Gestão de Pessoas

Cultura Organizacional

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

 Seja bem-vindo!

Assista ao vídeo a seguir antes de iniciar seus estudos e veja quais

temas serão estudados nesta aula.

Introdução

Nesta aula faremos uma revisão dos principais assuntos abordados na

disciplina a partir do estudo de caso da empresa Chocolates Garoto, sob a
visão da Cultura Organizacional. Veremos o quanto é importante a captação
de pessoas que atendam à cultura da empresa e que estejam comprometidas e
engajadas.

Boa aula e bons estudos!

Cultura Organizacional

Antes de iniciarmos a análise da empresa Garoto, é importante entender

o significado de Cultura Organizacional.

Cultura Organizacional representa as normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que
direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é
a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização,
direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização.
(CHIAVENATO, 2002).

A partir desse conceito de Cultura Organizacional é possível dizer que

ela é a essência da organização. Se as pessoas souberem exatamente o que a
empresa espera delas, com certeza facilitará o entendimento em relação ao
modo de se comportar e entregar as atividades para o atendimento dos

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 objetivos. Parece muito fácil, porém, na prática observa-se o quanto é difícil as
pessoas entenderem esse padrão de comportamento. E isso se torna mais
difícil ainda se a organização não tiver muito clara a missão, a visão e os seus
valores.

Essa compreensão da Cultura Organizacional intermedeia e relaciona

todas as relações internas, são os sustentáculos para o sucesso da
organização. Por isso, também se faz importante a aplicação das pesquisas de
clima organizacional, justamente para verificar se de fato as pessoas estão
compreendendo o que a empresa espera delas, e vice-versa.

É muito importante entender se as pessoas estão felizes no local em que

trabalham.

Pela prática, o ideal é que a pesquisa de clima organizacional seja

realizado a cada dois anos, para que haja tempo para realizar os devidos
planos de ações pelos gestores quando identificado que alguma dimensão
avaliada resultou em índices abaixo do esperado.

A avaliação de desempenho individual não deve ser confundida com a

pesquisa de clima organizacional. A avaliação de desempenho terá como objetivo
subsidiar os gestores e o departamento de Recursos Humanos para capacitar e
desenvolver as pessoas, bem como auxiliará no planejamento da carreira. Já a
pesquisa de clima, além de verificar como está o clima interno, complementará a
avaliação individual, porque se terá uma avaliação das áreas e do todo da
organização.

Quando analisado o individual e depois o grupal, a visão será muito mais

ampla, e com certeza serão mais assertivas as ações que deverão ser
implementadas pela organização para propiciar um ambiente saudável e bom
para se trabalhar, bem como essa satisfação contribuirá para que as empresas
atinjam os seus objetivos estratégicos.

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 Chiavenato (2002), em seus estudos sobre Cultura Organizacional,
informa que “cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente”. Essa
constatação é de extrema relevância, pois não adianta copiar os chamados
“modismos”, as organizações devem compreender o seu ambiente interno,
porque não é possível falar em Cultura Organizacional se a empresa não sabe
o que quer. Chiavenato acrescenta que “toda cultura existe em três diferentes
níves de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas”, as quais são apresentadas a seguir.

Assista ao vídeo a seguir para conhecer mais sobre a importância da

Cultura Organizacional.

Pesquisa de Clima Organizacional

Existe no mercado uma infinidade de pesquisas de Clima

Organizacional, por isso o primeiro passo é escolher a que melhor se adapta

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para a organização. A empresa, se quiser, pode elaborar e aplicar a sua
própria pesquisa, mas infelizmente em grande parte das organizações os
colaboradores se sentem intimidados quando a pesquisa é elaborada e
executada pela própria empresa. O legado trabalhista brasileiro não inspira
confiança nas pessoas em relação ao empresário, ainda há um caminho longo
a ser percorrido para que essa confiança se estabeleça.

Lembre-se: o objetivo da pesquisa é diagnosticar as oportunidades de

melhorias no ambiente interno da empresa.

Para Gil (2012), é importante que as “empresas desenvolvam

sistematicamente pesquisas sobre o clima organizacional” buscando:

1. Identificar e mensurar as atitudes dos empregados com os programas,

políticas e possibilidades práticas da empresa. De posse desses dados, a
empresa poderá avaliar os efeitos das decisões anteriores e promover
mudanças onde for conveniente;

2. Desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos

empregados para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados;

3. Identificar as tendências de opiniões e atitudes dos empregados.

Comparando-se os resultados de levantamento sucessivos, torna-se
possível antecipar tendências que poderão influir no comportamento dos
empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional poderá
constituir um verdadeiro “sistema de alerta preventivo”;

4. Subsidiar estudos acerca de eficiência organizacional. Os dados obtidos

podem ser utilizados para uma melhor compreensão acerca dos fatores
que intervêm na satisfação e na moral do empregado;

5. Demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados para

melhorar a qualidade de vida no trabalho.

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 Quando esses fatores de retorno da pesquisa de clima organizacional
são verificados, percebe-se a sua importância na efetivação das práticas que
são realizadas pelo departamento de Recursos Humanos, liderança,
infraestrutura, assim como as questões de satisfação e padrões de ética da
organização que vêm a corroborar com os níveis apresentados por Chiavenato
(2002).

No vídeo a seguir você entenderá mais sobre a pesquisa de clima

organizacional. Confira!

Escolha da Empresa Chocolates Garoto

A escolha da empresa Garoto justifica-se pela identificação de cases

sobre a implantação de dois importantes projetos de estratégia organizacional
que mudaram significativamente a cultura dessa empresa, além da venda da
empresa para a multinacional Nestlé, que também trouxe mudanças culturais.

Histórico da Chocolates Garoto

Saiba mais sobre a Chocolates Garotos acessando o site da empresa.

<www.garoto.com.br/>

Missão da Garoto: “Proporcionar satisfação e prazer aos consumidores,

produzindo e comercializando com excelência alimentos de chocolates e
similares”.

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 Em 16 de agosto de 1929, o alemão Henrique Meyfreund iniciou as
atividades da empresa fabricando balas no Espírito Santo. Após um ano, as
balas passaram a ser comercializadas por pequenos estabelecimentos nesse
estado, e também iniciando em outros estados.

O nome “Garoto” surgiu porque as primeiras balas eram vendidas por

meninos, em tabuleiros, nos pontos de bonde de Vila Velha.

Em 1934, o fundador recebeu uma herança de seus pais que

possibilitou a ampliação e diversificação do negócio, pois a intenção era
trabalhar no ramo de chocolate, o que implicava comprar equipamentos para
esse ramo alimentício. Verifica-se que a missão da Garoto estava afinada em
relação a satisfazer o gosto do público consumidor da época, e o cacau, que é
a matéria-prima principal, estava geograficamente próximo, ou seja, no sul da
Bahia e norte do Espírito Santo.

Nessa mesma época, percebendo a necessidade de ampliação do

negócio, o empresário alterou a denominação social e regime fiscal para H.
Meuerfreund & Cia, criando um fundo de aquisição de 50% do capital por
parentes, sendo que o fundador permaneceu à frente dos negócios.

Mesmo com as dificuldades logísticas da época, a empresa continuou a

expandir por todo o estado capixaba.

No ano de 1938, novos sócios incorpararam ao negócio adquirindo parte

do capital dos parentes: o Sr. Gunther Zening e esposa, que trouxeram uma
nova visão empresarial. Em 1947, devido à organização das vendas de forma
sistemática para outros estados, o capital da empresa cresceu, possibilitando a
compra de maquinários ingleses.

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 Nesse período, a administração era moderna, sistêmica e com visão de
futuro. A alta direção tinha como estratégia a atualização contínua dos
equipamentos.

Em 1960, a empresa passou por adaptações estruturais e de gestão.

Novamente surgiu a visão de que era necessário sair de uma administração
familiar para uma profissional, para que a empresa pudesse atingir os
mercados de outros estados brasileiros.

Em 1962, a empresa alterou o nome e o modelo societário passando a

ser denominada Chocolates Garoto S.A. Nesse mesmo ano a empresa perde o
sócio Gunther Zening em um acidente aéreo quando voltava de uma viagem de
negócios.

A Garoto é uma empresa de vanguarda e que sempre esteve com o foco

no negócio impulsionando-a a se transformar em uma das maiores empresas
no ramo de chocolate no Brasil. Um dos projetos ambiciosos ocorreu no ano de
1972 com a exportação de produtos semiacabados, como a manteiga e a torta
de cacau para os Estados Unidos e para países da América do Sul.

No ano de 1973, morre o fundador e então presidente Henrique, e no

seu lugar assume o seu filho Helmut. Desde a década de 1960 tanto Helmut
como Ferdinand, o outro filho, já trabalhavam com o pai, ou seja, já estavam
sendo preparados para a futura sucessão.

Em 1976, Helmut ampliou os negócios e passou a exportar para os

Estados Unidos, Canadá, Japão, Europa e Oriente Médio, sendo que o
comércio exterior representava 25% das vendas. No ano de 1982, a Garoto
estava presente em todos os continentes, sendo a última conquista de mercado
a Austrália.

É importante salientar que enquanto a década de 1980 passava por

severas recessões, a Garoto mantinha-se líder de mercado nacional e
conquistando o mercado internacional.

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 É na década de 1990 que a empresa teve o seu primeiro prejuízo, o que
levou a administração a repensar o seu negócio, deixando de lado a produção
de balas e concentrando-se no chocolate.

Em 1995, a marca Garoto era a mais conhecida na Argentina e a mais

vendida no Uruguai, o que levou a abrir duas subsidiárias: a Garoto Argentina
S.A. em Buenos Aires e a Garoto América Inc. em Chicago, com recursos
próprios de logística, marketing e vendas.

Nesse mesmo ano foi necessária uma alteração na administração da

empresa, devido à incompatibilidade dos sócios. O presidente executivo, que
atuava no cargo por 25 anos, passou a presidência do Conselho Administrativo
e as funções executivas para o sobrinho de Helmut Paulo Meyerfreund.

Em 2001, a Garoto possuía duas fábricas instaladas no Espirito Santo,

com capacidade de 115 mil toneladas, com 2.900 funcionários, com receita
operacional bruta de R$466,255 milhões, e apresentou prejuízo de R$6,039
milhões em 1999.

Em 2002, a empresa foi comprada pela suéca Nestlé, e nesse ano a

Garoto detinha 22% do mercado brasileiro de chocolates.

Saiba mais sobre a importância de planejamento sucessório nas

empresas assistindo ao vídeo a seguir.

Case da Garoto – Projeto de Internacionalização

Analisaremos a empresa Garoto, em relação às pessoas e ao que estas

influenciaram na internacionalização da empresa, a partir dos estudos de
Takeuchi (2001).

Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 9

 Takeuchi (2001) nos apresenta que, para atender ao comério
internacional, eram necessário profissionais preparados, porém, foi identificada
a falta de pessoal apto para atuar, de treinamento e a conscientização de
pessoas-chaves.

A Garoto diagnosticou que nesse projeto de expansão em outros países

o impacto atingiria todas as pessoas da empresa. Havia uma zona de conforto,
já que eram líderes no mercado nacional, porém, no mercado além dessas
fronteiras haviam concorrentes capacitados e um público com alto grau de
exigência e culturas diferentes.

Assim, houve a necessidade de intensificar os treinamentos para

atender a esse novo mercado. A Garoto sempre procurou manter capacitado os
seus profissionais, porém, quando sofreu prejuízos no período de 1999 a 2000
os treinamentos foram reduzidos, situação esta muito comum nas empresas
brasileiras.

Essas exigências internacionais impulsionaram o Recursos Humanos a

buscar profissionais com perfis diferenciados como conhecimento de línguas,
cultura geral e conhecimento do comércio exterior. O Departamento Jurídico,
por exemplo, teve que ser capacitado para que pudesse entender e elaborar
contratos internacionais. Às secretárias, por sua vez, era exigido que falassem
inglês.

A gestão passou a ser o modelo participativo e todas as áreas tiveram

que se adaptar a esses novos objetivos estratégicos. Apesar de todo esse
acompanhamento, o gerente de Comércio Exterior fez o seguinte comentário:

O ideal seria ter um projeto de internacionalização, que treinasse e

conscientizasse todo o pessoal, montasse um alicerce, para então se lançar no
mercado externo. Certamente nenhuma empresa brasileira fez isso. Na realidade
a empresa primeiramente desenvolve os mercados, posteriormente, sua estrutura
e seu pessoal tentam acompanhar o processo. Alguns funcionários caminham na
mesma velocidade, outros não, outros batem de frente, outros lutam contra. Um
dos principais problemas é a acomodação dos profissionais. Eles pensam para
que fabricar para Estados Unidos se podemos vender para o mercado interno?
Não tem visão de que o mercado interno está saturado.

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 A partir desse depoimento, pode-se dizer que a falta de planejamento e
a visão de futuro impactou sobremaneira na organização, o processo de
internacionalização poderia ser mais ágil e fácil se tivesse sido planejado, e as
pessoas preparadas para que estivessem comprometidas com o projeto.
Assim, sem dúvida a Garoto teve mais dificuldade em dar conta desse projeto,
pois esbarrou em seus profissionais internos em relação ao atendimento aos
requisitos do mercado internacional.

Takeuchi (2001) enfatiza que a a área de Recursos Humanos é vital no

processo, sendo fundamental que invista no processo para disseminar e
desenvolver a conscientização na empresa. Conclui-se, portanto, que para o
sucesso de um projeto nas empresas é necessário que o primeiro passo seja
fazer com que as pessoas estejam comprometidas, entendendo o que se
espera delas, fazendo o planejamento antes da implantação, e que exista um
setor de Recursos Humanos atento ao clima da organização.

Case da Garoto – Implantação do Sistema SAP/R3

Em outubro de 2011, no VIII Simpósio de Excelência em Gestão de

Tecnologia, as pesquisadoras Jesus e Araujo apresentaram o case da Garoto
sobre “O impacto do comprometimento na importação de sistemas de
informação: o caso garoto-SAP”, considerado um dos mais complexos
sistemas de ERP do mercado.

Enterprise Resource Planning (ERP) ou Sistemas Integrados de Gestão

Empresarial (SIGE), no Brasil, são sistemas de informação que integram todos os
dados e processos de uma organização em um único sistema.

(Fonte: <www.dicionarioinformal.com.br/significado/erp/1713/>)

Pelo histórico da empresa Garoto, é perceptível que trata-se de uma

empresa que investe em expansão e processos tecnológicos, basta verificar
que no período de 1995 a 1999 o investimento foi na ordem de R$75 milhões.

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 No ano de 1995, foi elaborado um estudo de um novo sistema de ERP,
o SAP/R3, que foi considerado como a saída para a integralização dos
processos da empresa.

Mas é necessário ressaltar que esse projeto poderia ter sido implantado
de forma mais tranquila se houvesse sistêmica e proatividade por parte do
setor de Recursos Humanos e gestores, pois verificou-se que os funcionários
interpretaram que essa nova ferramenta reduziria os custos e,
consequentemente, gerariam demissões.

Esse sentimento de perda do emprego levou a rejeitar inicialmente o

projeto. Ao final do projeto essas demissões esperadas não ocorreram e os
pedidos de demissões foram ocasionados voluntariamente por aqueles que
não se adaptaram a essa nova realidade.

Outra situação diagnosticada que gerou impactos negativos durante a

implantação foi a falta de comprometimento da alta gerência. Foi a equipe de
implantação quem manteve o projeto em andamento, de acordo com os
depoimentos da Coordenação e Supervisão:

Um dos fatores que mais ajudou para que esse projeto se tornasse referência, foi
a dedicação e o comprometimento da equipe de projeto e o bom relacionamento
entre níveis médios e gerenciais.

A gente mudou de presidente duas ou três vezes durante o projeto, o sponsor

[patrocinador] do projeto mudou três vezes. Então, faltou apoio, faltou aquela
pessoa para carregar a ideia. Apesar de os dois gerentes de projeto tentarem abrir
as portas, tentarem agrupar essas pessoas, trazerem para perto do projeto, não
conseguiam. A preocupação com a briga política era mais visível no nível
gerencial. Eles estavam envolvidos nessa disputa porque um gerente trabalhava
direto com um determinado membro da família e o outro trabalhava com outro. O
SAP à parte. E o projeto sendo tocado pela equipe que estava no projeto e a
equipe funcional que eles escolheram. Felizmente foi uma excelente equipe, foram
pessoas que conheciam os processos da Garoto. E isso ajudou muito, porque a
briga estava lá em cima, do nível gerencial pra cima. A fábrica sendo tocada pelo
nível de supervisão e pelos supervisores da área e o projeto sendo tocado pelas
pessoas, pelos funcionários e pelo time de tecnologia.

Pode-se dizer que se não fosse os profissionais de média gerência,

supervisores e coordenadores o projeto não teria chegado ao seu final com
êxito, e isso demonstra a importância dos líderes comprometidos e engajados.

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 A percepção é que a alta gerência, apesar dos conflitos, contava com
profissionais verdadeiramente líderes e que deram conta do projeto.

Muitas vezes é dito que se a alta gerência não estiver comprometida o

restante não ocorre. Considerando esse case é possível dizer que isso é
possível, desde que os demais profissionais estejam realmente comprometidos
com os objetivos da empresa, que esses profissionais realmente “vistam a
camisa”.

Quer ver mais sobre a importância de comprometimento e engajamento?

Acompanhe no vídeo a seguir.

A Venda para a Nestlé

Nos estudos dos dois casos apresentados, é perceptível verificar que um

dos grandes problemas da Garoto era o relacionamento dos sócios, o que, de
certa forma, impulsionou a venda da empresa brasileira para a multinacional
Nestlé.

Leia a seguir a reportagem da Gazeta on-line sobre a venda:

A Chocolates Garoto foi vendida pela família Meyerfreund para a Nestlé Brasil no
início de 2002, por cerca de R$560 milhões. Considerada patrimônio do Espírito
Santo, a Garoto acabou nas mãos da multinacional suíça depois de uma acirrada
disputa pelo seu controle dentro da própria família. Depois de fechar no vermelho,
o principal acionista, Helmut, e os filhos decidiram pela venda.[...]

Reação. Depois de apresentar resultado negativo em 2001 e em 2002, a fábrica

de Vila Velha voltou a crescer e começou a ter desempenho melhor. Passou de
um faturamento de R$500 milhões, em 2004, para R$1,5 no ano passado, quando
chegou a uma produção de 102,4 milhões de toneladas.

A empresa Chocolates Garoto, em 16 de agosto de 2009, completou 80

anos, e apresentou faturamento três vezes maior do que em 2002, quando foi
vendida, e com 1.000 funcionários a mais. A empresa passou de 2,5 mil para
3,5 mil empregados.

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 Esse saldo positivo revela que a nova administração conseguiu fazer
com que os empregados aceitassem a nova linha comando e a nova cultura
empresarial.

Síntese

Assista ao vídeo a seguir para relembrar as questões abordadas neste

estudo de caso.

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1. Considerando que você é um empresário, ou seja, o dono do negócio, qual
ação você implantaria para que a sua equipe se torne mais produtiva e
rentável?

a. É necessário deixar que as equipes procurem por si só a automotivação,

pois assim entenderiam o negócio da empresa.

b. Treinar e capacitar somente a alta direção, já que as ações estratégicas

são definidas neste nível hierárquico.

c. Fazer com que os líderes sejam os facilitadores, para que as equipes de

trabalho sintam-se motivadas, seguras e confiantes, para que alcancem
os resultados esperados.

d. Treinar e capacitar somente a média gerência, já que nesse nível é que

compete a operacionalização dos objetivos.

2. Considerando ainda a sua empresa: se você quer entender se os seus

funcionários estão felizes no ambiente trabalho, que tipo de ferramenta você
implantaria?

a. Avaliação por desempenho.

b. Avaliação por competência.

c. Avaliação por pares.

d. Avaliação do clima organizacional.

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 Referências

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. Como transformar gerentes em

gestores de Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

CHOCOLATES Garoto – Histórico. Disponível em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Chocolates_Garoto>. Acesso em: 14 jul. 2013.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São

Paulo: Atlas, 2012.

JESUS, R. G.; ARAUJO, P. M. C. O impacto do comprometimento na

importação de sistemas de informação: o caso Garoto-SAP. Disponível em:
<www.aedb.br/seget/artigos11/38614511.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2013.

TAKEUCHI, A. R. S. P. Estratégias de internacionalização de indústria de

alimentos. O caso da chocolates Garoto. Dissertação (Mestrado em
Administração). Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2001.
Disponível em: <http://cepead.face.ufmg.br/btd/files/2/a2t1.pdf>. Acesso em: 12
jul. 2013.

VIEIRA, S. Uma a cada quinze dias. No Brasil foi a Garoto. No mundo, a

gigante Nestlé compra duas empresas por mês. Veja on-line, 6 mar. 2002.
Disponível em: <http://veja.abril.com.br/060302/p_100.html>. Acesso em 14 jul.
2013.

ZANDONADI, D. Vendas da Garoto triplicam sete anos após negócio com a

Nestlé. Gazeta do Povo, 15 ago. 2009. Disponível em:
<http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2009/08/120747-vendas+da+garoto+
triplicam+sete+anos+apos+negocio+com+a+nestle.html. Acesso em: 14 jul.
2013.

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