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A Constru~ao de urn Sistema

de lnteligencia Competitiva
Elisabeth Gomes, Fabiane Braga e Eduardo Lapa ~-

Resumo
A Inteligencia Competitiva e uma area cada vez mais demandada dentro das
organiza\=oes, em razao da crescente necessidade de manter a competitividade.
As organiza\=oes precisam estar alertas para o que acontece em seu ambiente
competitive, para nao serem surpreendid_as pelas a\=oes dos diversos atores que
hoj e influenciam seus neg6cios e de atores que virao a influencia-lo. Em tempos
de uso de redes sociais, que aumentam a velocidade na troca e identifica\=aO
de informa\=oes precisas e relevantes, e necessaria reformular a forma atual de
identifica\=aO das informa\=oes estrategicas para as organiza\=oes, seu modo e rit-
mo de coleta, os metodos de analise e, principalmente, a forma de dissemina\=ao,
pois os produtos de inteligencia tern que chegar ao tomador de decisao de forma
correta e na hora certa, ou nao serao uteis.

•· Elisabeth Gomes e PhD em Engenharia de Produc;ao, na area de Gestao do Conhecimento e Inteligencia

Competitiva pela Coordenac;ao dos Programas de p6s-graduac;ao em Engenharia da Universidade Federal
do Rio de Janeiro (COPPEIUFRJ). E professora da ESPMIRJ, nos cursos de p6s-graduac;ao em Gestao de
Neg6cios e Inteligencia Competitiva, na p6s-graduac;ao em Gestao do Entretenimento, na p6s-graduac;ao
em Marketing Estrategico e na p6s-graduac;ao em Design; da UFRJ nos cursos de MBA em Gesrao
Estrategica da Informac;ao, em Gestao de Programas e Projetos e em Inteligencia de N eg6cios, e do IBMEC/
RJ nos curso in-company. Profissional certificada internacionalmente em Gestao do Conhecimento pela
TKN (The Know Network}, membro da SBGC (Sociedade Brasileira de Gestao de Conhecimento) e da
ABRAlC (Associac;ao Brasileira de Analistas de Inteligencia Comperitiva}. Possui quatro livros publicados
nesta area no Brasil: Inteligencia Competitiva: como transformar Informar;iio em um neg6cio lucrativo,
de 2001, arualizado em 2004, e Gestiio de Organizar;oes na Sociedade do Conhecimento, de 2001 , ambos
pela Editora Campus; Gestiio Estrategica da Informayiio e Inteligencia Competitiva, de 2005, e Gestiio
do Conhecimento na Ctimara dos Deputados, de 2004, pela Editora Saraiva. Possui d ois livros publicados
no exterior: Gestiio de Organizar;oes na Era do Conhecimento, em Portugal, pela Editora Silabo, 2004; e
Knowledge Management and Competitive Intelligence for Nuclear Area, de 2004, pela Editora IJNKM,
da Franc;a. Palesrrante con vidad a do IBC, ABRAIC, da SBGC, do IIR Training, entre outros. Possui mais
de 30 artigos publicados sobre o assunro em revistas nacionais, internacionais e congresses nacionais e
internacionais. Implementou e gerenciou projetos em empresas como: TV Globo, Sebrae-NA, Contax,
FCC, Magneti Marelli, Itaipu Binacional, Light, Sebrae-PR, Sebrae-SC, Syngenta, entre outras.
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

lntroduc;ao
Nos ultimos anos, tern havido urn crescente reconhecimento de que a sintonia
no relacionamento entre a organiza~ao e seu ambiente de neg6cios tern influen-
cia direta no crescimento da primeira e em seu desenvolvimento no mercado. A
identificas:ao clara das ameas:as e oportunidades que este ambiente apresenta,
nao apenas para a propria organiza<;ao, mas tambem para seus concorrentes
diretos, e a obten<;ao do conhecimento acerca das for~as e fraquezas desses
mesmos concorrentes, contribui de forma significativa para urn planejamento
estrategico adequado a essa nova perspectiva. Essa certeza se torna cada vez
mais presente em urn mundo em que as mudan<;as ocorrem em ritmo acentuado;
a informas:ao, com qualidade e precisao, passa a ser urn diferencial na corrida
para a obten<;ao de uma vantagem competitiva; e o uso intensive de redes so-
ciais e aplicas:6es web 2.0 fornece aos profissionais de Inteligencia Competitiva
novas ferramentas que podem facilitar o desenvolvimento de seu trabalho .
A Inteligencia Competitiva, nesse contexto, assume urn papel estrategico im-
portante dentro do processo de obten~ao, por parte da organiza~ao, de urn co-
nhecimento continuo e cada vez mais preciso, sobre seu ambiente de neg6cios,
composto de variaveis de natureza politica, social, econ6mica e tecnol6gica,
como podemos ver com clareza na Figura 16.1.
A proposta deste capitulo e apresentar de maneira objetiva e simples a meto-
dologia de constru<;ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva, seus beneff-
cios e possiveis desafios, partindo da defini<;ao de Gomes e Braga (2004) de IC:
lnteligencia Competitiva (IC) e urn processo sistematico e etico, ininterrupta-
mente avaliado, de identificac;ao, coleta, tratamento, analise e dissemina<;ao da
informafaO estrategica para a organizas:ao, viabilizando o uso dessa informa<;ao
no processo decis6rio.

Fabiane Braga e doutoranda em Engenharia Civil, na area de Computa~ao de Alto Desempenho, pela
COPPEIUFRJ, Mestre em Ciencia da Informa~ao pelo Instituto Brasileiro de Informa~ao em Ciencia e
Tecnologia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (IBICT/UFRJ) e graduada em Informatica pela
Pontificia Universidade Cat6lica do Rio de Janeiro (PUC!RJ). Participou de projeros para a irnplanta~ao
de areas de inteligencia competitiva para diversos serores. Coautora do livro Inteligencia Competitiva:
como transformar Informatjio em um neg6cio lucrativo, de 2001, da Editora Campus; do capitulo 9 do
livro Gestiio de Organizar;oes na Era do Conhecimento, editado em Portugal em 2003; e do capitulo sobre
inteligencia competitiva do livro Gestiio Estrategica da Informar;iio e Inteligencia Competitiva, editado
pela Editora Saraiva em 2005. Professora da FGV, Estacio e SENAC, dentre outras insritui~oes. Arua
hi mais de 25 anos nas areas de desenvolvimento de sisremas, planejamento esrrategico e inteligencia
competitiva.
 Capitulo 16 • A Constru~ao de um Sistema de lnteligencia Competitiva

Figura 16.1 • Ambiente de neg6cios

novas entrant es
governo a to res
Organizac;ae

concorrentes Acionistas
Colaboradores clientes

sindicat os
fornecedores

0 Sistema de lnteligencia Competitiva

A implanta<;iio de urn Sistema de Inteligencia Competitiva altera a cultura de
uma organizac,:ao, pois envolve colaboradores dos mais diversos nfveis da organi-
za<;iio na busca de urn resultado comum. Nao considera o organograma, e, sim,
as necessidades desta organizac,:ao de tomar decisoes. Por ser urn sistema que tra-
balha diretamente com analise de informac,:oes, possui urn enfoque diferente dos
processos tradicionais da organiza<;iio e, portanto, e necessaria prepara-la ade-
quadamente quanta as mudan~as culturais e estruturais, para que as atividades a

Eduardo Lapa e CEO da Plugar Informa~oes Estrategicas. Mestre em Administra~ao pelo IBMECIRJ e
p6s-graduado em Gestao de Neg6cios e Tecnologia de Informa~ao pela FGV/RJ e em Educa~ao a Distancia
pela Unicamp. Foi professor da FGV/RJ de 2002 a 2004; coordenador do Curso Superior Profissional em
Gestiio do Conhecimento pela UVA; professor do Senac!RJ ate 2007. Eauror do Livro Gestiio de Conteudo
como apoio a Gestao do Conhecimento e coautor dos livros Gestiio do Conhecimento e e-learning na
prdtica, Gestiio estrategica da informa~iio e inteligencia competitiva, Gestiio de organiza~oes na era do
conhecimento e Gestiio do Conhecimento na Camara dos deputados. Palestrante convidado do IBC,
ABRAIC (Associa~ao Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva), do SBGC (Sociedade Brasileira
de Gestao do Conhecimento), do grupo Mission, do IIR Training, entre outros eventos. Certificado
internacionalmente em Gestao do Conhecimento pela TKN (The Know Network), membro da SBGC
e da ABRAIC. Publicou diversos artigos sabre gestao do conhecimento, inteligencia competitiva e
tecnologia de informa~ao para revistas e sites nacionais e internacionais especializados. Implemenrou e
gerenciou projetos em empresas como: Politeno, TV Globo, Oi Telecomunica'<oes, Albras, Sebrae, Linde
Gas Therapeutics, Contax, Fabrica Carioca de Catalizadores, Magneti Marelli, Itaipu Binacional, Ligh:..
Spoleto, Correios, Syngenta, Chrysler, Mercedes Benz, Senac-RJ entre muitas outras. Atuou ainda :IZ
PriceWaterhouseCoopers, WeDo Consulting, Informal Consultoria e Servi'<os e TW Services.
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional
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serem desenvolvidas nao sejam mal interpretadas nem interrompidas e se garanta

o born andamento do sistema. Partindo do objetivo do sistema, que e fornecer
informa~ao analisada em forma de alternativas para apoiar a tomada de decisao,
a organizas;ao deve conhecer o sistema que sera. construido, e o sistema deveni
incorporar as percepr;oes culturais de quem vai usa-lo na organiza~ao .
A Figura 16.2 apresenta as etapas do Sistema de Inteligencia Competitiva
Alem destas etapas, e necessaria executar atividades que chamamos de corre-
latas, que tern o objetivo de garantir o sucesso da operar;ao do sistema de IC:
capacita~ao da equipe de IC; comunicas;ao e sensibiliza~ao dos colaboradores
da organizas;ao; definis;ao e implantar;ao de sistemas de informa<_;:ao; defini<_;:ao
da missao e dos objetivos da Inteligencia Competitiva; estrutura<_;:ao da area; e
definis;ao da equipe necessaria para conduzir esse sistema. Essas atividades nao
serao detalhadas neste capitulo.
Para a implementa~ao do sistema, enecessaria seguir seis etapas.

Figura 16.2 • Ciclo/Sistema de IC

• ldentificar,;ao
das Necessidades
de lnteligencia

. identificac;ao das necessidades de inteligencia;

. identificac;ao das informac;oes necessarias;
coleta e rratamento das informac;oe;
. analise das informac;oes para gerar;ao de produtos de inreligencia;
disseminar;ao dos produtos de inteligencia;
· avaliac;ao dos produtos e do processo de inteligencia.
 Capitulo 16 • A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva

0 sistema deICe apresentado como urn ciclo e mostra que a continuidade,

persistencia e longevidade sao a chave do sucesso. Ou seja, a cada entrega feita
a urn cliente interne, surgirao demandas que retroalimentarao este ciclo.

Etapa 1 -l denti fi ca~ao das necessidades de

inteligencia
Esta etapa e uma das mais relevantes para a implementa~ao de urn sistema de
IC, pois seu objetivo e identificar quais sao e quais serao as decisoes tomadas
na organiza~ao, pelos chamados tomadores de decisao, neste caso, clientes do
Sistema de Inteligencia Competitiva, e registra-las na forma de T6picos Rele-
vantes. Estes t6picos serao monitorados constantemente pelo sistema de IC para
direcionar a busca por informa<;oes pertinentes, que serao analisadas para gerar
o produto de inteligencia que auxiliara na tomada de decisao. Para que a busca
destas informa~oes fique mais facil, e necessaria dividir cada t6pico relevante
em subt6picos ou questoes relevantes, chegando-se, desta forma, a uma lista
hierarquizada, conforme mostrado na Tabela 16.1. Uma das formas mais faceis
de identificar esses t6picos e questoes e por meio de entrevistas com os tornado-
res de decisao que buscam identificar:

. que decis6es precisam ser tomadas;

0 que enecessario saber, ou seja, qual ea profundidade analitica da informa~ao que 0
tomador de decisao gostaria de receber;
o que ja se sabe, ou seja, o que o tornador de decisao ja conhece em termos de informa~o;
por que e precisao saber isso;
quando sera necessario sabe-lo, isto e, qual 0 tempo para a gerac;:ao das analises; e
0 que sera feito com 0 produto de inteligencia.

Essas questoes, embora pare~am simples e 6bvias, despertam a consciencia

do entrevistado quanto a importancia do foco da resposta. Estas entrevistas
acontecem individualmente com os tomadores de decisao. A partir delas sao
identificados os riscos de decisoes pendentes, as preocupa~oes mais importantes
com rela~ao aos agentes externos e as areas externas a organizac;:ao a serem
monitoradas. Em seguida, a entrevista e analisada, para certificar-se de que as
necessidades de inteligencia solicitadas foram bern entendidas. Em uma segunda
entrevista, estes enunciados sao validados com os clientes do sistema, avaliando
se o escopo do trabalho a ser realizado contempla a necessidade de inteligen-
cia para as decisoes que serao tomadas. Nossa experiencia pratica aponta que
devemos fazer, no maximo, tres entrevistas por cliente. Cada urn destes grupos
?arte 5 • lnteligemcia Competitiva na Pratica Organizacional

de t6picos e questoes identificadas devera estar associado a uma area de moni-

toramento externo da organizas;ao, denominada vigilancia, que podera ser uma
vigilancia social, ou tecnol6gica, ou de clientes, ou de concorrentes etc.

Tabela 16.1 • Exemplo de t6picos e quest6es relevantes

F·· ·- · :. · ··.. Vigilancia: Concorrentes

T6pico 1- a nossa concorrente principal continuara a investir na estrategia de
lan«;amento de novos produtos de higiene masculina?
QuesUio 1.1 - confirmac;:ao de rumor. _

t Questao 1.2 - verificar testes de mercado.

estao 1.3- qual sera o Proj eto do produto?
---
estao 1.4- quais as novas caracteristicas e beneficios?
estao 1.5- como sera a embalagem?
--
Di.ficuldades para executar esta etapa: falta de comprometimento dos entre-
vistados - esta dificuldade e maior quando estamos lidando com altos execu-
tives que nao conseguem tempo em suas agendas para as entrevistas iniciais,
mesmo que estejam apoiando o projeto- e falta de prepare dos entrevistadores
- e preciso ser muito objetivo e clara na condus;ao de uma entrevista, para que
ela atinja seu objetivo.

Etapa 2 - ldentificac;ao das necessidades de informac;ao

Esta etapa tern o objetivo de identificar e registrar as informas;oes necessa-
rias para auxiliar a responder as questoes e T6picos Relevantes identificados
na Etapa 1 e direcionar o planejamento da as;ao de coleta das informas;oes,
para gerar OS produtos de inteligencia planejados. Na Tabela 16.2, e apre-
sentado o inkio da elaboras;ao do plano de coleta, isto e, os t6picos, suas
respectivas questoes e as informas;oes correspondentes que irao atender a esta
demanda e tambem a periodicidade com que ela deverci ser coletada.

Tabela 16.2 • T6picos e questoes versus informac;:oes

J_guestao lnforma«;ao
1 -a nossa concorrente !1-.1 - confirmac;:ao de rprodutos
Nomes de novos semanal
prinicipal cont inuara a
investir na estrategia de
lanc;:amento de novos
l
produtos de higiene
masculina?
J rumor

Continua
 Capitulo 16 • A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva

Continua
r· -
, Vigilancia: Concorrentes
1.2 - verificar testes de Exemplos de testes semanal
mercado Publico dos testes mensa!
1.3- qual sera 0 Projetos divulgados mensa!
Projeto do produto?

A partir deste ponto, usando-se a tecnica de Auditoria Informacional, iden-

tificam-se as fontes de informa<;:ao internas (pessoas, bancos de dados, entre
outras) e os responsaveis por sua atualiza<;:ao. Ap6s o mapeamento interno, sao
identificadas as fontes de informa<;:ao externas. Ao final do levantamento das
fontes de informa<;:ao, sera gerado urn mapa informacional que indicara todas
as fontes que serao usadas, identificadas por nome e localiza<;:ao, classificadas
em primarias ou secundarias, formais ou informais, 1 e por niveis de confiabi-
lidade. Diversas vezes, encontramos e. usamos fontes de informa<;:ao de baixa
confiabilidade, mas que possuem dados e informa<;:6es publicadas que foram
coletadas de fontes de alta confiabilidade.
Dificuldades para executar esta etapa: falta de confiabilidade das fontes -
muitas vezes, a urgencia nao permite validar com confian<;:a a informa<;:ao obtida
ou a fonte utilizada - , falta de recursos financeiros para se obter a informa<;:ao
de que se necessita, muitas vezes, custa caro, pois e necessaria fazer assinaturas
de bases de dados, de revistas, de jornais, comprar relat6rios de consultoria,
participar de feiras, exposi<;:6es, congresses etc.

Etapa 3 - Coleta e tratamento das informac;oes

Esta etapa tern o objetivo.de definir como sera o plano e a rede de coleta das
informa<;:6es necessarias, tanto internas quanto externas, identificadas na Etapa
2. Alem do mapeamento, de~em ser definidos os papeis dos coletores, bern como
os pontos de coleta de informa<;:ao e os principais eventos para a coleta. Esta
a<;:ao deve ser planejada com base no estabelecido na Etapa 2 e identificando a
estrategia de busca, a contrata<;:ao ou nao de servi<;:os terceirizados (esta decisao
depende exclusivamente dos recursos humanos e financeiros alocados) e o uso
de redes de coleta externas e internas a organiza<;:ao. Estas redes sao compostas
de pessoas que sabem onde estao as informa<;:6es, geralmente primarias, e que
serao responsaveis por sua obten<;:ao e compartilhamento com os analistas de
IC. Antes de come<;:ar a usar as informa<;:6es coletadas, seja de qual maneira for,

Quanro ao conteudo, fontes primarias sao dados inalterados vindos diretamente das fontes (por exemplo:
clientes, consultores, fornecedores etc.) e fontes secundarias contem dados que ja sofreram algurn tipo de
interpretar;ao/analise previa. Quanto a estrutura, fonres formais ou textuais trazem inforrna~a o estruturad.o.
e, fontes informais, nao estruturadas e geralrnente externas as organizac;oes.
Pcrte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

para gerar analises, e importante organiza-las, classi£ca-las e indexa-las segun-

do a terminologia pertinente. Desta forma, a recupera~ao de informa~oes que ja
tenham sido tratadas sera feita de forma mais eficiente. Por isso, e importance
que, a partir dos elementos identi£cados na Etapa 2, sejam definidos os termos,
a linguagem e as estrategias de pesquisa.
Dificuldades para executar esta etapa: obten~ao das informac;oes primarias e,
principalmente, a construc;ao de redes de coleta.

Etapa 4 - Analise das informac;oes para gerac;ao de

produtos de inteligencia
Esta etapa tern como objetivo principal gerar as analises que chamamos de
produtos de inteligencia e que devem atender as necessidades levantadas na Etapa
1. Neste ponto, o analista transforma as informa~6es coletadas em uma avaliac;ao
significativa, completa e confiavel. A analise e urn resume ou sfntese em que sao
apresentadas conclus6es sobre o assunto que esta sendo pesquisado. Ea fase crfti-
ca para a cria~ao da inteligencia, pois requer analistas com habilidades especfficas
e com algum conhecimento sobre o tema que esta sendo pesquisado. Para que a
analise tenha o resultado esperado, precisa ter seu foco muito bern definido. A
analise de informac;oes que parecem ser importantes, mas que, no £undo, nao tern
relac;ao com seu real objetivo, nao deve ser feita. E aqui nos voltamos a ressaltar
a importancia da primeira etapa quando as necessidades de inteligencia sao defi-
nidas, isto e, 0 tomador de decisao precisa passar para 0 analista, da forma mais
complera possfvel, o que ele precisa para apoiar sua tomada de decisao, pois o
prop6sito da analise nao e aprender sobre 0 assunto, mas, sim,.oferecer alterna-
tivas para a tomada de decis6es. Cabe enfatizar que, por mais automatizado que
seja o processo, apenas o raciocfnio humane e capaz de avaliar a, real relevancia e
credibilidade das informac;6es e agregar valor a sua formata~ao final.
Miller (2000) diz que "modelos analfticos sao 6timas ferramentas para se
fazer boa analise. Mas eles nao sao substitutes para pessoas com mente aberta,
curiosidade e com habilidade de coleta de dados" .
Com o advento das redes sociais, urn dos maiores desafios das areas de in-
teligencia e desenvolver e manter uma rede de profissionais internes e externos
que possa auxiliar os analistas com conhecimentos e informa~6es sobre a evo-
lw;ao do mercado competitive e sobre a industria . Para isso, e necessaria criar e
manter redes de origem humana, baseadas em melhores praticas, que trabalham
desde o fornecimento de informa~6es primarias - Rede de Coletores - , ate o
fornecimento de pareceres e comentarios sobre os temas que estao sendo anali-
sados, de maneira integrada e com o apoio de tecnologias de gera~ao de inteli-
 Capitulo 16 • A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva

gencia - sao as Redes de Analistas. Estas redes sao formadas por especialistas
nos temas, internes ou externos a organiza~ao, que compartilham seus conhe-
cimentos, visando auxiliar o analista nas atividades de captura de informac;ao e
de finalizac;ao dos produtos de IC, ou seja, validando a gerac;ao das alternativas.
Dificuldades para executar esta etapa: treinamento em metodologias de ana-
lise, que exige tempo e persistencia por parte dos analistas; falta de sensibili-
zac;ao quanto a importancia da tarefa por parte de colaboradores de outras
area da organizac;ao, que pensam que esta e uma atividade menor; e a criac;ao e
manutenc;ao das Redes de Analistas.

Metodologias de analise
A literatura aponta infuneras metodologias que podem ser usadas para auxiliar
na analise da informac;ao. Essas metodologias devem ser usadas de acordo com
o tipo de produto de IC a ser gerado. A seguir, apresentaremos os metodos mais
usados, com uma breve descric;ao, uma vez que o objetivo desse capitulo nao e
explorar a fundo essas metodologias.

Modelo das 5 Fon;as de Michael Porter

0 modelo das 5 Forc;as de Porter auxilia na analise do ambiente competitive,
na identificac;ao da vantagem potencial de urn setor, verificando as forc;as deste
setor e antecipando proativamente mudanc;as em sua estrutura. Deve ser usado
para analisar informac;oes relativas aos concorrentes.2

1. Fatores Crfticos de Sucesso

. (FCS)
0 metoda dos FCS e utilizado para avaliar dois tipos de atributos: a atra-
tividade da industria e a for<;a do neg6cio, gerando uma matriz que ajuda ao
analista a avaliar as for<;as de urn determinado neg6cio e comparar concorrentes
em uma industria.

2
0 modele das 5 For~as de Porter esci descriro no livro Estrategia Competitiva. T ecnicas para amilise de
industrias e da concorrencia. Ed. Campus, 1986.
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

2. Cenarios
E urn metoda utilizado para fazer previsoes de tendencias para as variaveis
do ambiente externo que exercem forte impacto sobre o desempenho da organi-
za<;ao e que foram identificadas durante a analise estrategica.

3. Perfil do concorrente
Fornece urn quadro das for<;as e fraquezas dos potenciais e atuais concor-
rentes. Tern quatro grandes objetivos: identificar os pianos estrategicos futuro
dos concorrentes, predizer quais serao as rea<;6es dos concorrentes frente as
iniciativas competitivas, determinar como melhor agrupar as estrategias atuais
dos competidores e entender as fraquezas dos concorrentes.

4. Benchmarking
Eo metoda que avalia quao bern as fun<;6es e habilidades de uma organiza-
<;ao estao sendo desempenhadas, em compara<;ao com alguma outra organiza-
~ao ou urn conjunto de organiza~oes, entendendo completamente as "melhores
praticas" de outras organiza<;6es e empreendendo a~oes para atingir tanto o
melhor desempenho quanta os menores custos.

S. SWOT
Essa tecnica analisa a capacidade interna da organiza~ao (for<;as e fraquezas)
e sua posi~ao com rela~ao a industria (amea<;as e oportunidades). A capaci-
dade interna tern a finalidade de apresentar as deficiencias e as qualidades da
organiza~ao que esta sendo analisada, considerando sua atual posi<;ao produto-
-mercado. A analise externa tern o objetivo de estudar a rela~ao existente entre
a organiza~ao e o ambiente no qual ela esta inserida, mostrando as oportuni-
dades e as amea~as quanta a produto e mercados atuais e futuros. Com essa
ferramenta, podemos identificar, na analise, que os fatores devem ser atacados
para melhorar nosso neg6cio.

Etapa 5- Dissemina<;ao do produto de inteligencia

Esta etapa tern como finalidade identificar a formata<;ao mais coerente e ob-
jetiva para o produto de inteligencia a ser gerado e os melhores canais de entre-
ga dos produtos de inteligencia. Na dissemina~ao, alguns pontos importantes
devem ser considerados:
 Capitulo 16 • A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva
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definic;ao de mecanismos de distribuic;ao dos produtos de Inteligencia Competitiva,

cuja responsabilidade edos analistas de IC. Estes mecanismos sao definidos em con-
junto com o cliente e de acordo com suas necessidades. Podem ser relat6rios customi-
zados, apresentac;oes, amilises setoriais, boletins etc.;
definicrao da linguagem, forma e facilidade de acesso do produto de IC;
definic;ao da frequencia de envio dos produtos aos clientes.

Dificuldades para executar esta etapa: falta da manutenc;ao da periodicidade

de entrega dos produtos, o que fatalmente deixara o sistema de IC em descredi-
to, e uso de linguagem inadequada ao cliente identificado.

Etapa 6- Avalia<;ao dos produtos e do processo

de inteligencia
Esta etapa visa avaliar se o sistema criado foi eficiente do ponto de vista da
produc;ao do produto de inteligencia e se o produto gerado por ele foi eficaz
para o tomador de decisao. Logo, devem ser avaliados considerando-se dois
aspectos: o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que
comp6em 0 sistema, isto e, se 0 melhor metodo de analise foi escolhido, se a
escolha das fontes de informac;ao poderia ter sido mais bern direcionada, se o
formato do produto foi o mais adequado etc.; e o outro aspecto e a avaliac;ao,
diretamente com os usuarios do sistema, dos resultados praticos obtidos com
o uso dos produtos gerados pelo sistema. Estas duas avaliac;oes sao imprescin-
dfveis tanto para o aprimoramento do sistema quanto para sua sobrevivencia,
pois o processo de Inteligencia Competitiva somente se consolida e se transfer-
rna em inteligencia se seus resultados sao utilizados para a tomada de decisao.
Caso o sistema termine na disseininas;ao, a organizac;ao tera apenas adquirido
informac;ao, uma vez que a inteligencia somente ocorre quando os resultados
do sistema sao utilizados na definis;ao das as;6es organizacionais. E importan-
te ressaltar que as avalias;oes do sistema estao interligadas, mas tern objetivos
distintos. Alem disso, e essencial fazer a verificas;ao frequente da adequas;ao do
produto de Inteligencia Competitiva gerado e entregue as necessidades reais de
inteligencia. Mas como fazer isso?

• Por meio de pesquisas pontuais sobre a satisfac;ao dos clientes com os

produtos recebidos;
• por meio de avalias;oes economicas (indicadores) dos resultados obtidos
com decisoes tomadas com base na inteligencia adquirida, como produti-
vidade, redus;ao de custos, investimentos em inovas;ao e qualidade etc.; e
0 ::;:-.::e 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

• por meio de discussoes internas no ambito da equipe de Inteligencia Com-

petitiva, com o objetivo de analisar e melhorar cada etapa do sistema.

Eimportante que nesta etapa haja clareza no processo de avalia<;ao, ou seja,

que os indicadores determinados sejam adequados, entendidos e disseminados
aos participantes do Sistema de Inteligencia Competitiva.
Dificuldades para executar esta etapa: esta ultima etapa detem, a nosso ver,
a questao mais discutida nas organiza<;oes quando se avalia a implanta<;ao, ou
nao, de urn Sistema de Inteligencia Competitiva, o que se quer saber e qual sera
o retorno do investimento feito na constru<;ao deste sistema.
Para completar nossa metodologia, usamos urn instrumento simples de avalia-
<;ao dos resultados pr<iticos obtidos com o uso dos produtos de IC. Este instru-
mento possui quest6es abertas e e enviado aos clientes do sistema, periodicamente.
As informa<;6es coletadas sao analisadas pela equipe de Inteligencia Competitiva e
transformadas em nilmeros que permitem avaliar e aperfei<;oar o sistema. Cabe res-
saltar que a avalia<;ao do produto de inteligencia com rela<;ao a tomada de decisao
ou a a~ao e subjetiva, uma vez que esta atrelada a resposta do usuario final. Muitas
vezes, o born senso para avaliar e a melhor safda. Mas, pensando melhor, pergunte
a voce mesmo: quanta voce perderia por nao ter esse produto de inteligencia?

Ferramentas tecnol6gicas de apoio ao Sistema de

lnteligencia Competitiva
Considerando o cenario atual no qual vivem as organiza~6es, cabe ressaltar
que a difusao das novas recnologias da informa<;ao e comunica~ao potencializa
os processes empresariais e leva a uma melhoria significativa no que tange as
possibilidades de monitoramento de mercado. Neste contexto e com rela<;ao
as etapas do sistema de rc apresentadas no item 3, cabe a nos ressaltar que a
Tecnologia de Informa<;ao (TI) tern urn papel fundamental de apoio na opera-
cionaliza~ao deste sistema.

A fun~ao contributiva daTI para a IC, e ate mesmo para a gestao da estrate-
gia organizacional, esra relacionada as suas capacidades de:

• apoiar na gestao dos principais KPI (Key Performance Indicator) da or-

ganiza<;ao;
• apoiar no processo de captura automatica e organiza~ao de urn grande
volume de informa~6es;
• apoiar os analistas de inteligencia no suporte ao uso de modelos analf-
ticos, nas funcionalidades de identifica<;ao de padroes e correla<;6es, na
 Capitulo 16 • A Construc;ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva

gera~ao dos produtos de inteligencia e na dissemina~ao destes aos toma-

dores de decisao;
• apoiar na gera~ao de uma base de conhecimento e reposit6rio de infor-
ma~6es que, de alguma forma, apoiara o processo decis6rio;

• apoiar na disponibiliza~ao de urn ambiente de colabora~ao e de redes de

analistas e fornecedores de informa~ao, para que estes profissionais pos-
sam trocar informa~6es relevantes para o neg6cio e melhorar o processo
de aprendizagem.

Davenport e Prusak (1998) defendem que a TI pode nao ser urn elemento
central na atividade de inteligencia, mas e urn elemento integrador e impulsio-
nador do uso da informa~ao na organiza~ao. Portanto, ela precisa ser orien-
tada a profissionais e decisores com necessidades espedficas e ate mesmo cul-
turas diferentes. Sendo assim, a TI apoia todas as etapas de urn sistema de IC,
desde a fase de identifica~ao das necessidades de inteligencia ate a avalia~ao
de urn produto de inteligencia, passando pela captura, analise e dissemina~ao.
Segundo Jayme Teixeira Filho (2000), este apoio esta associado a constru~ao
de formas de comunica~ao, a integra~ao e conversa\=ao, a aprendizagem, a
constru~ao de comunidades de pd.tica, a estrutura~ao de experiencias indivi-
duais e das equipes e afacilidade de acesso a ideias, problemas e solu~6es. E
importante observar que existe urn conjunto grande de tipos de Sistemas de
Informa~ao para apoiar a decisao que, com frequencia, sao confundidos com
Sistemas de Informa~ao para apoio a Inteligencia Competitiva. Estes sistemas
sao importantes e podem trazer uma grande contribui~ao para a IC, mas, por
si mesmos, nao caracterizam uma plataforma tecnol6gica de apoio aIC, como
Data Warehouses, ferramentas .OLAP, sistemas de GED, Groupware, as intra-
nets, os websites departamentais e similares.
Uma plataforma tecnol6gica de apoio a IC precisa contribuir de maneira
efetiva para todas as etapas do sistema de IC, ou seja, desde a identifica~ao das
necessidades de inteligencia ate a avalia~ao dos produtos de inteligencia, como
auxflio de algumas ferramentas mais espedficas, como:

• ferramentas de localiza\=ao de informa~6es capazes de organizar gran-

des volumes de informa~ao e informa\=6es relevantes na organiza~ao, por
exemplo, text mining, data mining e similares, que, por meio de algorit-
mos de inteligencia artificial e lingufstica, podem extrair e explorar novos
sentidos para as informa\=6es armazenadas;
• plataformas de comunidades de pnitica que apoiam a intera~ao entre
profissionais distribufdos geograficamente e que formam a rede de ana-
listas e a rede de coletores;
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

• ferramentas de profile que se baseiam em bancos de dados estruturados

para monitorar competidores, novos entrantes ou organiza~6es da mes-
ma cadeia de valor, nos quais se define os principais atributos e informa-
~6es a serem monitorados;

• agentes de busca que sao softwares de permanente captura e organiza~ao

de informa~ao disponfvel, principalmente disponibilizada em meio ele-
tronico e internet;
• softwares de analise e estrutura~ao, que sao tecnologias especializadas,
orientadas para a analise de informa~6es e que trazem consigo modelos
para aquisi~ao, organiza<_;:ao e analise de informa~ao;
• portais de inteligencia, que sao plataformas web que acabam funcionan-
do como ferramenta de interface e integra~ao entre os atores de urn sis-
tema de IC.

As func;6es de um sistema de informac;ao em cada etapa do

sistema de IC
De acordo com nossa concep~ao, uma plataforma tecnol6gica de apoio a IC
deve possuir componentes que cubram todas as etapas de urn Sistema de Inteli-
gencia Competitiva e, ao mesmo tempo, tenha funcionalidades que apoiem de
maneira efetiva os analistas de inteligencia, os fornecedores de informa<_;:ao e os
clientes de inteligencia, trazendo consigo, ao menos, o descrito na Tabela 16.3.

Tabela 16.3 • Componentes urn Sistema de lnteligencia Competitiva

Estrutura<;ao das necessidades de

inteligencia e informa<;ao..
4
j
Estrutura<;ao do processo de coleta, analise e
dissemina<;ao.
Execuylo do pcocesso de coleta. Automatico
ou informa<;ao secundaria e primaria.
Suporte a mode los analfticos.
Text Mining e Data Mining.
Visualiza<;ao de grandes volumes de
informa<;ao.
Suporte na produ<;ao de inteligencia.
Suporte na dissemina<;ao e avalia<;ao de
produtos de inteligencia.
-------
Reposit6rio de produtos de inteligencia.
Ferramentas de governan<;a do processo de IC.

Fonte: Adaptado de Rios (2010).

 Capitulo 16 • A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva

A partir deste ponto, vamos apresentar as principais funcionalidades e al-

gumas telas de urn software de apoio a IC desenvolvido no Brasil pela Plugar
Informa~oes Estrategicas S.A, que contempla o sistema de IC descrito no item 3.

Quanto aco nstru~ao do Sistema de lnteligencia Competitiva

Sabre a constru~ao do Sistema de Inteligencia Competitiva, Rios (2010) lista
as principais funcionalidades e requisites, a saber:

• ambiente de portal para apoio na comunica~ao e sensibiliza~ao de cola-

boradores da organiza~ao;
• e-learning para apoio na capacita~ao da equipe de inteligencia;
• ambiente para a publica~ao da missao e dos objetivos de uma area de
inteligencia;
• identifica~ao e registro de problemas de neg6cios da organiza~ao;

• cadastramento de clientes de inteligencia.

Quanto a operacionaliza~ao do Sistema de lnteligencia Competitiva

Planejamento da demanda de inteligencia

Quanta ao planejamento das demandas de IC, a seguir sao apresentadas as

principais funcionalidades que devem ser desenvolvidas em ambiente de portal.

refinamento da solicitas:ao das demandas de inteligencia;

cadastramento das demandas de inteligencia;
cria~o e uso de f6rum de discussao para discutir sobre demandas de inteligencia;
cadastramento dos clientes de ICe das fontes de informas:ao;
cadastramento de atividades relacionadas com a operacionalizas:ao do sistema de IC.

A partir das Tabelas 16.1 e 16.2 deste capitulo, podemos observar, na Figura
16.3, a estrutura~ao das necessidades de inteligencia e como a tecnologia pode
absorver essa estrutura~ao .
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

Figura 16.3 • ldentificac;ao das necessidades de inteligencia (Etapa 1 do Sistema de IC) em

um software para apoio IC a
dis ~, ._ very Ser.ntn\!!) Fa:;.o Rto~ :-; :.bm P:l nel

!nte'•gen<.•a !nformat;.io (c!et.l .:.nal1~t: C·~~em n.:J~lc t.:!m.nLrtr.l~.ic

Home » lntengfncif » Artore de K

Pro;etos Especum

QtlJ•~ emp:e:;3~ <ornpetem e:n

negocro~ .:e t"tnjJ de con:eudo'

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.endl de <on:;u'toru

.. nl! H' da~ for~3~ do• cor.correr:te~ de

\tn(!J de lrem<~mento e nmos

Conduido & Intm~et 1Modo Protegido

Fonte: Software Discovery, da Plugar Informac;oes Estrategicas.

Coleta de informac;:6es para gerac;:ao de produtos de IC

Quante acoleta, as principais funcionalidades que devem ser desenvolvidas sao:

busca interna de multiplos reposit6rios de informac;oes, como bancos de dados, docu-

mentos e relat6rios da organizac;ao, objetos visuais (mapas, graficos e desenhos), e-mail
e debates da intranet;
' busca externa de fontes web, como documentos em HTML e XML, quadros de mensa-
gens, bancos de dados e monitoramento de alterac;oes em websites;
1
varredura da web utilizando aplicac;oes baseadas no conceito de "spider";
filtro automatico de busca baseado em criterios relacionados as demandas de inteligen-
cia com priorizac;ao por relevancia e validac;ao de documentos recuperados;
sumarizac;ao dinamica de artigos e documentos;
•. categoriza<;ao automatica das informac;oes com base em em criterios definidos pelo usuario;

Continua
 Ca pitulo 16 • A Construc;ao de urn Sistema de lnteligencia Competit iva

Conrinuac;ao

- categoriza~o autOimitica das inforrna~6es com base em em criterios definidos pelo usuano;
gestiio de diversos formatos de informa~oes primarias e secundarias;
formulario, em ambiente de portal, para registro das informa~oes primanas coletadas; e
. disparo autoroatico de informa~iio para a rede de analistas.

Figura 16.4 • Coleta e estrutura~ao de informa~6es (Eta pas 2 e 3 do Sistema de IC) em um

software para apoio IC a
dis 'Very~ r.~~-.,,~.f.,b.:>Jt.os : - :.:.bNF'J•nrl

lr.tclt$cn<>J !d.:tmJ~·Q '..cktJ Ar~~~ r~·(~.!~ ~ ~~n.n.!t,1\oi.J

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~to:Qi¥§:4&

Cone....,.

Fonte: Software Discovery, da Plugar Inforroa~oes Estrategicas.

Analise e p rodu~ao de inteligencia

Q uanto a analise, estas sao as principais funcionalidades que devem ser de-
senvolvidas:
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional
----

workflow que permita o envio de informa~6es crfticas para a rede de analistaslespecia-

listas para que sejam analisadas;
categoriza~ao manual e organiza~ao das informa~oes coleradas;
indicac;ao de rela~6es entre as informa~oes, reda~ao de hip6teses e gera~ao de lista de
a~oes com os respectivos responsaveis;

mulriplos modelos de analise das informa~6es, como SWOT (matriz de For~as, Fra-
quezas, Amea~as e Oportunidades) e 5 For~as de Porter;
disponibilizac;ao das informa~6es para a analise em ordem cronol6gica;
~ . identifica~ao de relacionamento entre entidades do tipo pessoas, lugares, datas, eventos
e outras possfveis;
tecnologia de minera~o de textos para localizar e extrair variaveis definidas pelo
usuario; e
possibilidade de relacionar analises com dados quantitativos.

Figura 16.5 • Associa~ao de informa~6es para analises {Etapa 4 do Sistema de IC) em um

software para apoio IC a
dis very ............ · .......
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Fonte: Software Discovery, da Plugar Informar;:oes Esrrategicas.

 Capitulo 16 ·A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva
--------------------~~~~--~~~~--

Figura 16.6 • Associac;:ao de informac;:6es com metodos analiticos (Etapa 4 do Sistema de IC}
em um software para apoio IC a
dis very ''" ··"'"'"'·· · ,,,.......
&ot~"~< 3 ~""'m~~!n \c'~:.-. M l\.;.;o t: C ·~rr..n~, ;ro ~no · ~,.,..

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13 • Po<WC.~""""'-'-..w..

* l'lldigi,n(.. COI:lp<etit,•.l 27fl/2010 C:OO:OO

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• Rivalidade entre Concorrentes A ADY'SSta.;J, con~othri.a ~~«Kiada i AJ:NSt.Jnc:••a t ~.II condu'H deprO<~uaJ <!• .,_;~ " tlbU~a,. tr~: .o &alii um p1ogrvru d~ctttifiu~lio, tm pa1ctria <OU't a
Fufd-(ohd·HerringAc »demyotComp~lt'l(tlfgfft<t(AQ. np«i~a ~'"~.aNtmlmdi9inc~~ t inU~nci»ut.Kf?<LT•at..,.,.,Gq V;,m~c
Jntd:rlgMu P1cltnional · 0'. 'f'Oti:Ko aot ara.civo1 dt intt&girKII <omp~ ubMi~ t dt mali:tting. ou aind1 po-ofruiomh em M<tl c!t dird~ qw.t b\MMn
._j Arne~ de Novos Ennantes
'Pf~OJObrttkrlkHtltlfln'lti'Uidt~ttfttJtf$i<Jt<om~ a. O~IOttmcomoob~ rffot~"'''fPJ<ida<f.tdt¥ttMI" tmuma ~lonbct.i
rH~"~" .,_.....,..o,""""'~•....r-lKf"...........,.,'" .........,-.......r;d;,_.......,atna.Uirlt~Q.,~AhtriMirw<IMN,...,,_.,.

Poder de Barganha dos

Oientes

Ameat;a de ProcMos
• Substitutes

Poder de 8arganha dos

• Fomecedores

Fonte: Software Discovery, da Plugar Informa~oes Estrategicas.

Dissem i na~ao de produtos de inteligencia

Quanta a analise, estas sao as principais funcionalidades que devem ser de-
senvolvidas:

envio de e-mails e newsletters com os relat6rios finais de inteligencia;

ashboard para a disponibiliza~ao dos relat6rios finais de inteligenda;
modelos de relat6rios padronizados e cusromizaveis;
possibilidade de relacionar e exportar relat6rios para formatos do Microsoft Office,
Core!Draw, PDF, formatos multimidia, outras bases de dados e/ou outros sistemas de
relat6rios;
capacidade de entregar relat6rios em mlll.tiplos £ormatos e meios, como intranet corpo-
rativa, e-mail e aparelhos sem fio; e
agendamento das entregas dos produtos e relat6rios de inteligencia.
Parte 5 • lnteligencia Competitiva na Pratica Organizacional

Avalia~ao de produto e do processo de inteligencia

Quanto a avalia~ao, as principais funcionalidades que devem ser desenvol-

vidas sao:

. envio de pesquisa de rea~ao ao cliente para a avaliayiio dos produtos e do processo de

inteligencia; e
, . f6rum de discussao no portal para debate da dinimica do processo.

A inteligencia competitiva, hoje, nas organiza~6es

Hoje em dia, e essencial que as organiza~oes que desejam sustentar suas van-
tagens competitivas estejam alertas para as mudan~as que ocorrem em seu mer-
cado. Por isso, a atividade de Inteligencia Competitiva e tao importante dentro
do processo decis6rio. Mais especificamente, OS profissionais da area de inteli-
gencia, por meio de suas analises, devem ser capazes de apoiar as organiza~oes
na identifica~ao de mercados potenciais, no desenvolvimento de novos produ-
tos, no planejamento de fusoes e aquisi~6es, nas antecipa<;oes de mudan<;as no
setor e nas estrategias dos concorrentes, na identifica<;ao de novos e potenciais
concorrentes, na descoberta de parceiros potenciais e na identifica<;ao das for<;as
e fraquezas do concorrente.
0 resultado desse apoio eficiente e eficaz, em conjunto com as mudan<;as
cada vez mais rapidas nas dinamicas de mercado e com o surgimento de no-
vos consumidores, fez que o uso de Inteligencia Competitiva nas organiza<;oes
brasileiras crescesse significativamente, principalmente nos ultimos dois anos.
Atualmente, nao sao apenas as industrias classicas, como a farmaceutica, a de
telecomunica<;oes e a automobilistica que utilizam a IC, mas ·tam bern a indus-
tria varejista, conhecida por querer obter resultados rapidos e focados, a atual
industria cultural e do entretenimento e as micro e pequenas organiza<;oes que
usam OS nucleos de lnteligencia Competitiva setoriais para obter analises e in-
forma<;oes qualificadas para sua tomada de decisao.
Vale lembrar que urn Sistema de Inteligencia Competitiva pode ser imple-
mentado em organiza<;oes de pequeno, medio ou grande porte.
No entanto, e sempre importante enfatizar que as pessoas envolvidas no Sis-
tema de Inteligencia Competitiva precisam ter a consciencia de que a obtenc;:ao
dos dados e informa<;oes deve ser feita da forma mais etica e transparente possi-
vel, respeitando leis e c6digos de etica e conduta. A maior parte da informa<;ao
de que voce precisara e de domfnio publico e sua obten<;ao pode ser feita de
forma etica e legal. Mas, como muitos advogados irao dizer, o que e legal nem
 Capitulo 16 • A Constru~ao de urn Sistema de lnteligencia Competitiva
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sempre e etico. As leis variam de estado para estado e de pais para pais, mas elas
existem e seus limites sao claros.

Conclusao
Todas as organiza<_;:oes precisam estar sempre alertas ao que acontece a sua
volta, nao importando a qual setor ela perten<_;:a. Por meio de seu desempenho
em descrever o ambiente competitivo, prospectar o ambiente competitivo fu-
turo, desafiar as suposiqoes vigentes, identificar as fraquezas e buscar formas
de compensa<_;:ao, ajustar a estrategia as mudan<;as do ambiente e determinar
quando a estrategia nao sera sustentavel em longo prazo, a inteligencia assume
seu papel de insumo critico para a estrategia e se torna urn diferencial na com-
peti<;:ao entre as organiza<_;:oes.
A fun<_;:ao de urn sistema de inteligencia sera, de forma continua, legale siste-
matica, identificar, coletar, tratar, analisar e disseminar, em tempo habil, analises
robustas ou informa<;oes qualificadas sobre o ambiente competitivo, para apoiar
a tomada de decisao. Urn sistema, que possibilite identificar os sinais enviados
pelo mercado -- que podem ser qualquer a<;ao que urn concorrente ou outro
player importante tome e que forne<;a uma indica<;ao direta ou indireta de suas
inten<;oes, motivos ou metas --, torna-se urn instrumento estrategico de apoio a
gestao, que ira alterar a maneira como as organiza<_;:oes lidam com seu mundo.

Questoes para reflexao e aprendizagem

1. Urn sistema de IC tern o objetivo de auxiliar o decisor a minimizar riscos em

sua decisao. Em sua opiniao,'esses decisores tern sensibilidade quanto a esta
relevancia do Sistema de IC para a organiza<_;:ao?
2. Ate que ponto a area de Inteligencia Competitiva deve participar na formu-
la<;:ao das estrategias de uma organiza<;ao?
3. Voce acha que, atualmente, as organiza<_;:oes ainda acham que gerar urn
relat6rio deICe somente buscar informa<;oes na web? Se sim, por que? Se
nao, por que?
4. Tecnologia e urn suporte importante para o sistema de IC. Com esta afirma-
tiva responda onde voce acha que as organiza<;oes investiriam seu or<_;:amen-
to: na compra de informa<_;:ao ou na compra de urn software para apoiar o
analista de IC?
?2;':r 5 • lnteUgencia Competitiva na Pratica Organizational

5. Pense que voce e urn analista de IC de uma organiza~ao, nao importa o ta-
manho. 0 que voce faria, em primeiro lugar, para come~ar a gerar analises?
Par que?

Referencias

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•••
informa~ao em urn neg6cio lucrativo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.

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information to move your business to the top. New York: Touchstone Books, 1998.
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competitive intelligence in the digital age. New Jersey: CyberAge Books, 2000.
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desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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RIOS, F. Uma proposta de rela~ao de r equisitos funcionais para urn software
de apoio ao processo de inteligencia. 2010. Disserta~ao (Mestrado em
Administra~ao ) - Universidade Federal do Rio Grande do Sui, 2010.

SUN TZU. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Record, 1983.

TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Senac, 2000.