transporte de

petróleo e derivados, utilizando as facilidades disponibilizadas pelas instalações de dutos,
terminais e navios da empresa ou de terceiros, de forma integrada, conforme as diretrizes
estabelecidas pelo plano tático e programação logística do DOWNSTREAM.

- Diretrizes para atuação das operações de transporte de petróleo e derivados;
- Programação das operações de transporte de petróleo e derivados para dutos, terminais
e navios do sistema;
- Dimensionamento do perfil da frota de navios, com as respectivas necessidades de
afretamentos e/ou possibilidades de fretamentos de navios para o período;
- Programação de compras, produção, vendas e transferências de petróleo e derivados;
- Especificação dos contratos de compra e vendas de petróleo e derivados;
derivados);
- Especificação dos contratos afretamentos e fretamentos de navios em andamento;
- Especificação dos contratos de agenciamento marítimos nos portos em andamento;
- Configuração, restrições (físicas, legais e ambientais), distâncias e posição geográfica
das instalações dos portos, terminais e dutos.
- Análise da estrutura de remuneração e custos operacionais necessários para a
configuração e administração de contratos de afretamento, fretamento e agenciamento
marítimo nos portos;
- Condições de faturamento e liberação de pagamentos de armadores e agentes
- Condições para a realização de cobrança e faturamento de afretadores;

- Recebimento de faturas referentes ao pagamento de afretamentos de navios e
prestação de serviços de agenciamento.
120
- Realização do transporte de petróleo e derivados conforme parâmetros de qualidade

estabelecidos pelas operações de comercialização, compras e transferências entre
unidades operacionais;
- Status da evolução das operações de transporte;
- Contratos de afretamento e fretamento de navios;
- Contratos de agenciamento marítimos de navios;
- Pagamento de fretes e sobrestadia a armadores;
- Pagamento pela prestação de serviços aos agentes marítimos (representantes legais da
LOGPETRO nos portos nacionais e internacionais) e brokers (corretores de
afretamentos/fretamentos de navios);
- Cobranças de fretes de afretadores;
- Documentação e pagamentos de tributos necessários para a evolução dos processos de
transporte, operações portuárias e liberação da carga para entidades governamentais no
Brasil e exterior;
- Custos das operações realizadas;
- Receitas de fretamento de navios
- Disponibilização de informações sobre a configuração da capacidade, estimativas de
fretes/custos e restrições inerentes ao desenvolvimento das operações de transporte
(navios, dutos e terminais).
5.6 – VALIDAÇÃO DO RESULTADO DO LEVANTAMENTO DOS

OBJETIVOS E NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES DOS
PROCESSOS LOGÍSTICOS
Durante a etapa de validação do mapeamento das necessidades de informações, a única

observação realizada por gerentes e profissionais das áreas envolvidas indicou a necessidade de
incorporar ao trabalho os fluxos correspondentes ao relacionamento comercial com outras empresas
de petróleo que porventura, em decorrência da abertura do mercado, venham a solicitar a utilização
da LOGPETRO (navios, dutos e terminais).
Assim sendo, foram incorporados nos processos as seguintes necessidades de informações:
§ Planejar logística do DOWNSTREAM
- Previsão da demanda da utilização de recursos logísticos da LOGPETRO por terceiros.
121
§ Programar logística do DOWNSTREAM
- Especificação dos contratos vigentes para a utilização de recursos logísticos por terceiros.
§ Transportar petróleo e derivados
- Especificação dos contratos logísticos vigentes para os serviços de transporte marítimo e

ão de operações em terminais;
- Análise da estrutura de remuneração e custos operacionais necessários para a configuração
e administração de contratos de utilização de recursos logísticos da LOGPETRO por
terceiros;
- Condições para a realização de cobrança e faturamento de terceiros pela utilização de
recursos logísticos da LOGPETRO.
Concluída a validação das necessidades de informação dos processos, foi providenciada a

elaboração do diagrama representativo da modelagem do fluxo de informações para o sistema
gerenciamento logístico. A disponibilidade deste diagrama possibilitou uma visão mais abrangente e
dinâmica do fluxo de informações existentes entre os processos.
Tendo em vista as limitações deste trabalho, apresenta-se no anexo I, uma representação

conceitual e simplificada do diagrama da modelagem realizada, abrangendo somente os pontos
mais relevantes do fluxo de informações relativos às movimentações físicas e operações comerciais
dos produtos na cadeia.
5.7 – DEFINIÇÃO DAS FUNCIONALIDADES REQUERIDAS PARA O

SISTEMA DE INFORMAÇÕES PROPOSTO
Dando prosseguimento aos trabalhos, baseado no resultado do diagnóstico e mapeamento das

necessidades de informações dos processos, foram identificadas pela equipe e validadas pelas
uncionalidades desejadas para o sistema de informações proposto:
- Integração entre os processos relacionados com o planejamento, programação e execução das

operações logísticas em tempo real;
- Integração entre os processos logísticos da LOGPETRO com os de seus clientes e

fornecedores;
122
- Integração em tempo real das atividades de processamento e gerenciamento de pedidos com as
de formulação de preços, verificação da disponibilidade de estoque, programação de produção,
solicitação de compras, recebimento do material comprado, pagamento de fornecedores,
armazenagem, expedição, transporte, faturamento dos clientes, pagamento de tributos e
apropriação de custos e receitas logísticos;
- Facilidade para o gerenciamento em tempo real dos resultados financeiros (receitas e custos) e
operacionais da cadeia;
- Possibilidades de verificação on-line das condições de crédito, posição dos pedidos, histórico de
pagamentos dos clientes;
- Capacidade de acesso automático, ou através de interfaces, a sistemas de informações

externos referentes a o comportamento dos mercados de petróleo, derivados e afretamento de
navios;
- Capacidade de previsão da demanda por produtos e serviços em tempo real através da

monitoração do comportamento de mercado, condições de consumo dos clientes, hi
operações realizadas etc;
- Integração em tempo real dos sistemas de supervisão e coleta de dados de campo com o
sistema de gerenciamento logístico;
- Visibilidade on-line dos estoques disponíveis na cadeia;
- Visibilidade on-line das programações e disponibilidades de recursos inerentes a produção,

transporte e armazenagem de produtos;
- Facilidades para rastrear e garantir a qualidade dos produtos movimentados;
- Capacidade de sincronizar os atividades de programação de produção com as necessidades de

efetuar manutenção nas instalações;
- Possibilidades de realização de operações de compra e vendas de produtos suportadas por

tecnologia de comercio eletrônico ( EDI ou INTERNET);
- Capacidade de integração em tempo real dos processos de programação e pro

UPSTREAM com as operações de logísticas do DOWNSTREAM;
- Capacidade de identificar em tempo real a ocorrência de desvios entre as operações

programadas e realizadas na cadeia, sugerindo quando necessário alterações na programação
original;
123
- Utilizar uma única base de dados para a gestão do processo logístico.
124
5.8 – AVALIAÇÃO DAS CONFIGURAÇÕES DE SISTEMAS
DISPONÍVEIS NO MERCADO
Visando agilizar o processo de avaliação dos produtos capazes de implementar as funcionalidades

requeridas pelo sistema de informações proposto para a LOGPETRO, foram selecionados pela
equipe no mercado empresas com soluções capazes de atender as peculiaridades da gestão
integrada de cadeias logísticas da indústria de petróleo,
Neste sentido, foram solicitadas propostas de implementação de sistemas logísticos, baseadas em

soluções suportadas por ERPs (sistema de gestão integrada) e APS (advanced planning systems),
às empresas ALFASOFT e BETALOG. Na avaliação do grau de aderência das soluções
apresentadas em relação às funcionalidades requeridas, foram obtidos os seguintes resultados:
FUNCIONALIDADES REQUERIDAS PARA OS SOFTWARES SELECIONADOS AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO

ALFASOFT BETALOG
Capacidade de promover a integração e otimização dos processos existentes nos níveis de 9 7
planejamento, programação, operação e controle da cadeia logística do DOWNSTREAM
INTEGRAÇÃO VERTICAL DO FLUXO DE INFORMAÇÕES).
Capacidade de integração em tempo real dos sistemas de supervisão e coleta de dados de campo 9 8
Capacidade de dinamizar e integrar em tempo real o fluxo de informações entre os processos de 10 9

comercialização, compras, produção e transporte de petróleo e derivados (INTEGRAÇÃO
HORIZONTAL DO FLUXO DE INFORMAÇÕES).
Capacidade de monitorar em tempo real as operações relacionadas com a circulação física dos 10 8
produtos nos diversos processos do DOWNSTREAM.
Capacidade de promover em tempo real a atualização do sistema contábil e de gerenciamento de 10 8
custos a partir da realização das operações logísticas.
Capacidade de suportar com recursos de "e-comerce" para futuramente permitir a integração do 9,0 8
sistema logístico da LOGPETRO com os de seus parceiros (clientes e fornecedores)
MÉDIA OBTIDA 9,0 8,0
FIGURA 5.4 – AVALIAÇÃO DAS FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS SELECIONADOS
Tomando por base o resultado da avaliação das funcionalidades reportadas acima, foram realizados
estudos da quantificação dos benefícios estimados para as soluções apresentadas, para um período
de cinco anos (2001-2005) correspondente a expectativa do tempo da vida útil do sistema após a
fase de implantação prevista o ano 2000, conforme descrição a seguir:
125
BENEFÍCIOS ESTIMADOS PARA O PERÏODO 2001-2005 ALFASOFT BETALOG
(US$) (US$)
Redução dos custos logísticos obtidos através do gerenciamento integrado das operações. 23.000.000 13.000.000
Redução do intervalo de tempo compreendido entre a entrada dos pedidos e faturamento dos clientes. 9.000.000 6.000.000
Melhores condições para formulação de preços e apuração de custos. 4.000.000 4.000.000
Redução do "overhead" administrativo na sede da empresa e unidades operacionais. 14.000.000 7.000.000
Melhoria da capacidade em promover as operações de aplicação e captação de recursos financeiros no 15.000.000 10.000.000
ibilidade do fluxo de caixa (previsão de pagamentos de
fornecedores e recebimentos de receitas de vendas).
TOTAL DOS BENEFÍCIOS 65.000.000 40.000.000
FIGURA 5.5 – AVALIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS IDENTIFICADOS NOS SISTEMAS SELECIONADOS
Apesar da dificuldade de medir seus impactos financeiros na cadeia, foram identificados também,
em ambas as propostas de implementação, os seguintes benefícios não quantificáveis:
- Promover o aumento do relacionamento comercial com fornecedores e clientes;

- Permitir ações pró-ativas no mercado em função da maior confiabilidade e disponibilidade de
Dando continuidade ao processo de avaliação das propostas, foram definidos os parâmetros

significativos para a avaliação dos custos de impl
- Custos de aquisição de software;

- Custos anuais para manutenção do software;
- Custos de aquisição de hardware;
- Custos da consultoria para implantação do sistema.
Foram obtidos os seguintes resultados na avaliação dos custos decor
- PROPOSTA ALFASOFT
CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO US$/ano TOTAL

(EXTERNOS) 2000 2001 2002 2003 2004
Custos de aquisição das licenças de software 5.500.000 2,500.000 8.000.000
Custos anuais para manutenção do software e 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 1.000.000
servidores
Custos de aquisição de hardware 500.000 200.000 700.000
Custos da consultoria para implantação do sistema 3.000.000 1.500.000 4.500.000
TOTAL 14.200.000
FIGURA 5.6 – CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA ALFASOFT
126
- PROPOSTA BETALOG
CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO US$/ano TOTAL

(EXTERNOS) 2000 2001 2002 2003 2004
Custos de aquisição das licenças de software 3.500.000 1,500.000 5.000.000
Custos anuais para manutenção do software e 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 500.000
servidores
Custos de aquisição de hardware 500.000 200.000 700.000
Custos da consultoria para implantação do sistema 2.500.000 1.000.000 3.500.000
TOTAL 9.700.000
FIGURA 5.7 – CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA BETALOG
Identificou-se também a necessidade de incorporar custos internos, independentemente da solução

adotada, da ordem de US 1000.000 para treinamento interno de usuários e de US$1.200.000 para a
dos necessários para a formação da equipe de implantação do sistema e
aplicação de treinamento na empresa.
5.9 – DEFINIÇÃO DA SOLUÇÃO TECNOLÓGICA SELECIONADA
A partir da realização da avaliação dos resultados obtidos a partir da relação custos/benefícios das
propostas apresentadas, foi definido que a empresa ALFASOFT suporta a solução tecnológica mais
adequada e eficiente para a implementação das funcionalidades requeridas pelo sistema de
informações proposto, conforme demonstrado de forma simplificada pela tabela a seguir:
PROPOSTA DE BENEFÍCIOS CUSTOS RETORNO SOBRE

SOLUÇÀO (2001-2005) (2000-2005) INVESTIMENTOS - ROI
US$ US$ (BENEFÍCIOS / CUSTOS)
EXTERNOS INTERNOS TOTAIS
ALFASOFT 65.000.000 14.200.000 2.200.000 16.400.000 396%
BETALOG 40.000.000 9.700.000 2.200.000 11.900.000 336%
FIGURA 5.8 - RELAÇÃO CUSTOS/BENEFÍCIOS DAS PROPOSTAS APRESENTADAS
Logo, para o atendimento das funcionalidades requeridas pelo sistema logístico da LOGPETRO
devem ser adquiridas da empresa ALFASOFT licenças para utilização dos seguintes módulos:
- Planejamento e coordenação da cadeia logística (APS) ;

- Gerenciamento de vendas;
- Gerenciamento de transportes;
- Gerenciamento de produção e manutenção para indústrias de processo;
127
- Gerenciamento de compras e contratação de serviços;
- Gerenciamento de qualidade;
- Gerenciamento do fluxo de trabalho (WORKFLOW);
- Acessórios para configuração de soluções específicas da indústria do petróleo.
Uma vez concluída esta etapa, foi apresentada e validada inicialmente por gere
envolvidos, e posteriormente pela diretoria, a arquitetura de informações e contratação da solução
tecnológica da ALFASOFT proposta para o sistema de gerenciamento integrado da cadeia logística
do DOWNSTREAM da LOGPETRO, acompanhada dos respectivos custos e estudos de viabilidade
econômica-financeira.
5.10 – DEFINIÇÃO DOS IMPACTOS ORGANIZACIONAIS E

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Dando seguimento ao trabalho, foi apresentada também pela equipe a relação dos impactos
omplementares previstos pela entrada do novo sistema:
- A implementação do sistema integrado exige a substituição de alguns sistemas existentes nas

áreas de suprimento, comercialização, comercial, contábil etc;
- Necessidade de complementação do projeto de implementação do sistema por trabalhos de

reengenharia nos processos existentes e mudanças no organograma da empresa;
- Possibilidade de mudança no perfil e na quantidade de empregados necessários ao

desenvolvimento das novas tarefas;
- Estabelecimento de um plano de comunicação de forma a minimizar os impactos da resistência

às ações de mudanças provocados pelo redesenho de processos;
- Necessidade de acompanhar o engajamento do staff às novas premissas, e quando necessário

promover realocações, em função da possibilidades da ocorrência de problemas culturais e
comportamentais derivados da mudança de um modelo de gestão orientado por funções para
um modelo de gestão orientado para processos;
- Promoção do saneamento e padronização da codificação dos cadastros existentes de produtos

(petróleo e derivados) e recursos logísticos do sistema (navios, terminais, tanques, unidades de
128
Complementando o escopo das apresentações, foram destacados pela equipe os fatores críticos de
sucesso do projeto:
- Patrocínio da alta administração da empresa no que diz respeito ao apoio visível ao projeto e às
- Qualidade da equipe interna a ser designada para a implantação do sistema;
- Alinhamento de outros projetos de sistemas ou de mudanças organizacionais com as propostas

preconizadas pelo novo sistema logístico;
- Gestão dos prazos e dos custos do projeto;
- Gerenciamento de riscos e estabelecimento de ações de contingenciamento;
- Detalhamento da estratégia de implantação do software.
Ao final desta fase, tendo em vista os custos, impactos e fatores críticos de sucesso inerentes da
implantação do novo sistema, necessidade de liberação de recursos e divulgação do escopo do
projeto na empresa, foi solicitado pela diretoria da LOGPETRO que fosse providenciado pela equipe
o projeto de implementação do novo sistema.
5.11 – PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO

Para concluir os trabalhos referentes à modelagem e configuração da arquitetura de informações do
sistema de gerenciamento da cadeia logística do DOWNSTREAM, foram desenvolvidas ações pela
equipe no sentido de configurar o cronograma preliminar de implementação do referido sistema, a
partir das informações da etapa anterior, conforme demonstrado pela tabela a seguir:
129
ATIVIDADE 2.000 2.001
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
ASSINATURA DA CONTRATAÇÃO DE X
SOFTWARE
ASSINATURA DA CONTRATAÇÃO DE X
CONSULTORIA E TREINAMENTO
MOBILIZAÇÃO DAS EQUIPES DA XX
LOGPETRO E CONSULTORIA
DSIPONIBILIZAR INFRAESTRUTURA XX
(SALAS, MICROS ETC.)
TREINAMENTO DA EQUIPE DE XXXX
PROJETO DA LOGPETRO
SANEAMENTO E PADRONIZAÇÃO XXXXXX
DE CADASTROS DE PRODUTOS E
INSTALAÇÕES
REDESENHO DOS PROCESSOS XXXXXX XXXXXX
LOGISTÍCOS DA EMPRESA
VALIDAÇÃO DOS PROCESSOS XXX
IDENTIFICAÇÃO DOS SISTEMAS A XX

SEREM SUBSTITUÍDOS
ANÁLISE E ELABORAÇÃO DE XXXX XXXX
INTERFACES PARA OS SISTEMAS
NÃO SUBSTITUIDOS
PARAMETRIZAÇÃO DO SOFTWARE XXX XXXXXX
AQUISICÃO DO HARWARE XX
INSTALAÇÃO DO HARDWARE XXX
TREINAMENTO DOS USUÁRIOS XX XXXXXX
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA XXXXXX XXXXXX
DESMOBILIZAÇÃO DAS EQUIPES X
FIGURA 5.9 - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
Assim sendo, uma vez aprovado o cronograma do projeto pela diretoria, foi procedida a
desmobilização da equipe e encerrados os trabalhos de modelagem solicitados.
130
6.0 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma síntese da pesquisa direcionada à desc
objetivos, conclusões, limitações, contribuições da dissertação, seguidos de recomendações
derivadas da análise dos conceitos pertinentes à revisão bibliográfica, configuração de metodologia
acompanhada de simulação de um estudo de caso para a mo
destinados ao gerenciamento integrado de cadeias logísticas.
6.1 – SÍNTESE DA PESQUISA
Este trabalho configura uma proposta metodológica para a modelagem de sistemas de informações
para o gerenciamento integrado de cadeias logísticas a partir de pesquisa bibliográfica realizada nas
disciplinas de gerenciamento logístico, gerenciamento de processos, modelagem de negócios e
sistemas, arquitetura e tecnologia de informação aplicados na configuração de sistemas logísticos.
A partir deste estudo, fundamentado nas disciplinas acima citadas, foram selecionados os requisitos
necessários para a configuração da metodologia destinada a modelagem de sistemas de
informações para a o gerenciamento integrado de cadeias logísticas e es
Para demonstrar e testar a metodologia proposta, tendo em vista as restrições de prazo e

complexidade para a verificação do método proposto no ambiente real das organizações, foi
sua aplicação em um estudo de caso de modelagem de sistemas de
Downstream de uma industria do petróleo.
6.2 – CONCLUSÕES
Partindo de uma análise baseada em uma visão mais ampla, é possível concluir que para obter os
resultados preconizados pela metodologia SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Gerenciamento de
Cadeias de Suprimento) é de fundamental importância a disponibilidade de uma arquitetura de
sistemas de informações capaz de viabilizar o gerenciamento integrado dos recursos e atividades
existentes na cadeia de suprimentos das empresas.
Os estudos realizados indicam também que a especificação das necessidades de informação e

respectiva configuração da solução para a arquitetura de sistema logístico demandam um projeto
131
baseado na análise das características do negócio, na disponibilidade de recursos
tecnológicos/humanos/financeiros e de fatores culturais existentes na cadeia se suprimentos:
- Objetivos estratégicos;
- Cultura da organização;
- Modelo de Gestão;
- Oportunidades e ameaças;
- Melhores práticas do mercado;
- Configuração e necessidades de informação os processos logísticos existentes;
- Soluções tecnológicas disponíveis no mercado
- Verificação da aderência das soluções ofertadas no mercado às reais necessidades de
- Disponibilidade de recursos humanos e financeiros para a realização e implantação do projeto;
- Sensibilização e alinhamento da administração da empresa com o processo de mudança
decorrente do novo sistema.
Desta forma, considerando os objetivos postulados no início desta pesquisa, pode-se concluir que
os fundamentos teóricos e tecnológicos contidos neste trabalho possibilitam a realização de projetos
relacionados com a modelagem e implementação de sistemas de informações capazes de
dinamizar o gerenciamento integrado dos processos logísticos das organizações.
6.3 – CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
A principal contribuição desta pesquisa está relacionada com a identificação das dimensões
tecnológica, conceitual e cultural que devem ser observadas e contempladas em projetos de
modelagem de sistemas de informações de gerenciamento integrado de cadeias de suprimento.
Neste sentido, mesmo considerando que foi apresentada uma metodologia genérica para a
modelagem de sistemas e avaliada sua aplicação através da sim
industria do petróleo, é possível, além do desenvolvimento de outros trabalhos de caráter
acadêmico, a sua aplicação na redução do esforço dos administradores e demais profissionais em
projetos relacionados com a seleção, configuração, implementação e implantação de sistemas
132
6.4 - RECOMENDAÇÕES
Considerando a existência de oportunidades de melhorias nos resultados empresariais decorrentes

da disponibilidade de sistemas logísticos e riscos relaciona
objetivos e singularidades de cada empresa recomendamos:
- Acompanhar o surgimento de novas tecnologias e/ou evolução das melhores praticas

empresariais de forma a garantir o grau de competitividade da cadeia de suprimentos.
- Promover a utilização dos recursos tecnológicos disponíveis no mercado para o gerenciamento

das operações logísticas, desde que os mesmos estejam efetivamente alinhados com as
- Avaliar a relação custos/benefícios para as soluções de implementação propostas para a

arquitetura de sistemas;
- Utilizar sempre que possível consultores e provedores de soluções tecnológicas com notória
experiência nas peculiaridades de cada segmento de mercado;
- Estabelecer estratégias de implantação de sistemas que levem em consideração os aspectos

culturais e da estrutura de poder das empresas;
- Buscar patrocínio da alta administração para a implementação do sistema de modo a amenizar

dos problemas relacionados com a ocorrência de mudanças de processos decorrentes da
implantação do sistema de informações.
Identifica-se como possíveis desdobramentos para esta dissertação estudos relacionados com:
- Análise econômica-financeira de implementação de tecnologia de informação no gerenciamento

;
- Integração de sistemas de gestão integrada (ERP) com recursos de E-BUSINESS e E-

COMERCE;
- Utilização de sistemas de otimização em um ambiente de gestão integrada da cadeia de

suprimentos;
133
- Programas de capacitação de recursos humanos necessários para o gerenciamento e operação
de sistemas logísticos.
Por fim, considerar este trabalho, como um referencial bibliográfico mais abrangente, que contempla
além dos tradicionais aspectos financeiros e tecnológicos, outros relacionados com os impactos e
organizacionais decorrentes da implantação de sistemas destinados ao gerenciamento
integrado de cadeias de suprimento.
134
135
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ANDEL, T. Set and Get your Goals. Revista Transportation and Distribution, p33-36, fevereiro 1997.
ANDERSEN CONSULTING, Logistics Software – 1997 Edition. USA. 1997.
ANDERSON, D.L., BRITI F.E., FAVRE, D.J. The Seven Principles of Supply Chain Management,
http://www.manufacturing.net/magazine/logistics/archives. 1997.
ABML (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA), Guia do Supply Chain,

revista Tecnologística, p36-49. Maio de 1998.
ABML (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA), A Era do Cliente – A

Tecnologia de Informação Fazendo Acontecer. Seminário da ASLOG. Maio de 1998.
AYERS, A.F. What Logistics Managers Need to Know about Today’s Complex Information Systems,
revista Transportation and Distribution, p33-36. Setembro de 1999.
BALLOU, R.H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas. 1993.
BARROS, A. J. P., LEHFELD, N.A.S. Fundamentos da Metodologia – Um guia para a iniciação científica.
São Paulo: MAKRON Books do Brasi. 1986.
BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process. USA:
McGraw-Hill. 1996.
BRAGA, J. Na Onda do ERP. Revista Tecnologística, P18-24. Julho de 1999.
BRATHAUG, T., EVJEN, T.A. Enterprise Modeling SIP. http://vtas01.protek.unit.no/~tore/em-

group/sumary-sip.htm. 1999.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira. 1999.
CHU, P.C. Conceiving Strategic Systems. Journal of Systems Management, p36-40.1995.
CORREA, L.H., GIANESI, I.G.N. CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção

Paulo: Atlas. 1997.
CRUZ, T. Workflow – A tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo: Atlas.1998.
DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informação. São Paulo: Futura. 1997.
DEVELIN, N. Gerenciamento de Processos. São Paulo: IMAN. 1995.
FABBE-COSTES, N. Logistics Information and Comunication Systems (LICS) are Producing

Organizations Meanings. IEEM-SCM Conference. 1993.
FARAH, M.A.Petróleo, Seus Produtos e Qualificação. Apostila do curso básico de Refino da Petrobras.
1998.
FERREIRA, F.R.N. Supply Chain Mangement – Evoluções e Tendências. Faculdade de Ciências

Humanas de Vitória. 1998.
FURLAN, J.D. Modelagem de Negócios. São Paulo: MAKRON Books do Brasil. 1997.
GIAGLIS, G.M., MYLONOPOULOS, N. The issue methodology for quatifying benefits from information
systems. Logistics Information Management, Volume 12, Numbers 1/2, p50-62. 1999.
GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas. 1991.
136
HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: MAKRON Books do
Brasil.1993.
Perspectives. Revista Business Change & Reengineering, volume 3, number 2, p73-83. 1996.
HINTERHUBER, H.H. Business Process Management – The European Aproach, Revista Business
Change & Reengineering, volume 2, number 4, p63-73. 1995.
Paulo: Pioneira.1995.
JOHNSON, J.C, WOOD, D.F. Contemporary Logistics. Sexta edição New Jersey: Prentice Hall. 1996.
KENT, J.L. Interfunctional Co-ordination between Logistics and Information Tecnology. International
Journal of Phisical Distribution and Logistics Management, Volume 26, number 8, p63-78. 1996.
LACERDA, L. Na onda do ERP. Revista Tecnologística, p18-24. Julho de 1999.
LAMBERT, D.M., STOCK, J.R. Strategic Logistics Management. Terceira Edição USA: IRWIN. 1993.
LUBBE, S., REMEMYIE, D. Management of information technology evaluation – the development of a

managerial thesis. Logistics Information Management, Volume 12, Numbers 1/2, p145-156. 1999.
MANGELS, M., CORDEIRO, F.J.F. Workshop de Implementação de softwares para beneneficiar-se de

processos integrados. São Paulo: International Business Communications.1997.
MCGEE, J., PRUSAC, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campos. 1995.

Tecnologística P28-40. Julho de 1999.
NELL, J.G. Context for Enterprise Models. WEB. 1995.
NETTO, M.A.C. Análise de Sistemas Logísticos. Rio de Janeiro. COPPE/Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Apostila do Curso de Logística ministrado para PETROBRAS. 1997.
NOVAES, G.A. A informação na Cadeia Logística. Revista Tecnologística, p26-37. Dezembro de 1997.
PINA, V.M.D.C. Inteligência Estratégica nos Negócios. São Paulo: Atlas. 1994.
PORTER, M.P., MILLAR, V.E. How Information Gives You Competitive Advantage. Harvard Business
Review, p 149-160. 1996.
REMON, C. Data Warehousing: La Herramienta para Explotar la Informacion en Beneficio de Todos.

Revista Tecnologísta, P40-50. Setembro de 1998.
RODRIGUEZ, M.V., FERRANTE A.J. Tecnologia de Informação e Mudança Organizacional. Rio de

Janeiro: INFOBOOK. 1995.
RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem Prática
para Transformar as Organizações através da Reengenharia. Segunda edição. São Paulo: MAKRON
Books do Brasil. 1994.
137
SANTOS, R.A. Metodologia Científica – A construção do conhecimento. Rio de Janeiro: DP&A. 1999.
SERAFEIMIDIS, V., SMITHSON, S. Rethinking the Aproaches to Information Systems Evaluations.

Revista Logistics Information Management, volume 12, numbers 1/2 p94-107. 1999.
SHAPIRO, J.F. Using IT for competitive advantage in supply chain. http://unit.edu. 1998.
STAIR, R.M. Princípios de Sistemas de Informação Uma Abordagem Gerencial. Segunda edição Rio
de Janeiro: LTC. 1998.
SUPPLY CHAIN COUNCIL, Supply Chain Operations Reference (SCOR) Overview of Model Structure.
http://www.supply-chain.org. 1998.
TAYLOR, A., FARREL, S. Information Management for Business. London: ASLIB. 1994.
TAYLOR, D.A. Engenharia de Negócios com Tecnologia de Objetos. Rio de Janeiro: AXCEL Books.
1995.
TILANUS, B. Information Systems in Logistics and Transportation. Netherland: Eindhoven University of

Technology. 1997.
TREAT, J. E. Creating the High Performance International Petroleum Company: Dinossaurs Can Fly.
Oklahoma: PenWell Publish Company. 1994.
WOOD, T., ZUFFO, P.K. Supply Chain Management. Revista de Administração de

Empresas/EASP/Fundação Getulio Vargas, volume 38, p55-63. Julho/Setembro de 1998.
138

3977

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

3977

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

MODELAGEM DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA O

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Orientador: Profa. Aline França de Abreu, PhD

JOSÉ CLAUDIO DE CARVALHO SOARES

MODELAGEM DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO

JOSÉ CLAUDIO DE CARVALHO SOARES

1.1 - Definição do problema

CAP 2 - PANORAMA CONCEITUAL

2.1 - Gerenciamento logístico

CAP 3 - ARQUITETURA DE SISTEMAS E APLICAÇÕES DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

3.1 - Características e arquitetura dos sistemas de informações empregados no gerenciamento

CAP 4 - METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE INFORMAÇÕES DE SISTEMAS LOGÍSTICOS

4.4 - Detalhamento da metodologia proposta

CAP 5 - APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA: MODELAGEM DE SISTEMA DE

5.1 - Panorama sobre as principais características da industria do petróleo

5.5 - Identificação dos objetivos e necessidades de informações dos processos logísticos

5.7 - Definição das funcionalidades requeridas para o sistema de informações proposto

CAP 6 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 - Síntese da pesquisa

ANEXO I – MODELAGEM DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO PROPOSTO PELA

Este trabalho apresenta um estudo das características da arquitetura e modelagem de sistemas de

FIGURA 2.1 – ELEMENTOS OPERACIONAIS DO SISTEMA LOGÍSTICO ( NETTO, M.A.C.

FIGURA 2.3 – CONFIGURAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO LOGÍSTICO ( adaptado

FIGURA 2.4 – REPRESENTAÇÃO VERTICAL DA EMPRESA ( adaptado de RUMMLER, G.A.,

FIGURA 2.5 - REPRESENTAÇÃO HORIZONTAL DA EMPRESA ( adaptado de RUMMLER, G.A.,

FIGURA 2.6 – DIMENSÕES COMPETITIVAS NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS ( adaptado de

FIGURA 2.7 – ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA SEGUNDO A METODOLOGIA PROMET BPR (

FIGURA 2.8 – ESTRATÉGIAS X PROCESSOS EMPRESARIAIS X SISTEMAS EMPRESARIAIS (

FIGURA 2.9 – RELACIONAMENTO ENTRE PRODUTOS, PROCESSOS E INFORMAÇÕES

FIGURA 2.10 – POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO

FIGURA 2.11 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES ( adaptado de MCGEE, J.,

FIGURA 2.12 – CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO (adaptado de STAIR, R.M. Princípios de

FIGURA 2.13 – MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ( MCGEE, J., PRUSAC, L.

FIGURA 2.14 – ESTRUTURA ELEMENTAR DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES ( TAYLOR, A.,

FIGURA 2.15 – SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO X SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

FIGURA 2.18 – INTER RELACIONAMENTO DOS OBJETOS DA MODELAGEM ESTRATÉGICA (

FIGURA 2.19 – MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES CRÍTICAS DE SUCESSO (

FIGURA 3.1 – SIMILARIDADES ENTRE OS FLUXOS DE MATERIAS E DE INFORMAÇÕES (

FIGURA 3.2 – NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

FIGURA 3.3 – CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO SISTEMA DE

FIGURA 3.4 – FLUXOS DE INFORMAÇÕES BÁSICOS PARA UM SISTEMA LOGÍSTICO

FIGURA 3.5 – FUNCIONALIDADES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO

FIGURA 3.6 – CONFIGURAÇÃO BÁSICA DE BANCOS DE DADOS LOGÍSTICOS ( adaptado de

FIGURA 3.7 – RELACIONAMENTO ENTRE BANCOS DE DADOS E FUNÇÕES DO PROCESSO

FIGURA 3.8 – NÍVEIS FUNCIONAIS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICO (

FIGURA 3.9 – SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL (adaptado de BRAGA, J. Na Onda do ERP.

FIGURA 4.1 – ARQUITETURA BÁSICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICOS

FIGURA 4.2 – ARQUITETURA BÁSICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICOS X TI

FIGURA 4.3 – RESUMO DA METODOLOGIA DE MODELAGEM DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

FIGURA 4.4 – METODOLOGIA DE MODELAGEM DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

FIGURA 5.2 – PROPRIEDADES FÍSICO-QUÍMICAS DO PETRÓLEO X CONFIGURAÇÃO DAS

FIGURA 5.3 – PANORAMA DOS RENDIMENTOS BÁSICOS DOS PETRÓLEOS

FIGURA 5.4 – AVALIAÇÃO DAS FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS

FIGURA 5.5 – AVALIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS IDENTIFICADOS NOS SISTEMAS

FIGURA 5.6 – CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA ALFASOFT

FIGURA 5.7 – CUSTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA BETALOG

FIGURA 5.8 - RELAÇÃO CUSTOS/BENEFÍCIOS DAS PROPOSTAS APRESENTADAS

FIGURA 5.9 - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

A cadeia de suprimentos de uma empresa é compreendida por facilidades geograficamente

1.1 - DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

- Indisponibilidade ou excesso de matéria prima na linha de produção;

- Indefinição de objetivos e benefícios esperados na implantação da nova tecnologia;