APOSTILA DE

Balanced Scorecard – Implementação e benefícios

Conteúdo desenvolvido por:

Danielle Malim Simas

Administradora com Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica de Pessoas
e Formação em Dinâmica dos Grupos pela SBDG – Sociedade Brasileira de
Dinâmica dos Grupos.
 Apostila: Balanced Scorecard – Implementação e
benefícios

SUMÁRIO

Resumo .............................................................................................................. 3
Objetivos ............................................................................................................ 3
1. Introdução.................................................................................................... 4
2. Implantação.................................................................................................... 5
2.1. Requisitos mínimos.................................................................................. 7
2.2. Problemas potenciais............................................................................... 9
3. Relação Causa-Efeito .................................................................................. 10
4. Benefícios do Balanced Scorecard .............................................................. 13
Bibliografia........................................................................................................ 15

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benefícios

Resumo

Estratégia nunca foi tão importante para as organizações como neste

momento. As empresas atuais percebem que sem estratégia, ela não sabe
para onde seguir, não sabe aonde quer chegar, e se isso ocorre nada garante
a sobrevivência desta empresa no mercado.

O objetivo desta apostila é dar exemplos de aplicação da metodologia do

Balanced Scorecard e apresentar os benefícios que uma implantação bem feita
e bem cuidada pode trazer, também apresentamos alguns problemas que
podem ocorrer no momento de implantação.

Objetivos
• Identificar o processo de implantação do Balanced Scorecard.

• Alertar sobre os principais problemas que podem vir a ocorrer no

processo de implantação.

• Apresentar a relação causa-efeito do BSC.

• Mostrar os benefícios.

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1. Introdução

Na maioria das falhas encontradas nas organizações, do insucesso nas

implantações, o problema não acontece numa estratégia malformulada e sim
num processo falho ao executá-la. Para auxiliar neste processo que entra o
BSC, para garantir que a estratégia seja colocada em prática.

O processo de implementação do BSC deve estar fundamentado no

gerenciamento do projeto e de um processo de implantação. Esta metodologia
de implantação é composta por quatro fases:

• Multiplicação do conceito do Balanced Scorecard a toda organização;

• Discussões dos dirigentes corporativos para definição e consolidação

da visão, missão e objetivos da empresa;

• Definição e elaboração do projeto de implementação;

• Definição e escolha dos indicadores estratégicos.

Alguns autores especialistas em Balanced Scorecard apresentam seus

conceitos sobre o processo de implantação, fazemos aqui um comparativo dos
conceitos:

• Lourenço (2003): apresenta a visão de que o processo de implantação

do BSC seguirá uma tendência de planejamento adaptativo, integrando
e articulando as funções da empresa. Portanto, seguindo esta lógica,
esse processo possibilitará uma gestão com perspectiva de gestão
sucessiva, baseando-se na análise crítica dos resultados da empresa.

• Goldszmidt (2003): destaca dois grupos de fatores relevantes à

implantação do Balanced Scorecard. Primeiro, os relacionados às
particularidades de cada empresa, como os processos organizacionais.
E em seguida os fatores relacionados ao processo de implementação do
BSC, como o apoio da alta direção. E ainda complementa que o BSC
não deve ser visto como uma ferramenta genérica, mas sim, devem-se
definir os indicadores da empresa levando em conta as suas

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especificidades.

• Fernandes (2003) sugere que o sucesso do BSC depende da

integração operacional na empresa, ela possibilita a consistência na
apuração dos indicadores de desempenho, pois as informações são
claras, facilitando o fluxo por meio do mapa modelo.

• Kaplan e Norton (2001), os geradores/criadores do Balanced

Scorecard, afirmam que o BSC enfatiza a ligação entre medidas de
desempenho, a estratégia e as relações de causa e efeito que
descrevem as hipóteses da estratégia.

2. Implantação

Todo o processo de planejamento deve ter como garantia de sucesso a

efetividade no alcance dos seus objetivos, e não somente a observação que no
final no final do período, atingimos ou não aquilo que foi previsto.

Para garantir o bom desempenho do planejamento estratégico, deve-se

garantir a sequência desse plano, estar avaliando e reavaliando no dia a dia os
números, as condições dos processos internos, o gerenciamento do contato
com os consumidores, o clima e a motivação dos processos internos, os
números corporativos, enfim todos os processos. É de fundamental importância
entender que este é um processo contínuo. O planejamento não é um processo
que é feito no final do ano e no seguinte vira um documento de “gaveta”, que
não é colocado em prática.

O Balanced Scorecard tem foco na implementação da estratégia da

empresa bem como das táticas correlacionadas. Com ele a estratégia deixa de
“pertencer” somente à alta cúpula da empresa, ela atravessa as fronteiras
departamentais até alcançar todos os funcionários da organização.

Para exemplificar o processo de implementar do Balanced Scorecard

apresentamos um processo desenvolvido por determinada consultoria. De
acordo com a metodologia deles, foi formada uma equipe de implantação do

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projeto e dividida em três grupos:

• Grupo líder do projeto: formado pelos

gerentes, é responsável por orientar
quanto às diretrizes básicas do negócio,
fornecer informações sobre as áreas e
validar o mapa estratégico, os objetivos
estratégicos, os indicadores e metas;

• Grupo de elaboração: formado por usuários-chave das diversas áreas,

juntamente com um consultor externo e um consultor interno da área
responsável pela gestão do BSC corporativo (normalmente
controladoria). Essa equipe é responsável pela coleta de informações e
elaboração do mapa estratégico, dos objetivos estratégicos, dos
indicadores e metas, etc.

• Grupo suporte: representantes de cada departamento da empresa que

auxiliam o grupo de elaboração na coleta de informações específicas.

Para implantar o Balanced Scorecard o gestor responsável deve seguir

as seguintes etapas de implantação:

1. Determinar a arquitetura do programa de medição;

2. Definição dos objetivos estratégicos;

3. Escolha dos indicadores estratégicos;

4. Elaboração do plano de implementação.

Mas antes de iniciar a implantação é de fundamental importância realizar

uma reunião com o grupo líder do projeto e grupo de elaboração, para
uniformização do conceito do Balanced Scorecard e sensibilização dos
gestores e todo o quadro funcional da organização quanto da importância do
projeto.

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2.1. Requisitos mínimos

Para a implantação do Balanced Scorecard é de suma importância a
estruturação do mapa estratégico. A escolha dos indicadores deve ser
acompanhados e observados e deve refletir a estratégia escolhida pela
organização e, mais que isso, servir para colocá-la em funcionamento, fazendo
com que o conjunto de ações sejam integradas e a busca pelos objetivos seja
tarefa de toda a empresa.

Os requisitos mínimos para análise são:

• Análise das perspectivas: Quantas utilizar e quais utilizar,

• Descrição de indicadores e objetivos,

• Desdobramento das dimensões de cada objetivo e indicador,

• Frequência da mensuração dos resultados.

Para exemplificar um mapa estratégico com os requisitos mínimos

preenchidos, apresentamos a aplicação em uma grande empresa brasileira.
Esta organização, de grande porte, elaborou o mapa estratégico, definiu seus
indicadores desdobrou suas metas e ações.

Antes do BSC ser implantado nesta organização, já havia a missão da

empresa, porém não existiam ações coordenadas para o alcance dela. Com
ele fica claro o que a empresa deve fazer para cumprir seu objetivo estratégico.
Sua visão é muito clara e foi comunicada a todo seu corpo funcional. Todas as
ações da empresa buscam hoje um mesmo direcionamento que é o de
alcançar a visão organizacional.

No mapa estratégico apresentado como exemplo são colocadas as

quatro perspectivas com seus desdobramentos, elas estão alinhadas de tal
maneira que com isso há ferramentas para atingir a visão da empresa.

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O diferencial do Balanced Scorecard é que ele torna tangível os

objetivos. Esses indicadores podem ser acompanhados mensalmente ou
quinzenalmente (dependendo da organização) para analisar se essas medidas
estão sendo cumpridas. Usamos como exemplo os objetivos da perspectiva de
clientes desta mesma empresa:

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Do mapa estratégico que foi detalhado para os indicadores das quatro
perspectivas, são apresentadas as metas corporativas, deixando assim
mensuráveis os indicadores. Um gestor com essas informações em mãos
possui informações vitais para o bom direcionamento da organização.

2.2. Problemas Potenciais

A seguir, apresentamos os principais problemas potenciais que poderão
surgir durante a implementação do Balanced
Scorecard:

• Barreira da visão: somente 5% dos

colaboradores da empresa entendem a visão da
organizacional, o norte da organização. Por
esse motivo deve ser claro para todos os
funcionários, de qualquer nível, o rumo que ela
quer tomar;

• Falha na definição da estratégia: o Balanced Scorecard baseia-se em

uma estratégia bem definida e no entendimento das relações de causa-
efeito entre os diferentes objetivos estratégicos e os indicadores de
desempenho. Sem este fundamento, a implementação do Balanced
Scorecard (BSC) não obtém sucesso;

• Falha humana: muitas das pessoas envolvidas, no processo de

implantação, acabam caindo na rotina, ou ficando desatentas. Em
alguns casos estão tão envolvidas com o dia a dia, com os trabalhos
rotineiros que não conseguem olhar para o futuro, fazer um
planejamento ou ações estratégicas;

• Utilização apenas de indicadores de ocorrência: muitos executivos

acreditam que eles colherão os benefícios do Balanced Scorecard (BSC)
por meio da utilização de alguns indicadores não financeiros. Entretanto,
estes executivos devem tomar cuidado na identificação não apenas de
indicadores de ocorrência que descrevem o desempenho passado, mas
também procurarem indicadores de tendência, os quais podem ser
utilizados para planejar o desempenho futuro;

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• Recursos financeiros: grande parte das empresas não possui recursos

vinculados a estratégia da empresa, ou seja, seu orçamento é destinado
para ações operacionais e não para ações estratégicas;

• Uso de indicadores genéricos: apesar de usual, não é suficiente a

adoção de indicadores usados com sucesso por outras organizações.
Cada organização deve esforçar-se para identificar os indicadores
apropriados a sua própria estratégia e ao seu nível de competitividade
no mercado.

3. Relação Causa-Efeito

Nós temos a relação de

“Uma empresa sem estratégia faz qualquer
causa-efeito do Balanced negócio.” (Michael Porter)
Scorecard. Vemos aqui as
quatro perspectivas numa
sequência metodológica em que o cumprimento de cada uma dessas ações
dentro de cada perspectiva vai atingir, culminar como resultado final
exatamente no lucro quando se trata de uma empresa privada.

Os resultados procurados pelas empresas são diferentes dependendo

da finalidade de cada uma. Se você está aplicando o BSC numa organização
não governamental (ONG) os mesmos indicadores, as mesmas perspectivas
são aplicadas com o objetivo social ou ambiental. Já se estiver aplicando o
BSC na área pública, toda a metodologia é aplicada da mesma forma, porém o
resultado final deixa de ser o lucro para ser o resultado da administração
pública.

No exemplo aplicado em uma empresa privada, nos temos como o

primeiro passo a perspectiva de Aprendizado e Crescimento:

• Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho. Num

objetivo mais específico consegue-se assegurar uma gestão do
aprendizado desde que meus colaboradores estejam preparados para
isso, capacitados e treinados. Um passo importante para a

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implementação de qualquer teoria é verificar se seu grupo de
trabalhadores está preparada para assegurar que este processo
chegará ao êxito até o final.

No segundo passo a perspectiva de processos internos tem o

desdobramento em dois objetivos:

• Melhorar os processos internos: para melhorar eu preciso mapear e

detalhar meu processo atual e organizar uma sistemática com reuniões
periódicas com grupos de trabalho, com comissões de qualidade a fim
de que se possa ouvi-los captando novas ideias que aperfeiçoe os
processos existentes.

• Implantar novas tecnologias: aí não se trata só de renovar e melhorar os

processos atuais e sim de buscar novos processos, novas tecnologias,
novas ideias e novas realizações.

No terceiro passo, na perspectiva do cliente, temos os dois viés:

• Melhorar o atendimento aos clientes:

verificar como é o atendimento atual aos
clientes, a percepção do cliente em termos
de atendimento, qualidade, pós-venda.
Sendo o foco do negócio produtos ou
serviços,

• Implantar um sistema de relacionamento com os clientes: analisar se

conhecemos os clientes, implantação de conceitos CRM (Customer
Relationship Management), gerenciamento da relação com o cliente.

Na quarta perspectiva financeira:

• Aumentar resultado financeiro: atingimento do lucro esperado.

Ainda na relação causa-efeito, temos a seguinte sequência em relação ao

aprendizado e crescimento, como anda o moral dos funcionários, trabalhadores
da empresa? Como anda o processo de ouvidoria? Há processo de coleta de
opiniões e sugestões?

Exemplo: Há uma indústria automotiva que na última sexta-feira do mês

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para a empresa e faz uma reunião de uma hora em que os colaboradores dão
duas sugestões cada um para melhoria nos processos. As melhores ideias são
implantadas e o funcionário recebe uma premiação. Essa ação não visa só as
melhorias da empresa, mas principalmente o fator psicológico, o funcionário se
sente ouvido e orgulhoso quando suas ideias são implantadas.

Na perspectiva de processos internos, ter processos eficientes a fim de

evitar o retrabalho. Gestão colaborativa para evitar disputas entre os
departamentos, disputa de orçamento, espaços, poder e até brigas devido a
tempo de execução de projetos compartilhados etc. Olhar sobre os demais
departamentos como clientes internos, os departamentos tratam entre si como
se fossem clientes um dos outros.

A perspectiva dos clientes mede qual o grau de satisfação desses clientes a

fim de que na perspectiva financeira haja uma redução nas despesas, uma
redução dos custos, isso devido com essas melhorias todas que foram
apresentadas nas demais perspectivas. Com isso há um aumento da
produtividade e da lucratividade.

O gestor olha este mapa e consegue gerenciar todas as etapas, processos

e departamentos, tal qual um painel que numa visualização rápida ele
consegue saber os pontos fracos e os pontos fortes que diz respeito a atuação
interna da empresa.

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4. Benefícios do Balanced Scorecard

Centenas de organizações vêm

implantando com êxito o BSC como "Um planejamento cuidadoso é capaz
de vencer quase todas as
ferramenta de gestão. Paul Nivan dificuldades." (Amiano Marcelino)
no livro Balanced Scorecard –
Passo a Passo — Elevando o
Desempenho e mantendo o resultado, fala que um estudo realizado pela Coust
Management Group com diversas empresas afirma que a implementação em
sua organização é compensadora. E ainda complementa falando que “Os
resultados consistentes e sustentáveis obtidos pelas organizações que utilizam
o Balanced Scorecard servem como o melhor indicador do futuro crescimento e
desenvolvimento do conceito”.

Em uma recente pesquisa, algumas organizações citam como os principais

benefícios ao adotar a ferramenta do Balanced Scorecard.
• Ajuda a focalizar a organização inteira;

• Ajuda a integrar a empresa por meio das quatro perspectivas: financeira,

de clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento;

• Ter a visão da empresa como objetivo concreto. Por meio do BSC a

visão passa a ser tangível, e assim todos os funcionários ficam
alinhados com a empresa;

• Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis;

• Feedback dos resultados da implementação para o processo de

planejamento estratégico;

• Indicadores de performance como elementos de motivação, pois o

próprio funcionário reconhece quando seu trabalho foi bem feito, quando
atingiu nível esperado, pois conhece as metas organizacionais;

• A estratégia organizacional para ser trabalho de todos, não somente da

alta cúpula;

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• Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização;

• Transformar a estratégia em um processo contínuo. A estratégia não é

mais um documento formal.

Desde o seu início, o Balanced Scorecard (BSC) tem sido aplicado para a
implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de
desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a
organização com ela.

Agora é sua vez de implantar o Balanced Scorecard, siga com cuidados os

passos apresentados, reverta as barreiras que possam surgir em experiência e
colha os resultados de seu trabalho. Desejamos sucesso!

Nesta apostila vimos o conceito de implementação e benefícios do

Balanced Scorecard. Esperamos ter contribuído para seu
aprimoramento profissional.

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Bibliografia

NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo a passo: elevando o

desempenho e mantendo resultados. Tradução Nilza Freire. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005

BECKER, Brian E.; HESELID, Mark A.; ULRICH, Dave Gestão Estratégica
de Pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégias e
performance. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001

COSTA, Ana Paula Paulino. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de

Implantação. São Paulo: Atlas, 2006

http://www.administradores.com.br/

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