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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS:
EVOLUÇÃO DO CONCEITO E ABORDAGEM ATUAL
Eliete Bernal
Irandy Marcos da Cruz

“Trate sempre os seus funcionários exatamente como quer que eles

tratem os seus melhores clientes.”
Stephen Covey
Objetivos deste capítulo
Ao completar o estudo deste capítulo, você deverá ser capaz de compreender e
explicar:
- As principais transformações que ocorreram na gestão de pessoas ao longo da
evolução das organizações;
- Os papéis da área de recursos humanos;
- A integração dos processos de RH com foco na estratégia organizacional
- As etapas de um processo de formulação do planejamento estratégico de
recursos humanos.

1.1 - INTRODUÇÃO
A partir da última década do século XX o mundo passou por uma grande
transformação decorrente do desenvolvimento tecnológico, em especial da
tecnologia da informação, que levou a uma profunda mudança na economia, na
sociedade e, consequentemente, no ambiente organizacional. As organizações
passaram a enfrentar uma acirrada competição, tanto no mercado interno quanto
no mercado mundial, o que as levou a buscar inovação e melhorias na qualidade
para conquistar novos mercados e clientes. Para isso, foi necessário fazer uma
revisão dos modelos de gestão e pressupostos adotados até então. É dentro desse
contexto que as pessoas passaram a ser vistas como um importante diferencial
competitivo, fundamentais para se cumprir a estratégia da organização, o que
inclina na necessidade de revisão das técnicas clássicas de gestão de pessoas. Os
modelos tradicionais se mostram insuficientes para atender às demandas do século
XXI e das organizações da era do conhecimento. Será que podemos gerir as pessoas

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hoje com as mesmas técnicas sugeridas por Taylor na Escola Clássica da
Administração?

1.2 - EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

O entendimento de como gerir as pessoas passou por modificações ao longo do

tempo e podemos fazer essa análise a partir de quatro momentos principais: Era da
Indústria Clássica, Escola das Relações Humanas, Administração de Recursos
Humanos e Gestão Estratégica de Recursos Humanos, que serão apresentados a
seguir.

1. 2.1 Era da Indústria Clássica

O início da área de gestão de pessoas se confunde com o surgimento das grandes

corporações no século XIX, que a partir do impacto da revolução industrial,
precisaram constituir o departamento pessoal para lidar com o grande contingente
de operários na linha montagem. Neste momento, as suas principais atribuições
estavam relacionadas em desenvolver instrumentos de controle da massa de
trabalhadores.
No início do século XX, os estudos de Taylor (1995), defendiam uma ampliação das
atribuições de recursos humanos, que deveriam se responsabilizar por oferecer o
tipo ideal de trabalhador para cada posição da fábrica. Além de controlar, era
necessário selecionar, preparar e remunerar o operário para que ele estivesse apto
a oferecer a máxima produtividade e uma atitude ajustada ao sistema fabril. O
trabalhador precisava ser instruído, adestrado para realizar as operações
requeridas a ele.
Segundo Druker (1990), os princípios de Taylor representaram uma verdadeira
revolução para a gestão de empresas, sendo os seus ensinamentos, talvez a maior
contribuição americana para a humanidade, representando um salto de
produtividade sem precedentes para os empresários e, para os operários, um
conjunto de práticas, que impactaram diretamente em seu nível de remuneração e
de qualidade de vida, com a adoção da redução da jornada, aumento dos salários,
oferta de remuneração variável, cuidados com as condições de trabalho,
ergonomia, iluminação, segurança, pausas para descanso e até mesmo ginástica
laboral.

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A essência do trabalho de Taylor, que deu origem à escola clássica da
administração, propõe os principais pontos:
1. Racionalização do trabalho – criação de padrões e procedimentos
uniformes para a realização de tarefas, com uma rígida separação
entre o planejamento do trabalho e a sua execução.

2. Separação entre aspectos formais e informais do trabalho - garantindo

que os aspectos humanos não interfiram na organização do trabalho,
eliminando a interação entre os indivíduos para que permaneçam
focados nas tarefas estabelecidas.

3. Visão de Homo Economicus - conceito segundo o qual o homem é um

ser racional, que evita trabalho desnecessário e tem na recompensa
econômica a motivação para o seu trabalho.

A boa gestão de pessoal neste contexto, não se foca no indivíduo ou nas suas
singularidades e sim em garantir, que os operários, assim como qualquer outro
recurso organizacional, estivessem submetidos a processos de racionalização e
funcionassem como uma engrenagem dentro do sistema fabril.

Figura 1 – Definição e origem do Holerite

Máquina de Holerite
Uma das melhores coisas ao final de
um mês de trabalho é receber o
Holerite com a descrição do salário.
Mas, você sabe de onde vem o
termo Holerite? Ele deriva do
sobrenome de um dos fundadores
da IBM (Herman Hollerith), que no
final do século XIX criou uma
máquina de leitura de cartão de
pontos para a tabulação dos
questionários do senso americano e
que posteriormente foi incorporada como um equipamento padrão para o controle dos
salários a serem pagos em uma empresa.

Fonte: http://americanhistory.si.edu/collections/search/object/nmah_694410

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 - Escola das Relações Humanas

Com a quebra da bolsa de valores em Nova Iorque em 1929 e com o avançar

natural das organizações, os modelos de racionalização do trabalho vão aos poucos
sendo revisados e dentro do campo de administração de pessoal, um conjunto de
novos conceitos, marcados sobretudo pelas colaborações trazidas pela psicologia,
pontuam novos elementos na determinação da produtividade do trabalho,
surgindo então, a Escola das Relações Humanas.
Estudos e experimentos realizados por Mayo, Dewey, Lewin e Maslow expandem o
entendimento sobre o processo de trabalho e a forma de relacionamento com o
trabalhador, ao perceberem que os aspectos informais do trabalho, até então
considerados indesejáveis, de fato, se adequadamente trabalhados, podem
impactar positivamente na produtividade.
Para Mascarenhas (2008) a escola de relações humanas teve o mérito de chamar a
atenção dos administradores para complexidade de comportamentos dos
indivíduos, que não respondiam apenas a estímulos econômicos, mas deveriam ser
entendidos em termos da complexidade das relações sociais, culturais e
psicológicas. Assim, a produtividade não é fruto apenas da racionalização do
trabalho. Os aspectos subjetivos inerentes à disposição interna dos indivíduos, a
dinâmica de interação com os seus companheiros, bem como com a liderança são
determinantes para a conquista de resultados superiores. Tratando-se de grupos,
estes aspectos são tão ou mais relevantes, na obtenção de bons resultados.
Como decorrência, passa a fazer parte da estratégia dos gestores e missão da
administração de pessoal a captura da boa vontade do funcionário e a superação
do antagonismo clássico entre empresário e operários. Se na escola clássica a fonte
de produtividade era a força braçal, agora vemos a produtividade emanar da
motivação do indivíduo. Ele precisa “vestir a camisa” e “colocar o coração” no que
faz.
O contrato psicológico entre a empresa e o empregado descreve uma relação de
lealdade, na qual o trabalhador deve realizar o que lhe é solicitado com dedicação e
em contrapartida a empresa zela pelo seu futuro profissional.
Fischer (2002) reforça que uma das principais contribuições da escola de relações
humanas foi trazer o foco para o papel da gerência e a importância que a sua
atuação traz para a organização, sobretudo na mediação dos processos de
liderança e motivação.

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 1.2.2 - Administração de Recursos Humanos

Os passos seguintes seguem no sentido de reconhecer os recursos humanos como

um ativo e não apenas como custos a serem minimizados.
Como decorrência, um conjunto amplo de ferramentas e métodos de avaliação de
desenvolvimento de pessoas são incorporados às práticas de gestão e se
consolidam os processos de Administração de recursos humanos na estrutura
organizacional. As ações tradicionais focadas em questões operacionais de
controle, seguem fazendo parte das atividades do departamento de recursos
humanos, contudo, ele expande a sua atuação dentro da organização com a
consolidação dos subsistemas típicos do departamento como recrutamento e
seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, segurança do trabalho e
departamento de pessoal.
A área de recursos humanos expande a sua atuação nas organizações, assumindo a
função de intermediária entre as necessidades da empresa e as dos funcionários,
que precisam atuar em um caráter mais humanizado e de co-dependência
(Mascarenhas, 2008). Autores e consultores em RH investem na formulação de
ferramentas e instrumentos técnicos de gestão.

1.2.3 - Gestão estratégica de Recursos Humanos

De acordo com Albuquerque (2002), nas décadas de 1970 e 1980, um novo

critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de
recursos humanos: seu caráter estratégico. A necessidade de vincular a gestão de
pessoas às estratégias organizacionais foi apontada inicialmente pelos
pesquisadores da Universidade de Michigan. O modelo de Recursos humanos
assume um caráter estratégico ao adaptar e implementar a estratégia do negócio.
Hoje, a área de RH tem a possibilidade de intervir na estratégia corporativa
introduzindo nas decisões tomadas uma visão estratégica das pessoas e sua
contribuição para a empresa.
Ao se atuar em um ambiente concorrencial mais dinâmico, os modelos topdown
no quais a estratégia é formada na cúpula e depois disseminada pela organização
se mostram lentos e ineficazes. Autores como Prahalad e Hamel (1995) e Senge
(1990) apontam que a verdadeira vantagem competitiva da organização nasce de
suas forças internas, das competências e conhecimentos de seus colaboradores e
que a construção de uma estratégia sólida emerge da capacidade da organização

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de projetar uma posição de futuro assentada em suas próprias forças internas. A
gestão de pessoas faz parte do núcleo das decisões estratégicas da organização,
agora não apenas implementando as decisões tomadas pela alta direção, mas
também trabalhando na sua construção ao promover o fluxo entre competências
individuais. A gestão de pessoas precisa disseminar pela organização as estratégias
organizacionais e, ao mesmo tempo, garantir que as competências internas
disponíveis sejam suficientes para a consolidação dessas estratégias.
Albuquerque (2002), propõe que o RH deve fazer as seguintes questões para
cumprir o seu papel estratégico:
 Como fazer para prover a organização com as pessoas necessárias
para viabilizar seus objetivos estratégicos?

 Como desenvolver as competências distintivas de que ela necessita

para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo?

 Como minimizar resistências ou conseguir engajamento com as

mudanças organizacionais e culturas imprescindíveis à implementação
da estratégia?

 De que maneira poderão ser avaliados os resultados, considerando os

aspectos integrativos tangíveis e intangíveis da implementação da
estratégia?

 Como mobilizar pessoas para transformar as intenções da estratégia

em ações efetivas que conduzem a resultados exemplares?

Ao buscar respostas para essas perguntas, a gestão de RH estará

cumprindo esse papel.

Armstrong (2006) reforça esse pensamento ao afirmar que a gestão estratégica de

RH expressa as intenções da organização em termos de pessoas, direcionando o
planejamento, a definição de políticas e práticas de pessoas, bem como as
maneiras como estas serão integradas às estratégias corporativas.
Boxall (1996), acrescenta que a gestão de pessoas não pode se resumir apenas a
ações planejadas e integradas por meio das quais são direcionados os
comportamentos das pessoas à consecução das estratégias deliberadas da
empresa. A contribuição da gestão de pessoas deve ultrapassar as noções reativas
da implantação e adaptação sendo também avaliada pela sua capacidade de gerar

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e sustentar recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências
organizacionais, criar organizações mais flexíveis e inteligentes que seus
competidores por apresentarem níveis superiores de cooperação, coordenação e
inovação.
Ulrich (2009) realizou durante duas décadas um estudo sobre os papéis dos
profissionais da área de recursos humanos. Após analisar as respostas de 10.000
profissionais de todo o mundo, chegou à definição de dois papéis fundamentais e
complementares para o setor de recursos humanos: o focado nas pessoas e o
focado no negócio.
No vetor voltado para pessoas, o profissional de RH deve demonstrar cuidado e
preocupação com as pessoas, promovendo desenvolvimento individual e as
competências organizacionais. No vetor negócio, o profissional de RH deve
desenvolver as seguintes funções:
• Ajudar no estabelecimento da estratégia organizacional;
• Ter a visão de futuro;
• Prover soluções alternativas para as questões do negócio;
• Entender o cliente externo;
• Trabalhar junto às lideranças da empresa para dar sentido ao
negócio;

O autor ainda complementa que apenas a função voltada para o negócio não dá
sustentabilidade ao setor de RH em longo prazo. Para isso, há a necessidade de se
desenvolver práticas que deem credibilidade ao setor, construindo relacionamento
com os empregados e buscando excelência operacional, através de práticas como
concessão de benefícios, remuneração, treinamento, aquisição e retenção de
talentos.
Ulrich (2001) propõe um modelo de múltiplos papeis da área de Recursos
Humanos de uma organização competitiva, conforme mostra o quadro a seguir:

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 Quadro 2 – Papeis da área de RH

Papel/ função
Resultado Metáfora Atividade
do RH

Administração de Execução da Parceiro Ajuste das estratégias de

estratégias de RH estratégia estratégico RH à estratégia
empresarial: “diagnóstico
organizacional”
Administração da Construção de Especialista Reengenharia dos
infraestrutura da uma administrativo processos da organização:
organização infraestrutura “serviços em comum”
eficiente
Administração da Aumento do Defensor dos Ouvir e responder aos
contribuição dos envolvimento e funcionários funcionários: “prover
funcionários capacidade dos recursos aos
funcionários funcionários”.
Administração da Criação de uma Agente de Gerir a transformação e a
transformação e organização mudança mudança: “assegurar
mudança renovada capacidade para a
mudança”
Fonte: Ulrich, 2001, p. 41.

Nesse quadro podemos observar que o RH, além de atuar apoiando a estratégia
organizacional, também desenvolve importante papel na melhoria dos processos,
no aumento do engajamento dos funcionários e criando condições para mudanças
necessárias para a atualização e sobrevivência da organização.
Uma outra análise da área de RH é trazida por Legge (1995), que agrupa as teorias
de recursos humanos em duas versões: hard e soft. A versão hard foca
principalmente a questão da integração das políticas de RH com a estratégia
empresarial com ênfase nos aspectos quantitativos e calculativos, entendendo as
pessoas como qualquer outro recurso econômico. A versão soft, além de primar
pela integração de atividades de RH e estratégias empresariais, entende as pessoas
como patrimônio organizacional valioso e fonte de vantagem competitiva. Os
funcionários passam a ser insumos proativos do processo produtivo e não meros
recursos passivos. Nessa versão se pretende gerar comprometimento via
comunicação, liderança e motivação.

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 1.3 - O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE RECURSOS
HUMANOS

A base para a formulação da estratégia de RH é, usualmente, o processo de

planejamento estratégico, que é uma sequência interativa de etapas que permite à
organização refletir, e discutir seus propósitos e suas estratégias fundamentais
(Albuquerque, 2002.). A estratégia de RH deve seguir as etapas do processo de
formulação e implementação da estratégia corporativa, baseando-se na visão do
negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão
integrar a estratégia da organização. Cabe ressaltar a importância do feedback
entre as diversas etapas do processo através de avaliações de resultados ao longo
de seu desenvolvimento. A seguir o modelo com a sequência de etapas do
processo de formulação de estratégia de RH integrada com a estratégia da
empresa.
Figura 2 - Etapas do processo de formulação de estratégia de RH integrada com a
estratégia da empresa.

Figura 2 – Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa.

Fonte, Albuquerque, 2002 p.41.

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Também, é importante chamar a atenção para a questão da mensuração desse
alinhamento estratégico, dada a dificuldade de obtenção de indicadores de
resultados quando se trata de capital humano. Becker, Huselid e Ulrich (in
Albuquerque, 2002) propõem uma “arquitetura estratégica de RH” com as
seguintes etapas:
• Definir claramente a estratégia de negócio;
• Construir um business case para RH como um componente
estratégico;
• Criar um mapa estratégico, identificando indicadores tangíveis e
intangíveis;
• Identificar os “produtos” de RH no mapa estratégico;
• Alinhar a estrutura de RH com os “produtos”de RH;
• Desenhar sistemas de mensuração (scorecard);
• Implementar o gerenciamento por indicadores;
• Revisar continuamente as mensurações, comparando-as ao mapa
estratégico.

A mensuração e a avaliação são fundamentais para a identificação de mudanças

nos processos, às vezes necessárias para se conseguir atingir os objetivos
estratégicos das empresas.

1.4- O MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS

Para o exercício das atividades e papeis descritos até aqui, a área de RH desenvolve
vários processos que estão inter-relacionados e alinhados aos objetivos
organizacionais. Para o entendimento dessa dinâmica, apresentamos o modelo
integrado de gestão de pessoas que ilustra essa relação entre os subsistemas,
conforme a figura 3.

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Figura 3 – Modelo Integrado de gestão de pessoas

Fonte: Arellano, E.B. 2016

O modelo proposto se inicia na formulação da estratégia organizacional que irá

determinar o perfil e características das pessoas que farão parte da empresa. Se a
opção da estratégia competitiva for baseada na excelência operacional onde o
determinante é a minimização do custo, as competências, isto é o conhecimento,
as habillidades e atitudes que as pessoas deverão possuir para um bom
desempenho, serão diferentes das de uma empresa com foco em inovação. Por
exemplo, a Google é uma empresa que tem a estratégia competitva baseada na
Inovação. Portanto para sustentar essa estratégia ela possui uma política de
remuneração agressiva e um processo seletivo exigente para trazer os melhores
profissionais do mercado, capazes de criar e entregar produtos únicos no mercado.
Além disso, dispõe de práticas de avaliação e desenvolvimento diferenciadas para
retenção desses talentos. Diferentemente, o MacDonald’s, que adota uma
estratégia baseada na excelência operacional, possui uma política de remuneração
menos competitiva uma vez que utiliza um modelo de padronização de trabalho
em que o funcionário pode desempenhar bem a sua função a partir de
treinamentos e ser substituído mais facilmente. No capítulo 3, Gestão por
Competências, você verá mais detalhadamente esse alinhamento entre as
estratégias competitivas e as competências individuais.
Definida a estratégia competitiva, identificadas as competências organizacionais e
individuais necessárias, a próxima etapa é fazer um inventário das competências
disponíveis na empresa e verificar se são suficientes para atingir as metas
estabelecidas no momento do planejamento estratégico. Caso não sejam

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suficientes, teremos dois caminhos: contratar ou desenvolver as pessoas que já
fazem parte da empresa. A opção vai depender de vários fatores como
disponibilidade de pessoas no mercado de trabalho, tempo para desenvolvimento
das pessoas internas e potencial dos próprios empregados. Abordaremos mais
detalhadamente os processos de captação e seleção de pessoas no capítulo 5 e os
processos de desenvolvimento no capítulo 6.
Seja qual for a opção, contratação de novo profissional ou desenvolvimento
interno, o processo de avaliação de desempenho (capítulo 7) nutrirrá com subsidios
e elementos para tomadas de decisão das lideranças no que se refere à trajetória
profissional dos seus empregados. Se o desempenho for avaliado positivamente o
empregado poderá ser promovido ou premiado, dando início aos processos de
carreira (capítulo.19) e remuneração (capítulo 8), consecutivamente.
No caso do empregado ter o seu desempenho avaliado como não atendendo às
expectaivas da empresa, dois subsistemas de gestão de pessoas poderão ser
acionados: o de desenvolvimento para reciclagem ou o de desligamento do
empregado caso a liderança julgue mais adequado. No caso do desligamento,
inicia-se um novo processo de captação e seleção.
Nos próximos capítulos, serão apresentados os subsistemas de gestão de pessoas
pelos especialistas de cada tema.

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 Cielo – A prática da crença em que pessoas fazem o diferencial

Dezembro de 2016

Ser reconhecida como a melhor marca do mercado e receber o prêmio das

melhores empresas para se trabalhar durante 16 anos é o resultado de uma
gestão de pessoas que tem como base a ciência e estabelece suas estratégias
fundamentadas em dados e fatos, afirma Martha Campos, diretora de recursos
humanos da Cielo.
A Cielo é uma empresa brasileira fundada em 1995 e sua principal atuação é
fazer a captura, transmissão, processamento e liquidação financeira das
transações realizadas com cartões de crédito e débito. É a número um das
credenciadoras e processadoras de meios de pagamento no Brasil e na América
latina, captura 9,5% do PIB pelas máquinas Cielo e está entre as 10 maiores no
Ibovespa com um valor de mercado de R$ 64,5 bilhões (fechamento em
08/12/2016)
Esse resultado de excelência reflete a visão do CEO, Rômulo Dias, que acredita
que as pessoas fazem o diferencial da empresa e, ao discutir com a diretoria
executiva as estratégias do negócio, faz questão de ter ao seu lado a presença
de executivos da área de RH.
Toda vez que se fala de uma decisão estratégica, o RH é envolvido no processo
de decisão, ou seja, ele faz parte da diretoria executiva e participa do processo
desde o primeiro momento e não apenas como um backOffice que executa as
decisões delegadas.
Esta prática pode ser percebida na aquisição de uma empresa, no lançamento
de um produto ou na entrada em um novo mercado, com o envolvimento do
RH para avaliar as competências técnicas e comportamentais instaladas na
empresa para suportar a nova operação.
O modelo de gestão de pessoas foi desenvolvido baseado nos conceitos de
Ulrich, que defende que a implementação de um RH estratégico, deve se pautar
em uma proposta de valor, que atenda tanto às expectativas do acionista,
quanto do Colaborador.
Para o acionista a proposta de valor se reflete em sustentabilidade do negócio.
Ela estabelece que a gestão ótima dos recursos humanos é fundamental em

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termos da gestão de custos, da cultura, dos talemos e do Know how, tendo a
liderança um papel de protagonista nesse processo.
Já para o colaborador, esta proposta se traduz na construção de um vínculo
emocional e engajamento com o seu trabalho e com a organização, através de
um sistema que promove a alta performance e tem a meritocracia como
premissa para todas as suas ações.
A área de Desenvolvimento Organizacional se divide em três pilares: Expertise
que inclui Endomarketing, Gestão do desempenho, Cultura e clima, Gestão da
mudança, carreira, remuneração e reconhecimento e Universidade Corporativa;
o Centro de Serviços que inclui a seleção, administração de pessoal, benefícios,
qualidade de vida e relações trabalhista; e o terceiro pilar é o Business Partner
que intermedia o relacionamento entre o colaborador e a liderança nas
questões relacionadas aos processos de RH.
Como o posicionamento estratégico da Cielo é a Inovação e o diferencial
competitivo é o Know-How, a primeira etapa é a seleção com o objetivo de
atrair os melhores profissionais do segmento, apoiada em práticas de retenção
desses talentos com uma remuneração agressiva e por ações da Universidade
Corporativa que gera desenvolvimento em quatro escolas: de liderança, de
Sustentabilidade, de Clientes e Negócios e de Excelência.
Uma área importante, que nutre e vitaliza todo esse processo, é a avaliação de
desempenho. O presidente se posiciona à frente desse processo como exemplo
a ser seguido por todos os demais gestores, iniciando o Fórum de Gestão de
Talentos.
A avaliação de desempenho é baseada no estabelecimento do contrato de
metas com o gestor mediato e imediato, assim como na autoavaliação do
colaborador e leva em consideração tanto os aspectos técnicos, quando
comportamentais na formulação do resultado.
Os parâmetros para análise são compostos em 70% na performance, ou seja,
nas entregas do colaborador e 30% no seu desempenho qualitativo e
alinhamento aos valores e comportamentos esperados como ética, excelência,
espírito de equipe e paixão. Dessa análise saem anualmente os 60 melhores
colaboradores do ano – os Key People, candidatos a recompensa e crescimento
na carreira. Os colaboradores com gap de desempenho são encaminhados para
um plano de recuperação para aprimoramento de performance e
comportamento.

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A comunicação, através da área de endomarketing, fortalece a cultura de
transparência e constrói um ambiente de portas abertas. No mínimo quatro
vezes ao ano, o presidente realiza a Reunião Face-a-Face com todos os
colaboradores presencialmente e virtualmente para as unidades fora de São
Paulo. A comunicação é um valor para o sucesso do negócio. Um exemplo disso
é o produto Cielo Lio que será o próximo lançamento da empresa. Juntamente
com o desenvolvimento da campanha de marketing externo do produto, houve
a preocupação de informar todos os colaboradores através de uma campanha
interna, confirmando assim a afirmação da diretora de RH: “aqui, fala-se
tempestivamente” .
Alguns instrumentos importantes utilizados pelo RH são as pesquisas de cultura
organizacional e a pesquisa de clima. Na pesquisa de cultura, busca-se uma
avaliação de longo prazo sobre o direcionamento da organização, no
alinhamento de suas crenças e valores, enquanto que a pesquisa de clima
investiga como está o ambiente organizacional naquele momento. Essas
pesquisas são realizadas pois acredita-se que funcionários felizes trazem maior
retorno para a organização e impactam diretamente no índice de satisfação de
clientes, mostrando um RH com foco no cliente interno, porém sem perder de
vista o cliente externo e o negócio.
Além disso, as políticas e práticas de RH são perenes dentro da organização, o
que transmite segurança aos colaboradores no planejamento da sua carreira e
permite um melhor acompanhamento por parte dos acionistas das ações
desenvolvidas pela organização.
Como resultado destas práticas, a Cielo se estabelece como referência de
gestão no Brasil, se enquadrando no P90, o seleto grupo das empresas com as
melhores práticas de remuneração e gestão de pessoas do mercado,
confirmando a visão de que “não há uma única dimensão desse negócio que
não envolva pessoas”.

Fonte: Os autores, 2017

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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO :
1 – Qual a diferença entre a gestão tradicional de RH e a Gestão estratégica de
RH?

2 – Como podemos definir o Brasil em termos de suas práticas em gestão de

pessoas?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
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melhores resultados. São Paulo: Ed. Futura, 2001.
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in the Strategic. HR Organization People and Strategy; 2009; 32, 1;
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