Introdução à Atividade

Empresarial
Realização:

Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - CDT

Universidade de Brasília - UnB

EQUIPE DO CDT/UnB

Paulo Anselmo Ziani Suarez

Diretor do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico – CDT/UnB
Kênia Maria Martins de Alvarenga
Diretora Executiva do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico – CDT/UnB
Cristina Castro Lucas de Souza Depieri
Coordenadora da Escola de Empreendedores do Centro de Apoio ao Desenvolvimento
Tecnológico – CDT/UnB

Organização
Cristina Castro Lucas de Souza Depieri
Karen Virgínia Ferreira
Marcos Rogério Teixeira
Vanessa Lanny Carvalho Padilha
Apoio
Rayssa Vitória dos Santos Cerqueira
Andrei Simão de Mello
Revisão
Magdalena Anunciatto Depieri
Karen Virgínia Ferreira
ELABORAÇÃO, DISTRIBUIÇÃO E INFORMAÇÕES
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 INTRODUÇÃO À ATIVIDADE EMPRESARIAL

Módulo: Competências Empreendedoras

1
Antonio Isidro da Silva Filho

Atualmente conquistar uma posição de destaque no mercado constitui

um grande desafio para as empresas, pois, com o advento da globalização e o
avanço tecnológico, os consumidores têm se tornado mais exigentes a cada
dia. Por outro lado, a concorrência está mais acirrada e para uma organização
manter-se competitiva não basta apenas lançar um produto ou um serviço no
mercado e esperar o retorno, é preciso inovar e buscar alternativas que
transformem o negócio e o torne bem-sucedido.
O empreendedorismo gera impactos na sociedade, na economia e na
política, criando empregos, gerando renda, proporcionando crescimento e
desenvolvimento. E, independentemente da motivação para a criação de novos
empreendimentos, é necessário conduzi-los de forma profissional para obter
sucesso. Para isso, os empreendedores precisam contar com ampla variedade
de competências que impactarão os resultados dos negócios. O
desenvolvimento de competências empreendedoras possibilita que as práticas
organizacionais sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e propícia às
estratégias estabelecidas, gerando vantagem competitiva.

1
Professor Doutor em Administração pela Universidade de Brasília. Professor Adjunto na Universidade de
Brasília, Professor e Pesquisador no Departamento de Administração (ADM/UnB) e no Programa de Pós-
Graduação em Administração (PPGA/UnB). Chefe do Departamento de Administração (ADM/UnB)
Competência
Empreender significa, numa perspectiva prática, compreender os sinais
de mudança no mercado e conseguir aproveitar oportunidades por meio de
produtos, serviços e tecnologias inovadoras. Em linhas gerais, o fenômeno
empreendedorismo não se resume apenas a alguns comportamentos ou
repertórios de ação predefinidos como prescrições de sucesso. Deve-se ter em
mente que empreender revela um conjunto de recursos ou elementos, que
constituem as competências que cada empreendedor tem para atuação em seu
ambiente.
Nesse sentido, a compreensão do conceito de competência é importante
para que se possa entender a noção de competência empreendedora e sua
aplicação no contexto prático. A seguir, apresenta-se o conceito de
competência e seus elementos constituintes.

História do conceito

Ao final da Idade Média, a noção de competência estava relacionada,

principalmente, à linguagem jurídica. Nessa época, o termo significava “a
faculdade atribuída a uma pessoa ou instituição, para apreciar e julgar certas
questões”. Por extensão, passou a designar “o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto”.
Com o tempo, sua utilização passou a ser mais genérica, caracterizando o
indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).

Com o surgimento do taylor-fordismo na Revolução Industrial, foi

incorporado à linguagem organizacional o termo competência, sendo utilizado
para qualificar uma pessoa capaz de exercer suas atividades específicas. O
interesse pelo tema estimulou o debate entre teóricos e a realização de
pesquisas a partir da década de 1970, quando muitos autores criaram
definições próprias para o termo, enfatizando os variados aspectos da
competência e, não raras vezes, empregando-o de diferentes maneiras
(BRANDÃO e BORGES-ANDRADE, 2007; CARBONE et al., 2005; BRANDÃO
e GUIMARÃES, 2001).

Na literatura é possível perceber a existência de duas grandes correntes.

A primeira, composta principalmente por autores norte-americanos que
realizaram seus trabalhos nas décadas de 1970 e 1980, conceitua o termo
competência como um estoque de qualificações subjacentes ao indivíduo que
credencia a pessoa a realizar determinado trabalho. Após a década de 1980,
outros autores, predominantemente europeus, contestaram o conceito de
competência dos americanos e criaram a segunda corrente. Para eles, a
competência está associada às realizações da pessoa em determinado
contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho, e não a um
conjunto de qualificações do indivíduo, como a corrente norte-americana
(MUNCK e MUNCK, 2008).

Transformações no mercado competitivo contribuíram para o surgimento

de uma terceira vertente, a perspectiva integradora, que foi criada com base na
junção das correntes norte-americana e francesa. Autores adeptos dessa
perspectiva associam características pessoais ao desempenho da pessoa.
Segundo Carbone et al. (2005), concepções da abordagem integradora
costumam possuir maior aceitação tanto no ambiente acadêmico quanto no
organizacional, uma vez que associam competência ao desempenho no
contexto da estratégia da empresa, além considerar as diversas dimensões do
trabalho.

Abordagem Americana Abordagem Francesa Perspectiva Integradora

Competência =
Competência = estoque Competência = realizações
características pessoais
de qualificações do do indivíduo em um
associadas ao desempenho
indivíduo. determinado contexto.
da pessoa no trabalho.
Figura 1: Características das correntes teóricas sobre competências.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Alguns conceitos importantes

Os principais conceitos de competência individual são:

Fleury e Fleury (2001) ► “Competência é um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.”
Ruas (2005) ► “A noção de competência aproxima-se mais da capacidade
de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que um
estoque de conhecimentos e habilidades.”
Dutra, Hipólito e Silva (2000) ► “Competência é a capacidade de a pessoa
gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da
empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu
atingimento (input).”
Carbone, Brandão e Leite (2005) ► “Competências são combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, que agregam valor a pessoas e organizações.”
Paiva e Melo (2008) ► “Competência é a mobilização de forma particular
pelo profissional na sua ação produtiva de um conjunto de saberes de
naturezas diferenciadas de maneira a gerar resultados reconhecidos individual,
coletiva, econômica e socialmente.”
Bitencourt (2001) ► “O conceito de competência compreende o processo
contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes de gestores a partir da interação com outras pessoas no
ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação,
podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da
sociedade.”
 Sparrow e Bognanno (1994) ► “Competências são um repertório de
atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente
cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem
permanentes.”

Analisando esses conceitos percebe-se que a capacidade de mobilizar

recursos perante uma demanda é um ponto comum nas definições de
competência individual. Esses recursos foram definidos por Durand (1999), que
afirma que a competência é formada por três dimensões interdependentes e
complementares, conhecimentos, habilidades e atitudes, e que a presença de
todas as dimensões gera um desempenho competente no trabalho.

Figura 2: As três dimensões da competência.

Fonte: Durand (1999).

O conhecimento corresponde ao conjunto de informações, acumuladas

durante a vida de um indivíduo, que causam impacto no seu comportamento. A
habilidade está ligada à capacidade da pessoa de resgatar conhecimentos
adquiridos e aplicá-los de forma produtiva, em uma ação. Já a atitude refere-se
à predisposição da pessoa, que influencia a sua conduta em relação a
situações, estando ligada a aspectos sociais e afetivos (CARBONE et al.,
2005).
A seguir será discutido o conceito de competência empreendedora
segundo alguns autores, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e atitudes
necessárias para que um empreendedor desempenhe seu papel de maneira
eficaz.
Antes de passar para o próximo tópico, é necessário fazer um exercício
prático. Leia as instruções a seguir para realização da atividade.

Atividade 1
Com base nos conceitos de competência apresentados anteriormente,
identifique, pelo menos, 3 conhecimentos, 3 habilidades e 3 atitudes que você
acha importante que um empreendedor tenha para conseguir sucesso no
mercado.
Numa discussão rápida com seus colegas de turma, em pequenos grupos ou
em um fórum online de discussão, assinale os conhecimentos, as habilidades e
as atitudes comuns identificadas por você e por seus colegas. Assim, procure
traças o perfil comum do empreendedor de acordo com as percepções da
turma.

Competências e Empreendedorismo
Dornelas (2008) define empreendedor como aquele que “detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ele, assumindo riscos
calculados”. Para este autor, os empreendedores são pessoas diferentes, que
possuem motivação singular, apaixonados pelo que fazem, que não se
contentam em ser mais um na multidão e que querem deixar um legado.
Dornelas (2008) afirma ainda que em qualquer definição de empreendedorismo
encontram-se ao menos os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

 Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
  Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o
ambiente social e econômico onde vive;
 Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Filion (1999) afirma que o empreendedor é uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza visões. Baseado na visão de futuro, ele elabora um
planejamento que permite criar as condições necessárias à efetiva realização
do seu empreendimento. Na concepção deste autor, as características
empreendedoras são determinadas quando se desenvolvem na prática e
quando há diferentes características para diferentes tipos de segmentos e
áreas de atuação, e que o conjunto de características do perfil empreendedor
não é precedente para afirmar se uma pessoa será ou não bem-sucedida.

Esta percepção está alinhada com os conceitos de competência

apresentados anteriormente, em que os pesquisadores do tema também
afirmam que apenas possuir um conjunto de características não é suficiente
para que uma pessoa tenha sucesso; é necessário mobilizar e demonstrar
essas características na prática para a obtenção de resultados.

Competências Empreendedoras

A junção de competências com ações empreendedoras levou à criação

do conceito de competência empreendedora. Antonello (2005) definiu
competência empreendedora como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes que viabilizam a um indivíduo imprimir sua visão, estratégias e ações
na criação de valor (tangíveis ou intangíveis) para a sociedade. Como se pode
observar, o conceito de competência empreendedora é muito próximo do
conceito de competência individual.

A seguir serão apresentadas as competências empreendedoras,

segundo diferentes autores e, posteriormente, serão analisadas as
semelhanças e diferenças.
 Johnson (2001)

Este autor identificou doze atitudes e comportamentos essenciais ao

empreendedor:

 Motivação para alcançar e competir;

 Administrar e ser responsável;
 Autonomia para tomar decisões;
 Estar aberto a novas informações, pessoas e práticas;
 Tolerar ambiguidade e incerteza;
 Pensamento criativo e flexível;
 Habilidade para ver e capturar oportunidades;
 Ter consciência dos riscos, escolhas e ações;
 Ter capacidade para administrar e reduzir riscos;
 Ter persistência e determinação face ao desafio ou à falta de
recompensa imediata;
 Formular uma visão;
 Ter capacidade para criar impacto.

 Salim, Nasajon, Salim, Mariano (2004)

Estes autores resumiram as qualidades importantes e comuns à grande

parte dos empreendedores bem-sucedidos em dez mandamentos:

 Assumir riscos: arriscar conscientemente, tendo coragem de

enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de
buscar, por si só, os melhores caminhos e ter autodeterminação.
 Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento
certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as
condições propícias para a realização de um bom negócio. Estar
atento às informações.
 Conhecimento: quanto maior for o domínio de um empresário
sobre o ramo do negócio, maior será a sua chance de êxito. Este
conhecimento pode vir da experiência prática, de informações
obtidas em publicações especializadas, de centros de ensino ou
mesmo de “dicas” de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes.
 Organização: ter capacidade de utilizar recursos humanos e
materiais (financeiros e tecnológicos) de forma racional.
 Tomar decisões: tomar decisões acertadas é um processo que
exige o levantamento de informações, análise fria da situação,
avaliação das alternativas e escolha da solução mais adequada.
O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas,
na hora certa.
 Liderança: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de
trabalho, em torno do empreendimento.
 Dinamismo: um empreendedor de sucesso nunca se acomoda
para não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se
concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e
cultivar certo inconformismo diante da rotina é algo natural.
 Independência: determinar seus próprios passos, abrir seus
próprios caminhos e ser seu próprio patrão. Buscar independência
é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve
ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se
tornar obstáculos aos negócios.
 Otimismo: esta é uma característica das pessoas que enxergam
o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar
obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima
das dificuldades.
  Tino empresarial: “sexto sentido”, intuição, faro empresarial,
típico de gente bem-sucedida nos negócios é, na maioria das
vezes, a soma de todas as outras qualidades citadas acima.

 Man e Lau (2000)

Para Man e Lau (2000), a competitividade nas micro e pequenas

empresas (MPE) é fortemente influenciada pelas competências do
empreendedor. Com base nesse pressuposto, esses autores realizaram
diversos estudos empíricos entre 1993 e 1999 e criaram seis categorias
distintas de competências.

 Competências de oportunidade: estão relacionadas à

identificação, avaliação e busca de oportunidades de negócios.
Essa capacidade de visualizar o ambiente que antecede e ampara
o processo de decisão é fundamental para os empreendedores. O
reconhecimento de negócios pode ser distinguido em três grupos:
identificação, avaliação e busca de oportunidade de mercado.
Estes grupos sugerem que o empreendedor deve ser capaz de
identificar os cenários favoráveis aos objetivos organizacionais e
atuar sobre as chances potenciais de negócios por meio da sua
avaliação, de modo a transformá-las em situações positivas.
 Competências de relacionamento: as habilidades de construir,
manter e usar redes de relacionamento são importantes.
Desenvolver relacionamentos de longo prazo, baseados na
construção e manutenção da confiança, boa reputação com os
clientes em potencial, fornecedores, acionistas e empregados,
bem como negociar com os acionistas, gerenciar conflitos,
construir um consenso para a tomada de decisões e comunicar
eficientemente de modo a promover produtos e serviços.
 Competências conceituais: são reflexos das ações do
empreendedor. Ao ponderar que os empreendedores são hábeis
observadores, tanto das oportunidades do ambiente externo
quanto dos aspectos internos da organização, cabe reconhecer
que eles driblam etapas normais do processo decisório e
desenvolvem ações velozes e intuitivas. Paralelamente, são
capazes de perceber situações por ângulos diferentes ou de
forma positiva, de modo a encontrar alternativas para a mesma
questão. Um empreendedor eficiente dever ter capacidade de
avaliar situações de risco que surgem em decorrência de suas
ações em qualquer dos ambientes.
 Competências administrativas: envolvem a eficiente alocação
de talentos, recursos físicos, financeiros e tecnológicos. Esse
processo se desdobra em mecanismos de planejamento,
organização, comando, motivação, delegação e controle. Deste
modo, quando os recursos como fundos, parcerias e empregados
não estão disponíveis na empresa, os empreendedores
necessitam captá-los no mercado, de modo a fortalecer as
potencialidades de sua empresa.
 Competências estratégicas: as competências relacionadas à
escolha e implementação das estratégias da empresa constituem
uma área especial de comportamento empreendedor. Os
empreendedores eficazes têm tanto visão de longo prazo, bem
como planejam objetivos e posicionamentos de médio prazo
alcançáveis e realistas. Desenvolvem oportunidades nos
negócios, integrando o escopo competitivo com as capacidades
administrativas, ajustando as mudanças do ambiente; direcionam
as estratégias da empresa em respostas as mudanças quando
existem condições adversas de mercado e ambiente; diferenciam-
se em seus nichos de mercado, evoluindo em seu
 posicionamento; adotam táticas para enfrentar clientes e
competidores; e são responsáveis por estimação da viabilidade
financeira de mecanismos de controle dos seus resultados.
 Competências de comprometimento: são as que demandam a
habilidade de manter a dedicação do dirigente ao negócio,
sobretudo em situações adversas. Tal compromisso pode também
ser ilustrado pela devoção ao trabalho árduo e pelo desejo de
alcançar objetivos de longo prazo em detrimento dos ganhos de
curto prazo. Além disso, deve haver a capacidade de recomeçar a
atividade empresarial, mesmo após situações de insucesso, ou a
disposição de não abandonar o negócio no seu período de
crescimento, mesmo na ocorrência de crises setoriais.

Área de Competências Foco Comportamental

Competências relacionadas ao reconhecimento de
Competências de Oportunidades
oportunidades de mercados em suas diferentes formas.
Competências relacionadas às interações baseadas nos
Competências de Relacionamento relacionamentos entre indivíduos e entre indivíduos e
grupos.
Competências inerentes a diferentes habilidades, que
Competências Conceituais
estão refletidas no comportamento do empreendedor.
Competências relacionadas à organização de diferentes
Competências Administrativas recursos humanos internos e externos, recursos físicos,
financeiros e tecnológicos.
Competências relacionadas à escolha, avaliação e
Competências Estratégicas
implementação das estratégias das empresas.
Competências de Competências que demandam a habilidade de manter a
Comprometimento dedicação do dirigente ao negócio.
Figura 3: Áreas de competências e focos comportamentais.
Fonte: Man e Lau, com adaptações (2000).
Além das competências mencionadas, Man e Lau (2000) identificaram
outro grupo de competências que dão suporte ao empreendedor. As
competências de suporte são outras competências que apoiam e dependem
da personalidade do empreendedor. Por ser ao mesmo tempo dono, gerente e
profissional, o empreendedor deve ser bom gerenciador do seu tempo.
Considerando que eles se envolvem muito em seus negócios, também
precisam balancear trabalho, família, tempo livre e saúde. Outro suporte
essencial é a habilidade de gerenciar a preocupação e o estresse.

 McClelland (1972)

McClelland (1972) realizou uma pesquisa em 34 países na tentativa de

identificar padrões de comportamento de empreendedores de sucesso em
determinadas situações. Com os resultados, o autor concluiu que o
empreendedor apresenta uma estrutura motivacional fundamentada em três
conjuntos de variáveis (realização, planejamento e poder), definidas por ele
como necessidades básicas do ser humano e fatores essenciais para o
crescimento econômico dos indivíduos.

 Conjunto de Realização
o Busca de oportunidades e iniciativa: aproveitam oportunidades
fora do comum para iniciar um negócio e realizam atividades
antes do solicitado;
o Correr riscos calculados: analisam e calculam os riscos de
maneira cuidadosa e sempre avaliam as chances de sucesso e
fracasso;
o Exigência de qualidade e eficiência: buscam exceder os
padrões de excelência e têm energia para trabalhar muito;
o Persistência: enfrentam desafios e não desistem perante
obstáculos;
o Comprometimento: empenham-se pessoalmente na conclusão
de uma tarefa e zelam pela satisfação dos clientes.

 Conjunto de Planejamento
o Busca de informações: recorrem à ajuda de especialistas para
elaborar estratégias e buscam informações sobre clientes,
fornecedores e concorrentes;
 o Estabelecimento de metas: fixam objetivos claros e específicos
e estão sempre orientados para os resultados;
o Planejamento e monitoramento sistemático: estabelecem
prazos para o cumprimento das tarefas, além de acompanhá-las
de perto, e buscam feedback.

 Conjunto de Poder
o Persuasão e rede de contatos: influenciam e persuadem
pessoas, agem de forma a desenvolver e manter relações
comerciais, negociam e fazem as pessoas acreditarem em
determinada ideia;
o Independência e autoconfiança: buscam autonomia, mostram-
se confiantes ao enfrentar desafios e buscam situações para
eliminar problemas.

A teoria de McClelland (1972) é fundamentada na motivação psicológica

e resultou em um dos poucos instrumentos de coleta de dados que mensura as
características comportamentais dos empreendedores. O questionário já foi
adaptado para a realização de um estudo mundial sobre as características
empreendedoras, encomendado pela Organização das Nações Unidas (ONU)
e realizado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD). O conjunto de características dos empreendedores de sucesso,
elaborado por McClelland (1972), também é utilizado como referência pelo
SEBRAE para o Empretec. Assim, percebe-se que os estudos deste autor são
referência para pesquisas na área, além de ser fonte de auxílio para os atuais e
futuros empreendedores na identificação da posição que ocupam no campo
comportamental e empreendedor.

Há de se destacar que Filion (1999) corrobora McClelland ao afirmar que

as características do comportamento empreendedor são determinadas quando
desenvolvidas na prática, ou seja, as ações denotam a característica em
potencial de um empreendedor em cada empreendimento e na sua diversidade
de áreas de atuação.

 Ministério da Educação de Portugal – Guião de Educação para o

Empreendedorismo (2006)

O Guião de Educação para o Empreendedorismo enquadra-se na

estratégia de intervenção do Ministério da Educação para a promoção do
empreendedorismo no ambiente escolar, em consonância com linhas
orientadoras da Comissão Europeia. A missão do guia é garantir que os alunos
tenham acesso a uma educação que incentive o empreendedorismo de cada
um, mediante o desenvolvimento de competências integradas em um
pensamento crítico e criativo, voltado para a mudança e resolução de
problemas.

Foram selecionadas seis competências-chave, consideradas essenciais

no ato de empreender:

o Autoconfiança / Assumpção de riscos: ter uma imagem positiva de

si próprio, bem como o desejo de exercer e confiar na sua
capacidade de julgamento e na sua capacidade para resolver as
dificuldades. Ser capaz de arriscar, uma vez que confia que é capaz
de solucionar os problemas que possam surgir.
o Iniciativa / Energia: saber avaliar, selecionar e atuar com vários
métodos e estratégias para resolver problemas e atingir objetivos,
antes de alguém perguntar ou pedir para fazer.
o Resistência à frustração: ser capaz de manter um comportamento
equilibrado, bem como a sua autoestima, quando confrontado com a
oposição dos outros ou quando as coisas não ocorrem de acordo
com as suas expectativas.
o Planejamento / Organização: estabelecer planos de ação para si
próprio ou para os outros, de forma a assegurar o cumprimento de
 objetivos específicos. Decompor os problemas em partes e organizá-
las de forma sistemática. Determinar prioridades, alocar o tempo e os
recursos de maneira eficaz e controlar o seu cumprimento.
o Criatividade / Inovação: gerar ideias novas e abordagens originais e
utilizá-las para melhorar ou desenvolver novos processos, métodos,
sistemas etc. Revelar um pensamento aberto e fora dos esquemas
habituais para resolver problemas, apesar dos obstáculos e/ou
resistências.
o Relações interpessoais: estabelecer facilmente relações com os
outros, desenvolvendo e promovendo uma rede de relacionamentos
que possa ajudar a concretizar objetivos e/ou processos de
aprendizagem e trabalho. Cooperar com os outros para atingir os
objetivos estabelecidos pelo grupo e colaborar com os outros no
trabalho e na procura de soluções que possam ser positivas para
todas as partes envolvidas.

Para o guia do Ministério da Educação, o espírito empreendedor é visto

no sentido latu e não está apenas ligado à criação de empresas, ou mesmo, ao
espírito empresarial. Para este órgão, é fundamental criar oportunidades para o
jovem desenvolver essas competências na prática, pois elas são reconhecidas
como fatores determinantes para o desenvolvimento econômico e cultural de
um país. O desenvolvimento dessas características-chave é considerado
essencial como meio de intervenção estrutural e a sua importância encontra-se
fundamentada e publicada em um vasto conjunto de relatórios de boas
práticas, recomendações, políticas e planos de ação europeus.

Análise das Competências Empreendedoras

Analisando as competências empreendedoras propostas por cada um

dos autores, percebe-se que, apesar de os estudos terem sido realizados em
períodos e locais distintos, eles obtiveram como resultado competências
semelhantes. Em todos os casos, elas são citadas por pelo menos dois dos
autores apresentados. Essa convergência teórica valida a real importância
dessas características para empreendedores e demonstra também que,
independente da área de atuação e de outros fatores, empreendedores
precisam de um conjunto básico de competências para serem bem-sucedidos.

A Figura 4 apresenta um agrupamento das principais competências

empreendedoras:

Competência Autores que citaram

Inovação, criatividade, busca de oportunidades
e iniciativa.
Organização, planejamento, estabelecimento de
metas e monitoramento sistemático.
Relacionamento interpessoal, persuasão,
liderança e rede de contatos.
Independência, otimismo e autoconfiança.
Assumir riscos calculados e avaliar cenários.
Conhecimento, dedicação e exigência de
qualidade e eficiência.
Persistência e dinamismo.
Busca de informações e comprometimento.
Comprometimento e motivação
Resistência à frustração e à incerteza.
Tomar decisões.
Tino empresarial.
Figura 4: Compilado das competências apresentadas neste material.
Fonte: Elaborado pelo autor.
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004), Ministério da Educação (2006)
e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004), Ministério da Educação (2006)
e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004), Ministério da Educação (2006)
e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004), Ministério da Educação (2006)
e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004) e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004) e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004) e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000), Salim
et al. (2004) e Johnson (2001).
McClelland (1972), Man e Lau (2000) e
Johnson (2001).
Man e Lau (2000), Ministério da Educação
(2006) e Johnson (2001).
Man e Lau (2000), Salim et al. (2004) e
Johnson (2001).
Man e Lau (2000) e Salim et al. (2004).

Conforme apontado por vários autores e apresentado no quadro acima,

a inovação, a criatividade, a busca de oportunidades e tomar decisões em um
ambiente de constantes incertezas são algumas das competências necessárias
ao empreendedor para manter vantagem competitiva. No próximo tópico serão
abordadas, com maior profundidade, a criatividade e inovação, e como os
empreendedores podem gerenciar esse processo, evitando retrabalho e perda
de recursos.
Antes de seguir para o próximo tópico, sugere-se fazer um exercício
prático. Leia as instruções a seguir para realização da atividade.
Atividade 2
Apoiados no conteúdo apresentado acerca de competências empreendedoras,
identifique os 3 principais conhecimentos, as 3 habilidades e as 3 atitudes.
Em seguida, numa discussão rápida com seus colegas de turma, em pequenos
grupos ou em um fórum online de discussão, e com base nos resultados da
Atividade 1, compare os conhecimentos, as habilidades e atitudes identificadas,
caracterizando os aspectos comuns e as diferenças importantes.

Competências Empreendedoras, Criatividade e Inovação

A capacidade de gerar e absorver inovações vêm sendo considerada

crucial para que um agente econômico se torne competitivo no cenário global
contemporâneo de mudanças aceleradas. Para acompanhar tais mudanças,
faz-se necessário adquirir novas capacitações e conhecimentos
organizacionais, ou seja, inovar (LEMOS, 2000).

O ato de empreender revela-se numa atitude dinâmica perante a

realidade, em que, face a determinados contextos internos ou externos, se
imaginam respostas de modificação dessa realidade. É por isso que se
associa, em regra geral, o empreendedorismo à criatividade e à inovação, pois
o(a) empreendedor(a) tende a realizar as suas ações de forma diferente, para
obter resultados diferentes e, nesse processo de inovação, está a desconstruir
a realidade para a recriar (MINISTÉRIO da EDUCAÇÃO, 2006).
 A criatividade e a inovação constituem uma das poucas fontes de
competitividade, cujo retorno é infinito (BARRET, 1998; RUAS, 2001). Os
dicionários da língua portuguesa definem criatividade como o ato de criar, tirar
do nada, transformar, educar, gerar, inventar, produzir, cultivar, instituir, fundar.
Considera-se que as habilidades criativas são aquelas que permitem ao
indivíduo associar conceitos até então independentes e conhecer novas
maneiras de pensar.

As descobertas e inovações em todas as áreas foram sempre feitas por

indivíduos que observaram e perceberam de uma maneira diferente fatos que
todos tinham como verdades inquestionáveis (TORRANCE, 1976). A
criatividade não é negar o pensamento racional, mas basear-se nele para
construir novas equações para os problemas e suas soluções.

Para Barret (1998), o processo criativo exige mente aberta, receptiva ao

novo, equilíbrio nas emoções, flexibilidade e conhecimento do que é diferente.
O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, pois, muitas vezes, há
bloqueios, medo e timidez para pensar e criar. Por outro lado, ideias também
surgem quando a pessoa está brincando, desocupada, ociosa ou quando tem
um comportamento curioso, inquieto, por vezes incomodado. Neste aspecto,
uma pessoa curiosa, poderá gerar ideias ou essas ideias irão surgir e aparecer
frequentemente na mente do indivíduo.

Mussak (2003) relata que existem ao menos três justificativas para o fato
de a criatividade estar sendo tão valorizada no mundo profissional
contemporâneo: a competitividade cada vez maior, a grande velocidade das
transformações e a valorização do empreendedorismo. A criatividade permite
ao gestor da área a proposição de projetos inovadores para a busca de
resultados novos e eficazes e de novas formas de comportamento e
desempenho individual e organizacional. A atitude inovadora do gestor
possibilita o desenvolvimento de atividades que constituem desafios para a
criatividade individual e coletiva, levando a um realinhamento grupal mais
produtivo (RUAS, 2001).

A criatividade é fundamental na obtenção de propostas para o

aprimoramento organizacional, pois influencia no comportamento das pessoas
a curto, médio e longo prazo; para que sejam encontradas alternativas de
solução para problemas, conflitos e dificuldades pontuais e frequentes entre
gestores; e para que se possibilite às pessoas encontrar novos padrões diante
de situações inesperadas facilitadas no ambiente amigável, estimulante e livre
de censuras, no menor intervalo de tempo possível (FELDMAN, RUTHES,
CUNHA, 2008).

Inovação é o desenvolvimento da capacidade para captar os sinais de

mudança, baseada na gestão do conhecimento que constrói e desenvolve
diferentes competências que absorvem e adaptam novos e diferentes conjuntos
de conhecimento (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2005). Barbieri e Simantob
(2007) definem inovação como a união de três fatores: ideia, implementação e
resultados. Ideia é todo tipo de conhecimento, informação e sugestão que gera
uma concepção de algo concreto ou abstrato. Por implementação, entende-se
a ação, a realização, ou seja, fazer acontecer aquilo que antes era apenas um
plano mental. Os resultados correspondem aos efeitos esperados, tangíveis ou
intangíveis, que não aconteceriam espontaneamente, ou seja, as inovações
precisam ser implementadas e trazerem resultados, ou serão economicamente
irrelevantes.

Lemos (2000) analisa a inovação como um processo interativo, o qual

envolve diversos agentes econômicos e sociais, que permitem a troca de
informações e conhecimentos entre eles. Dessa maneira, uma empresa não
inova sozinha, pois as fontes de informação, conhecimento e inovação podem
vir tanto de dentro como de fora da empresa. Além disso, as inovações são
consideradas responsáveis pelas transformações no mercado, pois são elas
que estabelecem os novos padrões de competitividade e o desenvolvimento de
longo prazo da economia.

Na visão de Schumpeter (1997), são as novas combinações dos meios

de produção que geram o desenvolvimento econômico, garantindo, assim, o
caráter evolutivo da economia. Para este autor, novas combinações são as
inovações e existem cinco maneiras de realizá-las:
o Introduzir no mercado um produto ou serviço novo;
o Introduzir um novo método de produção;
o Abertura de um novo mercado;
o Utilização de uma nova fonte de matéria prima;
o Estabelecimento de uma nova organização.

A capacidade de inovação também tem sido frequentemente apontada

como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as empresas.
Na atual conjuntura do mercado, as organizações que possuem a capacidade
de mobilizar o conhecimento e gerenciar o processo de inovação tendem a ser
mais competitivas que os demais concorrentes. O processo de inovação é
avaliado como uma importante característica para o desempenho empresarial e
é visto fortemente relacionado ao crescimento. A questão da inovação deve ser
tratada como uma preocupação com a sobrevivência da empresa (TIDD,
BESSANT e PAVITT, 2005; BRITO E., BRITO L. e MORGANTI, 2009).

Com o intuito de evidenciar a inovação como um dos meios para se

elevar o poder competitivo, Tidd, Bessant e Pavitt (2005) listaram os principais
mecanismos existentes no mercado para se obter vantagens estratégicas por
meio da inovação. Segundo os autores, existem diversas estratégias que
utilizam a inovação como forma de alcançar desempenho superior aos de seus
concorrentes. Entre elas estão:
Novidade no produto ou serviço: oferecer algo pioneiro no
mercado, que nenhum outro concorrente oferece.
 Novidade no processo: oferecer, de forma inovadora, o que os
concorrentes não fazem (mais rápido com um custo menor, customizado
etc.).
Complexidade: oferecer algo de difícil imitação.
Proteção legal da propriedade intelectual: oferecer algo que os
outros não conseguem a não ser que paguem uma licença ou taxa.
Aumentar/Estender a variedade de fatores competitivos:
modificar as bases da competição, oferecer várias opções para os
consumidores. Exemplo: as montadoras japonesas mudaram os fatores
competitivos de apenas preço para qualidade, para flexibilidade e opção
de escolha, para lançamentos de novos modelos em menos tempo e etc.
A cada mudança eles não trocaram um fator pelo outro, mas ofereceram
todos aos consumidores.
Timing: saber a hora de entrar no mercado para otimizar os
ganhos. Os autores sugerem duas opções de gerar vantagem
competitiva:
o Vantagem de ser o primeiro a apresentar algo inovador no
mercado: no lançamento de produtos/serviços pioneiros, ser o
primeiro pode valer uma parcela significativa do mercado.
o Vantagem de aproveitar oportunidades pioneiras no mercado:
ser o primeiro pode significar encontrar muitos problemas
inesperados no caminho, e, às vezes, é melhor esperar o pioneiro
cometer os primeiros erros e lançar rapidamente um produto/serviço
melhorado.
Design e plataforma potentes: oferecer algo em que a
plataforma possa ser utilizada para criar variações e outras gerações do
produto. Exemplo: o modelo do Boeing 737 tem mais de 30 anos, mas
ainda é utilizado como modelo para adaptações de novos aviões. Em
termos de vendas, é considerado um dos modelos mais bem-sucedidos
de avião.
 Reescrever as regras: oferecer algo que represente um novo
conceito de produto/serviço ou processo.
Redesenhar partes do processo: repensar a forma como cada
parte da organização funciona, buscando a maior efetividade do
processo. Exemplo: desenvolver redes de networking mais eficientes,
terceirização etc.

Tidd, Bessant e Pavitt (2005) também classificam as mudanças trazidas

pela inovação em quatro categorias:
Inovação de produto: são as mudanças nos produtos ou nos
serviços oferecidos pela empresa;
Inovação de processo: são as mudanças na forma em que os
produtos ou serviços são criados;
Inovação de posição: são as mudanças no contexto em que os
produtos ou serviços são difundidos;
Inovação de paradigma: são as mudanças nos modelos mentais
que orientam o que a empresa faz.

As empresas deverão definir a estratégia que julgarem produzir mais

benefícios para seus stakeholders, porém, nenhum dos mecanismos
mencionados será capaz de garantir que a vantagem estratégica não perca seu
poder competitivo com o passar do tempo. Pois, naturalmente as medidas
inovadoras serão absorvidas pelo mercado, por meio da imitação de outras
empresas. A menos que a organização consiga continuar inovando, ela corre o
risco de ser deixada para trás, na medida em que outras empresas melhoram
seus modelos de negócio e assumem a liderança de mercado.

Tidd, Bessant e Pavitt (2005) ressaltam ainda que a inovação está

atrelada ao conhecimento, ou seja, criar novas possibilidades combinando
conhecimentos diferentes. Esse conhecimento pode já ter sido adquirido, pelas
experiências ao longo da vida, ou pode ser resultado de pesquisas. Esse
processo de combinar diferentes conhecimentos em uma inovação de sucesso
é algo extremamente incerto. Não se pode prever o resultado final até que se
chegue lá. Para esses autores, a gestão da inovação é uma forma de
transformar essa incerteza em conhecimento. Analisando a inovação de uma
forma genérica, eles formularam um processo de inovação que tende a ser
comum em todas as empresas, tanto para fornecedoras de bens quanto de
serviços:

Procura: análise do cenário interno e externo à procura de ameaças e

oportunidades para a mudança;

Seleção: decidir quais serão as oportunidades e ameaças priorizadas para

pronta resposta com base nas definições estratégicas da empresa;

Implementação: tradução do potencial da ideia em algo novo, que seja

lançado em um mercado interno ou externo. Nessa etapa, especial atenção
deve ser dada a:

o Aquisição de conhecimentos: envolve a combinação entre o

conhecimento existente e o novo, para oferecer uma solução ao problema.
Como resultado deste estágio, o empreendedor pode tanto progredir para
uma próxima etapa de maior detalhamento, quanto retroagir ao estágio
conceitual, podendo, inclusive, abandonar a ideia.

o Execução do projeto em meio à imprevisibilidade do ambiente:

exige forte gerenciamento e integração da equipe de desenvolvimento e
das dificuldades previstas e imprevistas no projeto.

o Lançamento da inovação no mercado: preparar o mercado em que o

produto será lançado, bem como a criação do marketing do produto ou uma
cuidadosa gestão da mudança, no caso de inovação interna.
 o Sustentabilidade da inovação no longo prazo e aprendizagem: uma
próxima inovação baseia-se em um sucesso anterior, mas com melhorias.
As empresas devem utilizar as lições aprendidas anteriormente para
conceber inovações futuras.

Apesar de o processo de inovação apresentado ser genérico, os autores

acreditam que a gestão da inovação é uma capacidade aprendida, em que
cada empreendedor ou empresa deve encontrar sua própria solução e
desenvolvê-la dentro de seu próprio contexto, não sendo suficiente apenas
copiar as ideias dos concorrentes.

Assim, o mercado atual exige que os empreendedores não só tenham

boas ideias, mas que desenvolvam as competências necessárias para analisar
o ambiente, identificar as oportunidades e ameaças, tomar as decisões corretas
para implementar os projetos e aprender com os erros, guiando o seu negócio
ao sucesso.

Além disso, as competências apresentadas neste módulo podem ser

aplicadas a todos os tipos de negócios; porém, é importante levar em
consideração o ambiente em que sua empresa está inserida e analisar outras
possíveis competências necessárias para que a organização mantenha
vantagem competitiva sobre as demais concorrentes.
Antes de encerrar o módulo, sugere-se fazer um exercício prático. Leia
as instruções a seguir para realização da atividade.

Atividade 3
Com base no conteúdo apresentado acerca de competências empreendedoras,
defina quais conhecimentos, habilidades e atitudes que você precisa
desenvolver para empreender com sucesso no mercado.
Elabore a lista de competências empreendedoras necessárias à sua carreira ou
trajetória profissional e defina quais ações de curto, médio e longo prazos serão
realizadas para que você possa desenvolver as competências.
Por fim, discuta com seus colegas acerca de seus planos para o
desenvolvimento de competências e procure identificar oportunidades
conjuntas de crescimento pessoal e profissional.
 REFERÊNCIAS

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

1. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em

negócios. 3ª Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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Revista de Administração Contemporânea, edição especial, p. 183-
196, 2001.

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social. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.

4. SALIM, C. S.; NASAJON, C.; SALIM, H.; MARIANO, S. Administração

Empreendedora: teoria e prática usando estudos de casos. Rio de
Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17.

5. SCHUMPETER, J. A. A teoria do desenvolvimento econômico. São

Paulo: Editora Nova Cultural, 1997.

6. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre:

Bookman, 2005. Cap. 1-2.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

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Uma revisão crítica. In: RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H.
Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.

2. BARBIERI, J. C.; SIMANTOB, M. A. Organizações inovadoras

sustentáveis. São Paulo: Atlas, 2007.

3. BARRET R. Libertando a alma da empresa: como transformar a

organização numa entidade viva. São Paulo (SP): Editora Cultrix
Amana-Key; 1998
4. BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais: a
contribuição da aprendizagem organizacional. Porto Alegre, 2001. 319 p.
Dissertação, Doutorado em Administração. Programa de Pós-Graduação
em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

5. BRANDÃO, H. P.; BORGES-ANDRADE, J. E. Causas e efeitos da

expressão de competências no trabalho: para entender melhor a noção
de competência. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v.
8, n. 3, p. 32-49, 2007.

6. BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão

de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
constructo? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41,
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7. BRITO, E. P. Z.; BRITO, L. A. B.; MORGANTI, F. Inovação e o

desempenho empresarial: lucro ou crescimento? RAE-eletrônica, v. 8,
n. 1, jan/jun. 2009.

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competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 2005.

9. DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de

Gestion v. 127, p. 84-102, 1999.

10. DUTRA, J. S.; HIPÓLITO, J. A. M.; SILVA, C. M. Gestão de Pessoas por

Competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações.
Revista de Administração Contemporânea, v. 4, n. 1, p. 161-176,
2000.

11. FELDMAN, Liliane Bauer; RUTHES, Rosa Maria; CUNHA, Isabel Cristina
Kowal Olm. Criatividade e inovação: competências na gestão de
enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem, vol.61, n.2, p. 239-
242, 2008.

12. FILION, L. J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e

operadores de pequenos negócios. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 39, n. 4, p. 6-20, out.-dez, 1999.
13. JOHNSON, D. What is innovation and entrepreneurship? Lessons for
larger organizations. Industrial and Commercial Training, v. 33, n. 4, p.
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14. LEMOS, C. Inovação na era do conhecimento. In: Parcerias

estratégicas. Brasília: Centro de estudos estratégicos do Ministério da
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15. MAN, T. W. Y.; LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME

Owner/Managers in the Hong Kong Services Sector: a qualitative
analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. nº 3, September 2000,
p.235-254.

16. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Guião do Empreendedorismo. 2006.

Disponível em <http://www.rcc.gov.pt/SiteCollectionDocuments/Guiao-
Empreendedorismo-DGIDC2006.pdf>. Acessado em 25 de julho de
2013.

17. MUNCK, L.; MUNCK, M. M. Gestão organizacional sob a lógica da

competência: aplicação na pequena empresa. Revista de
Administração Mackenzie, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 64-85, 2008.

18. MUSSAK E. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da

realização pessoal. São Paulo (SP): Editora Gente; 2003.

19. PAIVA, K. C. M.; MELO, M. C. O. L. Competências, gestão de

competências e profissões: perspectivas de pesquisas. Revista de
Administração Contemporânea, Curitiba, v. 12, n. 2, p. 339-368, 2008.

20. RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das

organizações. In: RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos
horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.

21. RUAS R. Desenvolvimento de competências gerenciais e a contribuição

da aprendizagem organizacional. In: FLEURY M. T.; OLIVEIRA J. R.
Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo (SP): Atlas; 2001.

22. SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement

forecasting: issues for international selection and assessment. In:
 MABEY, C., ILES, P. Managing learning. Routledge, London: 1994. p.
65-67.

23. TORRANCE E. P. Criatividade - medidas, testes e avaliações. São

Paulo (SP): Editora IBRASA; 1976.
Módulo: Plano de Negócios
2
Alessandro Aveni

Gestão e administração a importância dos planos.

Por que há necessidade de planos? O planejamento e os planos são
necessários porque abrir um negócio, hoje em dia, é um projeto que precisa de
informações e conhecimentos. Há muita concorrência que só pode ser
derrotada pela inovação e pela capacidade de gerir o processo do negócio e
comunicá-lo desde suo início.
Peter Drucker (1986) defende empreendedorismo como uma disciplina
do conhecimento humano que pode ser adquirido em nível individual e
organizacional, sendo, portanto, comportamento e não só traço de
personalidade.
Cabe aqui, responder logo a perguntas frequentes sobre o
empreendimento e sua gestão. O que são os empreendimentos? Como
transformar uma oportunidade em empreendimento? O que está envolvido no
processo de operacionalização de um negócio, ou sua na sua gestão?
O que são empreendimentos?
São a consolidação, a concretização de oportunidades de negócios.
Entre uma inovação, uma oportunidade e um empreendimento, no entanto, há
um caminho a ser percorrido pelos empreendedores.
Como transformar uma oportunidade em um empreendimento?
Pode-se dizer que o processo de transformar uma ideia em um
empreendimento real envolve as seguintes fases:
• Definir oportunidade de negócio;
• Definir a inovação, ou o conteúdo inovador desta ideia;
• Concepção, planejamento e projeção do modelo de
negócio futuro em relação aos cenários;

2
Doutorando no programa de Geografia PPGEA da UNB. Possui doutorado em Scienze Politiche -
Universitá Statale di Milano (1999) e doutorado em Administração - Universitá Commerciale Luigi Bocconi
(1982) na Itália . Atualmente é professor visitante na Universidade de Brasília - UnB.
 • Reunião dos recursos necessários para operacionalizar o
negócio;
• Abertura do negócio e início de suas atividades (start-up).
Para abrir uma empresa, um primeiro passo é a análise do setor em que
a empresa vai operar. Deve ser definida uma análise de cenário, ou seja, a
situação, as condições econômicas e financeiras (taxa de câmbio, taxa de juros
etc.), a legislação e a situação econômica.
Depois disso, é necessário passar ao sistema de informações gerenciais
e contábeis para entender o ciclo econômico da empresa e organizar a gestão
financeira do negócio. Esta parte é a mais complicada para o empreendedor
que não conhece os problemas contábeis e financeiros e é uma das causas de
fracasso de empresas recém-formadas.
O empreendedor que não tiver experiências anteriores deve aprender
como gerenciar o negócio. Por isso, faz sentido entender quais funções
administrativas são necessárias para seu negócio.
As funções centrais da administração de um negócio são:
PLANEJAR- Especificar os objetivos a serem atingidos e decidir
antecipadamente as ações apropriadas.
ORGANIZAR - Reunir e coordenar os recursos financeiros, humanos,
físicos e de informação.
DIRIGIR - Estimular as pessoas orientando, motivando, comunicando.
CONTROLAR - Monitorar o progresso e efetuar as mudanças quando
necessário.
No Brasil micro e pequenas empresas são responsáveis pelo maior
número de empresas que entram com pedido de falência. De acordo com
Mattar (1998), os motivos que levam à mortalidade são os motivos externos,
dizem respeito ao que ocorre no meio ambiente da empresa, que está fora de
seu controle e que lhe dificulta a sobrevivência. Os motivos internos dizem
respeito aos pontos fracos das pequenas empresas, que também contribuem
para reduzir sua sobrevivência.
 Motivos internos que levam à falência são as dificuldades de adaptação
ao seu ambiente; falta de evolução do negócio por causa do vínculo entre
empresa-empresário, em que não existe a separação entre a figura da empresa
e do empresário; poucos recursos financeiros oriundos das pequenas
empresas e sua gestão; baixa capacitação da equipe.
Uma pesquisa do SEBRAE/SP (2001, p. 21) lista outros riscos e
problemas enfrentados, como: a deficiência no planejamento prévio à abertura
da empresa, em que os empresários não têm o hábito de planejar e
estabelecer metas para serem atingidas; má gestão, em que a incapacidade
dos microempresários em gerir empresas é recorrente; problemas particulares
do proprietário; problemas com sócios; dificuldades conjunturais, por exemplo,
mercado consumidor retraído, acirramento da concorrência, pressão de custos
etc.
Existem agravantes que impedem o crescimento das micro e pequenas
empresas, e, entre eles, o IBPT (2013) destaca que a principal causa do não
crescimento das MPE’s é o sistema tributário brasileiro, uma vez que elas
permanecem voluntariamente no regime do Simples Nacional. No entanto,
apenas 7,19% delas querem, por vontade própria, a retirada do regime
tributário; e 8,26% são obrigadas pelo fisco a sair do sistema do Simples
Nacional. No que se refere às empresas que saem do Simples Nacional,
62,03% tornam-se inadimplentes nos 2 anos seguintes ao desenquadramento.
GESTÃO EMPRESARIAL Empresa em atividade
Sempre sincronizada Pagamentos/ 62%
Sempre aperfeiçoa Produtos/ Serviços 85%
Recebimentos
Dedicação exclusiva ao negócio 79%
Planejamento/ Organização/ Experiência
Melhor nível de organização/ escala (LTDA) 61%
Possui atividade anterior 90%
Experiência anterior no ramo 62%
Conhecimento Prévio dos CLIENTES 61%
Conhecimento Prévio dos ASPECTOS 36%
Conhecimento Prévio dos FORNECEDORES 60%
LEGAIS
Fatores que contribuem para a sobrevivência da empresa. Fonte: SEBRAE-SP
(2001)
Fica evidente que só os planos além da gestão são o exercício capaz de
permitir testes, avaliações e aspectos gerenciais mais críticos de um negócio.
Com a construção do plano constrói-se uma análise de viabilidade econômico-
financeira, que define, na visão dos empreendedores, as reais chances de
sobrevivência da empresa no novo mercado.
Quanto à simulação do negócio do plano, se for um plano de uma
empresa ainda em fase de incubação ou de lançamento, permite erros que
podem levar ao fracasso uma empresa já operante. Por isso, não é importante
que o Plano de Negócio seja perfeito ou que não seja rentável. Sua função é
justamente permitir a avaliação dos resultados do exercício. Quanto antes os
empreendedores chegarem a definir um plano completo, melhores serão as
possibilidades de sobrevivência no médio e longo prazo.
O paradoxo do planejamento (BERNARDI, 2009):
• As condições adversas ou falta de recursos levam o empreendedor focar
na sobrevivência no curto prazo, aumentando a insegurança.
• O planejamento é necessário para reduzir insegurança e buscar
alternativas mais eficazes de trabalho para alcançar metas futuras, mas
precisa de recursos e análise.
Como lidar com este problema? É necessário entender quais as
informações que devem ser gerenciadas e administradas nos planos. Assim,
precisa-se da identificação de necessidades, objetivação das necessidades,
equação e definição do problema. Ao fazer isso, dá-se prioridade e dimensão à
análise e se escolhe qual nível é necessário e qual é o possível. Assim, em
diferentes estágios da definição da empresa, haverá diferentes tipos de análise
e, conseguintemente, diferentes tipos de planejamentos.
O sistema de informações necessárias sucessivamente a esta escolha
são:
. Determinação dos objetivos, metas e escopo
 . Análise do ambiente
. Análise das potencialidades e recursos disponíveis
. Viabilidade dos objetivos
. Estimação dos recursos necessários
. Elaboração da proposta do projeto
. Apresentação da proposta
. Avaliação e seleção da proposta
. Decisão para execução
O que é central no comportamento empreendedor é desenvolver
competências que permitam a busca orientada e organizada por mudanças,
acompanhada da análise sistemática de oportunidades que tais mudanças
podem oferecer para a inovação econômica ou social.
O que é um Plano de Negócio?
Todos têm desculpas para faltar nos trabalhos. As desculpas mais
conhecidas para não planejar:
- As coisas nunca saem como planejadas.
- Já sei de tudo.
- Agora é tarde, pois já comprei o material, contratei o pessoal...
- Os cenários mudam a cada hora.
- Nada vai dar errado, não há riscos.
As desculpas escondem o fato que planejar o negócio significa testar a
viabilidade de um conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das
operações e estratégia, atrair recursos, transmitir credibilidade e desenvolver a
equipe. Por isso, não se deve confundir os objetivos para planejar e as
dificuldades do processo.
Deve-se frisar que um Plano de Negócio não é o objetivo principal da
administração e da gestão de um negócio e tanto menos de um novo negócio;
este é uma ferramenta que auxilia a planejar ações estratégicas e operacionais
no mercado, uma vez que está clara a inovação bem como a oportunidade a
ser realizada; é uma ferramenta que serve para reduzir os riscos de fracasso
do negócio, como visto na seção precedente.
Desde o início do empreendimento é necessário formalizar e documentar
as informações necessárias ao negócio em um “plano” de ação. Os
empreendedores não necessariamente usam ferramentas formais e
complicadas como um plano formal.
Pode-se verificar que, em geral, os empreendedores iniciantes não usam
planos de negócios, mas algo tipo um plano de ações ou um modelo de
negócio. Alguns são formalizados e outros não. Contudo, durante o
empreendimento, um plano de negócio formal e completo será sempre mais
necessário para gerir a organização, como explicado no primeiro tópico.
O plano deve ser flexível, vivo, modificado e melhorado e desdobrado,
assim que houver um conjunto de planos ou de documentos formais em
diferentes estágios ou já vencidos e substituídos para novos, que serão
chamados “Planos de Negócio” da empresa.
Há dois modelos para formar e administrar um plano de negócio. O
modelo linear visa construir um plano passo a passo, partindo do plano de
mercado, sequencialmente. Se este modelo apresentar mudanças, o mercado
muda necessariamente. O modelo interativo trabalha com ideia de análise em
conjunto das partes do plano e com um processo de possibilidade de revisão
contínua.
O processo de formação do plano usado nesse curso é o linear, pois é
mais simples e integra as partes de maneira progressiva. O plano interativo
pode ser usado para empreendedores com experiência ou por administradores
já acostumados a gerir planos ou projetos.
 Como escrever um PN
Modelo Linear

Mkt Oper. Desenv. Anexos OK?

Modelo Interativo Desenvolvimento

Marketing Operações
Plano de Negócios

Finanças
© Copyright Babson College, Zacharakis 2001

O que está envolvido no processo da construção do Plano de negócio?

 Aspectos internos e externos ao processo de gestão. Os aspectos
externos podem ser gerenciados, mas não controlados pela
empresa.
 Os aspectos internos, por sua vez, podem ser previstos e
administrados para que ocorram dentro das expectativas. Este é o
princípio do processo de planejamento, que prevê etapas e
cenários futuros para o negócio.
 Um processo formal e um modelo de Plano de Negócios.
Atenção a alguns erros comuns do empreendedor iniciante na definição do
negócio que impactam nos planos:
 Desenvolver planos que têm como base só ideias ou inovações
(patentes). (foco nas ideias e nas patentes, ou na tecnologia)
 Falha na construção e delimitação precisa de uma oportunidade
de negócios. (existe um mercado para minha inovação?)
  Usar dados e informações não testadas para a construção das
análises de mercado e do setor (cenários). (“achismo” e
superficialidade na pesquisa)
 Redação transferida a pessoas externas à criação e à
implementação do negócio. (Síndrome dos consultores)
 Paixão pelo produto. (o lema é: se eu gostar, todos devem gostar
também)
 Paranoia do negócio. (negócio a qualquer custo)
 Perfeccionismo. (a fase de lançamento nunca acaba)
 Muito tarde ou muito cedo. (atenção ao timing, gestão do tempo)
 Não reconhecer a concorrência. (concorrentes diretos e indiretos)
 Complexo de vender caro e vender barato. (medo do mercado ou
não conhecer o cliente)
 Impaciência e desejo de empreender. (falta de autoestima e
liderança do empreendedor)
 Necessidade de obter lucros rapidamente. (empreendedor por
necessidade)
O Sumário Executivo
Redigir o sumário executivo para a apresentação do PN é a tarefa final,
mas o Sumário executivo se apresenta no início do Plano de Negócio. O
sumário executivo é escrito como resumo inicial e deve ser substituído quando,
juntando todos os dados do Plano de Negócio, se pode organizar uma redação
que seja clara, autoexplicadora e impactante. Essa é a tarefa mais difícil, pois
pressupõe que todas as dúvidas, objetivos e estratégias, e detalhes
operacionais sejam definidos.
Para comunicar com eficácia os dados do empreendimento é necessário
que todas as peças do plano sejam claras e definidas para a redação do
Sumário Executivo. Este é o momento mais delicado, pois no sumário deve-se
tomar cuidado em capturar a atenção do leitor e explicar brevemente o negócio
e o empreendimento, aumentando o interesse para ler os detalhes.
 Os empreendedores que têm medo de colocar suas ideias no sumário
executivo nunca terão o mesmo efeito de quem é disposto a apostar no fato
que seu negócio pode dar certo. Os primeiros com certeza têm usado ideias de
outros e têm medo de que outros possam perceber as oportunidades. De outro
lado, eles não conseguiram desenvolver a passagem entre ideias –
oportunidade – plano de negócio e, por isso, estão apavorados.
O Sumário Executivo resume os principais aspectos referentes às
características do negócio futuro da empresa e deve logicamente incluir:

 Objetivo do plano de negócios (ref. A quem se destina).

Convenciona-se iniciar o Plano de Negócios com uma definição de
seus objetivos, que geralmente incluem apresentar as avaliações /
percepções sobre a futura empresa a um perfil específico (pode ser
com a finalidade de obter um investimento bancário; neste caso,
direcionando-se a um gerente ou diretor do banco) e com uma
finalidade (geralmente, demonstrar a viabilidade econômico-
financeira, quando ela é indicada nas análises).
 Visão, missão e fatores críticos de sucesso (ref. Análise
estratégica). É preciso construir a missão (razão de existência do
negócio), a visão (ponto futuro que o negócio almeja atingir) e os
fatores críticos de sucesso (fatores considerados como diferenciais
competitivos capazes de levar a empresa ao sucesso no ambiente
concorrencial).
 A oportunidade de negócios identificada (ref. Oportunidade).
Justificar e descrever a oportunidade encontrada.
 Atividades da futura empresa (ref. Modelo de negócio ou
estratégia). Quais tipos de atividades serão realizadas pela empresa:
comércio, indústria, prestação de serviços, atividades mistas? Em
qual ramo ela atuará? Quais os objetivos de longo prazo?
  Marketing da empresa (ref. Plano de marketing). O que será
comercializado: Quais produtos ou serviços serão ofertados pela
empresa ou unidade de negócios no mercado? Como se dará a
comercialização: Os produtos serão vendidos diretamente ao
consumidor em lojas próprias? Haverá presença de distribuidores ou
fornecedores?
 Proprietários e equipe da empresa. (ref. Plano organizacional).
Quem serão os sócios da futura empresa ou unidade de negócios?
Qual será sua divisão de responsabilidades (quem será o
responsável pela gestão financeira, operacional, controle de
estoques etc)? Quais serão os funcionários ou colaboradores da
futura empresa ou unidade de negócios? Qual a forma jurídica: Será
uma sociedade de responsabilidade limitada por cotas? Neste caso,
como será a distribuição das cotas? Será uma sociedade anônima?
Estrutura legal do negócio. Qual será a estrutura contábil adotada para a
empresa? Qual será sua carga tributária?

 Estrutura física do negócio (ref. Plano organizacional). Quais

equipamentos ou maquinários serão necessários para a operação da
empresa? Será necessário dispor de instalações especiais? Qual o
tamanho previsto para as instalações?
 Origem e características do capital empregado (ref. Plano
financeiro). Qual será a origem do capital empregado para a abertura
e a operação do negócio nos primeiros meses? Será capital próprio
dos sócios? Quanto será investido e de que forma? Gastos iniciais
para abertura e operação nos primeiros meses. Qual será o
investimento inicial para a abertura do negócio? Neste caso, é
preciso considerar todos os gastos com equipamentos, instalações,
treinamento, contratações, royalties ou licenças, aquisições,
reformas, divulgação etc.
  Enquanto os dados da análise de viabilidade econômico-financeira
são necessários, resumir usando gráficos e não tabelas por ser de
mais fácil leitura e fazer referência à pág. Onde há os detalhes. Esta
parte deve ser muito cuidadosa porque é a mais procurada para
futuros investidores. No sumário executivo, é conveniente recuperar
todos os elementos que são apresentados na análise de viabilidade
econômico-financeira.
Recomenda-se que o último parágrafo do planejamento financeiro seja
recuperado neste momento, lembrando que ele deve conter:
-Investimento inicial previsto para a abertura do negócio;
-Pressupostos de quantidade de clientes atendidos / produtos vendidos e de
consumo médio de cada cliente / preço médio dos produtos;
-Previsão do total de receitas futuras, ano a ano, com o crescimento
estabelecido;
-Previsão do total de despesas futuras, ano a ano, com o crescimento
estabelecido;
-Resultados das DREs semestrais elaboradas como previsão;
-Break-even point;
-Resultados do fluxo de caixa para cinco anos elaborado como previsão;
-Valor da TIR quando comparado à TMA;
-Payback previsto.
O último ponto que encerra o Sumário Executivo é uma conclusão geral
sobre o Plano de Negócios. Deve-se dar um parecer sobre a real viabilidade do
negócio apresentado. Por isso, nos planos preliminares não é errado colocar
pontos fracos da análise, pontos a serem ainda discutidos e fraquezas, em
geral, pois isso mostra que o trabalho foi controlado e avaliado e passa por
revisões.
Um erro comum é evitar encerrar o PN, ou seja, não evidenciar pontos
fracos enquanto na fala ou na apresentação os autores explicam as
dificuldades e os problemas. Isso gera desconfiança e uma dissonância entre o
que é apresentado e as reais intenções dos autores. Entretanto, se for só um
exercício acadêmico ou um preliminar para futuros negócios este deve star
claro nos objetivos do sumário executivo. De um ponto de vista formal, há a
necessidade de encerrar o exercício com uma conclusão e com sugestões,
como todos os trabalhos acadêmicos.

OFICINA - Desenvolver visão, missão e valores com base na oportunidade

escolhida. Cada grupo de três alunos trabalha na definição de um caso fictício.
A tarefa final dessa aula é definir Visão, Missão e valores da empresa que se
quer lançar.

Plano de Negócio
Na aula passada concluiu-se que o PN é um documento que descreve a
oportunidade de um novo empreendimento e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os
primeiros três a cinco anos (DORNELAS, 2001).
Considerando a necessidade de gerir a empresa, um Plano de Negócios
contém informações sobre:
-A natureza da futura empresa;
-Suas atividades previstas;
-Suas formas de comercialização;
-Suas estratégias;
-Seu planejamento para entrada e manutenção no mercado;
-Suas projeções financeiras dentro de cenários distintos (tendencial, otimista e
pessimista).
Mais que uma ferramenta operacional de execução (como por exemplo,
o orçamento), o PN é uma ferramenta, um “documento vivo” (BIZZOTTO, 2008,
p.24) que permite realizar um exercício futuro de projeção gerencial, o que
significa antecipar todos os possíveis erros e falhas que poderiam ser
cometidos em uma operacionalização ainda imatura do negócio. Esta é a razão
pela qual se diz que, no Plano de Negócio preliminar todos os erros são
permitidos.
A quem interessa um Plano de Negócios? (SALIM, 2005; BIZZOTO, 2008,
p.30)
 Aos possíveis financiadores / investidores do negócio, já que contém
informações sobre as projeções financeiras e sobre a análise de
viabilidade econômica do negócio.
 Aos fornecedores do negócio, que podem avaliar, com base nas
projeções de entrada e consolidação para o novo negócio no mercado,
expressas no Plano de Negócios, seus interesses estratégicos em iniciar,
manter ou reduzir as relações comerciais junto à futura empresa;
 Aos clientes, pois o plano destaca os produtos e serviços e necessidades
a serem atendidas.
 Aos bancos em relação à capacidade da empresa de enfrentar dívidas e
captar recursos no mercado financeiro;
 Aos possíveis parceiros comerciais, que poderão avaliar as vantagens em
estabelecer ou reduzir parcerias para a comercialização de seus bens ou
serviços junto aos que serão comercializados pela nova empresa.
 Aos talentos e pessoal qualificados para contribuir para o
desenvolvimento do negócio e da equipe.
 Aos próprios empreendedores, gestores e funcionários do futuro negócio,
tendo em vista que apresenta as projeções em termos de gestão,
operacionalização, marketing e finanças;
O que deve explicar o Plano de negócio?
Um bom plano deve responder principalmente aos seguintes requisitos
(BERNARDI, 2009, p.70): (sobre empresa) Quem somos? O que vamos
vender? A quem vamos vender? Quem são os concorrentes? Qual será o
diferencial da empresa? (sobre estratégia) Para onde vai a empresa? Como ela
vai chegar aos objetivos? (sobre finanças) Quanto será necessário para
financiar? Como financiar? (sobre a s pessoas) Qual capacidade de gestão é
necessária? (sobre riscos e regras) Quais os riscos? Quais as regras de
mercado?
Segundo Baron e Shane (2007), o PN deve responder a perguntas
básicas como Qual a ideia básica para o novo produto ou serviço? Por que
esse novo produto ou serviço é útil ou atraente e para quem? Como a ideia
será executada? Qual o plano para a produção do produto ou para a execução
do serviço (projeto)? E para a comercialização? E para lidar com a
concorrência? Quem são os empreendedores? Eles têm conhecimento,
experiência e habilidade exigidos para o desenvolvimento da ideia e para o
funcionamento da nova empresa? Quanto será necessário para financiar o
empreendimento? Que tipo de financiamento? Como será utilizado? Qual o
retorno esperado?
As formas e estruturas utilizadas para Planos de Negócios variam de
acordo com os autores, as instituições e os países. De modo geral, os modelos
para Planos de Negócios utilizados no Brasil apresentam semelhanças em
suas estruturas básicas de conteúdo sendo que devem ser claros, objetivos,
ser entendidos por um leigo, ter um estilo uniforme, ter uma boa imagem e
serem bem apresentados.
Em termos práticos, o Plano de Negócios consiste em um documento
formalmente estruturado no qual são apresentados todos os elementos cruciais
para a concepção, a definição e a operacionalização do novo negócio.
Segundo Bizotto (2008, p.34), um plano de negócio é constituído na seguinte
maneira:
1. CAPA
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. Descrição dos Produtos e Serviços
5. Descrição da equipe de gestão
6. A empresa
7. O Mercado
8. Plano de marketing
9. Estratégia do Negócio
10. Plano Financeiro

Segundo o SEBRAE (2007), o PN deve conter:

1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado
3. Plano de Marketing
4. Plano Operacional
5. Plano Financeiro
6. Construção de Cenários
7. Avaliação Estratégica
8. Avaliação do plano de negócio
Não existe assim um padrão, porém todas as informações colocadas
aqui como fundamentais devem ser colocadas para poder responder as
perguntas dos leitores (a quem interessa o plano).
Assim, para um plano preliminar propõe-se aqui o seguinte roteiro:
- definição de visão, missão e valores (estratégia)
- análise ambiental (análise SWOT) e objetivos estratégicos.
- plano de marketing
- plano organizacional
- plano financeiro
- resumo executivo
O Plano de Negócios que será o resultado das aulas é um PN preliminar
e pode ser usado sucessivamente como base para a produção de um plano de
negócio com um formato SEBRAE ou outro a ser referenciado. Lembre-se que
a redação depende de quem são os leitores; portanto, é claro que é preciso
focar mais, aumentar ou diminuir as seções para fornecer explicações melhores
aos diferentes leitores.
 Qual o tamanho físico de um Plano de Negócios? Plano de Negócios
completo: 15 a 40 páginas, mais anexos. Plano de Negócios resumido: 10 a 15
páginas. Plano de Negócios Operacional: tamanho variável; uso interno.
DICA: O que fazer e não fazer na redação de um plano?
 Seja sucinto
o Escreva os pontos importantes do novo negócio deixando
detalhes secundários de lado.
o Excesso de detalhes é interpretado como falta de objetividade ou
desconhecimento dos pontos importantes.
o Lembre-se: ninguém tem paciência para ler coisas irrelevantes.
 Não diversifique
o Assim como um novo negócio, o plano deve ter foco em, no
máximo, duas linhas de produtos e mercados.
o Todo leitor experiente sabe que não é possível fazer tudo de uma
vez só. Não faça seu plano de negócio muito ambicioso.
 Não use jargões técnicos
o Pode passar a imagem de que você não entende do negócio, por
não saber explicá-lo de forma simples e clara.
o Tudo o que não for claro e bem explicado pode gerar mal
entendidos ou desconfiança. O melhor é ser SIMPLES e CLARO
 Não faça afirmações vagas
o Não faça afirmações vagas, ambíguas ou que não estejam
devidamente consolidadas.
o Por exemplo, na projeção de vendas use dados para apoiar suas
afirmações, preferencialmente históricos que demonstrem a
tendência que se está projetando.
 Apresente e discuta todos os riscos
o Identifique todos os riscos do negócio e medidas para reduzi-los.
 Não “chute” aspectos técnicos
 o Ninguém precisa dominar todos os aspectos técnicos que
envolvem um novo negócio; busque ajuda para resolver o que
não sabe.
o Um plano de negócio bem elaborado pode perder a credibilidade
se houver erros na alíquota do imposto de renda ou nos encargos
sobre salários.
 Venda sua imagem como empreendedor
o A elaboração do plano de negócio reflete a personalidade, a
experiência e o conhecimento do autor.
o As características empreendedoras que os possíveis
colaboradores procuram no plano são:
 Necessidade de realizar e inovar
 Capital social
 Experiência
 Conhecimento
Quais erros comuns devem ser evitados na redação do PN?
 Falta de clareza sobre o que é o negócio;
 Falta da explicação dos benefícios que o consumidor vai ter;
 Falta do foco ao negócio, ou seja, não oferecer muita coisa além do que
o cliente quer;
 Análise e dados de mercado não confiáveis ou superficiais;
 Falta de indicadores para medir o grau de sucesso do negócio;
 Modelo de negócios obscuro, qual é o serviço prestado e qual o produto
vendido;
 Falta conhecimento a respeito dos competidores;
 Falta de análise interna (pontos fortes e fracos);
 Falta plano financeiro e identificação do que será feito com o recurso a
ser Investido;
 Ausência de controles e auditoria.
Visão, Missão e Valores da empresa
A primeira ação para construção do plano é definir a estratégia e os
objetivos com base na oportunidade escolhida. Uma maneira para sintetizar o
que a empresa quer ser e fazer é escrever Visão, Missão e Valores. Pode-se
considerar o projeto de um negócio como a decisão de uma viajem.
A visão lembra aonde se quer ir; a missão como chegar a esse lugar; e
os valores servem para não perder o foco e organizar os recursos. Para fazer
isso, deve ser claro o negócio, ou seja, a oportunidade, a inovação e o modelo
de negócio.
Visão
O conceito de visão, por várias vezes, é confundido com o conceito de
missão. A visão da empresa é a explicação do que ela tem por objetivo para
seu futuro; sendo também a tradução do posicionamento que ela quer ter no
mercado, bem como algo que seja motivador e tangível e possível de ser
alcançado. No processo de planejamento operacional, a empresa pode
manifestar alterações na sua visão, por isso é necessário repensar a visão
quando se apresenta o momento da revisão dos planos estratégicos.
A visão representa um cenário ou horizonte desejado pela empresa para
atuação. A visão não é coincidente com a imagem que a empresa quer mostrar
ou que ela usa no marketing.
Uma visão deve ser compartilhada por toda empresa, deve explicitar o
que a empresa quer, unificar as expectativas, dar um sentido de direção,
envolver e comprometer as pessoas dando energia às equipes de trabalho. A
visão deve inspirar e balizar as estratégias e demais ações da empresa.
Missão
È uma declaração formal que identifica o alcance das operações da
organização e o que ela pode oferecer para seus stakeholders (PEARCE II J.A.
The company mission as strategic tool. Sloan Management Review, n.23, p.15
primavera, 1982.). Em outras palavras, é como a empresa pretende alcançar a
visão.
 A missão ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção
comum, ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos
conflitantes, serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais,
estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização,
atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Valores
São os conceitos-chaves da ética definida para a organização. Eram
chamados de valores, mas, hoje em dia, com a evolução e as crises do
mercado, surgiram os Conceitos de responsabilidade socioambiental e de ética
dos administradores, que não se encaixam na definição de valores.
Muitas vezes desprezada, a ética (os padrões de conduta e julgamento
moral) é necessária quando a empresa quer mostrar a responsabilidade ou a
gestão de sustentabilidade. Então, há pesquisas que relacionam a ética ao
sucesso das empresas. O primeiro a fazer isso foi o sociólogo alemão Max
Weber discutindo a relação entre ética protestante e capitalismo.
A questão da responsabilidade empresarial foi debatida baseada no
Clube de Roma, fundado em 1968, pelo industrial Aurélio Peccei e pelo
cientista Alexander King. Eles divulgaram um relatório que mostrava que, nas
condições de crescimento econômico da época, o crescimento mundial era
insustentável no longo prazo.
Em 1972, na United Nations Conference on the Human Environment
(UNCHE), foi dado um prazo para um relatório sobre este assunto que foi
apresentado em 1987. O Relatório de Brundtland (WCED, 1987) diz que o
desenvolvimento sustentável é:
O desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades da
geração atual, sem comprometer a capacidade das gerações
futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades;
significa possibilitar que as pessoas, agora e no futuro, atinjam
um nível satisfatório de desenvolvimento social e econômico e
de realização humana e cultural, fazendo, ao mesmo tempo,
um uso razoável dos recursos da terra e preservando as
espécies e os habitats naturais.
 Com isso, criou-se um elo entre crescimento econômico e social e
impactos no meio ambiente, que são origem ao conceito de responsabilidade
(socioambiental) empresarial. Qualquer negócio, hoje em dia, deve considerar
a ética e a responsabilidade socioambiental não só para fins de negócio
(negócios verdes ou empreendedorismo social), mas, sobretudo, por causa das
políticas públicas e das regras no comércio, que estão sempre mais
comprometidas com a sustentabilidade e que podem significar a inviabilidade
de negócios com tecnologias ou organizações não consideradas éticas
(trabalho dos minores, poluição etc.)
Exemplos de Missão e Visão - Sobre educação empreendedora.
CASO 1
NEGÓCIO - Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial;
VISÃO - Ser a referência no DF para soluções educacionais para
desenvolvimento empresarial;
MISSÃO - Contribuir para o desenvolvimento da sociedade por meio da
educação
e capacitação de executivos, empresários e empresas.
CASO 2
NEGÓCIO - Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento
das pessoas;
VISÃO - Ser a referência no DF para soluções de TI educacionais para
desenvolvimento empresarial;
MISSÃO - Prover informação para a tomada de decisão eficaz, por intermédio
de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos
clientes;

Análise de SWOT
Análise de SWOT é uma das técnicas mais tradicionais de
administração, conhecida e utilizada para se realizar um estudo preliminar de
um ambiente competitivo e da capacidade de competição da organização.
A análise parte da definição de:
Strengths - Forças
Weaknesses - Fraquezas
Opportunities - Oportunidades
Trheats - Ameaças

Forças são características internas da organização, que devem ser

mantidas e potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas são características internas da organização que devem ser
minimizadas ou eliminadas para evitar influência negativa sobre seu
desempenho.
Aspectos que podem ser avaliados como forças ou fraquezas:
 Produtividade, tecnologia;
 Distribuição, prazo de entrega;
 Capacidade instalada, infraestrutura, fornecedores;
 Participação atual de mercado, fidelidade dos clientes;
 Qualidade dos produtos e serviços;
 Qualificação e motivação dos funcionários, habilidade de gestão;
 Posição financeira, imagem, marca;
 Direitos sobre patentes.
Oportunidades são eventos ou tendências atuais ou futuros, que surgem
no ambiente externo (setor, mercado) e que, se adequadamente exploradas
pela organização, afetam positivamente seu desempenho.
Ameaças são eventos ou tendências atuais ou futuros que surgem
externamente e que, se não forem minimizadas ou eliminadas pela
organização, afetam negativamente seu desempenho.
Principais variáveis externas a serem avaliadas:
Variáveis políticas: controle estatal, mudanças na legislação e
regulamentos governamentais, eleições; Variáveis econômicas: desemprego,
PIB, taxa de juros, nível de inflação, dívida pública, IDH (índice de
desenvolvimento humano); Variáveis tecnológicas: surgimento de novas
tecnologias, controle de patentes, incentivos a P&D (pesquisa e
desenvolvimento); Variáveis sociais: variações demográficas, distribuição de
renda, nível de escolaridade, estilo de vida e hábitos da população.
Para definir melhor forças e fraquezas usa-se o parâmetro dos fatores
críticos de sucesso. Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) podem ser
considerados como um diferencial tanto na definição das estratégias que serão
adotadas pela organização, quanto pela necessidade que estas têm de
satisfazer o cliente por meio desses fatores.
FCS “são áreas específicas de uma organização em que seus
resultados, quando satisfatórios, ajudarão a melhorar o desempenho da
organização tornando-a competitiva”. São os fatores que são necessários para
alcançar a missão da empresa.
A análise SWOT se faz em duas etapas:
1ª Etapa: analisar o ambiente interno (Forças e Fraquezas), definir variáveis-
chaves; analisar o ambiente externo (Oportunidades e Ameaças), definir
variáveis-chaves;
2ª Etapa: construir matriz SWOT, destacando os itens mais relevantes
(variáveis-chave) e colocando as ações devidas aos cruzamentos.
Algum autor frisa a necessidade de definir também o grau de certeza ou
incerteza ou de relevância das variáveis. Isso torna mais complicado o trabalho
e, por isso, nessa seção é evitado este aprofundamento. Para quem está mais
acostumado com esta análise, pode ser interessante explorar também esta
dimensão usando as referências e os links do curso.
Em geral, toma-se cuidado para colocar na análise SWOT as variáveis-
chaves, ou competências essenciais ou competências estratégicas ou FCS.
Essas são os pontos (fortes e fracos, oportunidades e ameaças) relevantes
para o negócio (indústria, mercado e posicionamento).
Por exemplo, uma fraqueza comum é a gestão financeira; mas, isso é
relevante para o negócio ou para organização interna? Em outras palavras, é
relevante para o negócio porque a empresa atua num mercado financeiro muito
competitivo? Se for assim entra na análise SWOT. É relevante só para a
organização? Então pode ser eliminada facilmente com um curso ou com a
terceirização; então, não é uma competência-chave para o negócio.
Enfim, deve-se considerar antes da matriz SWOT as capacitação da
equipe e a organização pretendida, de maneira que seja claro o que entra na
solução de problemas operacionais e organizacionais ainda não resolvidos,
mas, que devem estar em curto prazo, e os que são estratégicos (ou seja, que
devem ser resolvidos para sustentabilidade a longo prazo da empresa)
O segundo passo é a construção da matriz SWOT. A forma matricial
permite uma clara definição de quais são as possíveis duplas a serem
avaliadas. A matriz é sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro
quadrados iguais. Em cada quadrado são registrados fatores positivos e
negativos para a implantação do negócio.
Para definir objetivos e metas estratégicas usando a análise SWOT,
deve-se considerar os pontos fortes e fracos da empresa como seus recursos
estratégicos. Estes podem ser um capital físico (estruturas e máquinas),
humano (conhecimentos, competências) ou organizacional (sistemas e
processo internos).
Assim, usa-se a matriz para definir nos cruzamentos as estratégias e os
objetivos que podem ser visualizados da seguinte maneira:

Estratégias:
Ações estratégicas:

Com base na missão e na visão, usando a matriz SWOT, definem-se os

objetivos gerais da empresa. Usando a matriz colocam-se objetivos de
crescimento (pontos de força e oportunidades) e se exploram as possibilidades
de tornar pontos fracos (cruzamento pontos fracos e oportunidades) em pontos
de força, por meio da inovação e da mudança.
Como situações de fraquezas e ameaças, assim como forças e
ameaças, devem ser consideradas as estratégias e os objetivos de
reposicionamento ou de desistir do negócio.
Entretanto, os objetivos desse tipo, para uma empresa startup, se
encontram se o plano estiver com problema de definição. Desta maneira, é
possível usar o plano para fazer uma revisão do modelo de negócio e da
análise inicial.
Obtêm-se os objetivos gerais definindo as ações estratégicas que
(cruzando as variáveis) servem para alcançar a visão na maneira explicada na
missão. Esses devem ser desdobrados em objetivos secundário ou específicos.
Deve-se lembrar que cada objetivo tem um stakeholder (interessado). Por
exemplo, os clientes desejam um produto de qualidade entregue na hora certa;
os funcionários e os distribuidores desejam maximizar o tempo deles e,
portanto, evitar o trabalho de pique ou extraordinário; os bancos desejam
retornos rápidos etc.
 Entretanto, há uma questão política para definir objetivos conflitantes.
Em geral as empresas que visam um retorno e um lucro priorizam os objetivos
para os sócios ou acionistas; os que privilegiam a competência e a capacitação
são empresas que visam à satisfação dos funcionários; os que privilegiam
objetivos de responsabilidade social e ambiental são focados nos stakeholders
sociais, ou na sociedade (por exemplo no empreendedorismo social) etc.
Entretanto, no final, os objetivos derivados da análise geral se
desdobram por unidade de negócio ou territorialmente e funcionalmente. As
empresas que operam em diferentes negócios (por exemplo, oferta de
diferentes produtos no mesmo tempo) e as empresas que operam em
diferentes lugares precisam dividir os objetivos para estas unidades.
Empresas que operam com uma única unidade de negócio, em geral
startups, definem sub-objetivos por função organizacional (marketing, recursos
humanos, produção etc.) (WRIGHT, KROLL e PARNELL, cap. 7)
Dependendo das estratégias  a produção ou a compra  e da logística,
é a função que inicia o ciclo de negócio. Se o objetivo é ser líder de custo,
deve-se pensar em sub-objetivos, que possam ser avaliados em termos de
eficiência e redução de custos, ou de melhoria de processos de produção e
logística, mediante economia de escala e/ou controle da qualidade própria e
dos fornecedores.
Os programas de qualidade abrangem também a área de vendas e de
pesquisa. Objetivos de marketing e vendas devem ser considerados os passos
sucessivos com base nas características dos produtos e serviços disponíveis.
Objetivos financeiros e administrativos são sucessivos porque
administram as operações de compra-venda e pagamentos-recebimentos.
Muitas vezes, a falta de compreensão do ciclo econômico e financeiro leva a
problemas com financiadores.
A função de recursos humanos é importante para definir e gerenciar
objetivos em relação aos funcionários e à organização. Geralmente, no plano
de objetivos é a ultima porque depende das decisões de como é feito o negócio
para se adaptar e suportar os ciclos econômicos e financeiros. Muitos usam um
sistema inverso, tentando modelar a empresa com base nos sócios e na
equipe. Deve-se tomar cuidado ao definir objetivos com base na organização e
na equipe considerada e priorizá-la a respeito do negócio, pois é possível levar
objetivos pessoais e não de negócio para a empresa.
Enfim, é fundamental trabalhar com uma função de controle e de
planejamento e de orçamento. Os objetivos dessa função são de verificar e
integrar as ações das áreas e informar a organização sobre os progressos e as
falhas para uma revisão contínua dos objetivos secundários.
Então, a matriz SWOT e a construção dos objetivos são passos
fundamentais para a construção do negócio, pois resumem informações sobre
análise interna e externa e fixa, por meio da visão e missão, dos objetivos
estratégicos (gerais) e operacionais (secundários) para o plano.
Nessa aula é necessário um trabalho de construção da matriz SWOT e
dos objetivos derivados para que o plano de negócio possa ser efetivado. Usar
a matriz SWOT para análise é mais fácil que outras ferramentas, mas deve ser
experimentada com a supervisão do instrutor. Uma vez construída a matriz
SWOT, é preciso um retorno do instrutor.
Objetivos, metas, indicadores e controles
Objetivos e metas são os resultados da análise do ambiente externo,
interno e SWOT (ou de outra analise estratégica mais complexa). Usando
visão, missão, valores e análise SWOT deveriam ser claros os objetivos, as
metas, os indicadores e o controle a serem implementados no plano.
Objetivos são os resultados quantificáveis a serem alcançados em
determinado período pelo negócio, previamente estipulados de acordo com a
missão, visão e o ambiente organizacional, que precisam ser continuamente
perseguidos.
As principais características dos OBJETIVOS são:
 Preferencialmente em número reduzido;
 Coerentes com a missão e visão;
  Serem ao mesmo tempo viáveis e desafiadores;
 Conhecidos e acreditados por toda a empresa;
 Horizonte de médio ou longo prazo;
 Identificáveis no tempo.
Exemplos de Objetivos:
 “Atingir participação de 30% do mercado em um prazo máximo de
cinco anos”;
 “Elevar o retorno sobre o investimento para 15% em dois anos”;
 “Durante quatro anos consecutivos, lançar três novos produtos a
cada 12 meses”;
 “Aumentar o índice de lembrança da marca para 40% em três
anos”;
 “Obter o certificado de qualidade XYZ para nossos produtos no
prazo de 18 meses”.
Metas são ações específicas e mensuráveis, estabelecidas de acordo
com os objetivos da organização, com prazos previamente determinados para
a sua conclusão.
As principais características das METAS são:
 Quantidade de acordo com a necessidade;
 Coerentes com os objetivos;
 Mensuráveis;
 Claras, explícitas e concisas;
 Horizonte de curto prazo;
 Identificáveis no tempo.
Exemplos de METAS:
 “Contratar nos próximos 30 dias dez novos colaboradores para a
área comercial”;
 “Adquirir duas novas máquinas, instalá-las e iniciar a utilização
em até três meses”;
  “Em prazo de dois meses, diminuir em 15% as despesas mensais
com ar condicionado”;
 “Até o final do semestre, aumentar o faturamento mensal da
organização em 10%”;
 “Desenvolver e implementar em no máximo 3 meses uma política
de remuneração variável para todos os colaboradores”.
Os objetivos estratégicos são estritamente ligados à visão e à missão;
objetivos de segundo nível são definidos por área funcional da empresa e
ligados aos primeiros. Sucessivamente, podem-se colocar metas que são
quantias ou níveis qualitativos a serem alcançados dos objetivos.
No PN há um sistema de objetivos, metas, indicadores, pois há
diferentes ações estratégicas para alcançar os objetivos. Por exemplo, para
ganhar cota de mercados podemos contar com um ponto de força e uma
oportunidade e porque inovamos um processo ou nossa organização.
Os processos organizativos devem ser claros nos seus componentes
gerais. A sugestão é partir construindo já os processos de marketing enquanto
os administrativos são mais fáceis existindo já muita literatura e exemplos. O
que rende a empresa única é como é produzido e ofertado o produto e o
serviço com uma marca, assim que o cliente, reconhecendo a marca reconhece
a empresa.
Os indicadores e os controles são a outra face da construção dos
objetivos (é a fase de acompanhar o planejamento). Assim as mesmas metas
podem servir como indicadores de que os objetivos estão sendo alcançados.
Em geral se usa definir o grau de alcance de cada meta (com percentagens ou
cores) em relação a cada objetivo.
O controle tem três níveis, sendo que o primeiro é o controle interno
estratégico, fundamental para assegurar o alicerce para os demais controles.
Num segundo plano, está o controle diretivo ou tático, que funciona como
minimizador de riscos, garantindo a liquidez, o crédito, a imagem da
organização e os procedimentos legais. E, finalmente, há o controle interno
operacional, responsável por garantir a eficácia dos outros dois e minimizar a
possibilidade de falhas na realização dos negócios e na execução das rotinas
de trabalho estabelecidas.
O controle interno é um instrumento que funciona por meio de sistemas
informatizados e de técnicas administrativas, cuja importância e eficácia são
fundamentais para o fortalecimento de uma organização. O controle interno
está pulverizado por toda a organização e deve ser econômico, levando
sempre em conta a relação custo-benefício.
De outra forma, os controles se dividem em:
 Controles Administrativos: incluem, mas não se limitam, ao
planejamento organizacional, procedimentos e registros que se
referem aos processos de decisão ligados à autorização de
transações pela administração.
 Controles Contábeis: são compostos pelo plano organizacional,
pelos procedimentos e registros que se referem à salvaguarda dos
ativos e à veracidade dos registros financeiros.
Plano de Marketing
Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas o
objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do
marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço
seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria
resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária seria
tornar o produto ou o serviço disponível. (Kotler & Keller , 2006, p. 4).
O dicionário Novo Aurélio define o marketing como um conjunto de
estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a
sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor; conjunto de
estratégias e ações que visam a aumentar a aceitação e fortalecer a imagem
de pessoa, ideia, empresa, produto, serviço etc., pelo público em geral, ou por
determinado segmento desse público.
 A AMA – American Marketing Association define o marketing como “um
processo de planejamento e de execução da concepção, do preço, da
promoção e da distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam objetivos individuais e organizacionais”.
São consideradas atividades de marketing (ou da função de marketing
na empresa):
1. Determinar as características do mercado
2. Medir o potencial do mercado
3. Analisar a participação no mercado
4. Analisar as fases da venda
5. Realizar o benchmarking
6. Potencializar a entrada de um novo produto
7. Realizar previsões de curto e longo prazo
8. Realizar as definições dos objetivos empresariais
9. Estudar e analisar as tendências dos negócios empresariais
São as atividades que complementam o sistema global de marketing.
1. Sistema de financiamento das vendas
2. Sistema de informação e de inteligência de marketing
3. Administração do preço (descontos, multas, promoções etc.)
4. Suporte e gestão administrativa das vendas e assistência ao cliente (por
exemplo, call centers)
Pode-se definir o plano de marketing como um processo administrativo
que identifica, antecipa e satisfaz, eficiente e rentavelmente, as exigências dos
consumidores. ”(Inst. Mkt). Pode ser definido também como um sistema de
atender às necessidades de forma rentável; encontrar desejos e satisfazê-los;
amar o consumidor não o produto (KOTLER 2006); ou também como: plano
formal para conquistar e manter os clientes.(LEVITT, 1960)
Pode-se organizar o plano de marketing em 8 passos.
O primeiro faz um diagnóstico do mercado, da concorrência e da
empresa a ser desenvolvida. Nessa fase quer-se fazer um diagnóstico para
enfrentar uma análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças
(passo2). Por isso, o diagnóstico procura informações sobre a indústria e o
mercado em que haverá a implementação do negócio, os concorrentes e seus
pontos de força e fraquezas iniciando uma análise dos valores para os clientes
da empresa a ser construída e quais diferenciais a serem ofertados.
É útil usar o sistema de Porter sobre a concorrência na indústria
evidenciando entrantes potenciais, grau de Poter de negociação de
fornecedores e compradores e possíveis produtos substitutos. O nível de
concorrência depende de como se cruzam estas variáveis na indústria. Podem-
se usar os termos de monopólio ou concorrência difusa para definir este grau
de concorrência, pois a análise das cinco forças de PORTER é um processo
complexo que sugere, nessa primeira fase preliminar, tentar dividir as
informações no sistema de Porter e tentar definir o tipo de concorrência com
estas bases e não iniciar pesquisas complexas, que podem ser desenvolvidas
depois.

No segundo passo, já se classificam as forças, as fraquezas, as

oportunidades e ameaças às competências-chave da empresa e do mercado;
assim, foram definidos os objetivos e as ações estratégicas. Foram
estabelecidas as necessárias inovações a serem implementadas, pois
vizualizam-se pontos fracos e oportunidades, o possível crescimento quando se
encontram pontos fortes e oportunidades, possíveis paradas de crescimento
quando há pontos fortes, mas também ameaças, enfim, a reorientação ou a
extinção no caso de ameaças cruzadas com pontos fracos.
O terceiro passo define os objetivos derivados da análise SWOT. O
quarto trata das estratégias de marketing nascidas dessas avaliações e da
análise SWOT, que ajuda a entender os objetivos (como inovação,
crescimento, paradas e extinção). Assim, é possível entender qual é o público
alvo, os valores para os clientes e o mercado (tamanho e localização) e o
posicionamento em relação aos clientes. Este passo vislumbra criar uma
estratégia que deriva das análises e seja esteja ligada aos objetivos, ou seja,
uma estrada para alcançar os objetivos relacionado-os ao mercado e aos
clientes.
O quinto passo sucessivo é formalizar esta estratégia por produto ou
unidade de negócio na análise 4P, ou seja, definir o mix de preço,
características de produtos e serviços, a distribuição e a comunicação
necessária, ou seja, como será vendido o serviço ou o negócio. Assim,
quantificando estas estratégias, pode-se construir um orçamento (sexto passo)
para o marketing, que abrange a administração do serviço de marketing interno
e externo (o caso comum de contratação de agências especializadas), as
promoções e os descontos de venda e tudo o que é preciso até o pós-venda.
Com o sétimo passo temos o outro lado da medalha do orçamento, que
é o controle dos orçamentos e dos planos, sendo que o responsável de
marketing, se assumir também a responsabilidade das vendas, deve entregar
cada período a planejada quantia de produtos e serviços. O ciclo é fechado e,
com base os controles (geralmente indicadores e auditorias), pode-se avaliar
se o plano é eficaz ou se precisa de reorientações. O plano assim é pronto
para atualização e um próximo ciclo de avaliação.
 Os serviços são um conjunto de produtos e ações. Os "bens intangíveis"
como a consultoria são um extremo (intangíveis), os serviços que incluem mais
produtos como restaurante (têm uma parte tangível) são outro extremo.

CORRÊA H.; CAON M. (2002), por exemplo, colocam o tema da gestão

dos serviços como:

- Gestão de recursos são atividades que ocorrem em contato com o

cliente e atividades que ocorrem distantes dos olhos do cliente;
 - De atividades que contribuem para o gerenciamento de parcelas
"tangíveis" a atividades que gerenciam as parcelas "intangíveis" do
serviço;
- Da gestão de recursos materiais, como instalações (capacidade
produtiva, localização e layout) e materiais (insumos, produtos e de
apoio), à gestão dos recursos humanos, passando pelos sistemas de
informação;
- Da gestão do cliente à gestão do funcionário;
- Da gestão de atividades internas à operação à gestão de atividades que
acontecem fora da operação, seja dentro do escopo empresa (como nas
interfaces da área de operações com outras áreas), seja no escopo mais
ampliado da cadeia de valor em que a operação se insere (incluindo aí
seus parceiros de negócios na cadeia).

Em termos de Marketing, os serviços são um meio de agregar valor ao

produto. Um exemplo clássico desta ideia é o chamado serviço de pós-venda,
ou seja, a assistência que é prestada ao cliente, após a venda do produto, é
entendida como um serviço prestado, que valoriza o produto, pela garantia da
assistência.
Em relação aos produtos e serviços pode-se dizer que a qualidade
percebida é realizada no momento da verdade (CARLZON, 1987), quando o
fornecedor do serviço e o cliente se confrontam na arena. Nesse momento,
eles estão, em grande parte, entregues a seus próprios recursos. É a
habilidade, a motivação e as ferramentas empregadas pelo representante da
empresa e as expectativas e comportamento do cliente que, em conjunto,
criarão o processo de entrega de serviço.
O serviço será avaliado em cada um dos momentos, segundo
determinado conjunto de critérios (a cortesia de quem o atendeu, a precisão da
informação que recebeu etc.). Alguns dos critérios têm peso maior para o
cliente. Os momentos críticos da verdade são aqueles em que estão em pauta
elementos do serviço que afetam a percepção do cliente em relação a seus
critérios de avaliação mais importantes.
Em relação aos serviços é fundamental e necessário focar no processo
para garantir a qualidade e o controle. Exemplo de processo de check-in em
um hotel:

HOTEL BRASIL PROCEDIMENTO OPERACIONAL Nº 010 Fl.: 01

CHECK IN Rev.: 00

Data: 29/07/2013

Responsável: Recepcionista Processo:

Local: Recepção Hospedagem

Recursos necessários: - Computador com sistema instalado

- Materiais diversos (expediente)
- Guia de atividades
- Impressora
- Carrinho de bagagem

Descrição das Atividades:

1) Cumprimentar o cliente, desejando-lhes as boas vindas, de forma cordial,
simpática, atenciosa e com bom humor (sorrindo).
2) Verificar a reserva:
a) Solicitar “voucher” ou reserva do cliente, para acessar o registro no sistema;
b) Solicitar o nome e dados básicos dos hóspedes e identidades;
c) Conferir as informações no sistema.
3) Confirmar se todos os itens estão de acordo com o solicitado, submetendo à
aprovação do cliente.
4) Verificar e solucionar itens especiais (crianças, idosos,deficientes etc.)
5) Ficha de hospedagem.
a) Imprimir ou entregar se já estiver pré-impressa
b) Solicitar conferência e assinatura na ficha de hospedagem. Registrar os
dados da identidade.
6) Informar o nº do quarto; todos os serviços oferecidos pelo hotel, inclusive o
número para sugestões/reclamações e o serviço médico; e entregar o
roteiro/guia das atividades do hotel.
7) Entregar as chaves.
8) Chamar o guia interno e o carregador de bagagem, solicitando que
acompanhem o cliente.
9) Desejar ao cliente uma boa hospedagem e colocar-se à disposição.

Observações: Perguntar ao cliente se deseja algum serviço de quarto que não

esteja previsto.
(Exemplo: aquecedor de mamadeira, transformador de voltagem
etc.).

Aprovação do processo:
_______________________________________________________________
______________

Plano Operacional
No plano operacional definem-se as características jurídicas:

-Sociedade Anônima →Capital aberto

→Capital fechado
-Limitada →Individual
→Coletivo
-Cooperativas, ONGS etc.
 Também se definem se há necessidade de patentes. Estas são um título
de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade,
outorgados pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou
jurídicas detentoras de direitos sobre a criação.
A patente é um valioso e imprescindível instrumento para que a invenção
e a criação industrializável se tornem um investimento rentável; e também é a
prevenção de que competidores copiem e vendam esse produto a um preço
mais baixo, uma vez que eles não foram onerados com os custos da pesquisa
e do desenvolvimento do produto.
O plano operacional deve conter informações também sobre:
• Análise das instalações
• Equipamentos e máquinas necessárias
• Funcionários e insumos necessários
• Processo de produção
• Terceirização e parcerias
Se a empresa produz esta seção deve apresentar as ações que a
empresa está planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que
estas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter
informações operacionais atuais e previstas de fatores como: percentual de
rotatividade do inventário, desenvolvimento de produto ou serviço etc.
Os produtos e serviços podem ser adquiridos ou desenvolvidos. A
aquisição refere-se à compra de uma empresa inteira, de uma patente ou de
uma licença para fabricar o produto de outra empresa. O plano de produção
dentro do plano organizacional explica o desenvolvimento de novos produtos,
refere-se a produtos originais, melhorias e modificações em produtos e novas
marcas que a empresa desenvolve por meio de seus próprios esforços de
pesquisa e desenvolvimento.
Devem ser definidas alianças e parcerias formadas basicamente entre
fabricantes, fornecedores e distribuidores. Esse tipo de cooperação apresenta
baixos níveis de interação organizacional e de conflito, pois as empresas
tendem a não concorrer entre si.
Deve-se explicar se a empresa quer focar na responsabilidade social e
ambiental. Se a empresa tem profundo comprometimento com a preservação
do meio ambiente, usará tecnologias não poluentes e exigirá de seus
fornecedores a mesma conduta. A embalagem de todos os seus produtos bem
como todas as matérias-primas usadas devem ser provenientes de fontes
renováveis e biodegradáveis.
È necessário também colocar a estrutura da Empresa e as
características dos sócios:
- Estrutura organizacional
- Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)
- Equipe de gestão
O foco nas organizações hoje em dia é para gestão de competências,
gestão de talentos e aprendizagem organizacional. As estruturas
organizacionais são enxutas; deve-se aprender a gerenciar situações sobre as
quais não se tem autoridade de comando; as empresas crescem por meio de
alianças; a informação é a principal ferramenta de trabalho.
È importante que o empreendedor explore e atenda as necessidades
dos clientes e de outros grupos de interesses com base em seus valores e
visões, por meio de um plano estratégico; alinhar a visão, criando e
aperfeiçoando continuamente as estruturas e os sistemas que atendem a essas
necessidades; dar autonomia (empowerment), ou seja, ter confiança nas
pessoas e no potencial que as mesmas possuem.
O plano organizacional precisa definir quais os líderes por várias tarefas
e processos organizacionais. Os líderes são pessoas capazes de se expressar
plenamente, sabendo quais são suas forças e fraquezas e como empregar
integralmente as primeiras para compensar as últimas. O líder deve alcançar
alto grau de autoexpressão; aprender com os mentores certos. Eles
desenvolvem estratégias que se caracterizam pela velocidade em aprender, em
adquirir conhecimentos e experiências.
É preciso tomar conhecimento, desenvolver o autoconhecimento
baseado em reflexões profundas das experiências e dos questionamentos;
estruturar-se, inspirando-se em si mesmo, confiando em si mesmo, e
despertando a confiança nas outras pessoas. O líder tem a abertura para correr
riscos, sem esquecer a possibilidade de cometer erros. O líder deve estar
disposto a “encarar riscos com tranquilidade, sabendo que fracassos são tão
vitais quanto inevitáveis.
Plano financeiro
O planejamento financeiro tem como base dados históricos, projeções e
hipóteses. Os dados históricos a serem usados nas novas empresas podem
ser encontrados em empresas parecidas para analogia. As projeções são
realizadas baseando-se em alguns pressupostos, ou seja, em alguns
elementos que a empresa crê que sejam capazes de representar as tendências
futuras da empresa. As hipóteses são projeções em que não há elementos
suficientes.
Então, dependendo da incerteza, pode-se construir um plano financeiro
mais ou menos fundado em dados reais. Isso não quer dizer que não é
possível e, sobretudo, que não é real um plano financeiro de um PN de uma
start-up sem dados históricos. Quanto mais incertezas, tanto mais as hipóteses
precisam ser documentadas para se tornarem sucessivamente descartáveis
com base em dados mais certos.
Todos os pressupostos e as hipóteses devem ser embasados nas
análises de mercado e no planejamento dos aspectos gerenciais, estratégicos
e operacionais desenvolvidos até este momento no Plano de Negócios.
Dando continuidade ao processo de formação dos objetivos é muito
comum partir com a previsão das vendas ou de quanto a empresa pode
arrecadar com seu negócio. Estas previsões são explicadas com o plano de
marketing. Assim se define a quantidade de clientes que serão atendidos /
produtos que serão comercializados mensalmente (ou diariamente, ou
anualmente, a depender do negócio desenvolvido pela empresa).
Essa previsão deve ser feita de acordo com as definições observadas na
análise de mercado, em que se definiu o nicho de mercado no qual a empresa
atuará e foi possível quantificá-lo em termos de unidades comercializadas e do
total movimentado anualmente. É preciso justificar, ainda, previsões de
aumento desse número de clientes / produtos comercializados (qual o
crescimento anual previsto).
Todas as previsões de clientes devem ser factíveis, não sendo aceitas
definições que atribuam a um novo entrante a capacidade de atrair
imediatamente parcela majoritária dos clientes de um nicho, por exemplo.
Previsão de receitas futuras a serem auferidas pela empresa. Com base
no número de clientes e no valor médio gasto por cada cliente / valor médio de
cada produto (definidos nos pressupostos), será possível estimar a previsão de
receitas brutas que serão auferidas pela empresa no primeiro ano, no segundo,
e assim por diante.
As receitas devem ser apresentadas de acordo com os produtos /
serviços a que se referem. Caso se tenha optado pela categorização de
produtos ou serviços, isso deve ser levado em conta na composição das
receitas futuras. Sugere-se que seja feita uma planilha específica para as
receitas futuras nos próximos 3 anos, considerando, individualmente, todas as
fontes de receitas previstas.
A definição das receitas permite uma análise dos custos em fixos e
variáveis de grande interesse para definir a lucratividade do negócio.
•Custos fixos (salários, encargos, aluguéis, despesas de água, luz, energia
elétrica, contador etc.);
•Custos variáveis (insumos, embalagens, fretes, comissões);
•Despesas de financiamentos;
•Impostos.
 Os custos variáveis dependem assim das quantidades vendidas. Assim,
vendas e custos variáveis são estritamente correlatos e permitem calcular o
consumo médio / gasto médio de cada cliente / produto vendido.
Será possível prever o ponto em que as receitas totais se igualam aos
custos totais, gerando resultado nulo. Esse ponto, que é localizado
temporalmente (exemplo: a partir do segundo ano de atividades, a empresa
atingirá seu ponto de equilíbrio), indica qual a receita mínima necessária para
cobrir os custos fixos e variáveis. No ponto de equilíbrio, será possível
identificar a quantidade (N) que deve ser vendida mensalmente para que a
empresa não tenha prejuízos (mas também não tenha lucros, pois é o ponto
intermediário).
Em geral, se as vendas cobrem os custos variáveis, a empresa pode
ainda sobreviver se houver um aumento de vendas (quantidades), pois no final
do ano os custos fixos podem ser pagos. Assim, é fundamental analisar as
percentagens dos custos fixos e as variáveis em relação às vendas.

Break even point (BIZZOTO, 2008, p.31):

N = Custos Fixos / (PVunit – CVunit)

N = quantidade de produto a ser vendida

PVunit = preço de venda de cada produto
CVunit = custo variável unitário de cada produto
Esse cálculo permitirá definir qual é a quantidade de produtos / serviços
que deverá ser comercializada pela empresa para que haja equilíbrio entre
suas despesas e receitas, zerando os prejuízos. A partir deste ponto (break-
even), considera-se que a empresa será capaz de romper a linha dos custos e
alcançar uma trajetória de crescimento e de geração de lucros.
Além da análise de vendas e custos é fundamental apresentar um
orçamento com base na demonstração de receitas do exercício (DRE) pelos
anos definidos como horizonte de planejamento do plano (pode ser de três a
dez anos), uma análise de caixa do mesmo período e uma análise patrimonial.
O DRE permite projetar os resultados possíveis combinando receitas e
despesas futuras. Em uma DRE, são especificados elementos contábeis que
permitem prever a tendência de obter lucro ou prejuízo para o período
estimado. Para um Plano de Negócios, a DRE pode ser resumida (tendo em
vista que não há resultados efetivamente registrados) e os detalhes serem
apresentados em caso de análise de detalhe. Porém, serve como ponto de
partida para as projeções financeiras, pois reflete as análises de empresas
reais e informações contáveis, que todos são acostumados a avaliar. Vale
lembrar que este modelo deve ser elaborado, necessariamente, com base nos
cenários (otimista,tendencial e pessimista).

Fonte: SEBRAE, 2009, p. 67.

Além da DRE, também é desejável elaborar as projeções de fluxo de
caixa para ter uma estimativa futura das receitas e despesas no período
previsto. Em um fluxo de caixa, é preciso especificar o saldo inicial (para o
início das atividades seria 0, se não houver recursos em caixa, ou igual ao valor
inicial do capital de giro ou do aporte de capital, se houver. Consideram-se,
ainda, todas as entradas de recursos previstas e todas as saídas. Faz-se, ao
final, a previsão dos resultados anualmente, indicando se houve lucros ou
prejuízos acumulados.
Plano financeiro
A análise de caixa permite avaliação das necessidades de capital de
giro, ou seja, da necessidade financeira de curto prazo para a empresa
funcionar, sendo a demonstração do exercício uma fotografia das transações
econômicas (do final do ano), que não necessariamente refletem entradas e
saídas de dinheiro da conta corrente como, por exemplo, compra a prazo, ou
financiamento de máquinas para produção ou carros para distribuição.
Fonte: http://www.centraldesolucao.com.br/si/site/0939/.
Se no período de análise houver um fluxo de caixa negativo, isso quer
dizer que a empresa precisa de recursos financeiros de curto prazo para pagar
custos ou despesas na espera das receitas. Se a empresa tem uma situação
permanentemente negativa de caixa, é necessário refinanciar com capital
próprio ou de terceiros a atividade. Isso acontece, geralmente, nos primeiros
meses ou no ano do início da atividade; por isso, é interessante apresentar a
situação patrimonial da empresa, mostrando o capital próprio e de terceiros, as
fontes de financiamento de curto prazo (por exemplo bancárias) e onde foram
aplicadas estas fontes.
Uma avaliação do negócio é feita também usando indicadores de
rentabilidade financeira. Entre os mais usados há a Taxa interna de retorno
(TIR), o valor atual (VA) e o período de retorno (payback).
Taxa Interna de Retorno – TIR A TIR  representa a taxa de retorno
auferida (neste caso, prevista) pelo empreendimento (BIZZOTO, 2008). Ela
iguala o valor presente do investimento e os saldos de caixa. Outra taxa,
denominada Taxa Mínima de Atratividade (TMA), é o ponto de comparação
para a TIR. Esta taxa indica a remuneração corrente prevista para o capital a
ser investido caso ele seja aplicado, por exemplo, em uma caderneta de
poupança, sem riscos de perda. Se a TIR for inferior à TMA, significa que o
negócio não é vantajoso do ponto de vista financeiro, e que não deve ser
aberto. Como serão criados 3 cenários para todas as demonstrações
financeiras, é preciso calcular, assim, 3 TIR. O cálculo da TIR é complexo e
geralmente executado por meio de planilhas financeiras eletrônicas que já o
possuem como fórmula (a exemplo do Excel).
O Valor atual (VA) é o valor de todos os fluxos ativos e passivos de caixa
e do investimento inicial descontados com uma taxa definida (por exemplo, um
custo oportunidade como a taxa Selic), que apresenta o valor de juros de
mercado sem risco, pois é garantido pelo governo e o BC. Se descontam os
fluxos e se sumam. Se o valor final for positivo, isso representa uma situação
em que os investimentos e os custos totais juntos são inferiores às receitas. Ou
seja, a empresa dá lucro.
Payback corresponde ao tempo necessário para a recuperação do
investimento inicial a ser realizado para o início das atividades do negócio. Ele
é estimado com base nas projeções de fluxos de caixa futuros e será
estabelecido com base na estimação, ano a ano, da diferença entre o
investimento inicial feito (que entra como negativo no caixa) e o lucro anual, até
que o investimento inicial seja zerado. Normalmente, a cada ano, o valor de
investimento inicial será recuperado parcialmente, até que seja zerado e o
empreendimento seja capaz de auferir lucros.
Todos juntos, demonstrações, indicadores e análises podem dar um
diagnóstico de viabilidade econômico-financeira. É preciso fazer uma análise
financeira para cada cenário, especificando essa perspectiva. Ao final, é
preciso reunir todas as informações em um ou dois parágrafos escritos, que
sejam capazes de resumir as projeções, que podem ser colocadas em anexos.
Exemplo de resumo de diagnóstico financeiro: Em um cenário otimista,
considerando o investimento inicial de R$ 55.000 necessário, as projeções de
DRE e de fluxo de caixa indicam que a empresa teria condições de auferir
resultados positivos a partir de seu segundo ano de atividades (break-even
point no meio do segundo ano de atividades) tendo uma TIR de 22% e um
período de payback estimado em 4,5 anos.
Sumário Executivo Final
Sugere-se fazer o exercício de compor a estrutura do plano de negócio e
resumir os pontos fundamentais. Isso levará a encontrar erros e possíveis
pontos a serem melhorados.
O exercício de juntar as partes e resumir para escrever o sumário
executivo é importante para que se possa refazer o percurso com objetivo de
esclarecer em poucas linhas o esforço de definição do negócio. Se uma equipe
tiver trabalhado bem, o sumário é rápido para construir e há tempo para fazer
uma redação melhor que possa atingir as metas de clareza, abrangência e
impacto necessários.
Se a equipe tiver dificuldade, ou não tiver completado as tarefas, é o
momento de se juntar para predispor um resumo executivo, revisar as partes
do plano e ainda revisar o sumário sucessivamente.
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LINKS. ANALISE SWOT

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http://www.youtube.com/watch?v=jNAJL5SX0Kg
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http://www.youtube.com/watch?v=Uf2qn6nqevY
http://www.youtube.com/watch?v=kX0PzBGvHCc
http://www.youtube.com/watch?v=DQJ12kQYZCA
http://www.youtube.com/watch?v=iEXibAnhQz8
http://www.youtube.com/watch?v=idgnRqKSqV4
http://www.youtube.com/watch?v=fBEq9IPiahA
http://www.youtube.com/watch?v=j1t68OepJUM
http://www.youtube.com/watch?v=-LJu4n4g60U
http://www.youtube.com/watch?v=JlIYBLj3ocY

LINKS: PLANO ORGANIZACIONAL

https://www.youtube.com/watch?v=L_HQO4iSjVA
https://www.youtube.com/watch?v=Pkc_xBD4Cyo
http://www.sebraepb.com.br/sebrae_paraiba/sgp/manual_politicas_procediment
os.pdf
http://www.revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.html
http://www.scielo.br/pdf/rac/v14nspe/a02v14ns.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=iTtdfNqQp2c
https://www.youtube.com/watch?v=XgvR-5iHHSQ
https://www.youtube.com/watch?v=7pRC9hPWBIE
https://www.youtube.com/watch?v=Rr_ZaGSbT3w
https://www.youtube.com/watch?v=epGel2T4JDc

LINKS: PLANO FINANCEIRO.

http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/planejamento-
financeiro
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/planejamento-
financeiro/dicionariofinanceiro.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/ferramentas-de-
apoio/0%20Fluxo%20de%20Caixa.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/DRE.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/2_analise-de-sensibilidade.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/1_estrutura-gerencial-de-resultados.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/5_ponto-de-equilibrio.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/6_prazo-de-retorno-do-investimento.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/indices-financeiros.pdf
http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf
/7878180C5D10E5A303256D520059B262/$File/NT00001DA2.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/Balanco%20Patrimonial.pdf
http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/acesse/publicacoes

Documentos para consulta

BRASIL. Lei Complementar nº 126, de 14 de dezembro de 2006. Estabelece

normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser
dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Diário
Oficial [da República Federativa do Brasil], Brasília, 15 dez. 2006.
GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil.
IBQP, 2010.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estatísticas de
Empreendedorismo. Estudos & Pesquisa, 2010.
IBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário. Causas de
desaparecimento das micro e pequenas empresas. IBPT, abril de 2013.
Disponível em
<http://www.ibpt.com.br/img/uploads/novelty/estudo/701/CausasDeDesapareci
mentoDCausasDeDesaparecimentoDa.pdf>. Acesso em 28 de maio de 2013.
MATTAR, Fauze Najib. Os motivos que levam as pequenas empresas à morte.
Jornal Folha de São Paulo, 2 de Novembro de 1988. Disponível em:
<http://www.fauze.com.br/DOCUMENTOS/Os%20motivos%20que%20levam%
20as%20pequenas%20empresas%20%C3%A0%20morte.pdf>. Acesso em 11
de julho de 2013.
SEBRAE. Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa: 2010-2011.
Brasília; DIEESE, 2011.
SEBRAE. MPE Indicadores – Pequenos Negócios no Brasil. Brasília, 2011.
SEBRAE. Sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos.
Relatório Final. São Paulo: SEBRAE - SP, 2001.
SERASA EXPERIAN. Indicadores Serasa Experian. Serasa Experian, julho
de 2013. Disponível em: <
http://www.serasaexperian.com.br/release/indicadores/>. Acesso em: 05 de
julho de 2013.
MÓDULO: Plano de Marketing
3
Sueli Menelau de Novaes

Marketing, uma introdução

O que é Marketing?
Ao começar a estudar Marketing, uma das perguntas mais comuns é “O
que significa Marketing?”, a própria tradução literal da palavra não reflete
perfeitamente seu significado. Traduzida como mercadologia, etimologicamente
falando “Lógica de mercado”, o Marketing representa o entendimento do
mercado, sua compreensão traduzida em diferentes níveis descritivos.
A criação do Marketing está atrelada diretamente ao contexto histórico
mundial. A produção de itens manufaturados não era abundante como
atualmente. No início do século passado, as empresas se preocupavam em
baratear o processo de produção de seus produtos, o que na literatura
entende-se como foco interno ou foco em processos.
Concentrada em seus processos, as organização não precisavam se
dedicar aos consumidores, pois a pequena oferta levava-os a comprar o que
estivesse disponível. Essa realidade mudou com a crise de 1929, nos Estados
Unidos, país berço do Marketing. A queda da demanda, advinda do colapso da
economia, pelos consumidores impulsionou as organizações a se esforçarem
para venderem seus produtos: era o Marketing nascendo.
Cobra (2006) divide esses momentos históricos em três fases:
a) A era da produção – até meados de 1925, muitas empresas, nas
economias mais desenvolvidas do Oeste europeu e dos Estados Unidos
estavam orientadas pela produção. Não havia preocupação com a venda,
uma vez que tudo que era produzido era consumido. A atenção dos
fabricantes residia apenas na qualidade de seus produtos, não havendo
qualquer sentido falar em vendas e muito menos em Marketing;

3
Doutoranda em Administração pela Universidade de Brasília. Integrante do grupo de pesquisa Gestão e
Inovação no Judiciário (GIJ), onde desenvolve atualmente pesquisas a respeito de inovações
organizacionais no Judiciário brasileiro.
b) A era da venda – entre os anos de 1925 e o início de 1950, as técnicas de
produção já eram dominadas e desenvolvidas; a preocupação das
empresas se relacionava ao excesso da produção. A venda começou a
ganhar força entre os fabricantes, o objetivo era encontrar compradores
para os seus produtos. Para atingir esse objetivo e facilitar a venda, surgem
os catálogos com os produtos. Os vendedores apresentavam seus
produtos de porta em porta. Neste sentido, o catálogo foi uma forte
ferramenta para as vendas; logo após, e como decorrência da venda por
catálogo, surgiu a entrega domiciliar por intermédio das empresas de
courrier4;
c) A era do Marketing – Após a crise de 1929, a depressão toma conta dos
Estados Unidos, prejudicando o consumo. Já, no Brasil, com a grande
queima do café, na época o principal produto de exportação do país, o
poder de compra dos brasileiros é afetado. Para conquistar, aos poucos, os
consumidores que restaram, surge nos Estados Unidos o Marketing. Após
a Segunda Guerra Mundial, com a explosão de novos bebês, surge uma
nova geração de consumidores, denominada geração baby boomer5. Por
meio da geração baby boomer, o Marketing se instala definitivamente na
América.

Assim, o Marketing surgiu da nova demanda de transformar o mercado

de vendedores para um mercado de compradores na Revolução Industrial.
Nessa época, o poder de barganha não existia para os consumidores e a
concorrência era, praticamente, inexistente.
Porém, esse esforço das empresas para venderem os produtos não significa
empurrar o produto no mercado; isso denota entender o mercado para

4
Empresas de courrier são aquelas que tinham como atividade preponderante
a prestação de serviços de transporte expresso, porta a porta, de remessa
expressa destinada a terceiros, em fluxo regular e contínuo.
5
Os jovens convocados para serviço militar engravidaram suas esposas e namoradas;
com isso, cresceu o mercado de fraldas, alimentos infantis, roupas, brinquedos; e,
mais tarde, surgiram produtos para os jovens teenagers.
desenvolver produtos que tenham pessoas interessadas em consumi-los. Para
um melhor entendimento, observar no Quadro 1, a seguir, as diferentes
definições de autores de Marketing mais propagadas:
Autor Definição
Kotler (2006) O Marketing pode ser definido como um processo social por
meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de
que necessitam e que desejam com criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços.
Cobra (2009) O Marketing é um processo que envolve tanto
planejamento quanto execução de um programa, com o
objetivo de colocar produtos e serviços à disposição do
consumidor. É uma forma de captar as oportunidades até
então pouco exploradas no mercado, sentir e entender os
desejos do consumidor, e, com base nessa análise,
desenvolver produtos e serviços.
American Marketing O Marketing é uma função, o bem organizacional e um conjunto
Association(s. d.) de processos que envolvem criação, comunicação e entrega do
produto final para o cliente, bem como a manutenção do
relacionamento com o mesmo.
Costa (1996) O Marketing é um conjunto de atividades empresariais que
visa à satisfação das necessidades e dos desejos do
mercado em diferentes segmentos, por meio da oferta de
produtos, adquiridos por um processo de troca.
Quadro 1: Definições de Marketing.
Em suma, a essência do Marketing é desenvolver trocas em que
pessoas e organizações participem voluntariamente, na qual ambas obtêm
benefícios, como, por exemplo, ao comprar um chocolate, a pessoa desfruta o
prazer de consumi-lo e a empresa recebe dinheiro por isso.
Objetivos e aplicações do Marketing
O objetivo fundamental do Marketing, como apresentado anteriormente,
é estimular trocas e, para que essas trocas existam, é necessário que se crie
valor para seu mercado-alvo6. Assim, o objetivo do Marketing é desenvolver

6
Um mercado deve ser entendido como o conjunto de compradores reais (atuais) ou
potenciais para seu produto.
 trocas por intermédio da criação de benefícios, ou melhor, de valor para
compradores reais ou potenciais de um produto.
O valor, em Marketing, é descrito como o conjunto de benefícios que um
produto oferece para seu mercado. Para se criar valor para o produto que se
planeja vender é fundamental entender os diferentes tipos de Marketing que
existem (Quadro 2):
Tipo de Marketing Descrição Exemplo
Pessoa O objetivo é criar ações favoráveis Obter votos para um
em relação a uma pessoa político
Produto O objetivo é o consumo de algum Aumentar a venda de
produto tangível sabão em pó OMO
Causa O objetivo é conseguir apoio a Diminuir a quantidade de
alguma ideia ou modificar algum pessoas que bebem e
comportamento indesejado dirigem
Empresa O objetivo é atrair sócios, Conquistar sócios-
participantes, voluntários ou torcedores para um time
doadores de futebol
Serviço O objetivo é a contração de um Aumentar a quantidade de
produto intangível passageiros nos voos da
empresa GOL linhas
aéreas
Lugar O objetivo é atrair pessoas para um Gerar curiosidade nas
lugar pessoas para conhecerem
o Brasil
Quadro 2: Tipologia de Marketing.

Demanda
Uma vez que o Marketing visa atender o mercado, sua existência se
baseia em atendimento de demandas. Nesse sentido, faz-se necessário
entender que existem vários tipos de demandas, que levam à convicção de que
perceber a demanda dentro do tipo de Marketing que se pratica é fundamental
para o sucesso de uma organização. Entre os tipos de demandas, destacam-se
cinco, a saber:
a) Demanda latente: existe quando uma necessidade ou desejo não estão
plenamente satisfeitos em um mercado. Exemplos de necessidades latentes
 são carros mais econômicos, celulares com bateria de maior duração,
alimentos mais saudáveis e outros;
b) Demanda negativa: são aqueles produtos que precisam de uma força
vendedora presente, do contrário as pessoas normalmente não procurariam
aquele tipo de produto. Vacinas, planos de saúde e jazigos de cemitérios são
bons exemplos;
c) Demanda irregular: alguns produtos sofrem variação na demanda em função
de sazonalidade de compras ou utilização. Alguns exemplos que se
sobressaem são viagens de férias, cinemas e “tele pizza”;
d) Demanda excessiva: produtos que sofrem esse tipo de demanda têm como
característica básica a incapacidade de atender à totalidade do mercado com a
oferta regular. Finais de campeonato esportivo e produtos com muito sucesso
inesperado representam exemplos recorrentes desse tipo de demanda;
e) Demanda declinante: produtos em desuso pelo mercado, que estão sendo
cada vez menos comprados sofrem de demanda declinante. Exemplos são
bandas de música fora de moda, produtos que poluem o ambiente, entre
outros.

Uma demanda pode derivar de uma necessidade ou de um desejo.

Deve-se entender como uma necessidade “algo” que pessoas ou organizações
requerem para sobreviver, enquanto os desejos referem-se a adicionais a este
“algo” que vão além da sobrevivência.
Para entender melhor, tem-se como exemplo, primeiramente, uma
necessidade básica: matar a sede. Precisar beber um líquido para satisfazer a
sede é um tipo de necessidade, mas, querer beber um suco de uva já é um
desejo. Outro exemplo é precisar locomover-se para ir trabalhar: isso é uma
necessidade, que poderia ser satisfeita com ônibus, taxi, metrô ou, até mesmo,
o deslocamento a pé; mas, querer um carro esporte para realizar essa ação é
um desejo.
Por isso, as organizações devem buscar não apenas entender o
mercado por meio do tipo de Marketing que praticam como também que tipos
 de demanda necessitam. Uma vez adquirido esse conhecimento – e somente
então – devem-se voltar para a estruturação de um plano de Marketing. Esse
planejamento, portanto, envolve toda a organização no intuito de atender a um
mercado.

Plano de Marketing
O Plano de Marketing é um documento escrito que resume todas as
informações reunidas sobre um mercado e as maneiras pelas quais a
organização planeja alcançar seus objetivos para satisfazer esse mercado.
Este plano contém elementos e ações básicas organizacionais que vão
direcionar os esforços financeiros e de tempo da organização, para que suas
metas sejam atingidas, bem como seja possível medir se os esforços e o
desempenho da organização com relação aos objetivos traçados estão sendo
alcançados.
Nesse sentido, o Plano de Marketing é dividido em quatro etapas descritas
sumariamente a seguir:
I. Exame do plano estratégico organizacional: alinhamento dos objetivos
organizacionais com os objetivos de Marketing, para que não exista um
descompasso entre o que a organização almeja e o que o setor de
Marketing propõe. Por exemplo, uma organização pode estar interessada
em expandir seu mercado, o que, muitas vezes, é combinado com uma
política de preços agressivos para estimular a experimentação do produto, e
o setor de Marketing pode ter como objetivo aumentar a qualidade e o preço
do produto para se posicionar no mercado como referência; esse
descompasso pode deixar o consumidor perdido com relação ao que o
produto realmente representa;
II. Condução de análise ambiental: análise das forças internas da
organização, seus pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e
ameaças externas. A análise ambiental auxilia a organização a determinar
como seus pontos fortes podem auxiliar a empresa a conquistar
 oportunidades do mercado. Um bom exemplo disso é como a Sony
observou sua capacidade em fazer produtos de tecnologia (ponto forte
interno) com alta qualidade para expandir seu mercado (oportunidade de
mercado);
III. Desenvolvimento de objetivos e estratégias de Marketing: baseado em
sua competitividade, a organização irá determinar entre as várias opções
para aproveitar o mercado, quais mercados-alvo irá escolher, quais
produtos irá desenvolver para atender esse mercado e qual o custo-
benefício de cada mercado explorado;
IV. Determinação dos custos e benefícios financeiros: apoiado no
planejamento desenvolvido, a organização irá determinar o custo para
viabilizar esse plano e quais resultados poderão ser conquistados com o
esforço financeiro.

 Atividade de aprendizagem

Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades em

responder à atividade de aprendizagem proposta a seguir. Todavia, caso
isso não aconteça, leia novamente o conteúdo e procure ajuda do seu
instrutor.
 O Marketing cria ou administra a demanda de produtos e serviços?

Identificando oportunidades e conhecendo o mercado

Pesquisa de Marketing
Acompanhar o mercado em constante mudança é tarefa dos
profissionais que cuidam e acompanham a área de Marketing. Para isso,
precisam não apenas reunir informações específicas sobre elementos que
influenciam o público-alvo de seus produtos, como também necessitam
aprender a interpretar o passado, adquirindo informações para projetar
atividades futuras. Essas características distinguem e demonstram a essência
de um bom gestor de Marketing.
 Para isso, é necessário também que os gestores de Marketing obtenham
informações importantes, precisas e práticas sobre seus concorrentes,
melhores produtos, consumidores e suas práticas e preferências. A área de
Marketing também precisa - geralmente no curto prazo - tomar decisões
práticas e planejar mudanças estratégias no longo prazo.
Por essas razões, fundamentalmente entender o consumidor e as
implicações de suas preferências, quando se está no momento de construção
de um produto ou serviço, incide em maiores possibilidades de sucesso para a
empresa com relação ao produto ofertado e ao crescimento de sua marca.
Para entender o mercado, os gestores de Marketing com frequência
encomendam estudos formais sobre elementos específicos que planejam
explorar, seja um problema de sua organização, seja uma oportunidade no
mercado. Podem ser demandadas pesquisas de mercado, testes de
preferência de produtos, previsão de vendas de um determinado produto ou a
avaliação de uma propaganda.
De maneira geral, a pesquisa de Marketing é caracterizada pela
elaboração, coleta, análise e edição de descobertas, dados e informações
específicas para o ambiente de Marketing de uma organização. Kotler (2006)
define que o processo de pesquisa de Marketing é composto por seis etapas:
Etapa 1 - Definição do problema, das alternativas de decisão e dos
objetivos de pesquisa: nessa etapa questões são levantadas, e quanto
mais objetivas forem formuladas as perguntas com relação ao problema da
organização, melhor direcionado será o esforço da pesquisa e, assim,
retornarão resultados interessantes para serem aplicados. Uma confusão
na definição do problema pode acarretar em soluções imprecisas ou até
mesmo ineficazes. Uma doceira pode perguntar: “Devemos oferecer doces
dietéticos?” Essa pergunta é condizente com um problema de portfólio de
produtos limitados; porém, se o problema é diversificar o tipo de produto
vendido, a pergunta mais adequada seria: “Que tipo de produtos devemos
 oferecer além dos que oferecemos?” - Afinal a solução pode estar em
doces não dietéticos.
Etapa 2 - Desenvolvimento do plano de pesquisa: nessa etapa são
tomadas as decisões sobre fontes de dados, abordagens de pesquisa,
instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato:
 Fontes de dados: o pesquisador deve decidir se utilizará dados
secundários7 ou dados primários8;
 Abordagens de pesquisa: o enfoque da pesquisa pode ser por
observação9, por grupo focal10e, por fim, experimental 11;
 Questionários: para coletarem dados primários os pesquisadores
podem utilizar-se de questionários fechados12 e ou pesquisa
qualitativa13. Essa organização menos rígida permite que o
pesquisador tenha mais flexibilidade na coleta dos dados;
 Planos de amostragem: são compostos por informações sobre
quem serão pesquisados (se são homens, mulheres, pessoas com

7
Dados secundários são dados já pesquisados por outras empresas, governos ou entidades. Um bom
exemplo de dados secundários são os dados do IBGE, IPEA, entre outros, sobre distribuição de renda,
faixa demográfica de uma área etc.
8
Dados primários são dados customizados e coletados especificamente para atender a demanda da
pesquisa. Em geral, são mais precisos, mas demoram mais tempo para serem reunidos e processados,
além de serem mais caros por serem gerados sob demanda.
9
Pesquisa por observação é quando a reunião de dados é feita assistindo pessoas e analisando seu
comportamento, como, por exemplo, contratar o serviço do concorrente para observar como é prestado ou
ficar no fraldário de um shopping observando o que as mães falam das diferentes marcas de fraldas.
10
Outro tipo de abordagem de pesquisa é a realização de grupo de foco, onde seis a 10 pessoas são
reunidas (cuidadosamente selecionadas, observando-se as diferenças demográficas como sexo, idade,
renda etc.) e um entrevistador coloca questões para serem respondidas em discussão. Utilizando o
exemplo anterior das fraldas, colocar um grupo de mães reunidas para debater sobre características do
produto. O grupo focal também pode ser empregado quando a empresa utiliza dados sobre hábitos dos
consumidores, como, por exemplo, pedidos que foram feitos anteriormente em uma pizzaria. Pode-se
chegar à conclusão de que homens que pedem pizza de calabresa comumente pedem também cerveja
para acompanhar; assim, a empresa pode concluir que um pedido de pizza de calabresa poderá acarretar
oferecimento de cerveja para acompanhar.
11
A pesquisa experimental utiliza e verifica como diferentes variáveis (inseridas ou não no contexto de
consumo) afetam os consumidores. Um bom exemplo de pesquisa experimental seria modificar o lugar na
gôndola de supermercado onde um produto fica e verificar se isso aumenta ou diminui o consumo dele.
12
Questionários fechados são questionários com questões fechadas e opções de escolha.
13
A pesquisa qualitativa utiliza questionários abertos ou semiabertos (que também podem ser chamados
de questionários não estruturados e semiestruturados).
 renda acima de certo valor etc.), como os entrevistados serão
escolhidos (ao acaso, por conveniência, por indicação etc.) e
quantos serão pesquisados. Essas informações determinam quão
confiável é a amostra: afinal uma das funções da amostra é sua
capacidade de predizer o resultado da população, e, se uma
amostra for muito pequena, pode não representar a população que
se deseja pesquisar;
 Métodos de contato: essa etapa determina como serão
contatados os respondentes do questionário. Os métodos mais
comuns empregados pelos pesquisadores, a depender do tipo da
pesquisa, são: telefone, pessoalmente, entrevista online e
entrevista pessoal.
Etapa 3 - Coleta de informações: consiste na ação de reunir os dados.
Nessa fase são previstos problemas – e soluções - para encontrar
respondentes para os questionários, para respondentes que se recusam a
dar respostas, ou ainda, para respondentes que respondem de forma
claramente tendenciosa.
Etapa 4 - Análise das informações: nessa etapa da pesquisa de
Marketing são aplicados procedimentos estatísticos em dados organizados
e tabulados14 para que as variáveis pesquisadas permitam apresentar
conclusões que apoiem as decisões dos gestores de Marketing.
Etapa 5 - Apresentação dos resultados: deve ser feita de forma clara e
respondendo os problemas levantados pelos gerentes de Marketing.
Etapa 6 - Tomada de decisão: por fim, o gestor de Marketing toma a
decisão fundamentando-se no aporte técnico fornecido pelas etapas

14
Tabular dados consiste no levantamento de dados naturalmente finalizados com a perfeita
compreensão dos elementos digitados nas linhas e colunas de uma tabela. Para tabular dados de modo
simples, pode-se utilizar de uma das ferramentas disponíveis do pacote Office – presente na configuração
de boa parte dos computadores e bastante amigável de usar, mesmo para leigos em informática -, o
Excel. Este programa é muito útil para organizar dados e manter um maior controle sobre pesquisas,
finanças e atividades do dia adia.
 anteriores da pesquisa de Marketing. Via de regra, a decisão tende a
indicar o melhor caminho, de acordo com o que foi pesquisado.

Análise de concorrentes
Para atuar no mercado é fundamental que a organização conheça seus
concorrentes, o nível de ameaça que representam e suas estratégias. Um
concorrente é aquele que atende as mesmas necessidades dos clientes que
sua empresa atende, podendo ser um concorrente indireto ou direto.
Assim, mesmo que os concorrentes ofereçam produtos essencialmente
distintos, caso esse produto atenda a mesma necessidade que seu produto, tal
concorrente é um concorrente indireto. Entretanto, se um concorrente oferece o
mesmo tipo de produto e atendendo à mesma necessidade, é classificado
como concorrente direto.
Um bom exemplo de concorrência indireta e direta são duas empresas
de dedetização. Se por um lado, mesmo que usem pesticidas diferentes,
ambas concorrem diretamente por prestarem o mesmo serviço. Por outro lado,
uma empresa que ofereça dedetização com produtos orgânicos ou por controle
biológico é um concorrente indireto, haja vista que trabalha com um produto
diferente, ainda que atenda a mesma necessidade do cliente.
Objetivos dos concorrentes
Os objetivos dos concorrentes representam, em boa parte das vezes, o
que a organização busca no mercado. Nesse sentido, uma organização pode
estar buscando o aumento de lucros, que é o que se espera, mas não se pode
perder de vista que existem várias outras estratégias que uma empresa pode
visar, tais como:
Aumento de participação de mercado: quando a estratégia é aumentar a
participação de mercado, a empresa concorrente oferece preços atrativos
para gerar experimentação do produto, brindes grátis ou outras promoções.
A ideia é que o público se acostume com o produto e o aceite, para que
somente depois a empresa aumente a lucratividade. Para ilustrar, podem-
 se citar produtos novos que entram no mercado: a LG Eletrônicos quando
entrou no Brasil praticava preços próximos aos concorrentes mais baratos;
porém, com o tempo se firmou e conquistou uma fatia rentável de mercado,
foi quando subiu seus preços;
Fluxo de caixa: em algumas situações, o objetivo da empresa é eliminar
excesso de estoque ou capitalizar-se rapidamente para gerar recursos para
sócios, lançar novos produtos, expandir fábricas ou trocar equipamentos.
Para atingir esses objetivos, baixa seus preços momentaneamente;
Liderança tecnológica: quando a organização busca ser reconhecida no
mercado como referência no produto que vende, sua estratégia costuma
ser oferecer o melhor possível com relação às características principais do
produto que vende. Em geral, cobram um adicional por oferecer “o melhor
produto do mercado”. Mesmo que a diferença seja pequena - como em
processadores para computador (o melhor produto do mercado poderá
custar, por exemplo, 40% a mais do que o segundo e ser somente 5%
melhor) - existem pessoas que buscam o melhor possível naquela
categoria de produtos e estão dispostos a pagar por isso;
Liderança em atendimento: alguns concorrentes vão apostar e direcionar
seus recursos para o atendimento ao cliente. Quando o produto em si é
muito parecido, uma das soluções é se diferenciar no atendimento. Um
exemplo bastante presente disso ocorre em revisões programadas de
automóveis: em geral, as mesmas peças serão trocadas e o preço é
relativamente padronizado; então, o diferencial na escolha da
concessionária será o atendimento. Em outras situações, o atendimento é
parte principal do produto como um todo: em um restaurante a qualidade
do atendimento pode ser tão importante quanto o sabor da comida.

Segmentação de mercado
Para lançar um produto no mercado é importante que a empresa tenha
seu público-alvo definido: é imprescindível que se determine em qual segmento
de mercado irá trabalhar. O mercado contém diversos grupos com
necessidades específicas e, por isso, as empresas devem dividi-lo em
segmentos. Segmentação é o processo de dividir mercados em grupos de
consumidores potenciais, cada um com características, necessidades,
comportamento e estilo de vida similares.
Portanto, por mais bem sucedida que uma empresa seja, não é possível
atender perfeitamente vários públicos e, por isso, é necessário decompô-lo em
frações para poder atender todas as suas necessidades, com produtos e ou
serviços exclusivos. Entretando, na medida em que a sociedade evolui, torna-
se mais importante identificar os diferentes tipos de segmentos de mercado e
desenvolver mensagens e produtos direcionados para cada grupo.
Cabe aqui destacar que esses agrupamentos de pessoas possuem
sentimentos, percepções e comportamento semelhantes. Assim, percebe-se
que os grupos correspondem de forma similar – seja positivamente, seja
negativamente - às estratégias direcionadas a eles. Desta forma, a
segmentação traz à empresa pontos positivos referentes ao incremento nas
vendas, ao aumento da participação de mercado, à sustentação da marca e à
melhora da posição competitiva da organização.
Dentro desse contexto, destaca-se que a pesquisa de segmentação tem
por objetivo encontrar oportunidades no mercado, haja vista que existem
diversas variáveis que podem identificar e diferenciar os grupos. De modo
geral, as variáveis oportunizam para os pesquisadores o entendimento do que
motiva os consumidores a utilizarem um determinado produto e ou serviço.
Em boa parte das vezes, a segmentação de mercado é realizada com
base em quatro grupos principais de critérios: comportamentais, geográficos,
demográficos e psicográficos. Em sequência, procura-se entendê-los um pouco
melhor.
Segmentação comportamental
A segmentação comportamental abrange compras, consumo,
comunicação e reação a elementos do mix de Marketing. Partindo deste
princípio, por meio da pesquisa e análise do comportamento do consumidor, os
profissionais de Marketing podem compreender melhor o que os compradores
esperam do produto e ou do serviço de que necessitam ou que desejam
adquirir. Em resumo, cada consumidor tem sua preferência dentro do mercado.
O estudo do comportamento de compra gira em torno do momento da
compra e dos padrões de compra. Com base nessas premissas, é possível
distinguir dois tipos de consumidores:
Inovadores - tipo de consumidor que compra qualquer produto e ou
serviço que seja novidade no mercado. Estes consumidores, por sua vez,
têm recebido muito prestígio dos profissionais de Marketing; e
Leais à marca - a lealdade à marca também tem sido usada como base de
segmentação. Enquanto os Inovadores se preocupam com a compra inicial,
os padrões de lealdade estão relacionados com repetição da compra. Em
função disso, esses consumidores são mais aplicáveis a bens com
compras repetidas do que bens de consumo duráveis15 (embora também já
tenham sido usados em mercados de bens de consumo duráveis). Tal
como no caso da pesquisa de comportamento inovador, não tem sido
possível identificar consumidores que apresentam uma lealdade à marca
em uma grande variedade de produtos. A lealdade, assim como a
inovação, é especifica a um determinado campo de produtos.

Segmentação geográfica
A segmentação geográfica constitui um dos métodos mais simples para
se dividir mercados em possíveis segmentos-alvos. Por isso, esta abordagem
constitui o primeiro passo a considerar, ao se segmentar mercados. O lugar
onde as pessoas vivem, trabalham e jogam tem grande impacto em seu
comportamento de compra. Partindo desse princípio, elementos como cidade,
população, desenvolvimento, clima, tamanho da cidade, altitude são algumas
das variáveis estudadas na segmentação geográfica.

15
Os bens de consumo duráveis são aqueles que podem ser utilizados várias vezes durante longos
períodos (um automóvel, uma máquina de lavar roupas etc.).
A empresa que se atenta a esses fatores pode optar por atender a todas ou a
algumas das variáveis geográficas. A organização consegue identificar onde
estão situados seus clientes atuais e operar com clientes em potenciais que
moram nessa região. Com isso, pode-se trabalhar melhor o produto e ou
serviço para se conseguir características mais próximas aos clientes.
Segmentação demográfica
As variáveis demográficas são os meios mais populares de distinguir
grupos de clientes por várias razões. Na segmentação demográfica, o mercado
é dividido em grupos de variáveis básicas. Uma delas é o desejo dos
consumidores por uma determinada marca.
Os estudos demográficos são essenciais para os profissionais de
Marketing, pois esses podem analisar dados e visualizar o tamanho do
mercado, e, com isso, vender diversos produtos, utilizando a comunicação
direcionada para o público alvo. O estudo da segmentação comportamental
facilita a identificação por grupos compostos por:
Idade: pessoas da mesma faixa etária têm gostos, desejos e experiências
em comum, portanto as estratégias de Marketing são direcionadas para
atender a demanda desse grupo. Depois de conquistar esses
consumidores, as estratégias podem ser alteradas, com o objetivo de
expandir e conquistar públicos de outras faixas etárias;
Classe social: cada classe social possui poder de compra diferente; por
isso, serviços e produtos são produzidos para atender especificamente
cada grupo. Assinala-se que os grupos que têm ocupações equivalentes na
sociedade têm desejos parecidos e não se privam de fazer altos
investimentos em bens e serviços para sua qualidade de vida;
Gênero: apesar de ter produtos que agradam homens e mulheres, as
características dos produtos específicos para cada gênero são
diferenciadas, principalmente na cor, cheiro, tamanho e textura;
Estrutura familiar: cada estrutura familiar consome produtos com certa
rotina. Há produtos que são consumidos com frequência em residências de
 família com filhos (como iogurte, frutas, biscoitos), outros em família de
idosos (alimentos orgânicos) e diversos em residências de jovens solteiros
(bebidas, biscoitos, macarrão instantâneo);
Sexo: homens e mulheres costumam ter orientações e atitudes
comportamentais diferentes, em parte devido a características genéricas,
em parte ao tipo de socialização. As mulheres costumam assimilar
informações do ambiente em que vivem; já os homens tendem a focar a
parte do ambiente que lhes permite atingir um objetivo;
Renda: a segmentação por renda é uma prática bastante utilizada em
várias categorias de produtos e serviços. Entretanto, cabe destacar que a
segmentação por renda nem sempre prevê o melhor cliente para o produto;
Fase da vida: indivíduos que estão no mesmo momento do ciclo de vida
podem diferir da fase da vida em que se encontram.

Segmentação psicográfica
Na segmentação psicográfica os compradores são divididos em
diferentes grupos, com base no estilo de vida, na personalidade (extrovertida,
conservadora, impulsiva, tímida, rude, entre outras) e nos valores16. Pessoas
do mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos diferentes.
Além de itens presentes da segmentação demográfica, a segmentação
psicográfica procura entender o porquê de uma pessoa escolher um produto
específico para consumir. Como bem coloca Solomon (2008), enquanto a
pesquisa demográfica busca descrever quem compra, a pesquisa psicográfica
diz por que o consumidor compra.
O estudo da psicografia envolve diversos fatores, sendo psicológicos,
sociológicos e antropológicos. O resultado dessa pesquisa determina como o
mercado é segmentado levando em consideração tendências dos grupos
visados e seu estilo de vida. Esse estudo reconhece o que uma pessoa faz,

16
Valores são crenças que determinam atitude e comportamento de consumo. Os valores centrais são
mais profundos do que comportamento e atitudes e determinam, em um nível básico, as escolhas e
desejos de pessoas no longo prazo.
 como se comporta, seus valores e suas atitudes. Assim, a segmentação
psicográfica pode tomar quatro formas diferentes:
I. Perfil de estilo de vida - procura itens que diferenciam usuários e não
usuários de um produto;
II. Perfil específico de produto - identifica um grupo alvo e, então,
caracteriza os consumidores em dimensões relevantes para o produto;
III. Segmentação geral de estilo de vida - uma grande amostra de
entrevistados é separada em grupos homogêneos com base nas
semelhanças de suas preferências gerais;
IV. Segmentação específica de produto - as questões são adequadas a uma
categoria de produto.

Tamanho do mercado
É fundamental definir o tamanho do mercado em que se busca atuar,
pois, quanto mais amplo for o mercado, menos específico será o produto,
atendendo à maioria das pessoas; e, quanto mais específico for um produto,
menos pessoas ele atenderá. Em geral, quanto mais exclusivo for o produto,
mais as pessoas que representam seu mercado estão dispostas a pagar por
ele. Por isso, é importante entender que existem diferentes níveis de
segmentação de mercado:
Marketing de massa: quando o produto tem um nível de especificidade
baixo - ou seja, atendendo da mesma maneira uma grande parcela do
mercado -, o mercado é caracterizado por um mercado de massa. Produtos
que atuam em mercados de massa, em geral, têm como vantagem baixos
custos de produção decorrentes da massificação da produção e do fato de
que podem ser usados por todos. Shampoo para cabelos normais, leite e
refrigerante são bons exemplos de produtos que atuam em mercados
massificados;
Marketing de segmento: em situações em que o mercado tem
preferências diferentes ou nas quais o consumidor pode ser atendido de
maneiras diversas por produtos com características diferentes, tem-se um
 mercado segmentado. Quando o mercado é segmentado, as pessoas vão
preferir produtos com características que os atendam melhor. Bons
exemplos de segmentos de mercado são produtos com redução de
calorias, produtos dietéticos, carros esportivos etc.; e
Marketing de nicho: normalmente um segmento pode ser dividido em
vários nichos, com preferências bem específicas e que pedem por
características especiais para que necessidades ou desejos sejam bem
atendidos. Produtos voltados para o mercado de nicho possuem
características bem específicas. Por exemplo: alimentos com redução de
calorias e orgânicos são mais específicos que alimentos que possuem
apenas redução de calorias e vão atrair menos pessoas; portanto, o
primeiro grupo de alimentos representa um nicho.
Atividade 1
Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades em
responder à atividade de aprendizagem proposta a seguir. Todavia, caso isso
não aconteça, leia novamente o conteúdo e procure ajuda do seu instrutor.
Como avaliar o benefício da pesquisa mercadológica para identificar
oportunidades para uma PME?

As ferramentas do Marketing
Marketing mix
Entre os sistemas de Marketing consagrados pelos autores para obter
um melhor entendimento da interação entre uma organização com seu
ambiente interno e externo, destacam-se os 4P‘s do professor McCarthy. Em
sua visão, essa interação estratégica apresenta ferramentas de Marketing que
são essenciais para a consecução dos objetivos de uma organização. Essas
ferramentas são conhecidas como o composto do mix de Marketing, os 4P‘s 
Produto, Preço, Praça e Promoção  (Figura 1) – que serão apresentados nas
próximas páginas.
Figura 1: 4P’s.
O mix de Marketing é uma forma estratégica que a empresa pode
empregar para se posicionar no mercado, criando valores que se destacam de
seus concorrentes, suprindo necessidades e desejos de seus consumidores.
Esse posicionamento é feito por meio de um grupo de variáveis que a empresa
utiliza para reproduzir a resposta que deseja no mercado-alvo.
Produto
O primeiro elemento do mix de Marketing é o produto, que deve ser
entendido como a combinação de bens e serviços que a empresa oferece ao
seu público-alvo, o pacote total de benefícios obtidos pelo consumidor ao
adquirir algum serviço ou produto, seja tangível ou intangível.
Os produtos são comprados para satisfazer necessidades fisiológicas
(tais como fome, sede, sono, sexo, excreção, abrigo) ou para autorrealização
(em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que pode ser, isto é, obter
satisfação pessoal) dos consumidores. Os produtos devem ser desenvolvidos
para atender as necessidades dos consumidores da melhor forma possível, de
acordo com padrões de consumo observáveis, como posicionamento em
relação à concorrência, tendências de mercado e design.
Como demonstra a Figura 2, mostrada a seguir, os produtos podem ser
caracterizados em cinco níveis diferentes:
Figura 2: Níveis do produto.
Entendendo melhor esses níveis:
Benefício central é o serviço ou benefício fundamental que o consumidor
está realmente comprando. Em um telefone celular é a capacidade de se
comunicar com outros à distância;
Produto Básico é a oferta mínima para que se consiga entregar o
benefício central. Em um telefone seria a carcaça, o fone para captar e
também para emitir som;
Produto Esperado é um conjunto de atributos e condições que
compradores, esperam e concordam quando obtêm esse produto. Em um
telefone se espera que o sinal seja claro, que a bateria dure certo tempo,
entre outros;
Produto ampliado é quando a empresa espera atender aos desejos dos
consumidores além das expectativas. Visando surpreender e encantar o
cliente, utilizando o mesmo exemplo de um telefone celular, consumidores
almejam um aparelho que, além de realizar ligações, tenha uma câmera de
altíssima resolução eliminando a necessidade de se ter uma câmera digital;
Produto Potencial envolve todas as ampliações e transformações que
este produto pode sofrer no futuro. Telefones celulares que sirvam como
projetores, telefones transparentes, aparelhos que funcionem submersos
em água, que recarreguem somente com luz solar ou outras características
que possam ser implementadas.
 Empresas de todo o mundo estão percebendo a importância de entender
o comportamento do cliente como uma chave para seu sucesso. Nesse
sentido, os produtos passam a ser entendidos, essencialmente, em torno do
esforço de compra despendido pelo consumidor para adquiri-los e, assim,
produtos são classificados em conveniência, compra comparada, especialidade
e não procurados.

Bens ou serviços que o consumidor deseja comprar com frequência são

conhecidos como produtos de conveniência. Seu processo de compra é rápido
e simplificado e o esforço de compra do consumidor para adquiri-lo é pequeno,
quando comparado aos demais.

Os produtos de compra comparada são aqueles que o consumidor acha

que vale o tempo e o esforço empregados para confrontá-los com produtos
semelhantes e concorrentes, em diversos estabelecimentos. Em geral,
produtos de compra comparada são produtos que ou exigem maior sacrifício
para serem comprados ou o risco percebido17na sua compra é alto. Assim, os
consumidores engajam maior esforço na comparação entre esses produtos,
pois analisam preço, qualidade, estilo, cor, entre outras variáveis.

Os produtos de especialidade são aqueles que o consumidor realmente

deseja e faz esforço especial para encontrá-los. Esses bens não sofrem
comparações por se destacarem fortemente em algum aspecto que o
consumidor considera fundamental. Portanto, o consumidor tem uma completa
informação acerca de características, atributos e benefícios desses produtos.
Normalmente, lideram ou são exclusivos em nichos de mercado.

Por fim, os produtos não procurados são aqueles que normalmente os

consumidores não procuram e não desejam comprar se não ocorrer uma forte
pressão para que ele adquira. Esses produtos atendem a situações e

17
Processo em que os consumidores buscam minimizar seu risco de compra (BAUER, 1960). O autor não
consta das ref.
problemas não corriqueiros e que, geralmente, o consumidor tem em sua
decisão de compra um peso psicológico em adquiri-lo.

O Quadro 3, mostrado a seguir, traz alguns exemplos de produtos

relacionados aos quatro tipos de consumo discutidos:

Tipo de Conveniência Compra Especialidade Não

Consumo comparada procurados

Produtos Pão, leite, café, Carros, móveis, Marcas de luxo, Seguros de

refrigerante, imóveis, equipamentos vida, jazigos
chocolate, eletroeletrônicos, esportivos de em cemitérios,
cigarro joias alta caixão,
performance, enciclopédias
automóveis
luxuosos

Quadro 3: Exemplos de tipos de produto de consumo.

Marca
Toda empresa que oferece produtos ou serviços precisa não apenas ter
identidade, como também deve se posicionar em relação à concorrência e
divulgar o que tem a oferecer. Por exercerem influência e representarem as
pessoas, as marcas são os ativos mais poderosos que as organizações
possuem.
Por isso, para que o direcionamento de uma marca a um público-alvo
seja preciso e gere lucro e reconhecimento, não basta investir em Marketing:
faz-se essencial, primeiramente, como visto nos tópicos anteriores, segmentar
o mercado de acordo com o perfil da organização. Destaca-se que as
organizações líderes conseguem ter poder de mercado por meio de suas
marcas e, com isso, alavancar preços mais elevados e ter maior lucratividade.
A marca pode ser definida como um nome, um símbolo, um signo, um
design, ou a combinação de todos esses elementos, para identificar produtos
ou serviços de um vendedor ou fabricante. Além de servir para diferenciar uma
 organização ou um produto de seus concorrentes, a marca é uma forma de
oferecer um grupo de características, benefícios e serviços a um bem ou
serviço aos compradores.
Algumas marcas chegam a valer bilhões de dólares, montante
proporcional à sua capacidade de gerar rentabilidade. De acordo com o ranking
anual BrandZ, da consultoria Millward Brown, em 2013, as marcas mais
valiosas do mundo – mostradas na Figura 2 - são:

Figura 2: As cinco marcas mais valiosas do mundo em 2013.

Deduz-se das imagens (e faturamento no ano de 2012) dispostas na
Figura 2 que a marca exerce magia sobre o consumidor, seduzindo-o a
comprar. Com este intuito, marcas podem englobar quatro níveis de
significados:
I. Atributos: são os benefícios oferecidos pela empresa e seu
posicionamento no mercado;
II. Benefícios: os consumidores não compram atributos, compram benefícios
funcionais e emocionais. É algo que agrada e traz satisfação ao
consumidor;
III. Valores: a marca se refere aos valores oferecidos para seus
consumidores; e
IV. Personalidade: a marca atrai pessoas que acreditam que se parecem com
ela, ou que querem parecer com o valor que a marca oferece.

A marca faz parte do composto de produto, e é fator importantíssimo na

adaptação do produto ou serviço à satisfação das necessidades dos
consumidores. As marcas simplificam a vida dos consumidores, pois se
comunicam diretamente com o consumidor, na medida em que comunicam os
atributos tangíveis e intangíveis do produto. Portanto, marcas representam
produtos, serviços e valores, e é por intermédio da diversidade e das
necessidades das pessoas que produtos e serviços são segmentados ou
produzidos para certo grupo.
Um dos benefícios ressaltados pelos estudiosos da área de Marketing é
que as marcas ajudam os consumidores a diferenciar alguns produtos de
outros, e se um indivíduo é fiel a uma marca, a empresa conta com uma
demanda estável, pois estimula vendas repetidas, fazendo com que o produtor
não precise ter uma política de baixo preço.
Outro benefício relacionado a uma marca também destacado pelos
autores é quando a empresa precisa lançar novos produtos. O esforço de
vendas da organização é otimizado, uma vez que clientes que possuem
afinidade com certa marca compram produtos novos que a mesma lança.
Ou seja: marcas valorizam produtos, fazendo com que clientes sejam
leais às marcas e não aos fabricantes e montadores. Então, vê-se que a
importância de se criar e associar um produto ou um serviço a uma marca, pois
as marcas representam muito mais que um nome, um símbolo ou uma
logomarca, haja vista que estão registradas no consciente e inconsciente das
pessoas.
E, nesse sentido, para atingir os mercados internacionais, de acordo
com Cobra (2006), o Brasil deveria aproveitar melhor os setores em que o país
faz sucesso no exterior (Moda e Turismo) para: outros setores tão maduros
quanto este “pegarem carona” e também promoverem sua marca no exterior;
validarem a marca “made in Brazil”; não descuidarem de suas marcas; e
criarem marcas fortes que concorram com marcas internacionais em mercado
brasileiro.
Preço
O próximo elemento do mix de Marketing é o preço, que deve ser
entendido como a soma de dinheiro que os clientes devem pagar pela
obtenção do produto, ou o pacote total de custos de que os consumidores
abrem mão no processo de obter o produto ou serviço.
O elemento mais comum a ser pensado quando se pronuncia a palavra
preço é o dinheiro. Mas, existem outros fatores adicionais que um cliente
considera quando reduz ou aumenta seu consumo de determinado produto ou
serviço, como: tempo, inconveniência e risco psicológico.
Cabe destacar que para boa parte das organizações o preço tem sido a
única estratégia criada para atrair clientes, seja para aumentar seus lucros, seja
para ampliar o volume de vendas. Entendendo melhor, a tática de preços é
empregada quando:
a organização precisa fazer caixa ou ampliar sua participação de mercado
e então baixa o preço; e
a pressão por lucratividade é forte e assim a organização simplesmente
aumenta o preço.

Entretanto, cabe ressaltar que, quando se decide precificar um produto,

é fundamental alinhar a tática da organização com estratégias de precificação
que se aliem à demanda, na conhecida “lei da oferta e da procura” (quando a
demanda aumenta, o preço aumenta e vice-versa).
Essas estratégias de aumentar ou reduzir os preços, praticadas pelas
organizações, são conhecidas como: penetração de mercado, desnatação,
preço baseado no custo, preço baseado na concorrência e preço baseado no
valor.
O preço por penetração de mercado consiste em se colocar um preço
abaixo do praticado pelas outras organizações para gerar experimentação do
produto e, por consequência, aumentar a fatia de mercado ocupada pela
organização.
Já a precificação por desnatação é caracterizada por preços altos
enquanto o produto – ou a organização - é destaque em seu segmento,
destinado a certo tipo de público. E, à medida que o produto não é mais
destaque ou novidade, o preço vai sendo abaixado para atender outros
segmentos e públicos18.
A precificação da venda do produto refere-se ao custo desse produto
mais a margem estimada de lucro aplicada sobre ele.
Esse tipo de precificação é o mais comum, e tende a ignorar outras
variáveis como concorrência, demanda pelo produto e taxa de rotatividade.
A precificação baseada na concorrência ocorre quando a organização
adota para si preços que concorrentes diretos trabalham. Esse tipo de
precificação leva em consideração, naturalmente, o mercado e é de fácil
aplicação; porém, não aprecia o que o concorrente pode estar utilizando (como,
por exemplo, uma estratégia de penetração de mercado, praticando muitas
vezes um preço abaixo do preço de custo) ou o fato de que nem sempre o
concorrente possui a mesma estrutura de custo que a organização que o copia.
Assim, copiar preço de concorrentes que estão estáveis no mercado, que
possuem equipamentos já pagos ou outros custos elevados, que já foram
eliminados, pode significar a falência de uma organização.
Por fim, a precificação baseada no valor baseia-se na percepção do
cliente do valor do produto para estabelecer o quanto vai custar. Apesar de ser
a estratégia mais difícil - por requerer testes, exposições, experimentações e
ajustes - essa estratégia é a que considera mais variáveis que podem
influenciar a demanda do produto, haja vista que considerada sob o prisma dos
consumidores.
Métodos de determinação de preço
18
Produtos de tecnologia sofrem esse tipo de precificação; televisores com tela curva, aparelhos de DVD
e outros já foram os produtos mais modernos e caros do mercado e hoje são destinados a quem não pode
ou não quer pagar por aparelhos mais modernos.
 Enquanto as estratégias de precificação estão aliadas aos objetivos de
precificação, os métodos de precificação devem ser entendidos como os
diferentes mecanismos empregados pelas organizações de determinação de
preço final. Entre os métodos de determinação de preço mais empregados
pelas organizações estão o markup, o preço de retorno-alvo, o preço de valor
percebido e o preço com base no valor.
O preço de markup é o modo mais simples e ocorre da seguinte
maneira: se a margem (taxa) desejada é de 80%, um produto que custar R$
50,00 para a organização será vendido por R$ 90,00. E, essa regra unitária
será aplicada para todos os outros produtos também. A fórmula mostrada em
sequência ilustra o cálculo:

Simplesmente o percentual de ganho desejado é aplicado sobre o preço

de custo. Ou seja, é a diferença entre o custo da mercadoria e o preço original
de venda da mesma. O markup deve ser suficiente, segundo Cobra (2006),
para encobrir os seguintes itens:
Despesas da loja: como aquelas provenientes da manipulação e venda do
artigo (despesas diretas); e parte das despesas indiretas gerais da loja ou o
chamado custo fixo (overhead); e
Custos decorrentes de uma possível redução de preço da mercadoria.

O preço de retorno-alvo (Roi) é baseado em quanto a organização

planeja lucrar com a produção e venda de um produto. Portanto, leva em
consideração custos e quantidade produzida (todo o investimento realizado)
para projetar os ganhos e o tempo que este investimento irá dar retorno, como
o exemplo descrito a seguir:
 Investimento: 1 milhão
 Roi-alvo: 20%
 Custo Unitário: 16
 Unidades produzidas: 50.000
 Preço-Roi = 16 + (0,20 x 1.000.000) /50.000 = 20

Na precificação por valor percebido, um produto que custe para a

organização R$30,00 e o consumidor compreenda que vale R$50,00 significa
que a organização pode oferecer o produto por R$45,00, por exemplo, e ser
identificada como uma empresa que oferece uma boa relação custo-benefício,
ao passo que se a organização quiser cobrar R$60,00 pelo produto, terá que
modificar alguma característica física ou de serviço agregado para conseguir
que o consumidor perceba que vale o gasto extra.
Finalmente, na precificação com base no valor, o preço cobrado pelas
organizações é sempre abaixo da qualidade percebida, gerando assim
constatação de um bom negócio pelo cliente. Empresas que trabalham com
essa precificação costumam ser lojas de ponta de estoque.
O Quadro 3 ilustra algumas das situações relatadas anteriormente, no
que tange aos valores praticados pelas organizações e às características dos
mercados atendidos ou almejados.
Valor Praticado Características do Mercado
Baixo preço Muita concorrência direta
Pouca importância para marcas
Clientes com menor poder aquisitivo
Mercadorias com qualidade mínima
Muita variedade de produtos similares
Mercadorias de consumo elevado
Médio preço Alguma concorrência direta
Clientes com bom poder aquisitivo
Várias opções de marcas
Mercadorias com relativa qualidade
Existência de mercadorias similares
Alto preço Quase nenhuma concorrência
 Alta demanda de mercado
Marcas consagradas
Alta qualidade
Novidade
Exclusividade
Clientes com maior poder aquisitivo
Não há existência de produtos similares
Quadro 3: Valor Praticado X Características do Mercado.
O que se pode inferir deste P de Marketing é que a formulação de um
preço de um bem ou de um serviço não é apenas uma questão financeira: é,
antes de tudo, uma questão mercadológica. Ainda que os departamentos
financeiros determinem os custos de um produto e o valor mínimo que as
organizações devam praticar para não operarem com prejuízo, o preço que
será praticado dependerá de diversas variáveis.
Praça
Observa-se que muitas são as ações envolvidas para que um produto ou
serviço seja comprado e consumido por uma pessoa. Outro elemento de
bastante importância do mix de Marketing envolvido nesse processo é
conhecido como praça ou, simplesmente, distribuição.
As pesquisas demonstram que ter um bom produto ou serviço não é
suficiente. Faz-se necessário que o bem chegue até o consumidor no menor
tempo e nas melhores condições de exposição, custo e uso e, que estes
elementos a mais vão possam envolver atividades da organização que tornem
o produto disponível para os consumidores-alvo. Assim, os principais objetivos
buscados quando se desenvolve a praça de um composto de Marketing são:
Disponibilizar produtos com rapidez;
Reforçar potencial de vendas;
Facilitar fluxos de informação e material; e
Reduzir custos de forma integrada.

Portanto, nessa etapa as empresas devem posicionar seus produtos em

lugares onde serão encontrados e consumidos por seu público pretendido, de
modo a conseguirem induzir e satisfazer a demanda. A escolha dos melhores
caminhos para produtos e ou serviços chegarem ao consumidor final, por meio
dos canais de distribuição da empresa, é uma atividade que consome tempo e
exige criatividade das organizações.
Canais de distribuição
Dependendo da natureza e das características do mercado (Quadro 3)
que se quer atingir, mais de um canal de distribuição – ou seja, mais de um
meio de entrega - pode ser ativado para que os produtos e serviços cheguem
até os consumidores. Com isso em vista, os canais de distribuição mais
empregados são: atacado, distribuidor, varejo, franquia e network.
O atacado exerce uma função de distribuição, assumindo o risco de
estoques dos produtos, suprindo mercados menores e menos acessíveis.
Assim, seu papel é ligar dois pontos extremos de um canal: o fabricante e o
consumidor. O atacadista não atende o consumidor final e sua função é dar
suporte ao trabalho dos pequenos e médios varejistas (sendo que este apoio,
usualmente, independe do fabricante).
Como principais diferenças entre a função de atacadista e varejista,
destacam-se:
Mercados atendidos – o atacadista pretende atender áreas geográficas
maiores e ou mais distantes;
Tamanho das compras - são elevados e por isso permitem maiores
descontos nas compras dos fabricantes e, desse modo, os atacadistas
constituem-se nos supridores dos varejos de micro, pequeno e médio porte;
Métodos de operação – não exerce atividades de Marketing tradicional e
sim de business to business.

Já um agente distribuidor atua diferentemente de um atacadista em suas

relações com o fabricante. Quase nunca assume o estoque de mercadorias do
fabricante que representa e geralmente não é exclusivo, podendo atuar como
distribuidor de concorrentes do mesmo produto da organização representada.
 O distribuidor pode ainda assumir o papel de revendedor, quando
comercializa produtos de um fabricante e também presta serviços aos seus
clientes. Destaca-se, também, que há situações de distribuidores exclusivos
que trabalham na venda de produtos de um único fabricante.
O varejo é o representante de vendas de uma ampla linha de produtos,
de um ou mais fabricantes. Este canal de distribuição assume estoques, expõe
e vende produtos de diversas marcas (quase sempre dentro de uma linha de
comércio), oferece garantia adicional aos prazos de garantia do fabricante,
presta informações de mercado para fabricantes, entre outras atividades.
De acordo com Cobra (2006), o papel do varejo como um canal para
escoar a produção industrial tem mudado ao longo dos anos. E, o que mais se
renova é a cadeia de serviços que procura agregar valor para as mercadorias
vendidas. O Quadro 4 expõe as principais diferenças entre a venda de varejo
tradicional e a moderna.
Critérios de avaliação Varejo tradicional Varejo moderno
Soluções Foco na mercadoria e Considera o que as
suas necessidades de pessoas desejam e como
fazer caixa; pratica preço satisfazer suas
baixo sem levar em necessidades melhor que a
consideração as concorrência
necessidades dos
clientes

Respeito Não procura ouvir Treina suas equipes para

clientes para descobrir o serem corteses, com
que querem e interrompe energia e dispostos a
a conversa para impor ajudarem os clientes
seus argumentos de
vendas

Emoções Considera o comprador Reconhece que a

como um vulcão que só experiência varejista
explode de acordo com recomenda enviar
uma lógica fria mensagens ao coração do
 cliente e não à sua mente

Preço Foco exclusivo no Foco no preço agradável

pressuposto de preço que valoriza o produto e dá
baixo em larga escala, destaque ao poder e status
porque não tem nada de do consumidor
valor a oferecer

Conveniência É voltado para suas

Compreende que as
próprias conveniências:
pessoas necessitam de
só entrega a mercadoria
maior comodidade e
se isso lhe convém
precisam economizar
tempo
Quadro 4: Comparativo de desempenho entre varejo tradicional e varejo
moderno.
Fonte: Adaptado de Berry (2011).
Vê-se que, se por um lado, no varejo tradicional o foco é a mercadoria
vendida com o objetivo de fazer caixa e a organização não prioriza as
necessidades de seus clientes, tentando impor seus argumentos de vendas,
por outro, no varejo moderno o foco da organização é a satisfação de seus
clientes mediante soluções que os surpreenda.
O cenário das trocas firmadas no varejo inclui decisões que convergem
para a loja. Esses estabelecimentos podem estar localizados ou na “rua” ou em
um centro comercial. O tamanho da loja, assim como seu layout19 e sua
decoração também devem ser analisados para serem adequados às
necessidades dos consumidores.
Os tipos de lojas são também elementos fundamentais, e devem ser
considerados para adequarem valor para os clientes. Podem ser:
Shopping centers – são centros comerciais formados por diversas
unidades, com administração única e centralizada, que praticam aluguel
fixo e percentual. Na maioria das vezes, dispõem de lojas âncoras e vagas

19
Nesta disciplina, layout deve ser entendido como dimensões e arranjos físicos dos estabelecimentos.
Envolve: apresentação externa e interna da loja, iluminação, odores e perfumes, sons e apelos ao paladar
(quando couber).
 de estacionamento compatíveis com a legislação da região onde está
instalado;
Lojas de departamento – são estabelecimentos comerciais especializados
na venda de diversos tipos de produtos no varejo, sem adotar uma linha
específica, ou seja, são um aglomerado de ofertas de produtos em um
único lugar;
Lojas especializadas - são estabelecimentos que disponibilizam uma
ampla variedade de marcas, de acordo com um tema específico;
Lojas de serviço – ou são caracterizadas por uma intensa participação do
cliente no processo de prestação do serviço, demandando grande
flexibilidade do sistema para atender suas necessidades específicas
(serviços profissionais), ou são formatadas em serviços que se apoiam num
elevado grau de padronização e rotinização (serviços de massa).

No que tange ao canal de distribuição conhecido como franquia, este é

um representante varejista exclusivo de uma marca de fábrica. Comercializa
mediante contrato com uma marca, agindo como se o estabelecimento fosse
do fabricante e é por isso, para todos os efeitos, seu preposto no varejo.
As cadeias de vendas – network – funcionam como redes de trabalho
em formato de pirâmide. Têm, normalmente, um promotor que forma times de
pessoas excepcionalmente motivadas que vão vender os produtos da
organização sob sua supervisão e orientação.
Em função do tamanho do desafio de mercado (vistos no tópico 2.4),
uma organização pode se ver compelida a adotar vários canais de distribuição.
Nesse sentido, o tamanho da cadeia distributiva será menor ou maior quanto
mais complexo for o processo de venda dos produtos e serviços.
Por conseguinte, a decisão de qual o tamanho de canal a se empregar
depende da natureza do produto e do desafio frente à concorrência. Assim, a
decisão deve se fundamentar em critérios de:
Tempo para o produto chegar até o consumo;
Custo da cadeia distributiva; e
 Logística de suporte de atendimento ao cliente.

Em cada uma dessas situações, a organização deve ser estimulada a

racionalizar o seu processo distributivo e adotar vias mais curtas para minimizar
esses elementos explanados no parágrafo anterior. A organização também
deve estar atenta ao fato de que, em muitos casos, a atuação do canal precisa
estar sob constante motivação e monitoramento.
Distribuição intensiva, seletiva e exclusiva
O Marketing vê a distribuição como um dos processos mais críticos, pois
problemas como atraso na entrega são refletidos diretamente nos clientes. A
partir do momento em que o produto é vendido, a distribuição se torna uma
atividade de front office20, capaz de trazer benefícios e problemas resultantes
de sua atuação (KAPOOR; KANSAL, 2004).
A tendência que vem sendo observada é que as organizações estão
cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas à distribuição e
focando suas atividades no core business21 da organização. Com isso, a
distribuição passa a adquirir grande importância dentro da empresa por ser
uma atividade de alto custo.
Os custos de distribuição estão diretamente associados ao peso,
volume, preço, lead time22 do cliente, sua importância na rede de distribuição,
fragilidade, tipo e estado físico do material. Estes aspectos influenciam ainda
na escolha do modal de transporte (tipo), dos equipamentos de movimentação,
da qualificação e quantidade pessoal envolvido na operação, pontos de apoio,
seguro, entre outros.
Além da análise das características da distribuição, deve-se determinar
qual a modalidade da distribuição, a saber:

20
Front office ou linha de frente são atividades de uma organização que têm alto contato com o cliente.
21
Core business significa a parte central de um negócio, ou de uma área de negócios, que é geralmente
definida em função da estratégia dessa organização para o mercado.
22
Lead time ou tempo de aprovisionamento é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não,
e o seu término.
 Distribuição exclusiva – baseia-se na concessão a um intermediário da
exclusividade da distribuição do produto, em determinado território.
Pressupõe também que o intermediário concessionado não venda produtos
similares de outras marcas. Esta modalidade é normalmente utilizada por
PME’s que não detêm grande conhecimento do mercado-alvo.
Adicionalmente, é frequente ser da responsabilidade do intermediário o
ônus da força de vendas, das reparações técnicas e da assistência pós-
venda;
Distribuição seletiva – nesta modalidade o produtor escolhe uma
quantidade reduzida de distribuidores, aos quais normalmente são fixadas
cotas de vendas, com a possibilidade de se estabelecer princípios de
exclusividade de vendas num determinado território. A seleção de
distribuidores é feita em função de dois critérios essenciais: localização e
posicionamento. Esta modalidade permite ter um alcance maior do que a
anterior;
Distribuição intensiva – utiliza-se esta modalidade como complemento à
modalidade de distribuição seletiva, quando é necessário concentrar
esforços e capital em dados momentos e em certos canais de distribuição.

Por fim, pode-se afirmar que a escolha do canal de distribuição e sua

respectiva modalidade não é tarefa fácil. Como tal, além dos aspectos já
apresentados, há uma série de fatores, não menos relevantes, que
condicionam a escolha, tais como características do mercado, tradições no
setor, características dos intermediários e da concorrência, objetivos da
estratégia comercial, recursos disponíveis, hábitos do consumidor e,
naturalmente, características do produto em si, tais como preço, sazonalidade
de consumo, complexidade do produto, quantidade disponível, prestigio e ou
imagem do produto e inovação.

Promoção
 O elemento final do mix de Marketing é a promoção, responsável por
desenvolver atividades que comunicam o que o produto ou o serviço tem a
oferecer aos consumidores-alvo, com finalidade de dispêndio por parte destes
consumidores. Destaca-se que, quando se fala em composto promocional,
antes de tudo, fala-se do processo de comunicação e do seu funcionamento.
McCarthy e Perreault (1997) apreendem que o processo de comunicação
completo significa uma fonte tentando atingir o receptor com uma mensagem, e
o desenvolvimento desta comunicação abarca três elementos básicos:
I. O comunicador;
II. O meio; e
III. O receptor.

Simplificadamente, esse processo ocorre da seguinte maneira: o

comunicador emite sua mensagem que será codificada por meio de um canal
(meio), e o receptor entende a mensagem enviada por um processo de
decodificação. A realimentação (feedback) possibilita ao emissor avaliar como
está sendo recebida sua mensagem, podendo, inclusive, auxiliar na detecção
de possíveis ruídos (LAS CASAS, 1997).
Tanto Las Casas (1997) quanto Kotler (2006) destacam que o composto
promocional está relacionado a esse processo de comunicação da organização
com seu público, em um esforço de melhor divulgação do produto ou serviço.
Essa promoção está ligada, de acordo com Kotler (2006), diretamente a cinco
importantes modos de comunicação:
 Propaganda – é qualquer forma paga de apresentação impessoal e de
promoção de ideias ou serviços por um patrocinador identificado.

Para atingir seus propósitos, a propaganda deve levar os clientes à compra por
meio de uma série de passos que descrevem a ação que um comprador de um
determinado produto passa antes de fechar a venda. Esse processo é
conhecido pelos princípios da AIDA, ilustrado na Figura 3:
Figura 3: AIDA.
Para a maximização da propaganda, Kotler (2006) levanta ainda a necessidade
da análise de:
 Missão: quais são os objetivos da propaganda?
 Moeda: quanto gastar?
 Mensagem: que mensagem deve ser transmitida?
 Mensuração: como serão avaliados os resultados?
 Relações públicas e publicidade – uma variedade de programas
preparados para promover e ou proteger a imagem de uma organização ou
de seus produtos individuais.

Tem como objetivo principal interagir com qualquer grupo que tenha um
interesse real ou potencial ou que possa ter impacto na capacidade da
organização para atingir seus objetivos (seu público). Assim, sintetizam-se
suas funções em:
 Relações com a imprensa;
 Publicidade do produto;
 Negociação com legisladores e autoridades; e
  Aconselhamento a problemas públicos.
 Promoções de vendas – consistem em incentivos, em curto prazo, para
encorajar a experimentação ou compra de um produto ou serviço.

As organizações devem estar atentas ao fato de que podem desenvolver

promoção de vendas junto:
 Aos clientes, quando a intenção é aumentar as vendas dos produtos
e conquistar novos consumidores;
 Aos varejistas, se o objetivo é o estímulo do aumento do estoque,
promoção da marca no ponto de venda e incentivo à equipe de
vendas; e
 À força de vendas, se o incentivo estiver voltado para maior esforço
de venda sobre determinados produtos e recompensar os
consumidores.
 Venda pessoal–interação face a face com um ou mais compradores
potenciais, com o propósito de fazer apresentações de vendas, responder a
dúvidas e tirar pedidos.

Quando a organização se der por equipe de vendas, estas podem ser

estruturadas por: divisão geográfica, divisão por produto e divisão por cliente.
Também pode-se voltar a organização da venda pessoal ao treinamento dado
ao vendedor para que se relacione com o cliente, sendo esta apresentação
conhecida como:
 Enlatada – a apresentação é memorizada pelo vendedor que passa
a atuar um papel;
 Fórmula de vendas – mista de memorização com adaptação para
certos momentos; e
 Satisfação das necessidades – liberdade de adaptação para
situações diversas.

Quanto aos papeis na venda pessoal, destacam-se os seguintes perfis que

podem vir a ser adotados pelos vendedores:
  Conquistadores de pedidos – buscam clientes reais e potenciais;
 Tiradores de pedidos – lidam com transações rotineiras, trabalham
clientes atuais e aceitam novos pedidos; e
 Pessoal de apoio a vendas - informam os clientes a respeito dos
produtos e preparam o caminho para a venda.
 Marketing direto – emprego de correio, telefone, fax, e-mail e outras
ferramentas de contato impessoal para comunicar ou solicitar resposta
direta aos consumidores ativos e potenciais.

As comunicações devem ser feitas de maneira que haja clareza da

mensagem ao seu segmento específico. A Figura 4 lista algumas ferramentas
comuns empregadas em cada um dos modos de comunicação expostos
anteriormente.

Figura 4: Ferramentas comuns de comunicação.

Fonte: Adaptado de Kotler (2006, p. 527).
Deste tópico apresentado conclui-se que o composto promocional é
ferramenta indispensável para a divulgação de bens e serviços. Assim, para
uma comunicação eficiente é indispensável um composto promocional bem
elaborado e a correta utilização de cada estratégia de promoção.
 Atividade de aprendizagem

Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades em

responder à atividade de aprendizagem proposta a seguir. Todavia, caso
isso não aconteça, leia novamente o conteúdo e procure ajuda do seu
instrutor.
 Considere uma péssima experiência que você teve como cliente. O que
você faria para melhorar o Composto de Marketing desta empresa que o
deixou insatisfeito? Por que será que suas sugestões não foram
ponderadas e ou implementadas pela empresa?

MARKETING ESTRATÉGICO
As opções estratégicas apresentadas às organizações são formas
alternativas para se defenderem das forças competitivas que modelam o
ambiente de negócios (PORTER, 1999). Com base nesse escopo, diferenciar
um produto é condicioná-lo dentro de um valor que o faça ser considerado
único no mercado e no segmento.
Pode-se diferenciar um produto por: seu projeto, a imagem da marca, a
tecnologia empregada, suas características peculiares, os serviços associados
e seus fornecedores. Com esse mesmo sentido, Kotler (2006) estabelece o
conceito de diferenciação como o ato de relacionar um montante de diferenças
significativas para distinguir o produto da organização do produto do
concorrente.
Portanto, para que a estratégia de Marketing que almeja alcançar
diferenciação do produto traga resultado satisfatório, a organização deve contar
com a excelência operacional, intimidade com o consumidor (para conhecer
suas reais necessidades) e a liderança em termos de produto.
Assim, neste último tópico do Módulo Plano de Marketing pode-se observar a
proposta de Porter (1999) sobre estratégias genéricas de competição (Figura
5).

Figura 5: Estratégias genéricas de competição.

Estratégias genéricas
A diferenciação fornece a possibilidade de aumentar as margens de
venda, de distribuição (considerando o diferencial dos insumos entregues pelo
consumidor), e o aprofundamento da lealdade com o consumidor.
De acordo com Porter (1999), a estratégia competitiva significa uma
escolha deliberada de um conjunto diferenciado de atividades, em relação aos
concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que,
em outras palavras pode ser definido também como o posicionamento
estratégico. Assim, uma estratégia de posicionamento pode ser caracterizada
por três posições competitivas fundamentais: liderança em custo, diferenciação
e enfoque.
Estratégia liderança em custo
A estratégia de liderança de custo tem como principal atrativo o preço,
ou seja, a aplicação desta estratégia faz-se a produtos com fraca diferenciação
e grande sensibilidade ao preço, e em fase de intenso crescimento no seu ciclo
de vida. Com este tipo de estratégia uma organização centra os seus esforços
na procura da eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e
minimização dos gastos com publicidade, assistência técnica, distribuição,
pesquisa e desenvolvimento.
As estratégias de liderança de custo procuram, baseando-se numa
cultura de organização muito orientada para a economia e com base num bom
produto, obter vantagem em custos de diversas formas, inclusive estudando
produtos concorrentes.
Estratégia de diferenciação
Estratégia de diferenciação é a capacidade de oferecer ao comprador
um produto de valor único e superior em termos de qualidade, recursos
especiais ou serviços pós-venda. Consiste em diferenciar o produto ou serviço
oferecido pela organização criando algo que seja considerado único no âmbito
de todo o setor.
Destaca-se que não precisa ser necessariamente algo novo, podendo
ser alguma coisa já existente, mas com uma nova imagem, haja vista que o
foco da organização é oferecer algo diferente de seus concorrentes e valioso
para seus consumidores. Portanto, a estratégia de diferenciação é orientada
para o consumidor, onde passam para segundo plano a quantidade e o preço,
e dá-se prioridade à qualidade e à inovação.
Este tipo de estratégia procura identificar um conjunto de necessidades a
que o consumidor dê muita importância e responder-lhe de forma única; assim,
o consumidor estará disposto a pagar um prêmio superior ao eventual
acréscimo de custo que tem de suportar para conseguir tais diferenças.
Estratégia de enfoque
A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico
de compradores, ou em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque
pode ocorrer de formas variadas. A estratégia de enfoque procura atender um
alvo específico com alta eficiência e, para que este objetivo seja atingido, os
processos são definidos em conformidade com este tipo de estratégia.
 Isto ocorre porque a organização entende que é possível atender com
maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que
procurar atender às necessidades de um setor como um todo. Assim, como nas
estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a utilização adequada
do enfoque também proporciona retornos acima da média, pois a organização
pode atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas.

 Atividade de aprendizagem
Se você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades em responder à
atividade de aprendizagem proposta a seguir. Todavia, caso isso não aconteça,
leia novamente o conteúdo e procure ajuda do seu instrutor.
 Selecione uma grande empresa brasileira. Com base em consultas à
Internet, caracterize a gestão estratégica de Marketing da empresa.

REFERÊNCIAS
BAUER, R. Consumer behavior as risk-taking. In: Conference of the American
Marketing Association, 43. Proceedings. Chicago: AMA, 1960. p. 389-398.
BERRY, L. L. The old pillars of new retailing. Harvard Business Review, Apr.
2011, p. 131-137.
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Cobra, 2006.
KAPOOR, S. K.; KANSAL, P. Basics of distribution management: a logistical
approach. New Delhi: Prentice Hall, 2004.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 8. ed. São Paulo, Atlas, 2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1997.
MCCARTHY, E. J.; PERREAULT, Jr. W. D. Marketing essencial: uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
MÓDULO: Plano Financeiro
23
André Luiz Marques Serrano

Considerações iniciais e analise de viabilidade do projeto

O Planejamento financeiro do plano de negócio

Uma ferramenta essencial na elaboração de qualquer plano de negócios é
o planejamento financeiro; isto porque o plano financeiro tem como objetivo
traduzir em números as ideias expressas no plano de negócios. Mas antes de
dar início aos assuntos relacionados ao Plano Financeiro, é importante
apresentar algumas etapas do processo de tomada de decisão que balizam
todo o planejamento propriamente dito. Logo após serão ressaltadas algumas
características importantes do Planejamento Financeiro do Plano de Negócios.
A fim de otimizar a fase de planejamento, o empreendedor deve perfazer
as seguintes etapas:
i. Identificar as alternativas: definir, tão precisamente quanto possível,
alternativas para o plano de ação, e as consequências – em termos monetários
– considerando o valor do dinheiro no tempo.
ii. Estudo preliminar de viabilidade das alternativas: um mesmo objetivo
pode ser atingido de mais de uma maneira; no entanto, é provável que nem
todas sejam factíveis. Além disso, entre as alternativas elencadas existirão
aquelas que dominam as demais, segundo um critério estabelecido. Ou seja,
algumas alternativas terão um desempenho superior em um ou mais
parâmetros escolhidos para a tomada de decisão.
iii. Seleção preliminar das alternativas: estimativas preliminares dos custos
e receitas que compõem as alternativas em estudo.
iv. Estudo de viabilidade das alternativas selecionadas: nesse momento, é
preciso um estudo econômico mais detalhado. Isto envolve diversas

23
Doutor em Economia pelo Programa de Pós Graduação em Economia (Departamento de Economia),
Universidade de Brasília. É professor adjunto da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
– FACE.
estimativas de fatores-chave, tais como cronograma de desembolso, fontes de
financiamento, estrutura de capital (capital próprio/financiamento) etc.
v. Considerações sobre risco e incerteza: etapa na qual são consideradas
as incertezas associadas aos fatores-chave do projeto e o grau de propensão
ao risco de empreendedor. Ainda, deve-se levar em conta a sensibilidade dos
resultados a possíveis variações em determinadas variáveis, as quais poderão
inviabilizar o projeto.
Compreendendo e implementando de forma correta as etapas acima, o
empreendedor deve ser capaz de projetar o potencial de vendas e de recursos
financeiros envolvidos na implantação de seu negócio. Cabe ressaltar também
que a análise posterior dos resultados obtidos é um insumo de grande valor
para futuras tomadas de decisão.
A seguir serão explicitados alguns dos pontos importantes na elaboração
do plano financeiro.
Aspectos importantes na Elaboração do Plano Financeiro:
Um Plano Financeiro deve responder às seguintes questões:
i. Se, para dada estimativa de vendas e dado preço, as receitas auferidas
serão suficientes para honrar os gastos correntes e de investimento e ainda
garantir um retorno aceitável;
ii. Qual será o montante necessário de recursos financeiros para a empresa
arcar com suas obrigações mensais, como pagamento de funcionários,
fornecedores, impostos etc.;
iii.Quais serão os investimentos iniciais necessários para o negócio
funcionar? Isto envolve detalhar as quantidades e valores de ativos tangíveis,
como equipamentos, máquinas, computadores, veículos, móveis, imóveis; bem
como ativos intangíveis (direitos de marcas e patentes) e, até mesmo, gastos
com abertura da empresa;
iv.Quanto tempo será necessário para que o investimento realizado comece
a dar retorno?
 Dessa forma, se um empreendedor quiser abrir uma padaria, por
exemplo, em determinado local, ele deve considerar – para cada tamanho
possível desse projeto – se é melhor comprar ou alugar o local em que o
negócio irá funcionar; os impostos que devem ser pagos; gastos com
prateleiras, balcões, fornos e estoques de mercadorias; números de
empregados; o comportamento do mercado consumidor que irá atender...
Bem, pode-se perceber que essa não é uma tarefa fácil, pois requer uma
ampla gama de informações e conhecimento prévio do setor em que se deseja
trabalhar.
A importância de entender as Receitas:
Para realizar a seleção dos projetos viáveis, é necessário determinar uma
projeção da receita com vendas. O empreendedor deve levar em conta não apenas
“quanto a empresa espera vender”, mas também “como a empresa espera vender”
(se a vista e/ou a prazo) e “o que a empresa fará com a receita proveniente das
vendas” (usará para aumentar o capital de giro, ou para investir em um novo projeto,
por exemplo?).
Estas considerações são importantes para que a projeção do fluxo de caixa
reflita a verdadeira situação em que a empresa se encontra. A decisão de venda a
vista ou a prazo, por exemplo, é de extrema importância. Isto porque, enquanto a
venda a vista gera um recurso disponível para a empresa no momento em que a
venda é efetuada, a venda a prazo gera somente um direito a receber. Assim, uma
empresa pode efetuar muitas vendas e, ao mesmo tempo, não ser capaz de honrar
suas dividas em determinado momento. No entanto, deve-se lembrar que o acesso
ao crédito é um fator que impulsiona o consumo, logo, não se pode desprezar a
venda a prazo como uma alternativa.
Cenários do Plano de Negócio
O estudo de viabilidade das alternativas selecionadas e considerações sobre
risco e incertezas é feito com o auxílio de projeções de cenários. Estas projeções
representam diferentes situações que podem ocorrer e que podem acarretar em
diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte do planejamento.
Dado que não é possível saber com exatidão o que ocorrerá no futuro, mesmo para
um horizonte de tempo curto, faz-se necessária a projeção de mais de um cenário
possível.
Porém, para uma dada empresa, pode-se pensar em um conjunto enorme
de cenários possíveis, não é mesmo? Pense no exemplo da padaria: pode-se
pensar em um determinado tamanho para esse empreendimento e, a partir daí
imaginar uma infinidade de situações como, aumentos ou quedas nos preços da
farinha de trigo, do leite ou energia elétrica; variações nas alíquotas dos impostos ou
mesmo mudanças na legislação tributária, além da abertura ou falência de outras
padarias.
Então, como lidar com tantas variáveis? Bem, na verdade o que se faz é
escolher, entre os cenários possíveis, quais são os cenários mais prováveis.
Normalmente são escolhidos três tipos de cenário:
 Otimista: neste cenário as projeções são realizadas tendo por base o melhor
ambiente para a operação da empresa, entre aqueles tidos como mais prováveis.
Barateamento nos preços dos insumos, queda no número de concorrentes, a
aumento nas vendas em proporções acima do esperado, por exemplo, são fatores
que compõem um cenário otimista.
 Provável: como o próprio nome indica, é o cenário ao qual se atribui maior
chance de ocorrência.
 Pessimista: neste caso a projeção é realizada encolhendo-se, entre os
cenários mais prováveis, o pior possível para a empresa. Esse cenário pode ser
formado por aumentos no preço dos insumos e nos impostos, além do esperado,
por exemplo.
As páginas que se seguem explicitarão o conhecimento necessário para
a avaliação de projeto e acompanhamento do desempenho da empresa.
Rudimentos em Matemática Financeira
Para que os tópicos seguintes sejam compreendidos, faz-se necessário o
conhecimento de alguns conceitos básicos de matemática financeira, e este é o
objetivo do tópico presente. Quando se realiza a análise de viabilidade financeira,
uma das questões fundamentais é o valor do dinheiro no tempo. Isto fica claro
quando se pensa na resposta para a seguinte questão: "Você prefere ganhar R$
100 hoje ou daqui a um ano?" Creio que todos responderiam "hoje", certo?
Com essa resposta, pode-se perceber que o ser humano valoriza mais o
presente que o futuro e isso têm uma implicação fundamental: para que se possa
comparar de forma adequada quantias de dinheiro obtidas em diferentes datas, é
preciso antes colocá-las na mesma "unidade de medida". Explicando de outra
forma: para que se possa comparar 100 reais hoje com 120 reais que serão
ganhos após 1 ano, é preciso descobrir qual o valor que esses 120 reais têm hoje -
ou seja, quanto dinheiro hoje equivale a 120 reais daqui a 1 ano. Serão analisados,
a seguir, alguns conceitos usados neste tipo de análise.
Capital (C): é o valor inicial de uma operação financeira expresso em
unidades monetárias. Esse valor inicial pode ser:
i. Numerário ou depósitos bancários disponíveis;
ii. Valor de um título de dívida no início de um processo financeiro;
iii. Valor de ativos físicos (prédios, máquinas, veículos e outros) no início de
um processo financeiro.
Exemplo: Você necessita de $ 50.000,00 para atender a uma
necessidade financeira. Um banco lhe propõe um empréstimo nesse valor que
deverá ser pago após três meses; o banco depositará $ 50.000,00 em sua
conta e você pagará a ele $ 60.000,00, ao final desse período. Nessa
operação, o valor do empréstimo concedido (R$50.000,00) representa o capital.
Operação financeira: é o ato econômico pelo qual determinado agente
possuidor de capital (C) transfere esse capital (C) a outro agente econômico
mediante condições previamente estabelecidas, que normalmente envolvem:
i. A remuneração paga pelo tomador ao credor pela utilização do capital;
ii. Os prazos e as formas de devolução do capital e da remuneração
acordada; e
iii. As garantias de pagamento que o tomador apresentará ao credor.
 Juros ou Juro (J): é o valor da remuneração do capital acordado entre o
credor e o tomador em uma determinada operação financeira. Ou seja, quanto
deve ser pago a um agente (fora o capital) para que ele transfira recursos para
outro agente.
Exemplo: No exemplo anterior, o valor adicional pago ao banco (R$
60.000 - R$ 50.000 = R$ 10.000) representa o juro sobre o empréstimo.
Montante (M): é a soma do capital e do juro que foi acordado na
operação financeira e que é devido ao seu final. Essa definição mostra a você a
seguinte relação:
M=C+J
Essa relação é denominada equação básica da Matemática Financeira.
Exemplo: Ainda no primeiro exemplo, o valor total pago ao banco (R$
60.000) é o montante da operação.
Valor presente (VP): é o valor de uma operação financeira na data
presente. É um valor intermediário entre o montante e o capital. Cabe ressaltar
que, para uma operação financeira iniciada hoje, o capital (C) e o valor
presente (VP) coincidem; por essa razão, a expressão valor presente (PV) é
frequentemente utilizada como sinônima de capital (C), apesar da diferença
conceitual existente.
Valor futuro (VF): é o valor de uma operação financeira em qualquer
data compreendida entre a data atual e o vencimento da operação. De modo
análogo ao valor presente (VP) e ao capital (C), também o valor futuro (VF) é
frequentemente considerado como sinônimo de montante (M).
Exemplo: Suponha uma operação financeira em que o detentor de um
montante C decide investir esse recurso em um CDB, n períodos. No gráfico
abaixo, que representa essa operação do ponto de vista do banco, podem ser
identificados os conceitos apresentados até agora.
 O valor aplicado na data 0 (C) é o capital da operação; na data atual
encontramos o valor presente (PV) do recurso aplicado; o valor futuro (FV) é o valor
da operação em uma data qualquer entre a data atual e a data de término da
operação (n); em n, o valor do CDB é o montante (M) da operação. Por último,
observa-se que o valor do montante que excede o capital investido é o juro da
operação.
Fluxo de caixa: é uma sucessão temporal de entradas e de saídas de
dinheiro no caixa de uma entidade. Essas entradas e saídas podem ser
representadas por um diagrama, denominado diagrama de fluxo de caixa, no
qual estão representadas graficamente as entradas e as saídas de dinheiro
para cada um dos agentes envolvidos. As entradas de caixa são representadas
por flechas com orientação positiva e as saídas de caixa por flechas com
orientação negativa, conforme pode ser visto no exemplo a seguir.
Exemplo: Suponha que você deseja comprar uma televisão cujo valor à
vista seja R$ 1.500,00. A loja oferece também uma opção de pagamento em 4
parcelas mensais, iguais de R$ 400,00. Como será representado o fluxo de caixa
para você (comprador) e para a loja, caso a opção de pagamento seja o
parcelamento em 4 vezes?
Fluxo de Caixa da Loja: Recebimento em 4 parcelas mensais de 400 reais.
 Fluxo de Caixa do Comprador: Pagamento em 4 parcelas mensais
de 400 reais.

As convenções utilizadas para a elaboração de gráficos de fluxos de

caixa são as seguintes:
i. no eixo horizontal (abscissa) representam-se os períodos de tempo; e
ii. no eixo vertical (ordenada) representam-se os valores das entradas e
saídas de dinheiro com flechas orientadas, indicativas dos valores
considerados:
a. Entradas: flechas com orientação positiva (para cima).
b. Saídas: flechas com orientação negativa (para baixo).
No exemplo acima, tem-se para:
 Você: quatro saídas de caixa sucessivas de $ 400,00 nos tempos n = 1,
n = 2, n = 3 e n = 4; e
 A loja: quatro pagamentos de $ 400,00 pela venda que lhe fez da
televisão que equivalem ao valor $ 1.500,00 à vista.
Nunca deixe de considerar que uma operação financeira envolve duas
partes (o credor e o tomador) com fluxos de caixa absolutamente simétricos.
Taxa de Juros (i): O custo do dinheiro nos mercados financeiros é dado
pela taxa de juros que representa o custo de cada unidade de capital (C) por
unidade de tempo. A taxa de juros (i), expressa em forma unitária, é a relação
entre o juro (J) gerado numa operação financeira e o capital (C) nela
empregado; observe que essa taxa de juros está relacionada com a duração da
operação financeira. Ou seja,
J
i a.p.
P
Ou, na forma percentual,
J
i  100% a.p.
P
Em que a.p. significa ao período. Os números que expressam a taxa de
juros são acompanhados de uma expressão que indica a temporalidade da
taxa. Essas expressões são abreviadas da seguinte forma:
o a.d. – ao dia;
o a.m. – ao mês;
o a.b. – ao bimestre;
o a.t. – ao trimestre;
o a.q. – ao quadrimestre;
o a.s. – ao semestre; e
o a.a. – ao ano.
Exemplo: Um capital (C) de $ 500,00 rende juros de $ 10,00 em dois
meses. Qual a taxa de juros (i)?
A resposta vem da própria definição de taxa de juros (i) e dos dados:
C  $500
J  $10
Aplicando a fórmula da taxa de juros:
J 10
i i   i  0,02 a.b. ou i=2% a.b.
P 500
Análise de viabilidade
O objetivo deste capítulo é apresentar as principais ferramentas de
análise de viabilidade econômica utilizadas, para que um empreendedor seja
capaz de avaliar a atratividade de dado projeto. Algumas dessas ferramentas
são utilizadas considerando um prazo de duração definido para o
empreendimento; no entanto, podem perfeitamente ser aplicadas para projetos
sem vida útil pré-estabelecida - como é o caso de uma empresa.
Para isso é preciso escolher o número de períodos a ser usado na
aferição dos indicadores. Essa escolha deve estar condicionada aos erros de
extrapolação; isso é, deve-se levar em consideração que, à medida que se
amplia o intervalo de tempo da análise, mais e mais imprecisas são as
estimativas.
Prazo de Recuperação ou Períodos de Payback
O período de payback é um instrumento de avaliação que permite
descobrir o tempo necessário para que o investimento inicial seja recuperado.
Ou seja, quanto tempo levará para que o valor presente dos fluxos de caixa
previstos se iguale ao valor do investimento inicial.
A regra que determinará se um investimento é aceitável ou não, pelo
período de payback, é dado por um período determinado de tempo (anos).
Assim, quanto menor o período de tempo, melhor é considerado o projeto, pois
o retorno sobre o investimento inicial se dá mais rápido. Embora este seja um
método, cujo resultado é facilmente interpretado, serve apenas como um
indicador, não é aconselhável sem o amparo de outros indicadores (como o
VPL e a TIR) para a escolha entre projetos.
Serão abordadas três formas de cômputo para o prazo de recuperação,
considerando séries uniformes, séries irregulares e o chamado payback
descontado.
Prazo de Recuperação para Fluxos de Caixa Uniformes.
Supondo que o projeto exiba receitas uniformes no tempo, o cálculo do
período de payback pode ser efetuado simplesmente pela razão entre o
investimento inicial e a receita esperada. O exemplo abaixo dá uma ilustração
do que foi explicado.
Exemplo: Considere um projeto hipotético com um investimento inicial de
R$ 750.000 e um fluxo de caixa anual constante no valor de R$ 50.000.
 Quantos anos serão necessários para que o empreendedor recupere esse
investimento inicial?
750.000
Payback   Payback  15anos
50.000
Neste exemplo o empreendedor só conseguiria recuperar seu gasto
inicial após 15 anos.
Prazo de Recuperação para Fluxos de Caixa Irregulares.
O caso anterior indicou como se faz o cálculo de payback para séries
regulares. Entretanto, quase nunca receitas projetadas seguem essa
uniformidade. Logo, é preciso ter uma forma para calcular o payback de fluxos
de caixa irregulares. Apesar de se estar descartando a hipótese de que o fluxo
de caixa do projeto seja uniforme, a análise para séries irregulares também é
bem simples de ser realizada. Pode-se supor um projeto que apresente o fluxo
de caixa esperado para os primeiros anos do exemplo abaixo.
Exemplo: Fluxo de Caixa Irregular.
Ano
0 1 2 3 4 5
Fluxo de -R$ 20.000 R$ 5.000 R$ 4.000 R$ 7.500 R$ 7.500 R$ 5.300

Caixa

Fluxo de -R$ 20.000 -R$ 15.000 -R$ 11.000 -R$ 3.500 R$ 4.000 R$ 9.300

Caixa
Acumulado

Deve-se observar que no ano 0 - momento inicial - o fluxo de caixa é

negativo, pois há uma saída de recursos; correspondente ao investimento
inicial. De acordo com os dados obtidos, o prazo de recuperação se encontra
entre 3 e 4 anos.
Payback Descontado.
 Alguns analistas mencionam o payback do fluxo de caixa descontado.
Neste método, o período de tempo necessário para o repagamento do
investimento vai depender da taxa de desconto considerada. Seja I o valor do
investimento inicial, FCt o fluxo de caixa no período t e i a taxa de desconto
utilizada; a prazo de recuperação será o valor T tal que a igualdade abaixo se
torne verdadeira.
T
FC t
I 
t 1 1  i t
Revisitar o exemplo anterior, agora utilizando o método do payback
descontado a uma taxa de juros de 10%.
Exemplo: Fluxo de Caixa Descontado.
Ano
0 1 2 3 4 5
Fluxo de -R$ 20.000 R$ 5.000 R$ 4.000 R$ 7.500 R$ 7.500 R$ 5.300

Caixa
Fluxo de -R$ 20.000 R$ 4.545 R$ 3.306 R$ 5.635 R$ 5.123 R$ 3.291

Caixa
Descontado
Fluxo de -R$ 20.000 -R$ 15.455 -R$ 12.149 -R$ 6.514 -R$ 1.391 R$ 1.900

Caixa Desc.
Acum.

Percebe-se que para uma taxa de desconto de 10%, o prazo de

recuperação dura entre 4 e 5 anos. Como já foi comentado, esse resultado
depende do valor escolhido para a taxa de desconto, para valores menores o
período de payback também tende a ser menor e para taxas maiores o prazo
tende a aumentar.
Valor presente líquido – vpl
Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual
para os futuros fluxos reais que estarão sendo gerados, e deduz-se o
investimento inicial. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa após
impostos para o valor presente, e depois subtrai-se o investimento inicial. Se o
VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de
caixa é maior que o investimento inicial. Caso contrário, o projeto deve ser
rejeitado.
Fórmula do valor presente líquido
n
FC t
VPL   I  
t 1 1  i t
Quando se compara a fórmula do vpl com a de payback descontado, é
fácil perceber que o payback é uma aplicação particular do vpl. Isto é, no
payback descontado encontra-se o prazo necessário para que o vpl seja zero.
Para um projeto sem prazo definido para terminar - como uma empresa -
o cálculo do valor presente líquido se dá de outra forma,
FC
VPL 
i
Exemplo: Uma organização fez um desembolso inicial de $ 3.000,00,
esperando receber $ 700,00 ao final de um ano, $ 900,00 ao final de dois anos,
$ 1.400,00 ao final de três anos e $ 1.700,00 ao final de quatro anos.
Determinar o seu VPL supondo uma taxa de atratividade de 10% aa.
Para obter a resposta para essa questão é necessário:
1. Construir o fluxo de caixa
2. Aplicar a fórmula do vpl

 FC1 FC 2 FC n 
vpl     ...  I
 1  i  1  i 
2
1  i n 
 700 900 1.400 1.700 
vpl       3.000
 1  0,1 1  0,1
2
1  0,1 1  0,14 
3

vpl  $593,12
 Exemplo: Suponha que uma empresa de aluguel de carros tenha um
fluxo de caixa uniforme no valor de $ 50.000 por mês. Se a taxa de juros
utilizada for igual a 1,05% ao mês, o VPL desse empreendimento será,
50.000
VPL   VPL  $4.761.905
0,0105
Ou seja, caso o dono da empresa decida vendê-la, não aceitará uma
valor menor que $ 4.761.905.
O projeto é aceito por esse critério por apresentar valor presente líquido
positivo, ou seja, por aumentar o patrimônio da organização. Algumas
considerações sobre o VPL:
o Os projetos com VPL maior ou igual a zero devem ser aceitos,
rejeitando-se aqueles com VPL negativo.
o O VPL indica a riqueza gerada pelo projeto. Um VPL positivo significa
que o estoque de capital (riqueza) da organização aumentará e o inverso
ocorrerá quando o VPL for negativo.
o O modelo pressupõe o reinvestimento automático das entradas de caixa
geradas a uma taxa de juros igual à taxa de atratividade. Esse pressuposto é
razoável, pois, em princípio, pode-se aceitar que as organizações têm a
capacidade de gerar projetos de investimentos com retorno minimamente igual
à sua taxa de atratividade.
Taxa interna de retorno - tir

A TIR é a taxa de retorno esperada para um projeto de investimento. O

cálculo da TIR não tem como objetivo avaliar a rentabilidade absoluta para
uma determinada taxa de juros - como é o caso do vpl - e sim encontrar uma
taxa intrínseca de rendimento.
A TIR é obtida da fórmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o
valor de i, que, nesse caso, será a TIR do Projeto.
n
FC t
I  0
t 1 1  i *t
 Se a TIR encontrada nessa igualdade for maior do que os custos de
aquisição de capital de terceiros (a taxa de juros paga no financiamento do
investimento), o projeto é economicamente viável. Devido à complexidade dos
cálculos, é necessário utilizar calculadoras científicas ou planilhas eletrônicas.
Na falta destas, é possível “chutar” vários valores para a TIR e observar quando
o VPL se torna negativo ou próximo de zero, obtendo-se uma TIR aproximada.
Exemplo: Uma organização fez um desembolso inicial de $ 3.000,00
esperando receber $ 700,00 ao final de um ano, $ 900,00 ao final de dois anos,
$ 1.400,00 ao final de três anos e $ 1.700,00 ao final de quatro anos. Determine
a taxa interna de retorno.
Solução: Aplique a fórmula e utilize a calculadora financeira e/ou a
planilha eletrônica para chegar à seguinte equação:

700 900 1.400 1.700

    3.000  0  i  17,5363% a.a.
1  i  1  i  1  i 3 1  i 4
2

O modelo matemático adotado para o cálculo da TIR, apesar de

bastante conhecido e intuitivo, apresenta dois grandes inconvenientes:
o Pressupõe implicitamente o reinvestimento das entradas de caixa
intermediárias à própria taxa interna de retorno encontrada (i). Esse
pressuposto é uma hipótese muito forte, pois se a taxa interna de retorno do
projeto for muito alta, pode-se ter dificuldade de encontrar outros projetos com
taxas tão elevadas para o reinvestimento.
o Quando os projetos apresentam mais de uma saída de caixa, os fluxos de
caixa associados não são convencionais (existe mais de uma inversão de sinal)
e a solução da equação da taxa interna de retorno pode conduzir a uma única
taxa interna de retorno, a múltiplas taxas internas de retorno ou, até mesmo, à
inexistência de solução (caso em que não existiria nenhuma TIR), e isso é fonte
de problemas que demandam tratamentos especiais.
 Alguns Conceitos Importantes para a Elaboração do Fluxo de Caixa.
O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão financeira, que projeta
para períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da
empresa, indicando como será o saldo de caixa para o período determinado.
No caso das empresas de pequeno porte, a projeção do fluxo de caixa para um
período de quatro a seis meses é tempo suficiente para a gestão do capital de
giro.
Para as empresas que têm os controles financeiros bem organizados, a
preparação do fluxo de caixa é fácil. Entretanto, se a empresa ainda não tiver
controles de forma organizada, é bastante provável que, nos primeiros meses,
o fluxo de caixa ainda não seja um documento confiável, porque algumas
projeções ficarão ou superestimadas, ou subestimadas, e alguns custos ou
despesas não terão sido previstos. Se isso acontecer, não fique frustrado;
primeiro é preciso organizar-se para ter dados confiáveis.
As seguintes informações ou estimativas para o período de tempo
definido serão necessárias para a preparação do fluxo de caixa:
o Previsão de vendas e os respectivos prazos de recebimentos;
o Previsão das compras e os respectivos prazos de pagamento aos
fornecedores;
o Levantamento dos valores a receber dos clientes, das vendas já
realizadas;
o Levantamento dos compromissos a pagar aos fornecedores e
pagamento de despesas operacionais mensais;
o Levantamento das disponibilidades financeiras existentes.
Considerando que a empresa tem as informações básicas, citadas
anteriormente, é possível elaborar planilhas (se possível, utilize planilhas
eletrônicas – Excel) que auxiliem nesta tarefa. No levantamento das
informações supracitadas alguns conceitos são de fundamental importância.
Capital de Giro
 O capital de giro é a porção do capital total da firma que tem uma
liquidez alta, contabilmente, corresponde à diferença entre o ativo circulante e
passivo circulante e tem as seguintes características:
a. curto prazo - geralmente menos de um ano;
b. rápida convertibilidade - pode-se transformar rapidamente em outros ativos;
c. sincronização - se há perfeita sincronia entre as vendas, produção e
receitas, a administração do capital de giro é tranquila. Quando há incerteza e
assincronia nas atividades da empresa, as necessidades de capital de giro
crescem, o que pode dificultar sua gestão.
Custos e Despesas
Custos são gastos efetuados pela empresa na elaboração ou na
aquisição de produtos ou na prestação de serviços. Já as despesas são gastos
que servem como apoio para que as empresas atinjam seus objetivos, como
salários ou contas telefônicas. Tanto os custos quanto as despesas podem ser
classificadas em fixas ou variáveis.

o O que são Custos/Despesas fixas?

São aqueles que não variam de acordo com a quantidade
vendida/produzida. Independem do nível de atividade da empresa. Exemplos
de Custos Fixos: pró-labore dos sócios, mão de obra fixa, encargos sociais e
trabalhistas, condomínio, honorários do contador, material de expediente,
energia elétrica, telefone, água, outros custos de manutenção/conservação,
seguro ativo fixo etc.
o O que são Custos/Despesas Variáveis?
São aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produção e
vendas. Dependem do nível de comercialização, produção e prestação de
serviços.
Ainda podem ser classificados os custos em diretos e indiretos.

Custos Diretos Custos Indiretos

Custos voltados para o funcionamento imediato Custos que O correm em consequência dos
do negócio. custos diretos.

Depreciação
Por mais contra-intuitivo que possa ser, a depreciação é um custo sem
desembolso, o qual, sendo abatido dos lucros da empresa, pode levar a um
menor imposto de renda a pagar, dada a redução no lucro tributável. No Brasil
o método utilizado para o cálculo da depreciação é o chamado método da linha
reta. Este método considera que o ônus da depreciação será o mesmo em
todos os anos; ou seja, a carga total da depreciação será rateada por igual ao
logo dos anos.
A depreciação pelo método da linha reta é dada por:

d
I  VR 
n

Onde, d é a carga de depreciação por período (normalmente anos);

I é o investimento (ou custo original);
VR é o valor residual estimado; e
n é o prazo de depreciação do ativo.
Valor Residual (VR)
O valor residual estimado é a quantia que se espera obter pela revenda,
quando o ativo for retirado de serviço. Um ativo não pode ser depreciado
abaixo do seu valor residual estimado.

Previsão, Vendas e formação de preços

Previsão das Vendas
Como funciona o mercado?
Para estimar as vendas é necessário avaliar o que está sendo vendido,
a sua demanda, a situação do mercado, bem como a oferta. Ou seja, é preciso
identificar de que forma as características do produto negociado, o
comportamento do público-alvo e o comportamento dos concorrentes afetam
as vendas da empresa.
Considere as seguintes premissas:
 Uma empresa escolhe o que e quanto produzir em função do preço e das
preferências do consumidor.
 Por suposição, os empresários e consumidores têm objetivos bem
definidos e agem racionalmente.
 Os empresários procuram maximizar os lucros, enquanto os
consumidores objetivam a maior satisfação possível no consumo de bens e
serviços.
 Analisando-se a história, os preços têm sido estabelecidos por
intermédio de negociações entre compradores e vendedores.
 O consumidor dispõe de determinada renda e conhece todas as
informações sobre os bens e serviços disponíveis no mercado.

O Comportamento do Consumidor:
É necessário observar agora alguns fatores que podem afetar a decisão
do consumidor sobre quanto adquirir de um determinado produto.
a. Renda: o que acontece com a demanda por vestuário, por exemplo,
quando a renda do individuo varia? Se a renda do individuo diminuir, sua renda
disponível para os gastos totais cairá. Então, provavelmente, ele precisará
gastar menos com alguns bens – ou com todos. Dessa forma, em épocas de
recessão, quando algumas pessoas experimentam uma redução no salário –
ou até mesmo o desemprego – a demanda de vários produtos (em especial os
supérfluos) sofre uma queda.
b. Preços dos Bens Relacionados: se o preço do café aumentar,
provavelmente você passará a consumir menos café. No entanto, você pode
substituir café por outra bebida quente, como chá ou chocolate quente. Nesse
caso o aumento no preço do café teve efeito sobre a demanda por outro bem.
Se o aumento no preço de um bem leva ao aumento na demanda de outro
bem, diz-se que esses bens são substitutos. Ou seja, ao observar o aumento
no preço do café, o consumidor passa a consumir menos do mesmo. Ao
mesmo tempo o consumidor aumenta a procura por chá, por exemplo, em
substituição ao consumo de café. Supondo que o preço do café caia, de acordo
com a lei da demanda, o consumo de café irá aumentar. Entretanto, ao
consumir mais café, você também consumirá mais açúcar; isto é, uma queda
no preço do café levou a um aumento na demanda por café e por açúcar.
Nesse caso, os bens são chamados de complementares.
c. Gostos: a influência dos gostos dos consumidores sobre a demanda de
um bem é evidente. Quanto mais as pessoas gostam de um bem, maior será a
demanda pelo mesmo.
d. Expectativas: as expectativas quanto ao futuro podem afetar o
comportamento da demanda hoje. Se os indivíduos esperam ganhar mais no
futuro, eles podem elevar seus gastos hoje. De mesma forma, o pessimismo
com relação ao futuro pode ter impactos negativos no presente.
e. Número de compradores: visto que a demanda de mercado é a soma
das demandas individuais por um dado bem, quanto maior o número de
consumidores, maior será a demanda de mercado.

O Comportamento dos Vendedores:

Para que seja possível antever o comportamento do mercado, deve-se

analisar não só o comportamento dos consumidores como também o
comportamento dos vendedores. É preciso, então, observar os principais
fatores que afetam a oferta de um produto em dado mercado:
a. Preços dos insumos: os gastos incorridos no processo produtivo têm
efeito direto sobre a lucratividade na venda do bem. Quanto maior o preço do
insumo, maior o custo do processo produtivo e menor o lucro na venda do bem.
Logo, os empresários podem reagir diminuindo a oferta do bem transacionado.
b. Tecnologia: a tecnologia utilizada para transformar os insumos em
bens finais é outro fator que influencia a demanda. A descoberta de processos
produtivos mais baratos aumenta a lucratividade, incentivando os empresários
a venderem mais.
c. Expectativas: a expectativa dos empresários em relação ao preço
futuro do bem que ofertam, pode influenciar a quantidade que eles ofertam
hoje. Se existe uma expectativa de que o preço do bem será maior no futuro,
os empresários podem diminuir a quantidade que eles vendem hoje, para
formar estoques e aumentar a quantidade vendida no futuro, quando o preço
será maior.
d. Número de vendedores: a quantidade ofertada em um determinado
mercado tem relação direta com o número de vendedores em operação. Se
mais vendedores decidem operar em um mesmo mercado, a quantidade
ofertada aumenta. Por outro lado, se parte das empresas parar de operar, a
oferta de mercado diminui.

VOCÊ CONHECE A LEI DA DEMANDA E A LEI DA OFERTA?

Nesta discussão sobre fatores que afetam o comportamento dos

consumidores e dos vendedores deixa-se de enunciar o principal elemento que
compõe as análises de mercado: o preço. Esse elemento afeta, ao mesmo
tempo, o comportamento de compradores e vendedores; porém de forma
diversa. O efeito do preço sobre o comportamento desses grupos que formam
o mercado pode ser resumido pelas leis de oferta e de demanda.
Lei da Demanda: a quantidade demandada de um bem varia
inversamente com seu preço, permanecendo constantes os demais fatores que
afetam a demanda de mercado, como a renda disponível do consumidor e o
preço dos demais bens. A representação gráfica da lei da demanda é chamada
de curva de demanda. Embora seja a quantidade da demanda de um bem que
varia em função do preço, usualmente o preço é representado no eixo y e a
quantidade do bem no eixo x; tem-se, então, a chamada curva de demanda
inversa.

Lei da Oferta: Devido às constantes alterações nos preços dos insumos

e outros fatores que afetam as decisões dos vendedores, as quantidades
ofertadas de um bem variam diretamente com seu preço no mercado, isto é,
quanto maiores forem os preços, tanto mais os produtores desejam produzir e
vender. Assim como a lei de demanda, a lei de oferta pode ser representada
por um gráfico que relaciona o preço do bem à quantidade ofertada do mesmo.

Você sabe o que é “Equilíbrio do Mercado”?

Como se pode perceber, mudanças no preço fazem com que as
quantidades da demanda e da oferta de um mesmo bem se movam em
direções opostas. Isto é, um aumento no preço de mercado incentiva os
vendedores a elevarem a quantidade da oferta e, concomitantemente,
desincentiva o consumo. Uma queda no preço, por sua vez, teria como
consequência um aumento na procura pelo bem e uma redução na quantidade
que os vendedores estão dispostos a ofertar. Entretanto, frente a um
determinado preço, as quantidades ofertadas e demandadas de um produto
igualam-se no mercado. Esse preço se chama preço de equilíbrio de mercado
entre oferta e demanda.
 Embora possam ocorrer casos em que o mercado esteja fora do
equilíbrio, os pressupostos sobre o comportamento dos consumidores e
vendedores garantem que o equilíbrio será restabelecido.
Estruturas de mercado:
No processo de determinação do preço de mercado, a habilidade de
uma empresa em fixar o preço do produto que vende (chamado de poder de
mercado) é outro fator importante no processo de precificação do produto.
Podem-se observar os efeitos do poder de mercado sobre o processo de
formação de preços por meio das estruturas de mercado. A seguir serão
enumeradas as possíveis estruturas e suas características.

Conceitos Importantes Na Estrutura De Mercado:

As estruturas de mercado podem ser divididas em formas de competição
perfeita e competição imperfeita. Em mercados caracterizados como de
competição perfeita, o produto ofertado é homogêneo aos olhos dos
compradores, isto significa que - de acordo com a percepção dos
consumidores - todos os vendedores ofertam produtos idênticos. Como
consequência direta, neste tipo de estrutura, os vendedores não possuem
poder de mercado; o preço pelo qual todos os vendedores irão ofertar seus
produtos é dado pela interação entre a oferta e a demanda de mercado. Caso
um dos vendedores tente cobrar um preço acima daquele praticado no
mercado, não conseguirá vender nada - os consumidores simplesmente
procurarão por outro vendedor que pratique um preço menor.
Nas estruturas de mercado de competição imperfeita existe a subdivisão
entre: competição monopolística, oligopólio e monopólio. Nesses casos existe
um grau crescente de poder de mercado da competição monopolística - em
que existe um grande número de vendedores, mas os produtos são percebidos
como diferenciados - até o monopólio - onde só existe um vendedor operando
no mercado.
Quando se estudam atentamente as estruturas de mercado, percebe-se
o papel fundamental dos gastos em propaganda e em P&D para a criação e
manutenção do poder de mercado. A chave para o poder de mercado passa
pela percepção dos consumidores quanto às características do produto
ofertado por determinado vendedor e aquelas ofertadas por seus concorrentes.
Quanto maiores a qualidade e o grau de diferenciação, maior a capacidade de
uma empresa precificar seu produto acima do preço médio de mercado.
Projeções de Vendas
As projeções de vendas são a base fundamental da componente
quantitativa do seu plano de negócios e não devem ser uma série de números
caídos do céu como resultado de “boas intenções”. Esta é uma área que
recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores. As projeções
têm necessariamente de ser embasadas em informações obtidas por meio de
pesquisas sobre dimensão do mercado, necessidades dos clientes,
segmentação de clientes, estado de desenvolvimento do mercado, forças e
fraquezas dos concorrentes...
Será também essencial acrescentar uma projeção consistente das
atividades comerciais correntes da empresa necessárias para suportar as
projeções de vendas, como o volume de ordens de compra, níveis de venda
para com os clientes-chave, histórico do crescimento do mercado dentro
daquele setor de atividade etc., especialmente para os casos de projetos de
expansão ou viabilização.
 Alguns pontos fundamentais são:
 O negócio tem ordens de compra confirmadas?
 Que pesquisa de mercado existe para apoiar as projeções de vendas?
 Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o
ano?
 Preparou projeções de vendas para cada grupo principal de produtos?
 Preparou um sistema de atualização de projeções de vendas com
intervalos regulares?
Com base na compreensão do funcionamento do mercado onde o
produto está inserido, no comportamento do público-alvo e dos concorrentes,
bem como nas atualizações periódicas, estas informações permitirão ao
empreendedor projetar, de forma confiável, suas vendas para um dado
intervalo do tempo.
Exemplo de previsão de vendas:
No mês 1: R$60.000,00/mês; mês 2: R$65.000,00/mês; mês 3:
R$75.000,00; e mês 4 = R$73.000,00. Condições de recebimentos das vendas:
10% à vista; 40% com 30 dias; 40% com 60 dias; 10% com 90 dias. Com base
nessas informações, prepara-se a previsão dos recebimentos das vendas, ou
seja, o período em que os recebimentos das vendas ingressarão no caixa da
empresa. Para preparar a previsão dos recebimentos, elabora-se a planilha
auxiliar para a Previsão de Recebimentos.
PREVISÃO PREVISÃO DE RECEBIMENTO DAS VENDAS
MÊS DE
VENDAS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7
1 60.000 6000 24000 24000 6000
2 65.000 6500 26000 26000 6500
3 75.000 7500 30000 30000 7500
4 73.000 7300 29200 29200 7300
SOMA 273.000 6.000 30.500 57.500 69.300 65.700 36.700 7.300

Dessa forma é possível projetar a receita que se espera auferir com o

empreendimento para os próximos meses.
 Previsão de compras e os respectivos prazos de pagamento aos
fornecedores
Supondo que o custo das matérias-primas representa 35% do valor das
vendas e que os prazos para pagamentos aos fornecedores serão: 30% à
vista; 20% com 60 dias; 40% com 90 dias; 10% com 120 dias.
Em primeiro lugar, é preciso calcular a previsão ou as metas de compras
mensais.
Exemplo:
PERCENTUAL PREVISÃO
PREVISÃO PARA DE
MÊS
DE
VENDAS COMPRAS COMPRAS
1 60.000 35% 21.000
2 65.000 35% 22.750
3 75.000 35% 26.250
4 73.000 35% 25.550
De modo geral, as compras têm relação direta com a quantidade a ser
produzida ou o total de vendas. Para evitar que a empresa fique com estoque
excedente, as metas de compras não devem ultrapassar a previsão de
consumo (consumo de matérias-primas ou custo das mercadorias vendidas).
Estabelecida a meta de compras, e conhecendo os prazos para
pagamento aos fornecedores, o próximo passo é elaborar a planilha auxiliar
para calcular o pagamento das compras.
Exemplo:

PREVISÃO PREVISÃO DE PAGAMENTO DAS COMPRAS

MÊS DE
COMPRAS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7
1 21.000 6.300 4.200 8.400 2.100
2 22.750 6.825 4.550 9.100 2.275
3 26.250 7.875 5.250 10.500 2.625
4 25.550 2.555 5.110 10.220
SOMA 95.550 6.300 6.825 12.075 15.505 16.450 17.885 12.845
 Ainda, devem-se elaborar controles de contas a pagar, os compromissos
que a empresa tem com fornecedores, impostos, financiamentos e as
despesas operacionais que ocorrem todos os meses, como folha de
pagamento, encargos mensais sobre a folha de pagamento, aluguel, energia,
telefone, retiradas dos sócios, serviços de contabilidade, e outros
Exemplo:
COMPROMISSOS VENCIMENTOS (R$)
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Total
Fornecedores 14.500 14.500 10.300 2.100 41.400
Folha de pagamento 10.950 10.950 10.950 10.950 43.800
INSS a recolher 1.020 1.020 1.020 1.020 4.080
FGTS 1.020 1.020 1.020 1.020 4.080
Retirada dos sócios 3.600 3.600 3.600 3.600 14.400
Impostos sobre vendas 6.000 6.000 6.000 7.000 25.000
Aluguéis 2.100 2.100 2.100 2.100 8.400
Energia Elétrica 600 600 600 600 2.400
Telefone 250 250 250 250 1.000
Serviço de
contabilidade 400 400 400 400 1.600
Combustível 300 300 300 300 1.200
Manut. de veículos 349 349 349 349 1.396
Manut. da fábrica 300 400 700
Despesas diversas 400 400 455 400 1.655
Férias 0
Empréstimos
bancários 12.500 7.500 20.000
Financiamento de
Equip. 5000 5.000 5000 15.000
Despesas financeiras 700 650 1.350
Total 59689 54939 42344 30489 187461

Dados baseados nas informações obtidas com a projeção de compras -

bem como na forma de pagamento - e com os demais gastos (aluguéis,
salários, manutenção etc.)
 Levantamento dos valores a receber de clientes

Os controles de contas a receber armazenam informações dos valores a

receber de clientes que serão levados para a planilha do fluxo de caixa.
Exemplo:

TIPO DE POSIÇÃO DOS VALORES A RECEBER

DOCUMENTO Valores já Vencidos Mês 1 Mês 2 Mês 3 TOTAIS
Cheque pré-
datado 6.000 24.000 12.000 6.000 48.000
Duplicata 9.000 30.000 15.000 54.000
Cartão de Crédito
Nota promissória
Outros
Soma 15.000 54.000 27.000 6.000 102.000

Caso parte da sua clientela costuma atrasar os pagamentos, procure

descobrir esse índice de atraso (inadimplência), para que sua previsão de
recebimento não seja errônea. Caso constem nos controles de contas a
receber valores já vencidos e de difícil recebimento, não os inclua no fluxo de
caixa, pois isso resultará numa previsão irreal, já que dificilmente aqueles
créditos serão recebíveis. Se a empresa já descontou cheques pré-datados ou
duplicatas no banco, então esses valores já foram recebidos. Considere
somente os valores que efetivamente entrarão no caixa da empresa
Formação de preço de venda
O preço de venda é um fator que influencia o cliente em suas decisões
de compra, pois, em mercados com um grande número de concorrentes, as
empresas precisam ter certeza de que estão oferecendo a melhor oferta sem
perder a lucratividade. Estabelecer o preço de venda do produto é, portanto,
um dos primeiros passos que facilitarão a projeção de sua receita.
A falta de informações da maior parte dos empresários proprietários de
micro e pequenas empresas sobre seus custos e sobre o mercado em que
atuam faz com que tenham dificuldades na definição do preço de venda.
 É comum encontrar empresas que, em situação de forte concorrência,
adotam estratégias de baixarem preços sem nenhum critério e acabam
incorrendo em prejuízos, inviabilizando o negócio.
Para fixar o preço de venda de suas mercadorias, de forma a assegurar
a obtenção de lucro, o empresário deverá conhecer a importância da formação
criteriosa de preços, bem como compreender sua estrutura. A seguir, será
detalhado o estudo dos métodos usados na precificação de mercadorias.
Cálculo do Preço de Venda à Vista
É possível calcular o preço de venda à vista das seguintes formas:

CMV
PVV 
 % Im postos  %Comissões  %CF  % Lucro 
1  
 100 
Em que CMV é o custo da mercadoria vendida e %CF é o percentual de
custo fixo, calculado pela razão entre a média mensal dos custos fixos e as
vendas médias mensais, esta fração multiplicada por 100.
Exemplo: Supondo que um pequeno empreendedor tenha feito o
registro de todos os itens de custo fixo incorridos no processo de
comercialização e todas as receitas com vendas de sua empresa, para três
meses consecutivos, estes dados podem ser encontrados na tabela abaixo.

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Total

Custos Fixos $ 6.230,00 $ 5.935,00 $ 6.030,00 $ 18.195,00
Vendas $ 49.540,00 $ 50.356,00 $ 51.980,00 $ 151.876,00

Supondo-se que essa empresa se enquadre no regime de tributação

Simples, implicando em uma alíquota de imposto de 8,36%, e que o custo da
mercadoria vendida seja de $13,25. Supondo se ainda que não haja
pagamento de comissões e que o empreendedor deseje um lucro sobre a
venda de suas mercadorias de 12%. Basta, agora, encontrar o percentual do
custo fixo:
 18.195
%CF  3  100  %CF  11,98%
151.876
3
De posse desses dados, é possível determinar o PVV.
13,25
PVV   PVV  19,58
 8,36  0  11,98  12,00 
1  
 100 
Então, para obter o lucro pretendido, o empreendedor deve vender sua
mercadoria ao preço de $ 19,58.
Cálculo do Preço de Venda a Prazo com um Único Pagamento
O preço de venda a prazo, nesse caso, é calculado aplicando-se um
fator de acumulação sobre o PVV.
Fator de Acumulação (FAC)
O fator de acumulação é encontrado no regime de juros simples
estudado em matemática financeira. Dessa forma,
FAC  1  i n
Em que i é a taxa de juros na forma decimal e n é o prazo em número de
períodos (meses, semestres, anos...). Utilizando o exemplo anterior, é possível
calcular qual seria o preço de venda a prazo para 1, 2, 3 e 4 meses, supondo
diferentes taxas de juros e que o pagamento é realizado em uma parcela
somente. Lembrando que,

PVP  PVV  FAC

Exemplo: Preço de Venda a Prazo (PVP) para diferentes prazos e taxas
de juros.

N
1 2 3 4
0,01 19,78 39,55 59,33 79,10
0,02 19,97 39,94 59,91 79,89
0,03 20,17 40,33 60,50 80,67
i
0,04 20,36 40,73 61,09 81,45
0,05 20,56 41,12 61,68 82,24
0,06 20,75 41,51 62,26 83,02
 0,07 20,95 41,90 62,85 83,80
0,08 21,15 42,29 63,44 84,59
0,09 21,34 42,68 64,03 85,37
0,10 21,54 43,08 64,61 86,15

Logo, se o empreendedor que efetuar uma venda permitindo que o

pagamento ocorra somente no próximo mês (n=1), com uma taxa de juros de
2% (i=0,02), o preço a ser pago deverá ser $19,97.
Cálculo do Preço de Venda a Prazo com Duas ou Mais Parcelas.
A forma mais corriqueira de pagamento a prazo é o pagamento em
múltiplas parcelas. Quando um consumidor adquire uma televisão, uma
geladeira ou um armário, por exemplo, raramente se observa o pagamento
sendo efetuado à vista ou em apenas uma parcela a prazo. Para se
compreender como se dá a formação do preço de venda a prazo em várias
parcelas, novamente é necessário o uso de conhecimentos de matemática
financeira para identificar o fator de acumulação que incidirá sobre o preço à
vista. Mas dessa vez será necessário algo um pouco mais complexo.
Preço de Venda a Prazo para Séries Postecipadas (a vencer)
Quando as prestações são postecipadas, não há pagamento algum no
ato da compra, todo o valor do produto será financiado. Neste caso o fator de
acumulação será,
1
a n i 
 1  i n  1
 
 1  i   i 
n

Como antes, i representa a taxa de juros e n o prazo em número de

períodos (meses, semestres, anos...). Então a prestação do pagamento é
calculada como,

PVP  PVV  an i
Como aplicar essa fórmula?
Exemplo: João deseja comprar uma geladeira, cujo preço a vista é R$
4.000. Porém, a loja oferece a opção de parcelamento desta compra em 8
prestações mensais, a uma taxa de juros de 2%. Qual será o valor das
prestações, sabendo que a primeira só será paga um mês após a compra ser
efetuada?
Para estes dados o fator de acumulação será:
1
a8  2¢   0,13651
 1  0,028  1 
 
 1  0,02  0,02 
8

Aplicando esse fator ao preço à vista:

PVP  4.000  0,13651  PVP  546,04

Em que PVP é o preço de venda a prazo. Logo, João terá de efetuar oito
pagamentos mensais de R$ 546,04 para comprar a geladeira.

Preço de Venda a Prazo para Séries Antecipadas

O cálculo com base em séries uniformes antecipadas é indicado quando
a primeira parcela do pagamento é feita no ato da compra. O cálculo das
prestações em séries antecipadas não difere muito do primeiro caso, só tem
que levar em conta que parte do preço à vista será pago no ato da compra e
que, portanto, o número de parcelas financiadas será menor. O exemplo
anterior é usado para ilustrar esse método, supondo que João decida paga a
primeira parcela no ato da compra e financiar o restante em parcelas mensais
uniformes. Considerando que não houve alteração na taxa de juros:
PVV  PVP
PVP  PVV  PVP   a n 1i  PVP 
 1  i n 1  1
 
 1  i   i 
n 1

4.000  PVP
PVP   PVP  535,33
 1  0,0281  1 
 
 1  0,02  0,02 
81
 Como antes, PVP é o preço de venda a prazo e PVV é o preço de venda
à vista. Neste caso, o valor das parcelas pagas por João será R$ 535,33.
Ponto de Equilíbrio
Após a determinação do preço de venda, é possível estabelecer o
chamado Ponto de Equilíbrio (break-even point). O cálculo do ponto de
equilíbrio é de grande importância, porque determina a quantidade mínima a
ser vendida para que não haja resultados financeiros negativos. O ponto de
equilíbrio é estabelecido quando os Custos Totais são iguais às Receitas
Totais (CT = RT, ou RT = CF + CV), ou seja, quando o lucro é zero.

Essa variável pode ser definida em termos de unidades físicas ou

unidades monetárias. É necessário observar como se dá o cômputo do break-
even point em cada caso.
CF
Ponto de Equilíbrio em Unidades Físicas: PE f 
PVU  CUV
Onde, CF é o custo fixo, PVU é o preço de venda unitário e CUV é o
custo unitário variável.
CF
Ponto de Equilíbrio em Unidades Monetárias: PE m 
CV
1
Vendas
Onde, CF é custo fixo, CV é o custo variável e Vendas é a receita com
as vendas realizadas. O exemplo a seguir utiliza o conceito monetário para
encontrar o ponto de equilíbrio.
 Exemplo: uma empresa que produz uma mercadoria e obtém o resultado
a seguir:
Vendas: 10.000 unidades a $ 12 cada
Custo Variável: 45% das vendas
Custo Fixo: $ 17.000
17.000
PE m   PE  30.909,09
 12.000  0,45 
1  
 12.000 
Isto é, após obter uma receita de R$ 30.909,09 a empresa evita a
ocorrência de um prejuízo. Um conceito estreitamente ligado ao de ponto de
equilíbrio é o de margem de contribuição que será visto a seguir.
Noções gerais sobre a margem de contribuição
Margem de Contribuição por Unidade é a diferença entre a Receita e o
Custo Variável de cada produto, ou seja, é o valor que cada unidade
efetivamente traz à empresa para, primeiramente amortizar os custos fixos, e,
depois, formar o lucro propriamente dito. Também pode ser considerada como
a parte do preço de venda, excluídos os custos variáveis, e destinada a cobrir
os custos fixos e ainda gerar lucro para a empresa.
Margem de Contribuição = Vendas – Custos Variáveis

EXEMPLO

W Produtos Produto 1 Produto 2 Produto 3 Total

Vendas $ 3.100 $ 5.200 $ 4.250 $ 12.550

( - ) custos variáveis ($ 1.560) ($ 2.860) ($ 2.100) ($ 6.520)

( = ) Margem de $ 1.540 $ 2.340 $ 2.150 $ 6.030

contribuição

( - ) custos Fixos ($ 2.455)

( = ) resultado $ 3.575

% margem de 49,68% 45,00% 50,59% 48,05%

contribuição
Para o exemplo acima, pode-se acompanhar a margem de contribuição
de cada produto de uma empresa e encontrar qual é o mais rentável. Logo,
pode-se observar que o terceiro produto é o que mais beneficia a empresa,
pois dá a maior margem de lucro frente aos demais. Utilizando a margem de
contribuição, o break-even point pode ser calculado pela razão entre o custo
fixo mensal e a margem de contribuição.
Exemplo: Supor que, para uma empresa, os seguintes dados sejam
verdadeiros.
% dos impostos incidentes sobre as vendas = 8,36%
% do custo da mercadoria vendida = 65,66%
% das comissões = 2%
% da margem de contribuição = 100% – 8,36% – 65,66% – 2,00%
= 23,98% = 0,2398
Custo Fixo Mensal = $10.000
10.000
Então, o ponto de equilíbrio é dado por: PE   PE  $41.701,42
0,2398
Ou seja, para que a empresa não tenha um resultado negativo em
determinado mês, sua receita deverá ser - no mínimo - $ 41,701,42.
Análise de Sensibilidade.
A Análise de Sensibilidade é uma ferramenta que permite comparar
resultados da empresa baseada em simulações. A compreensão do que é uma
Análise de Sensibilidade e saber usá-la a favor da empresa aumenta muito a
capacidade de gestão, dando segurança e percepção na hora de decidir.
É importante para observar os resultados de caixa da empresa a
simulação de resultados, que utiliza o fluxo de caixa em situações diferentes,
aumentando/diminuindo vendas, investindo em máquinas ou despesas e
receitas.
 A tabela abaixo demonstra um exemplo de análise de sensibilidade; no
cenário otimista, especulam-se os efeitos de um aumento de 20% nas receitas,
enquanto, no cenário pessimista, são contabilizados os efeitos de uma queda
em 10% nas receitas.
Exemplo:
Cenário Cenário Cenário
Provável Otimista Pessimista
CONTAS R$ R$ R$
1 Receitas Totais 364.000 436.800 327.600
2 Custos Variáveis 211.120 253.344 190.008
Compras 109.200 131.040 98.280
Fretes 10.920 13.104 9.828
Impostos 54.600 65.520 49.140
Comissões 36.400 43.680 32.760
3 Margem de Contribuição (1-2) 152.880 183.456 137.592
4 Custos Fixos 132.000 132.000 132.000
Salários e Encargos 78.000 78.000 78.000
Despesas Mensais 24.000 24.000 24.000
Retirada dos Sócios 30.000 30.000 30.000
5 Resultado (3-4) 20.880 51.456 5.592

A simulação pode ser realizada com diversos percentuais de

aumento/redução de receitas, dentro da realidade de cada empresa.

Atividade: Relacionando Custos e Despesas

Listar tudo que será necessário para o seu Negócio e apresentar em tabela,
indicando nome do evento e seus respectivos valores e quantidades.

Atividade: Montando o seu fluxo de caixa

Quais seriam as etapas para se construir o Fluxo de Caixa da sua empresa?
Construa um modelo com base nos estudos realizados na disciplina e elabore
um Fluxo de Caixa para o período de 6 meses.
Vídeo Apoio 01: Fluxo de Caixa: Conceito e Aplicação
http://www.youtube.com/watch?v=nA8vguZclMA&feature=relat
ed
Resumo: Vídeo que detalha aspectos
importantes do Fluxo de caixa, bem como a
sua eficiência para a boa administração de
uma empresa.
Vídeo Produzido por CPT- Centro de Produções
Técnicas.

Vídeo-Apoio 02: Etapas para montar um

Fluxo de Caixa
ht t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h
? v= b E Q uQ _
lZoCA&feature=related
Resumo: O vídeo mostra 5 itens
básicos para o fluxo de caixa.
Vídeo Produzido pelo SEBRAE/SP.
Disponibilizado em 01/03/10.

Link acessado em 10/08/2013

 Demonstrações contábeis e indicadores de Gestão Financeira
Demonstrações Contábeis
De acordo com a Lei 6.404/76, ao final de um período de apuração, as empresas
criadas sob forma de S/A devem elaborar as seguintes demonstrações contábeis:
i. Balanço Patrimonial (BP) - demonstra o total de ativos, passivos e o patrimônio
líquido da entidade em determinado momento;
ii. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) - indica as despesas e receitas
obtidas durante o período;
iii. Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) - essa demonstração torna evidente a
variação das disponibilidades da empresa em determinado período;
iv. Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) - evidencia variações
ocorridas nas contas do patrimônio líquido;
v. Demonstração do Valor Adicionado - essa demonstração evidencia a
riqueza gerada por uma empresa e como ela foi distribuída aos acionistas, empregados,
Governo, credores etc.
Para atingir o objetivo, no entanto, serão abordados somente os três primeiros itens
enumerados acima. Inicia-se, então, com o estudo do balanço patrimonial.
Balanço Patrimonial.
Pode-se pensar no BP como uma fotografia do patrimônio de uma empresa em uma
ou mais datas determinadas. Por isso, se diz que o BP é uma demonstração estática.
Geralmente, o Balanço Patrimonial é levantado no final de um exercício social (que
corresponde normalmente à data de encerramento de um determinado ano). O BP é
estruturado, em linhas gerais, da seguinte forma:

PASSIVO
ATIVO

PATRIMONIO
LÍQUIDO

No ativo (lado esquerdo do BP) estão elencados os bens e direitos da empresa por
ordem decrescente de liquidez, ou seja, do ativo mais líquido para o menos líquido. Outra

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possível interpretação é a de que o lado dos ativos explicita as aplicações de recursos pela
empresa.
No lado direito encontram-se o passivo (passivo exigível ou capital de terceiros) e o
patrimônio líquido (passivo não exigível ou capital próprio). Neste lado podem-se observar
todas as obrigações incorridas. De forma análoga ao ativo, as contas do passivo e do
patrimônio líquido estão listadas em ordem decrescente de exigibilidade.
O passivo pode ser entendido como fonte de recursos para fazer a empresa se
movimentar; são valores que estão financiando alguma atividade da empresa. O Patrimônio
Líquido está relacionado ao capital dos proprietários. É nessa categoria que fica registrado
o montante que os sócios investiram na empresa, bem como os lucros gerados.
Segue-se a classificação do ativo, do passivo e do patrimônio líquido.
Classificação do Ativo
Ativo Circulante: aqui, serão classificadas as disponibilidades, os direitos realizáveis
no curso do exercício social subsequente e as aplicações de recursos em despesas do
exercício seguinte. São elementos do ativo que possam ser convertidos em dinheiro
imediatamente.
São exemplos de contas que compõem o Ativo Circulante:
o Caixa;
o Bancos Conta Movimento; e
o Aplicações Financeiras de Liquidez Imediata (período de resgate inferior a 90
dias).
Ativo Não Circulante: é composto pelos seguintes subgrupos: ativo realizável a
longo prazo, os investimentos, os ativos imobilizados e os ativos intangíveis.
 Ativo Realizável a Longo Prazo: No Ativo Realizável a Longo Prazo são
classificados: os direitos realizáveis após o término do exercício social subsequente
(pessoais ou reais), assim como os derivados de vendas, adiantamentos ou
empréstimos a sociedades coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou
participantes do lucro da companhia, que não constituírem negócios usuais na
exploração do objeto da companhia.
 Investimentos: São as participações permanentes em outras sociedades e os
direitos de qualquer natureza, não classificáveis no ativo circulante, e que não se
destinem à manutenção das atividades da companhia. Exemplos: obras de arte, imóveis
para aluguel.
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  Imobilizado São os direitos que tenham por objeto bens corpóreos destinados à
manutenção das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com essa
finalidade, inclusive os decorrentes de operações que transfiram à companhia os
benefícios, riscos e controle desses bens. Exemplos: imóveis de uso, veículos de uso.
 Intangível: Corresponde aos direitos que tenham por objeto bens incorpóreos,
destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive
fundo de comércio adquirido.
Classificação do Passivo
Passivo Circulante: São as obrigações que vencem no exercício seguinte. Isto não
significa que as obrigações vencíveis no exercício corrente não integram o passivo
circulante, pois, cabe lembrar, que o balanço, em regra, é levantado ao final do exercício
social. De forma mais objetiva, pode-se afirmar que o passivo circulante reúne as
obrigações exigíveis até o término do exercício social subsequente.
Exemplo: Em 31 de dezembro 2013, todas as obrigações vencíveis até dezembro de 2014
serão classificadas no passivo circulante.
Passivo Não Circulante: No Passivo Não Circulante são registradas as obrigações
exigíveis após o término do exercício social subsequente.
Exemplo: Em 31 de dezembro de 2013, uma duplicata a pagar com prazo de vencimento
em janeiro de 2015 será classificada no Passivo Não Circulante.
Classificação do Patrimônio Líquido
Capital Social: De acordo com a Lei 6.404/76, a conta do capital social discriminará
o montante subscrito e, por dedução, a parcela ainda não realizada.
- Capital social subscrito: montante que os sócios se comprometeram em aportar na
empresa, seja em dinheiro, seja em bens.
- Capital a realizar (a integralizar): montante dos recursos que ainda não foram entregues à
empresa pelos sócios, ou seja, que ainda não foram realizados (integralizados).
- Capital realizado (integralizado): montante de recursos (em dinheiro ou bens) que os
sócios já entregaram à empresa, conforme compromisso firmado no ato da subscrição.
- Capital autorizado: Limite do capital social a ser subscrito, autorizado no estatuto ou
contrato social.

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 Reservas de Capital: Correspondem a valores recebidos dos proprietários ou de
terceiros, isto é, são receitas que, entretanto, não são tratadas dessa forma, pois não
transitam pelas contas de resultado, sendo contabilizadas diretamente no Patrimônio
Líquido.
Reservas de Lucros: Representam a retenção de parcelas provenientes de ganhos
do período, com o objetivo de preservar o Patrimônio Líquido de uma sociedade, para
posterior destinação.
Reserva Legal: tem por fim assegurar a integridade do Capital Social e somente
poderá ser utilizada para compensar prejuízos ou aumentar o capital.
Reservas Estatutárias: são reservas de lucros constituídas, tomando por base de
cálculo o lucro líquido do exercício, de acordo com previsão do estatuto social da
companhia.
Reserva para Contingências: a assembleia geral poderá, por proposta dos órgãos
da administração, destinar parte do lucro líquido à formação de reserva com a finalidade de
compensar, em exercício futuro, a diminuição do lucro decorrente de perda julgada
provável, cujo valor possa ser estimado. A proposta dos órgãos da administração deverá
indicar a causa da perda prevista e justificar, com as razões de prudência que a
recomendem, a constituição da reserva. A reserva será revertida no exercício em que
deixarem de existir as razões que justificaram a sua constituição ou em que ocorrer a
perda.
Reserva de incentivos fiscais: a assembleia Geral poderá destinar para a reserva de
incentivos fiscais a parcela do lucro líquido, decorrente de doações ou subvenções
governamentais para investimentos, que poderá ser excluída da base de cálculo do
dividendo obrigatório.
Reserva de retenção de lucros (ou Reserva para expansão): é destinada a atender
aos planos de expansão da empresa (projeto de investimento), devendo estar justificada
com orçamento de capital da empresa, ser proposta pela administração e ser aprovada
pela assembleia geral.
Reservas de lucros a realizar: no exercício em que o montante do dividendo
obrigatório, calculado nos termos do estatuto ou do artigo 202 da Lei 6.404/76, ultrapassar
a parcela realizada do lucro líquido do exercício, a assembleia geral poderá, por proposta
dos órgãos de administração, destinar o excesso à constituição de Reserva de Lucros a
Realizar. Portanto, a finalidade da Reserva de Lucros a Realizar é postergar o pagamento

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de dividendos sobre os lucros que não se realizarão financeiramente no exercício social
subsequente.
Reserva especial de dividendos obrigatórios não distribuídos: será constituída
quando a empresa não possuir recursos financeiros para pagar os dividendos devidos aos
acionistas. Nesse caso, os lucros não distribuídos como dividendos serão registrados
como Reserva Especial e, caso não sejam absorvidos por prejuízos futuros, deverão ser
pagos como dividendos, assim que a situação financeira da empresa permitir.
Ações em Tesouraria: são as ações da empresa adquiridas pela mesma e mantidas
em tesouraria, sendo limitada pelo saldo dos lucros acumulados e reservas, exceto a
Legal.
Prejuízos Acumulados: registra o montante dos prejuízos apurados pela empresa
ainda não absorvidos, seja pela redução do capital ou reservas, seja pelo rateio entre os
sócios.
Segue abaixo uma representação do balanço patrimonial

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 BALANÇO PATRIMONIAL

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante
• Disponibilidade • Empréstimos e Financiamentos
• Duplicatas a Receber Bancários
• (-) Duplicatas Descontadas • Fornecedores Nacionais
• Contas a Receber • Fornecedores Estrangeiros
• Estoques • Obrigações Trabalhistas
• Outros Créditos • Obrigações Tributárias
• Despesas do Exercício Seguinte • Outras Obrigações

Não circulante Não circulante

Realizável a Longo Prazo • Financiamentos
• Valores a Receber • Obrigações
Investimentos
• Participação em Outras Empresas Patrimônio Líquido
• Outros Investimentos • Capital Social
Imobilizado • Reservas de Capital
• Bens em Operação • Ajustes de Avaliação Patrimonial
• Imobilizado em Andamento • Reservas de Lucros
• (-) Depreciação Acumulada • Ações em Tesouraria
Intangível • Prejuízos Acumulados
• Direito Autoral
• Fundo de Comércio
• Software
• (-) Amortização Acumulada

Cabe ainda comentar outras duas características do BP:

i.Regime de Competência: os valores contabilizados no BP são apurados segundo o
regime de competência. Isto significa que os valores são computados no momento em que
o fato gerador ocorre; mesmo que não ocorra o recebimento ou pagamento.
ii.Igualdade entre o Total de Ativos e o Total de Passivos: havendo uma aplicação
(ativo) deverá existir obrigatoriamente uma fonte (passivo ou patrimônio líquido) ou, de
outra maneira, se existe um bem ou direito da empresa (ativo) deve existir
necessariamente uma obrigação (passivo ou patrimônio líquido) assumida pela empresa.

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 O segundo item é expresso por meio da chamada equação patrimonial:

Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido

Logo, se todos os lançamentos forem realizados de forma correta, o saldo das

contas do ativo deve coincidir com o saldo das contas do passivo exigível e não exigível.
Ainda, pode-se observar a evolução de uma empresa entre períodos de tempo distintos
por meio do BP:
Exemplo: Balanço Patrimonial simplificado.
ATIVO PASSIVO
2007 2008 2007 2008
Circulante 588.401 490.327 Circulante 141.991 131.126
Não Circulante 209.855 189.439
Realizável a Longo
Prazo 113.729 114.830 Não Circulante 15.431 15.507
Investimentos
Patrimônio
Imobilizado 64.657 54.472 Líquido 640.834 533.133
Intangível 31.469 20.137
Total 798.256 679.766 Total 798.256 679.766

Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE

A DRE é formada por um relatório sucinto das operações realizadas pela
empresa durante o exercício social. Nela, estão classificadas todas as receitas e
despesas do período, demonstrando de forma clara como se deu a formação do
lucro ou do prejuízo. Na DRE deverão constar:
 A receita bruta das vendas e serviços, as deduções das vendas, os abatimentos
e os impostos;
 A receita líquida das vendas e serviços, o custo dos produtos e serviços
vendidos e o lucro bruto;
 As despesas com vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as
despesas gerais e administrativas e outras despesas operacionais;
 O lucro ou prejuízo operacional e as receitas e despesas não operacionais;
 O resultado do exercício antes do Imposto de Renda e a provisão para o
Imposto;

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 As participações de debêntures, de empregados e administradores, mesmo na
forma de instrumentos financeiros, e de instituições ou fundos de assistência ou
previdência de empregados, que não se caracterizem como despesa;
 O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do capital
social.
Da mesma forma que o balanço patrimonial, as contas registradas na DRE são
apuradas segundo o regime de competência. O lucro ou prejuízo líquido apurado nessa
demonstração pode ser chamado de lucro dos acionistas, pois já estão deduzidas as
despesas com imposto de renda e as participações sobre os lucros a terceiros, fazendo
com que o lucro líquido informado seja o valor final a ser agregado ao Patrimônio Líquido
da empresa ou distribuído aos acionistas, na forma de dividendos.
Segue abaixo o exemplo de uma Demonstração de Resultado de Exercício.

1 receita de vendas 60.000

2 ( -) reduções
2.1. Impostos 4.000
3 receita Líquida (1-2) 56.000
4 ( -) custos
4.1 Mão de Obra Direta e Encargos 10.000
4.2 Insumos 15.000
5 Lucro Bruto (3-4) 31.000
6 (-) Despesas
6.1 Mão de Obra Indireta e Encargos 6.000
6.2 Administrativas 10.000
7 Lucro Operacional (5-6) 15.000
8 Despesas / receitas não operacionais 3.000
9 Lucro antes do Imposto de renda (7-8) 12.000
10 Provisão para Imposto de renda 1.200
11 Lucro Líquido (9-10) 10.800

Após apurar a Demonstração de Resultado do Exercício, o empreendedor estará

apto a elaborar a demonstração do fluxo de caixa do projeto.
Demonstração do Fluxo de Caixa
O Fluxo de Caixa tem por objetivo controlar e projetar as entradas e saídas
(pagamentos e recebimentos) de recursos financeiros da empresa. Além do caixa, a
demonstração do fluxo de caixa apresenta informações sobre disponibilidades chamadas
de equivalentes de caixa: aplicações financeiras de curto prazo, prontamente conversíveis

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em caixa, com risco de mudança de valor desprezível. Com esse controle o empreendedor
tem condições de identificar ociosidade ou desperdícios de recursos que poderiam ser
aplicados em novos investimentos na empresa ou mesmo em aplicações financeiras.
Da mesma forma permite verificar a necessidade de pagamentos para os quais a
empresa deverá estar em condições financeiras favoráveis para quando surgir o momento.
Existem duas características distintivas da DFC em relação ao BP e à DRE:
i. Conceito de Equivalente de Caixa: diz respeito a aplicações de liquidez imediata
(podem ser resgatadas imediatamente com baixo risco de alteração no valor).
Diferentemente da DRE, a regra que norteia a estruturação do Fluxo de Caixa é,
efetivamente, o recebimento ou o pagamento. Tal regra é denominada regime de caixa.
ii. O prazo de recebimento das receitas e do pagamento das despesas influencia o
fluxo de caixa, visto que o fluxo será melhor à medida que as receitas tenham um
prazo menor para o recebimento, e as despesas um prazo maior para o pagamento.
Em relação à natureza das receitas, quanto maior a participação de itens operacionais,
melhor. Por outro lado, quanto menor as despesas operacionais, melhor.
A DFC deve indicar alterações ocorridas, durante o exercício, no saldo da conta
caixa, segregando essas alterações nos seguintes fluxos:
a) Fluxo das Operações: decorrente da atividade-fim da empresa, trata-se das
principais operações geradoras de receita, somadas a outras que não podem ser
classificadas como atividades de financiamento ou investimento. Exemplos: recebimento
pela venda de mercadorias e pagamento a fornecedores;
b) Fluxo dos Financeiros: representa o fluxo de caixa que resulta em alteração no
capital próprio da empresa e em endividamento da entidade. Exemplos: recebimento e
pagamento pela emissão de ações e debêntures da própria companhia, recebimento de
empréstimos e pagamento e recebimento dos juros sobre o capital próprio; e
c) Fluxo dos Investimentos: é o fluxo de caixa relativo à aquisição e à alienação de
ativos de longo prazo e aos investimentos não incluídos no equivalente à caixa. Exemplos:
recebimento e pagamento pela aquisição de ações e debêntures de outras empresas,
recebimento relativo à venda de bens do imobilizado etc.
Métodos de Elaboração da DFC
Existem dois métodos de elaborar a DFC para o fluxo operacional: o método direto -
também utilizado na elaboração dos fluxos de investimento e de financiamento; e o método
indireto, ou de reconciliação.

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 Método Direto
É caracterizado pela análise direta das entradas e saídas de dinheiro em caixa, isto
é, de todos os recebimentos e pagamentos do período. Possibilita a verificação dos fluxos
de caixa de acordo com a sua classificação (investimento, financeiro e operacional).
Exemplo:
Recebimento de Vendas
(-) Pagamento de Compras
(-) Pagamento de Despesas
= Saldo de Caixa das Operações
Método Indireto ou da Reconciliação
É fundamentado nos ajustes feitos no lucro líquido do exercício. Possibilita a
apuração do fluxo de caixa das disponibilidades totais do período.
Exemplo:
Lucro Líquido do Exercício
(-) Aumento da Conta Clientes
(+) Aumento da Conta Fornecedores
(-) Aumento da Conta Estoques
(+) Despesa com Depreciação
= Saldo de Caixa das Operações
O Fluxo de Caixa tem também uma importante função de previsão, ou seja, com
base nos registros históricos e nas previsões de vendas, torna-se possível utilizá-lo para a
elaboração de um plano financeiro, e assim, analisar a viabilidade de expansão do negócio
existente ou mesmo de um novo negócio.
Indicadores de Gestão Financeira
Mesmo uma empresa lucrativa pode ir à falência, caso não tenha uma boa gestão
financeira. Na primeira unidade foi comentado que a sincronia no capital de giro é um fator
importante para a sobrevivência da empresa; no presente tópico, serão apresentados
indicadores para a manutenção de uma gestão financeira eficaz.
Prazo Médio de Recebimento
É o tempo médio que uma empresa leva para receber os pagamentos de seus
clientes. Quanto menor esse tempo, menos dinheiro a empresa precisará guardar para
pagar suas dívidas. Este indicador é calculado por:

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 Clientes
PMR   360
Vendas
Em que PMR é o prazo médio de recebimento, Clientes representa a conta do ativo
"Clientes a Receber" e "Vendas" é o total de vendas para o ano.
Exemplo: Supor que, a partir do BP de uma empresa, os dados abaixo sejam obtidos.
Clientes a Receber - $ 57.000
Total Vendas do ano - $ 1.843.000
57.000
Cálculo do PMR: PMR   360  11,13
1.843.000
Logo, leva cerca de 10 dias para essa empresa receba de seu clientes.

Prazo Médio de Pagamento

O prazo médio de pagamento calcula o tempo médio necessário para a empresa
pagar seus fornecedores; quanto maior esse prazo, menos dinheiro a empresa precisa
imobilizar. De forma análoga ao PMR, o PMP pode ser calculado como,

Fornecedor es
PMP   360
Vendas
A comparação entre estes dois indicadores permite avaliar a solvência da empresa
no curto prazo. O ideal é que o PMR seja menor que PMP, ou seja, que a empresa possa
receber de seus clientes antes de efetuar seus pagamentos aos fornecedores.
Liquidez Corrente
A liquidez corrente sinaliza quanto a empresa tem disponível, ou conversível em
dinheiro no curto prazo, para pagar suas dívidas no curto prazo. Uma liquidez corrente
maior do que 1 demonstra que a empresa tem uma reserva para liquidar suas obrigações.
No entanto, um índice muito alto pode significar que a empresa tem uma grande
quantidade de recursos alocados em recursos não produtivos. A fórmula é:
AC
LC 
PC
Em que AC e PC são, respectivamente, o Ativo Circulante e o Passivo Circulante do
BP da empresa.
Índice de Lucratividade.
A Lucratividade é um indicador de eficiência operacional obtido sob a forma de valor
percentual e que indica qual é o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho
que desenvolve.

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 LL
Lucratividade   100
R
Em que, LL é o lucro líquido apurado por meio da DRE e R é a receita auferida.
Por exemplo, se a sua empresa tem uma lucratividade de 8%, isso significa que, de cada
R$ 100,00 vendidos, R$ 8,00 “sobram” sob a forma de lucro, depois de pagas todas as
despesas e os impostos.

ATIVIDADE: Análise dos Números do Plano Financeiro

Utilizando dados da sua empresa, avalie a evolução de sua gestão financeira por meio dos
índices abordados

Fontes de Financiamento para MPEs e o Simples Nacional.

Financiamento de MPEs no Brasil.
As MPE, em geral, têm dificuldade na obtenção de linhas de financiamento. Essa
restrição está relacionada à grande variância na lucratividade e na probabilidade de
sobrevivência e crescimento dessas empresas, o que, em outras palavras, aumenta
consideravelmente o risco do setor.
Considerando-se o difícil acesso das MPE aos fundos de capital de risco e ao
mercado acionário, elas se tornam, em sua maioria, dependentes do financiamento
bancário. Há ainda que se considerar as grandes dificuldades que essas empresas têm
para obter financiamentos de bancos, e, sobretudo, o custo desproporcional desses
financiamentos se comparados ao enfrentados por grandes empresas. A própria falta de
competição no setor financeiro pode fazer com que os bancos não forneçam o
financiamento adequado às MPEs. Diante desse panorama, as linhas de microcrédito
ofertadas por entidades estatais têm ocupado um papel de grande importância no Brasil.
Observar rapidamente algumas linhas de crédito existentes:
Linhas de Crédito:
• Banco do Brasil: o Banco do Brasil possui uma linha de microcrédito para valores
entre R$ 150 e R$ 15.000, à taxa de 0,4% ao mês - equivalente a 5% ao ano. Este tipo de
linha de crédito é direcionado tanto ao financiamento para capital de giro como para
investimento.

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 • Caixa Econômica: a linha de microcrédito da Caixa Econômica pode ser utilizada
para a aquisição de equipamentos, matéria-prima e capital de giro. O valor do empréstimo
pode variar de R$ 300 a R$ 15.000 de acordo com a análise de crédito e capacidade de
pagamento. O prazo de pagamento pode chegar até 18 meses, de acordo com a finalidade
do empréstimo.

• Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): o financiamento

às MPEs, nesse caso, pode se dar por meio de pessoa jurídica ou pessoa física. No
entanto, as condições para acesso ao crédito são as mesmas nos dois casos; este tipo de
crédito (BNDES Finem Microcrédito) é direcionado à obtenção de capital de giro e
investimentos fixos (como compra de máquinas e equipamentos e insumos). A taxa de
juros cobrada nesta operação é de 4% a.m., sem prazo de pagamento predefinido.

• Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP): o financiamento da FINEP é

direcionado ao desenvolvimento tecnológico, abrangendo pesquisa básica e aplicada,
melhoria e desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Os clientes podem
apresentar suas propostas das seguintes formas:

i. Fluxo Contínuo: mecanismo utilizado para o atendimento das demandas

induzidas ou espontâneas das empresas para seus projetos de
financiamentos reembolsáveis na área de inovação.
ii. Chamadas Públicas: ações com seleção por meio de um processo de competição
aberto ao público.
iii. Chamadas Públicas: ações com seleção por meio de um processo de competição
aberto ao público.
iv. Investimento indireto em empresas mediante fundos de investimentos.

O Simples Nacional
O Simples Nacional, ou Super Simples, é uma forma simplificada que abarca o
recolhimento de tributos e contribuições, tendo por base de apuração a receita bruta. As
empresas que podem aderir ao SIMPLES são:
o Microempresas: considera-se microempresa a pessoa jurídica que aufira, em cada
ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil
reais); e

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o Empresas de Pequeno Porte: considera-se empresa de pequeno porte, a pessoa
jurídica que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e
seiscentos mil reais)
O valor do recolhimento condensado pelo SIMPLES substitui os seguintes tributos e
contribuições:

a. Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas (substituição parcial).

b. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL.
c. Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do
Servidor Público – PIS/PASEP.
d. Contribuição para Financiamento da Seguridade Social – COFINS.
e. Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI.
f. Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica.
g. As contribuições destinadas ao SESC, SESI, SENAI, SENAC, SEBRAE, Salário-
Educação e contribuição sindical patronal. Desta forma, a empresa recolherá a título de
Previdência Social, em sua GPS, apenas o valor descontado de seus empregados,
estando, portanto, excluído da obrigação de recolher a contribuição patronal de 20% sobre
a folha de pagamento, 20% sobre a remuneração paga ou creditada aos empresários e
autônomos, seguro acidente de trabalho e terceiros.

O SIMPLES poderá, também, incluir o ICMS e o ISS, desde que a unidade Federada ou o
Município em que esteja estabelecida a empresa venha a ele aderir mediante convênio.

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 Vídeo Apoio 03: O que é lucro?

http://www.youtube.com/watch?v=GvUSV6XCwoA
Resumo: O Vídeo conceitua o lucro e auxilia
em outros conceitos de despesas e receitas.
Vídeo Produzido por Fernanda
nnoni
Disponibilizado em 04/10/2009.
Link acessado em 10/08/2013

Vídeo-Apoio 04: Como montar sua empresa:

http://www.youtube.com/watch?v=6dnTYssluiA&feature=r elated

Resumo:A animação divulgada pela PEGN mostra todo o caminho que

deve ser percorrido pelo empreendedor ao formalizar o seu negócio.
Créditos: Texto: Rafael Farias Teixeira / Ilustração e animação: Marcio
Taú. Disponibilizado em 31/05/10. Link acessado em 17/08/2013.

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AtIVIDADE 04: Indicadores de Viabilidade

Calcule todos os indicadores de viabilidade do Negócio do seu grupo, encaminhe para o

tutor utilizando a ferramenta tarefas.

AtIVIDADE 05: Medidas Econômico-Financeiras

Realize (em grupo) a projeção de Medidas econômico-financeiras do Negócio e consolide

os dados do Plano Financeiro que irá compor o seu plano de Negócios. Utilize o Fórum
“Tira Dúvidas Plano Financeiro”.
.

ATIVIDADE FINAL
Chegou a hora! Com os dados consolidados, elabore o plano financeiro que irá compor o
seu Plano de Negócios, com base nos estudos realizados nesse módulo, bem como nos
estudos complementares recomendados.

Bom trabalho e boa sorte!

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Referências:

ASSAF NETO, A. Estrutura e Análise de Balanços. São Paulo: Atlas, 2006.

ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2007.
SAMANEZ (2012)
DAMODARAM
Contador
Manual CEPAL
BUARQUE, C. Avaliação Econômica de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1984.
LEMES JUNIOR, A. B. Gestão financeira nas pequenas e médias empresas. In:
BULGACOV, S.
(Org.). Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
LEONE, G. Curso de contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
MARION, J. C. Contabilidade Básica. São Paulo: Atlas, 1998.
MANUAL DE GESTÃO EMPRESARIAL (pp. 47-97). São Paulo: Atlas, ano.
REBELATTO, D. (2004).
Projetos de investimento. Barueri: Manole. Santos, E. O. (2001).
Administração Financeira da Pequena e Média Empresa. São Paulo: Atlas.

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