APRESENTAÇÃO:

Administração Geral e Pública:

Funções da administração – planejamento,
organização, direção e controle.

“O sucesso é uma questão de vontade,

ação e dedicação!”
O quadro abaixo apresenta os passos para a execução da estratégia:

A correlação correta entre as colunas é:

a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
O quadro abaixo apresenta os passos para a execução da estratégia:

A correlação correta entre as colunas é:

a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador, aquelas
consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que
os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de

a) controle.
b) planejamento.
c) direção.
d) comunicação.
e) organização.
O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador, aquelas
consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que
os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de

a) controle.
b) planejamento.
c) direção.
d) comunicação.
e) organização.
Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no bojo
da qual se insere:
a) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em
função dos resultados almejados.
b) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às
circunstâncias ambientais.
c) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do
correspondente cumprimento.
d) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de
gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.
e) medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e
metas da organização sejam atingidos.
Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no bojo
da qual se insere:
a) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em
função dos resultados almejados.
b) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às
circunstâncias ambientais.
c) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do
correspondente cumprimento.
d) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de
gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.
e) medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e
metas da organização sejam atingidos.
Sobre planejamento, considere:
I. O planejamento não elimina a incerteza. Ele sugere, sim, formas para uma
organização se preparar para responder a possibilidades.
II. Recusar-se a preparar ou adiar a preparação de planos não adia o futuro ou minimiza
o seu impacto. Tal comportamento tampouco prejudica a habilidade de responder
efetivamente.
III. O planejamento deve ser visto somente como planejamento contingencial para as
piores situações possíveis.
IV. O planejamento proativo dá à biblioteca uma medida de controle sobre o futuro.
Sobre planejamento, considere:
I. O planejamento não elimina a incerteza. Ele sugere, sim, formas para uma
organização se preparar para responder a possibilidades.
II. Recusar-se a preparar ou adiar a preparação de planos não adia o futuro ou minimiza
o seu impacto. Tal comportamento tampouco prejudica a habilidade de responder
efetivamente.
III. O planejamento deve ser visto somente como planejamento contingencial para as
piores situações possíveis.
IV. O planejamento proativo dá à biblioteca uma medida de controle sobre o futuro.
APRESENTAÇÃO:

Administração Geral e Pública:

SWOT e BSC

“O sucesso é uma questão de vontade,

ação e dedicação!”
Suponha que determinada organização esteja no curso de um processo de planejamento
estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC e se situe na etapa de
diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e também do ambiente externo,
significando que, em tal momento
a) está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua razão de ser
e, de outro, aos seus objetivos futuros.
b) estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os cenários com
os quais deve se defrontar.
c) são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e
oportunidades.
d) está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de futuro e
as variáveis estratégicas.
e) são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de outras
organizações tidas como benchmarking.
Suponha que determinada organização esteja no curso de um processo de planejamento
estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC e se situe na etapa de
diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e também do ambiente externo,
significando que, em tal momento
a) está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua razão de ser
e, de outro, aos seus objetivos futuros.
b) estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os cenários com
os quais deve se defrontar.
c) são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e
oportunidades.
d) está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de futuro e
as variáveis estratégicas.
e) são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de outras
organizações tidas como benchmarking.
Suponha que determinada sociedade de economia mista controlada pelo Estado de Mato Grosso
do Sul pretenda utilizar, como ferramenta em seu processo de planejamento estratégico e
avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard. Além da financeira, a referida metodologia
considera também, de forma equilibrada, as seguintes perspectivas:

a) clientes, processos internos e aprendizado.

b) missão, visão e valores.
c) desafios e oportunidades.
d) análise interna e análise externa.
e) forças, fraquezas e cenários.
Suponha que determinada sociedade de economia mista controlada pelo Estado de Mato Grosso
do Sul pretenda utilizar, como ferramenta em seu processo de planejamento estratégico e
avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard. Além da financeira, a referida metodologia
considera também, de forma equilibrada, as seguintes perspectivas:

a) clientes, processos internos e aprendizado.

b) missão, visão e valores.
c) desafios e oportunidades.
d) análise interna e análise externa.
e) forças, fraquezas e cenários.
Considere que a Prefeitura de Picos − PI deseja implantar uma ferramenta de gestão da qualidade,
na Administração Municipal. Deseja um modelo que seja capaz de monitorar seu desempenho
administrativo, dentro do escopo mais amplo do planejamento estratégico. Quer que esse sistema
de medição de desempenho vá além das medidas contábeis e financeiras tradicionais,
contemplando, também, as perspectivas do público, dos processos internos, do aprendizado e do
crescimento, relacionando-as através de uma relação de causa e efeito.
A ferramenta que melhor contempla as necessidades da Prefeitura de Picos, nessa situação
hipotética, é
a) as Cartas de Controle.
b) o Modelo da Espinha de Peixe.
c) o Balanced Scorecard.
d) o Diagrama de Pareto.
e) o Fluxograma.
Considere que a Prefeitura de Picos − PI deseja implantar uma ferramenta de gestão da qualidade,
na Administração Municipal. Deseja um modelo que seja capaz de monitorar seu desempenho
administrativo, dentro do escopo mais amplo do planejamento estratégico. Quer que esse sistema
de medição de desempenho vá além das medidas contábeis e financeiras tradicionais,
contemplando, também, as perspectivas do público, dos processos internos, do aprendizado e do
crescimento, relacionando-as através de uma relação de causa e efeito.
A ferramenta que melhor contempla as necessidades da Prefeitura de Picos, nessa situação
hipotética, é
a) as Cartas de Controle.
b) o Modelo da Espinha de Peixe.
c) o Balanced Scorecard.
d) o Diagrama de Pareto.
e) o Fluxograma.
APRESENTAÇÃO:

Administração Geral e Pública:

Modelos de Administração Pública

“O sucesso é uma questão de vontade,

ação e dedicação!”
As organizações sociais, criadas em meio à Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do
Estado, na década de 1990, foram qualificadas como tal a partir de quais critérios e diretrizes?
a) Ênfase no atendimento do cidadão usuário, assim como nos resultados qualitativos e
quantitativos e, finalmente, controle social de forma transparente.
b) Foco na eficiência, eficácia e efetividade e, além disso, na transparência dos dados e
informações das atividades realizadas para a população em geral.
c) Ênfase na produtividade a partir de critérios quantitativos previamente acordados entre o
poder público, os gestores da organização social e membros da sociedade civil.
d) Foco nos resultados, para a população assistida, das atividades previstas no contrato de
gestão, em prazos pactuados entre o poder público, a organização social e líderes da
sociedade civil.
e) Foco no cidadão contribuinte, assim como nos resultados qualitativos, em prazos definidos
no contrato de gestão entre o poder público e a organização social.
As organizações sociais, criadas em meio à Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do
Estado, na década de 1990, foram qualificadas como tal a partir de quais critérios e diretrizes?
a) Ênfase no atendimento do cidadão usuário, assim como nos resultados qualitativos e
quantitativos e, finalmente, controle social de forma transparente.
b) Foco na eficiência, eficácia e efetividade e, além disso, na transparência dos dados e
informações das atividades realizadas para a população em geral.
c) Ênfase na produtividade a partir de critérios quantitativos previamente acordados entre o
poder público, os gestores da organização social e membros da sociedade civil.
d) Foco nos resultados, para a população assistida, das atividades previstas no contrato de
gestão, em prazos pactuados entre o poder público, a organização social e líderes da
sociedade civil.
e) Foco no cidadão contribuinte, assim como nos resultados qualitativos, em prazos definidos
no contrato de gestão entre o poder público e a organização social.
O Decreto-Lei n° 200/67 constitui um importante marco da reforma administrativa do Estado,
apresentando, entre seus pilares, a descentralização, que, de acordo com tal diploma, deve se
dar

I. dentro dos quadros da Administração federal, distinguindo-se claramente o nível de direção e

de execução.
II. da Administração federal para as unidades federadas, quando estejam devidamente
aparelhadas e mediante convênio.
III. da Administração federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.
IV. com o terceiro setor, mediante celebração de contratos de gestão com organizações sociais.
O Decreto-Lei n° 200/67 constitui um importante marco da reforma administrativa do Estado,
apresentando, entre seus pilares, a descentralização, que, de acordo com tal diploma, deve se
dar

I. dentro dos quadros da Administração federal, distinguindo-se claramente o nível de

direção e de execução.
II. da Administração federal para as unidades federadas, quando estejam devidamente
aparelhadas e mediante convênio.
III. da Administração federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.
IV. com o terceiro setor, mediante celebração de contratos de gestão com organizações sociais.
O modelo de Administração pública gerencial, implementado no Brasil a partir dos anos 1990,
introduziu algumas inovações em relação ao modelo burocrático, dele se diferenciando, entre
outros aspectos, pela

I. possibilidade de contratualização de resultados para ampliação de autonomia das entidades.

II. verticalização das estruturas hierárquicas e combate ao patrimonialismo.

III. meritocracia e controle dos processos administrativos.

O modelo de Administração pública gerencial, implementado no Brasil a partir dos anos 1990,
introduziu algumas inovações em relação ao modelo burocrático, dele se diferenciando, entre
outros aspectos, pela

I. possibilidade de contratualização de resultados para ampliação de autonomia das entidades.

II. verticalização das estruturas hierárquicas e combate ao patrimonialismo.

III. meritocracia e controle dos processos administrativos.

É considerado um mecanismo característico da administração gerencial:

a) Controle rígido de procedimentos.

b) Gestão hierárquica.
c) Normas e regulamentos.
d) Controle de legalidade.
e) Gestão por Competências.
É considerado um mecanismo característico da administração gerencial:

a) Controle rígido de procedimentos.

b) Gestão hierárquica.
c) Normas e regulamentos.
d) Controle de legalidade.
e) Gestão por Competências.
A Administração pública burocrática
a) caracteriza-se pelo controle rígido, exercido prioritariamente por indicadores de gestão.
b) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a definição de metas para a atuação
dos servidores públicos e, consequentemente, a sua progressão na carreira.
c) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cumprimento de
regras e procedimentos rígidos.
d) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui grau limitado de confiança aos
servidores e políticos, recomendando, para isso, o contrato de gestão.
e) foi adotada em substituição à Administração patrimonial, que distinguia o patrimônio
público do patrimônio privado.
A Administração pública burocrática
a) caracteriza-se pelo controle rígido, exercido prioritariamente por indicadores de gestão.
b) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a definição de metas para a atuação
dos servidores públicos e, consequentemente, a sua progressão na carreira.
c) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cumprimento de
regras e procedimentos rígidos.
d) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui grau limitado de confiança aos
servidores e políticos, recomendando, para isso, o contrato de gestão.
e) foi adotada em substituição à Administração patrimonial, que distinguia o patrimônio
público do patrimônio privado.