TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Belchior Valério Santana
Aluno do Curso de Tecnologia em Processamento de Dados da FATEC-SP
belchior_santana@hotmail.com
Resumo
Apesar da grande expectativa sobre as aplicações de
Tecnologia da Informação, existe um questionamento
sobre os seus reais benefícios para as organizações. Para
avaliar os impactos estratégicos da TI, é necessário que
haja foco nos resultados provenientes das suas
aplicações, expressados em métricas e indicadores. E
para que esses benefícios sejam mantidos, é
fundamental que haja um bom gerenciamento da
tecnologia e que esta esteja alinhada com o negócio.
Este trabalho tem como objetivo apresentar, através de
revisões bibliográficas, as reais contribuições da
Tecnologia da Informação para o sucesso das
organizações.
1. Introdução
A Tecnologia da Informação tem evoluído de uma
orientação tradicional de suporte administrativo para um
papel estratégico dentro das organizações. A visão da TI
como arma estratégica competitiva tem sido discutida e
enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio
existentes, mas também permite que se viabilizem novas
estratégias empresariais.
Porém, pode-se afirmar que nenhuma aplicação de
TI, considerada isoladamente, pode manter uma
vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela
capacidade de se explorar a TI de forma contínua, e
alinhada estrategicamente com o objetivo do negócio.
A preocupação essencialmente técnica dos gestores
de TI tem aberto espaço para uma preocupação de como
administrar a disponibilidade e diversidade tecnológica.
O novo gestor de TI deve ter o perfil de estrategista da
tecnologia, tendo como principal responsabilidade o
gerenciamento da informação.
Ao mesmo tempo, ele também tem como desafio
identificar o nível de contribuição que esta tecnologia
oferece aos resultados das empresas. Por este motivo,
torna-se imprescindível o uso de indicadores e métricas,
mesmo que indiretos e intangíveis.
Também é papel fundamental do gerente de TI a
utilização de ferramentas que visem à melhoria dos
processos das empresas, com foco no alinhamento
destes com a estratégia de negócio.
Na segunda seção, serão apresentados os principais
conceitos ligados a TI, seu uso e os benefícios
estratégicos.
A terceira seção abordará o Gerenciamento de TI,
mostrando como o gestor pode garantir o alinhamento
com as estratégias da corporação. O perfil do gerente de
TI, os desafios e os benefícios do bom gerenciamento
também serão apresentados.
A quarta seção tratará sobre o conceito de
Alinhamento Estratégico, apresentando as principais
teorias e os modelos relacionados ao tema. Será
mostrada a importância do relacionamento entre o
planejamento de TI com as metas dos negócios, seus
impactos e os fatores críticos de sucesso.
Na quinta seção, serão indicadas as principais
métricas e metodologias ligadas à Administração de TI.
O uso específico de cada indicador, sua importância
para justificar a viabilidade de projetos e as formas de
análise também serão apontados.
A sexta seção mostrará uma ferramenta utilizada
para o alinhamento das estratégias de TI e das empresas.
O Business Process Management (BPM) será
apresentado, e serão discutidos os desafios que o gestor
terá na sua implantação e os benefícios da ferramenta
para as corporações.
A conclusão do trabalho será mostrada na seção 7.
2. Tecnologia da Informação
Segundo Carvalho et al. (2001, p. 160), o conceito
de Tecnologia da Informação é mais abrangente do que
os de Processamento de Dados, Sistemas de
Informação, Engenharia de Software, ou Informática,
por envolver também os aspectos humanos,
administrativos e organizacionais.
Os componentes da TI podem ser divididos em
hardware (máquina), software (instruções para a
máquina) e social (recursos humanos). À Administração
de TI, cabe utilizá-los da melhor forma, garantindo a
perfeita integração entre eles e o suporte à organização.
Apesar de a TI ter evoluído, nos últimos anos, a
ponto de ser considerada uma arma estratégica, alguns
autores questionam sobre as evidências de ganhos
significativos de produtividade devido à utilização de
TI. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), a falta
de habilidade das empresas em obter retornos
consideráveis dos investimentos de TI se deve
principalmente à falta de coordenação e de alinhamento
entre as estratégias de negócio e de TI.
McFarlan (1984, apud CARVALHO et al., 2001, p.
160) formulou um modelo que permite visualizar como
a TI está relacionada à estratégia e à operação do
negócio da empresa. O Grid Estratégico analisa o
impacto de aplicações de TI presentes e futuras no
negócio, definindo quatro “quadrantes”, cada um
representando uma situação para a empresa.
Fig. 1 – “Grid Estratégico”: impacto estratégico
de aplicações de TI
(Fonte: Carvalho et al., 2001, p. 165)
“Suporte”: a TI tem pequena influência nas
estratégias atuais e futuras da empresa. Não há
necessidade de posicionamento de destaque da área de
TI na hierarquia da empresa.
“Fábrica”: as aplicações de TI existentes contribuem
decisivamente para o sucesso da empresa, mas não estão
previstas novas aplicações que tenham impacto
estratégico. A área de TI deve estar posicionada em alto
nível hierárquico.
“Transição”: a TI passa de uma situação mais
discreta (quadrante “suporte”) para uma de maior
destaque na estratégia da empresa. A área de TI tende
para uma posição de maior importância na hierarquia da
empresa.
“Estratégico”: a TI tem grande influência na
estratégia geral da empresa. Tanto as aplicações atuais
como as futuras são estratégicas, afetando o negócio da
empresa. Neste caso, é importante que a TI esteja
posicionada em alto nível de sua estrutura hierárquica.
A constante evolução dos negócios tem exigido que
as empresas se mantenham ágeis, fortes e capazes de se
movimentar rapidamente para aproveitar as
oportunidades. Através de uma visão estratégica, a
utilização de TI passa a ser o diferencial competitivo da
organização, sendo a base para os processos
transacionais e de decisão. A tecnologia é utilizada para
mudanças de processos, visando o atingimento dos
objetivos organizacionais ou o aproveitamento de novas
oportunidades.
3. Gerenciamento de TI
À medida que o uso da tecnologia se simplifica, sua
administração se torna mais complexa. Assimilar tantas
mudanças em tão curto espaço de tempo representa um
enorme e constante desafio para um gestor de TI.
Além de administrar ambientes compostos por
máquinas de diferentes épocas e fabricantes, softwares
para diferentes aplicações, política de segurança e outras
questões tecnológicas, o gerente de TI ainda precisa se
preocupar com outros aspectos. Saber ouvir, respeitar e
atender as necessidades dos profissionais de todas as
áreas da empresa, integrar hardware e software novos
com o legado, avaliar as inovações tecnológicas, não
descuidar dos aspectos relativos à segurança, preocupar-
se em reduzir e controlar custos, alinhar a TI com a
estratégia de negócios da empresa, e comprovar os
benefícios propiciados, são apenas algumas das suas
atribuições.
A Era da Informação faz surgir um novo tipo de
profissional, o CIO - Chief Information Officer, cuja
principal responsabilidade é a de gerenciar a
informação. O gerente essencialmente técnico sai de
cena e entra o executivo que precisa ser, antes de tudo,
um homem de negócios, com capacidade de gerenciar
os recursos de informação e atuar como um estrategista
da tecnologia.
Gerenciar TI, na atualidade, significa analisá-la sob
os ângulos estratégico, funcional e técnico. O bom
gerenciamento proporciona a redução de custos, pois
evita previsões incorretas sobre os equipamentos para os
quais devem ser desenvolvidas aplicações. Os gestores
devem planejar a capacidade, de forma a atender as
reais necessidades dos usuários, e determinar o tempo
de vida útil dos equipamentos, evitando aumento dos
riscos de falhas e conseqüente comprometimento da
produtividade.
Centralizar o controle da tecnologia e adotar um
ambiente padronizado são outras atitudes que podem
trazer benefícios. A diversidade de plataformas e de
gerações tecnológicas num único ambiente pode
provocar problemas de operação, manutenção,
atualização e, portanto, influi nos custos.
Atualmente, a força de trabalho está muito mais
móvel e distribuída. Os sistemas operacionais modernos
e as aplicações de gerenciamento oferecem ferramentas
que permitem monitorar e gerenciar os sistemas de
forma remota, controlando o inventário, solucionando
problemas e instalando ou renovando software.
Outra forma de cortar custos e otimizar o
gerenciamento dos ambientes distribuídos é espalhar
pela corporação estações de reserva (backup) pelas
quais os funcionários podem repor componentes dos
sistemas conforme as suas necessidades.
Os gestores também devem utilizar ferramentas que
gerenciem as redes, visando reduzir custos operacionais,
minimizar congestionamentos, detectar e corrigir falhas
no menor tempo possível, de forma a diminuir a
indisponibilidade dos sistemas, aumentar a flexibilidade
de operação e integração, garantir maior eficiência e
facilitar o uso para a organização.
A vulnerabilidade da empresa cresce à medida que
ela fica mais dependente da tecnologia. Além de se
defender de vírus e hackers, as corporações devem se
atentar para a importância de estabelecer planos de
emergência e de contingência, de modo a assegurar a
continuidade das operações no caso de acidentes e
incidentes que possam comprometer as suas instalações.
O gestor tem como desafio saber quantificar o impacto
que uma falha pode trazer à empresa. É a partir da
identificação do custo decorrente das interrupções e do
tempo em que os sistemas ficam indisponíveis que se
determina a estratégia a ser adotada.
Para convencer a alta direção da necessidade de
medidas de segurança, os gestores de TI devem
condensar as informações de forma clara e na
linguagem dos negócios.
Outro aspecto para o qual os gerentes de TI devem
se atentar é a terceirização, pois fazer tudo, além de
muito caro, é pouco produtivo. Porém, o repasse de
algumas funções para empresas especializadas deve ser
feito com critérios. A elaboração de um acordo de nível
de serviço com cláusulas contendo penalidades no caso
de descumprimento é fundamental.
Os principais propósitos do gerenciamento da
tecnologia são preservar e assegurar a confiabilidade e a
boa performance dos sistemas, aos menores custos
possíveis de propriedade e de manutenção.
4. Alinhamento Estratégico
Zaccarelli (1996, apud ENOKI, 2006, p. 9) define
estratégia como a formulação de caminhos para a busca
de vantagens competitivas que aumentem a
competitividade da empresa junto aos consumidores, e
de diferenciais mercadológicos que melhorem o
posicionamento da empresa frente aos concorrentes.
Segundo Mintzberg (1983, apud CORDEIRO, 2005,
p. 38), estratégia é uma forma de pensar no futuro,
integrada no processo decisório, com base em
procedimento formalizado e articulador de resultados e
em uma programação.
Verifica-se que os investimentos em TI vêm
crescendo a cada ano. Com todo esse investimento, era
de se esperar que ele fosse traduzido em melhoria de
desempenho financeiro, porém a maioria dos estudos
tem mostrado que não existe essa relação. Isso porque
as empresas implementam projetos de TI de maneira
ineficaz e desalinhada estrategicamente com o objetivo
do negócio.
Conclui-se que a resposta para esse enigma reside no
fato de que a mera aquisição de ativos de TI não garante
à organização uma vantagem competitiva.
Para que a TI seja explorada com vantagem
competitiva, seus recursos devem ser direcionados para
que ela seja relevante nas empresas. O planejamento
estratégico deve alinhar a tecnologia com as metas dos
negócios, gerando um ambiente informacional que
favoreça a geração de estratégias organizacionais.
A implantação de sistemas informatizados de apoio
à gestão sem levar em conta as necessidades específicas
relacionadas à estratégia empresarial provoca uma
grande subutilização dos softwares adquiridos, fazendo
com que a relação custo-benefício seja desfavorável.
O alinhamento estratégico de TI é o correto
relacionamento entre o planejamento da tecnologia e o
planejamento estratégico das empresas (REZENDE,
2003, apud CORDEIRO, 2005, p. 117). Ele visa a
coerência com as estratégias, propriedades e estrutura
organizacional, evitando uma visão parcial das
necessidades da organização.
Este alinhamento deve ser contínuo e dinâmico, para
suportar toda a organização ao longo do tempo. Como
fator fundamental do alinhamento, as pessoas de TI
devem entender do negócio. Além disso, deve haver a
instrumentação da gestão, de forma que os controles
operacionais e gerenciais sejam modelados, e os
indicadores sejam consolidados para refletir os objetivos
e as estratégias organizacionais.
As relações entre as áreas de negócios e TI devem
ser estabelecidas de uma forma que crie um clima de
confiança entre os participantes. Por isto, a escolha
desses membros deve dar importância às suas
habilidades técnicas, comportamentais e humanas.
O modelo de Alinhamento Estratégico proposto por
Teo (1994, apud FABRI et al., 2003, p. 2) apresenta
quatro estágios de alinhamento entre negócios e TI, que
têm relacionamento com a contribuição dos Sistemas de
Informação para a performance organizacional:
integração administrativa (estrutural), integração
seqüencial (plano de TI depois do plano de negócio),
integração recíproca (dois planos em conjunto) e
integração total (um único plano).
O modelo proposto por Henderson e Venkatraman
(1993) apresenta a integração recíproca, ou seja, os dois
planos são desenvolvidos paralelamente. Os autores
propõem, além do ajuste entre a estratégia da empresa e
a sua estrutura interna, o alinhamento entre a estratégia
externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a
sua estrutura interna (sua organização e administração).
Este modelo traz como novidade o fato de considerar
que a estratégia de TI pode mudar a estratégia de
negócios da empresa.
Fig. 2 – Áreas de decisão no processo de
alinhamento estratégico
(Fonte: Albertin, 2004, p. 108)
Henderson e Venkatraman apontaram quatro
principais perspectivas de alinhamento estratégico,
tendo como ponto de partida ou a estratégia de negócio
ou a estratégia de TI como impulsionadora deste
processo:
1. Execução de estratégia:
Estratégia do Negócio → Estrutura do Negócio →
Estrutura de TI
 Esta é a perspectiva mais difundida e melhor
compreendida, uma vez que corresponde ao modelo
clássico de visão hierárquica de administração
estratégica.
2. Transformação tecnológica:
Estratégia do Negócio → Estratégia de TI → Estrutura
de TI
Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI não
é restringida pela estrutura de organização de negócios.
3. Potencial competitivo:
Estratégia de TI → Estratégia do Negócio → Estrutura
do Negócio
A escolha da estratégia de negócios decorre de uma
nova estratégia de TI adotada.
4. Nível de Serviço:
Estratégia de TI → Estrutura de TI → Estrutura do
Negócio
Esta perspectiva visa um atendimento ao cliente
“classe mundial” em serviços de Sistemas de
Informação.
Um ponto destacado nos dois modelos como foco
importante para a promoção do alinhamento é a revisão
contínua, que tem como função assegurar a similaridade
dos processos de planejamento de negócio e de TI.
5. Métricas e Metodologias
Segundo Peter Drucker, conceituado professor e
consultor de administração, “o que não se pode medir
não se pode gerenciar” (NEXTG). A frase traduz a
necessidade que os gestores de TI têm de se servir de
indicadores que lhes permitam estabelecer objetivos,
monitorar os resultados e verificar o atingimento das
metas.
Entre as metodologias existentes, uma das mais
conhecidas e que se tornou padrão no mundo é a TCO
(Total Cost of Ownership), desenvolvida em 1987 pelo
Gartner Group.
Fig. 3 – Processo de cálculo do TCO
(Fonte: Magalhães e Pinheiro, 2007, p. 34)
Similar a um plano de contas contábil, o plano de
contas do TCO inclui todos os custos de se manter uma
solução de TI, tanto os custos diretos e orçados (como
aquisição de hardware e software, operação e
administração), como os indiretos e não orçados (como
tempo de inatividade dos sistemas e operações dos
usuários finais).
Outra metodologia para medir o custo total de
propriedade é o CAPT (Custo Anual por Teclado),
criado por volta de 1998 pelo Centro de Informática
Aplicada da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. O
método se caracteriza pela simplicidade e facilidade de
aplicação, e consiste em somar todos os valores
direcionados para a área de TI (investimentos e gastos
com hardware, software, manutenção, suporte,
atualização, treinamento de funcionários etc.) e chegar a
um único valor e dividir essa quantia pelo número de
“teclados” (equipamentos) existentes na empresa. A
proposta do CAPT é de ser um indicador que fornece
uma visão bastante clara de como está a administração
dos recursos de tecnologia.
Criado em 1977 pelo Gartner Group, o conceito de
ROI (Return on Investment) se disseminou no mercado
de TI na década de 90. O ROI é utilizado para apoiar e
justificar novos investimentos em tecnologia. Ele é
calculado pelo benefício anual proveniente do
investimento, dividido pelo montante investido, sendo
expresso em porcentagem e, portanto, facilmente
comparável a outras taxas, por exemplo, à de juros e à
de custo do capital. Esse indicador, no entanto, não leva
em consideração os riscos envolvidos e nem outras
variáveis durante um determinado período. Por isso, não
é muito indicado para a avaliação de projetos de longa
duração, em que os custos e benefícios venham a passar
por grandes alterações com o tempo. Mesmo assim, o
ROI é um dos indicadores preferidos pelos principais
executivos das empresas, por oferecer um valor
quantificável e bem definido.
Fig. 4 – Perspectivas do Balanced Scorecard
(Fonte: Silva, 2007, p. 69)
Porém, o desafio de calcular os recursos aplicados
em TI está nos gastos ocultos. O conceito de Balanced
Scorecard é indicado para quantificar, por exemplo, o
valor das habilidades dos funcionários, da cultura da
empresa e demais elementos cujo desempenho não pode
ser expresso em números. Para isso, o BSC vincula
esses ativos intangíveis à estratégia organizacional e aos
ativos tangíveis da companhia, através de uma
hierarquia baseada na liquidez.
A análise dos indicadores deve ser a mesma
realizada por uma companhia na aquisição de qualquer
bem ou serviço. Questões como custo de implementação
e tempo de pagamento do projeto devem ser levadas em
consideração.
Indicadores são importantes para direcionar,
incentivar e justificar novos investimentos.
Paralelamente, deve ser estimulada a comunicação entre
as áreas de negócio e de TI, para que haja um
alinhamento entre os principais componentes de uma
análise de desempenho.
6. Business Process Management
O Business Process Management é um exemplo de
como a tecnologia pode beneficiar as organizações. O
BPM é um conceito que une gestão de negócio e TI,
voltado à melhoria dos processos.
Lee & Dale (1998, apud ENOKI, 2006, p. 32)
definem solução de BPM como uma série de
ferramentas e técnicas para o aperfeiçoamento contínuo
do desempenho de processos de negócios.
O BPM pode ser considerado como uma filosofia de
gestão suportada por plataformas tecnológicas. Devido
ao caráter operacional, as soluções comportam-se como
uma ferramenta de trabalho, promovendo a descoberta,
o desenho e o detalhamento dos processos de negócio,
além da execução, administração, supervisão e controle
sobre eles.
Fig. 5 – Modelo Conceitual de uma Solução BPM
(Fonte: Delphi Report, 2003, apud Enoki, 2006, p. 41)
A ferramenta proporciona uma visão comum para
toda a organização, e possibilita um gerenciamento
financeiro e de desempenho que alinhe metas
individuais com os objetivos corporativos. Também
oferece às empresas o poder de antecipar resultados e
tomar decisões antes do surgimento de problemas.
Alguns dos benefícios que podem ser obtidos por
meio da sua implementação eficaz são:
• Integração dos inúmeros fatores envolvidos
nos processos;
• Reação rápida a mudanças do mercado;
• Aumento da capacidade de monitoramento
do desempenho;
• Garantia de que as atividades estão sendo
realizadas;
• Descobrimento de oportunidades para
automatizar atividades e eliminar redundâncias;
• Identificação das atividades que não
agregam valor;
• Aumento da produtividade, examinando
tempos e custos dos processos; e
• Alcance dos objetivos estratégicos com
transparência.
Uma vez que os custos e a complexidade de se
implementar uma solução de BPM ainda são altos,
devem ser observados previamente os seguintes
aspectos:
• A equipe de TI e os responsáveis pelo
negócio devem trabalhar juntos;
• Utilizar modelos obtidos das melhores
práticas do mercado como ponto de partida;
• Identificar a tecnologia mais adequada para
o negócio; e
• Adotar um modelo de desenvolvimento que
apresente a melhor relação de custo-benefício na
evolução e adaptação da solução às necessidades
do negócio.
Como qualquer iniciativa que tenha como meta a
revisão de processos, a implementação do BPM é
traumática. Para evitar conflitos, cabe ao gestor de TI
focar os benefícios estratégicos na mentalidade da
organização.
O BPM agrega valor à estratégia de negócios da
corporação, fazendo com que o departamento de
tecnologia suporte a plataforma enquanto a alta gerência
manipule e oriente os rumos da companhia, numa
parceria mais transparente e de resultados mais
imediatos.
7. Conclusão
A Tecnologia da Informação tem grande influência
na Administração, pois pode afetar a produção, a
coordenação e a memória das organizações. Porém, para
que essa influência seja significativa no desempenho
das empresas, é fundamental ter, como ponto de partida,
uma visão estratégica clara para o negócio e para TI.
Este artigo mostrou que não é possível manter uma
vantagem competitiva através de uma aplicação
específica. Somente uma gestão voltada para o
alinhamento da tecnologia com o negócio, permite
manter uma vantagem por mais tempo.
 O gerenciamento da tecnologia deve ter foco
estratégico e proporcionar sistemas confiáveis, com boa
performance, aos menores custos.
Indicadores de produtividade de TI não podem ser
baseados unicamente em aspectos técnicos e de
eficiência. Os gestores devem buscar a eficácia do uso
de TI, através da análise dos seus impactos nos
resultados obtidos pela empresa, considerando os
ganhos de produtividade e competitividade do negócio.
O BPM foi apresentado como uma alternativa, uma
vez que a ferramenta atua na melhoria dos processos, e
tem como meta o alinhamento destes com a estratégia
de negócio.
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