JB Vilhena

Presidente do Instituto MVC

Agenda

Introdução
1.- Decisões Estratégicas
2.- Decisões Táticas
3.- Decisões Operacionais
4.- Outras Áreas de Decisões Estratégicas
(Certificação)
INTRODUÇÃO
Universidade Corporativa

• “Um guarda-chuva estratégico para

desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias empresariais da
organização”.
Jeanne Meister
Universidade Corporativa

• “Universidade Corporativa é um conceito

inspirado no tradicional conceito de
universidade, é abrigado pelo ambiente
empresarial e diz respeito ao
desenvolvimento de funcionários, clientes,
fornecedores, franqueados e até da
comunidade”.
Sylvia Vergara
Universidade Corporativa

• “Universidade Corporativa não é prédio

nem um monte de cursos. É criar programas
e princípios. É vincular a educação à
estratégia do negócio”
Marisa Éboli
 Estratégia

Competência

Aprendizagem
Aprendizagem Organizacional

• O aprendizado geralmente tem conseqüências positivas

mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser
negativos, isto é, as organizações também aprendem
cometendo erros;
• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da
força de trabalho, as organizações podem aprender como
um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano
no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada
pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso
deste aprendizado;
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da
empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função
primordial da empresa encorajar e coordenar as várias
interações no processo de aprendizado.
Mark Dodgson
1.- Decisões Estratégicas

• 1.1.- Missão, Visão e Valores

• 1.2.- Objetivos e Estratégias
• 1.3.- Política Didática e Macrofunções
• 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de
Aprendizagem
• 1.5.- Determinação das Competências a serem
Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
• 1.6.- Modelo de Gestão
• 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
• 1.8.- Indicadores de Avaliação e de Resultados
1.1 Missão, Visão e Valores

• A identidade da Universidade Corporativa delimita

seu escopo de atuação e orienta o direcionamento
dos esforços a serem empreendidos.
• Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil
a tomada de decisão e mais sinérgica a
coordenação das diversas iniciativas.
• Isso é conseguido através da elaboração da
Missão, da Visão e dos Valores da Universidade
Corporativa.

Identidade
1.1 Missão, Visão e Valores

• A Missão define o que somos.

EXEMPLO:
EXEMPLO:
•• Academia
Academia Accor:
Accor: “A
“A Academia
Academia tem tem como
como missão
missão aa
educação
educação continuada
continuada através
através do
do conceito
conceito ‘Ensinar
‘Ensinar aa
Ensinar’
Ensinar’ ee ‘Aprender
‘Aprender aa Aprender’,
Aprender’, promovendo
promovendo aa difusão
difusão
dos
dos valores
valores ee da
da cultura
cultura empresarial,
empresarial, oo desenvolvimento
desenvolvimento da da
comunicação
comunicação interna
interna ee externa,
externa, aa constante
constante pesquisa
pesquisa ee
inovação
inovação gerencial
gerencial ee aa multiplicação
multiplicação ee sinergia
sinergia dos
dos
conhecimentos
conhecimentos adquiridos
adquiridos pelas
pelas Unidades
Unidades dede Negócio
Negócio emem
seus
seus campos
campos específicos
específicos dede atuação”.
atuação”.

Missão
1.1 Missão, Visão e Valores

• A Visão identifica o que queremos ser.

EXEMPLO:
EXEMPLO:
•• “tornar-se
“tornar-se reconhecida
reconhecida nacional
nacional ee
internacionalmente
internacionalmente como
como fonte
fonte de
de inovação
inovação ee
desenvolvedora
desenvolvedora dede competências
competências comcom alto
alto grau
grau
de
de excelência”
excelência”

Visão
1.1 Missão, Visão e Valores

EXEMPLOS:
EXEMPLOS:
•• Valores
Valores são
são
princípios de
princípios de •• Transparência
Transparência
orientação perenes
orientação perenes •• Universalização
Universalização
ee essenciais
essenciais •• Compartilhamento
Compartilhamento
•• Confidencialidade
Confidencialidade
•• Foco
Foco no
no Cliente
Cliente
•• …
…

Valores
Exercício

• Primeiro Conjunto de Decisões Estratégicas:

– a) Qual a Missão da Universidade Corporativa?
– b) Qual a Visão da Universidade Corporativa?
– c) Quais os Valores da Universidade Corporativa?

Exercício
1.2 Objetivos e Estratégias

• Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar.

– Constituir-se em permanente foco de disseminação e
manutenção da cultura da empresa;
– Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da
empresa;
– Elevar com efetividade o nível de conhecimento e
aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas
competências;
– Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de
ações específicas da Educação Corporativa;
– Prestar serviços em padrões de custo e qualidade
equivalentes aos melhores que a média de mercado;
Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias

― Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento

na empresa;
― Ser reconhecida como importante fator de motivação e
retenção de talentos;
― Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e
profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de
autodesenvolvimento;
― Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno,
na cadeia de valor e na própria comunidade;
― Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação
Corporativa.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias

• a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem

sustentação às questões empresariais mais importantes da
organização;
• b) Considerar o modelo da universidade corporativa um
processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
• c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
• d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,
distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim
como universidades que possam fornecer os trabalhadores
de amanhã;
• e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários
formatos de apresentação da aprendizagem;
Jeanne Meister

Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias

• f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o

aprendizado;
• g) Passar do modelo de financiamento corporativo por
alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de
negócio;
• h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções
de aprendizagem;
• i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também
dos investimentos;
• j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem
competitiva e entrar em novos mercados.
Jeanne Meister

Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias

• Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance

dos objetivos.
TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Alto investimento em instalações, Baixo investimento, na maioria
Instalações físicas normalmente com sede própria / das vezes usando dependências
campus universitário da própria empresa
Escolha de uma forma jurídica Integrada à própria empresa
independente, de modo a facilitar como seu departamento ou
Forma jurídica controles econômico-financeiros e função
a estimular um sentido maior de
autonomia
Utilização maciça de professores e Uso de critérios mistos entre
consultores externos com professores internos e externos
Professores internos
terceirização consistente das
atividades

Jeanne Meister

Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias

TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B

Avaliação de Realização da avaliação de Trabalho em equipe, integrando os
desempenho desempenho dentro da serviços e produtos da Universidade
Universidade em conjunto com as à avaliação de desempenho feita
áreas-fim nos critérios tradicionais por RH e
pelas áreas-fim
Junção com RH Áreas autônomas diretamente Áreas vinculadas a RH
ligadas à Presidência ou à Diretoria
Reitor Sim Não
Tamanho da UCR Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo
Público-alvo Todos os colaboradores da Determinados estratos da hierarquia
empresa (normalmente os mais elevados)
Junção com Áreas separadas Áreas acopladas
Treinamento
Portal Ter portal Não ter portal

Jeanne Meister

Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias

• Case os programas de educação corporativa com as

necessidades estratégicas e com as competências essenciais
requeridas para o sucesso de sua empresa;
• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados
com essas competências essenciais e com os objetivos da
empresa;
• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores,
investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do
negócio de sua empresa;
• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de
Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente
de recursos. Se necessário, venda serviços para fora
atendendo a clientes no mercado;
César Souza

Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias

• Desenvolve alianças estratégicas com

Universidades, consultorias especializadas e outras
instituições similares ou complementares.
• Comprometa os líderes de sua empresa no papel
de tutores, treinadores, mentores;
• Amarre aprendizagem com remuneração;
• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu
setor ao invés de copiar o dos outros.

César Souza

Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias

• As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular

os colaboradores da empresa a terem um forte papel na
construção do seu autodesenvolvimento;
• Buscar parte do orçamento em fontes externas;
• Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo
ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da
empresa;
• Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo,
predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da
cultura e dos padrões da empresa;
• Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do
contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);
• Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com
atividades na preparação de sucessores;
• Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a
maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;
Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias

• Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos

da casa;
• Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias
educacionais através de facilitadores e consultores internos;
• Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade
com a cultura e desejo de permanência na empresa;
• Minimizar o custo fixo da operação;
• Não incluir o campus universitário como definição de sua infra-
estrutura;
• Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de
aprender – reter – ensinar – disseminar;
• O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do
desempenho da empresa;

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias

• Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar

sustentação aos objetivos da universidade corporativa;
• Transformar o produto final de educação corporativa em projetos
práticos implantados na empresa com efetivos resultados
econômicos;
• Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o
responsável executivo pelas operações da universidade corporativa;
• Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser
desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da
Universidade Corporativa;
• Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa
será voltada para a comunidade;
• Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos
financeiros na ótica da receita e do custo.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Estratégias
Exercício

• Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que objetivos devem ser buscados pela Universidade
Corporativa?
– b) Que estratégias devem ser implementadas pela
Universidade Corporativa?

Exercício
1.3 Política Didática e Macrofunções

• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a

aprendizagem que torna o ensino mais eficiente.
• Decisões sobre:
– métodos de ensino,
– conteúdos,
– ambiente de aprendizagem
– papel do professor / instrutor / facilitador
– papel do aluno / aprendiz / participante,
– processos

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes

pontos devem ser discutidos, entre outros:
– devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo
de formação ou a adaptação do modelo de formação
aos participantes?
– devem estimular a competição, a cooperação ou
mesclar ambos?
– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?
– devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou no
desenvolvimento de novos?
– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da
dúvida?

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

•• Os
Osconteúdos
conteúdos •• O
Oambiente
ambientede
de
–– devem
devemseselimitar
limitaraoaoque
que aprendizagem
aprendizagem
elesnecessitam
eles necessitamdominar
dominar –– deve
deveser
serno
nolocal
localde
de
hojeou
hoje oudevem
devemrefletir
refletir trabalho?
trabalho?
exigênciasfuturas?
exigências futuras? –– eefora
forado
dolocal
localde
detrabalho,
trabalho,
–– devem
devemser
serespecíficos
específicosda da ooprofissional
profissionalcontinua
continuaaater
ter
funçãodo
função doparticipante
participanteou ou responsabilidade
responsabilidadesobre
sobresua
sua
devemser
devem sermais
maisamplos?
amplos? aprendizagem
aprendizagem(relativa
(relativaao
ao
seu
seupapel
papelprofissional)?
profissional)?
–– como
comodisponibilizar
disponibilizar
múltiplos
múltiploslocais
locaisde
de
aprendizagem?
aprendizagem?

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

• O instrutor deve deter a exclusividade da função de

educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo
papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua
função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se
para o estímulo à aprendizagem?
– ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,
engajando-os num processo de mútua investigação;
– ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e
que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de
vista diversos;
– ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração
conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e
prática;
– ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

• O participante é um simples receptor ou é o

protagonista da aprendizagem?
– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça
propostas);
– queira desenvolver-se para e além de seu nível
de atuação;
– seja um agente ativo e autônomo de seu
processo de aprendizagem;

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo

multidirecional do conhecimento (trocas)
• Utilização intensa de case studies
• Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento
(fomentar o repasse da informação)
• Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%)
• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o
aprendizado
• Adotar a implantação de projetos com objetivos econômicos
definidos, buscando a utilização do conhecimento
aprendido

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

• Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido

• Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades
educacionais
• Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa
institucional
• Acesso de parte do banco de dados a clientes e
fornecedores
• Banco de projetos resultantes das atividades educacionais

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções

• a) Educar: • b) Pesquisar:
– operacionalizar atividades
de educação continuada;
– orientar os participantes
para o auto-
desenvolvimento;
– aplicar metodologias de
avaliação que mensurem a
internalização e a
aplicação do que foi
aprendido;
– disponibilizar “espaço de
discussão” para os temas
que geram desafios aos
profissionais da empresa de
modo a gerar novos meios
de ação e reflexão;
– incentivar a geração de
novos conhecimentos a
partir dos interesses dos
participantes;
– ouvir demandas do
público-alvo;

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Macrofunções
1.3 Política Didática e Macrofunções

• c) Guardar: • d) Divulgar:
– disponibilizar espaço
físico e/ou virtual para a
guarda dos
conhecimentos e
resultados gerados;
– servir como biblioteca
das melhores práticas;
– disponibilizar acesso aos
conteúdos gerados
pelos participantes do
processo;
– tornar público os
conhecimentos e
resultados gerados
através da participação
em fóruns, congressos,
etc., e de publicações.

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Macrofunções
Exercício

• Terceiro Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que diretrizes deve seguir a política didática

da Universidade Corporativa?

– b) Que macrofunções, e que atividades

relacionadas, deve executar a Universidade
Corporativa?

Exercício
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem

• “...o público-alvo dos programas não se

limita internamente aos funcionários das
empresas. Tem sido dirigido também ao
público externo – clientes, fornecedores,
comunidade, formadores de opinião,
investidores, enfim, os parceiros estratégicos
em toda a cadeia produtiva do negócio”.

Andréia Teixeira

Público-Alvo
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre

a aprendizagem de adultos são:
– Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto
direcionados;
– Acumulam experiências de vida que se constituirão em
fundamento e substrato para aprendizados futuros;
– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o
desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos
diferentes papéis e representações sociais, incluindo o
âmbito profissional;

Modelo Andragógico
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre

a aprendizagem de adultos são:
– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,
reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas
num futuro distante;
– Preferem aprender somente para a resolução de
problemas e desafios a aprender simplesmente um
assunto;
– Apresentam motivações (desejos de promoção;
sentimento de realização pela proeza de uma ação
recém-aprendida e outras).

Modelo Andragógico
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem

PARA
Tácito Explícito

Socialização Externalização
Tácito

DE

Explícito
Internalização Combinação

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Modelo Andragógico
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem

• Atividades de ensino à distância: transmissão de informações

e apresentação de conceitos;
– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à
distância como pré-requisito das atividades presenciais,
comprometendo o educando e propiciando que as atividades
presenciais tenham foco prático.
• Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas
e internalização de conceitos;
– Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de
projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados
tanto em âmbito pessoal como organizacional.

Modelo Andragógico
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem

• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e

grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com
base nos processos de externalização, codificação,
socialização e internalização do conhecimento e da
identificação das melhores práticas.
– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que
possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades.

• Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais):

experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas
visando a consecução de objetivos específicos.

Modelo Andragógico
Exercício

• Quarto Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que públicos devem ser contemplados nas
atividades da Universidade Corporativa?
– b) Que premissas andragógicas devem ser
respeitadas pelas atividades da Universidade
Corporativa?
– c) Diante dessas premissas, que tipos de
atividades podem fazer parte do escopo da
Universidade Corporativa?

Exercício
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento

• Competência, segundo o dicionário, vem

do latim competentia, e significa a
qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade.

Competências
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o

processo de trabalho;
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado;
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos
de trabalho;
• Competências de serviço: aliar à competência técnica a
pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?;
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica
três domínios dessas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
XXX

Competências
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento

• a) Os conteúdos de competências são:

– Competências tecnológico-produtivas;
– Competências mercadológicas;
– Competências de gestão.

• b) Os níveis de competências são:

– Competências individuais;
– Competências de grupo;
– Competências organizacionais.

Competências
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento

Companhia

Cliente Concorrente
Kenichi Ohmae

Competências
Exercício

• Quinto Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que competências técnicas, gerenciais e de
mercado a Universidade Corporativa deve ser
capaz de desenvolver?
– b) Que competências individuais,
departamentais (grupais) e organizacionais a
Universidade Corporativa deve ser capaz de
desenvolver?

Exercício
1.6 Modelo de Gestão

• A Universidade Corporativa necessita de uma

estrutura gerencial e operacional que possibilite a
implementação das ações previstas.
– Gestores executivos e acadêmicos,
– Secretários e
– Pessoal de suporte operacional
• É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo
que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere
sobre assuntos cruciais ao funcionamento da
Universidade.

Gestão
1.6 Modelo de Gestão

Gestão
1.6 Modelo de Gestão

• Atribuições dos Gestores Acadêmicos

– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os
instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos
materiais dos módulos e programas;
– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas
de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a
elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua
aplicabilidade ao contexto organizacional;
– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos
desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e
orientando esta aplicação com vistas a ampliar as
competências organizacionais da organização;
– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou
atividades multidisciplinares que possam gerar resultados
aplicáveis ao contexto organizacional;

Gestão
1.6 Modelo de Gestão

• Atribuições dos Gestores Acadêmicos

– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de
sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos
instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e
ações para a melhoria contínua das atividades;
– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo,
sempre que necessário, feedback aos participantes internos e
identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados
alcançados;
– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com
potencial para se tornarem instrutores internos e participar da
banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;
– Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos
módulos e programas que contribuam para a ampliação das
competências organizacionais;
– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar
o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais;

Gestão
1.6 Modelo de Gestão

• Atribuições dos Gestores Acadêmicos

– Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais,
identificando temas relativos aos módulos e programas que
contribuam para a ampliação das competências
organizacionais através dos processos de socialização de
conhecimento;
– Identificar alternativas e atividades que permitam o
compartilhamento, tanto pela socialização como pela
codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos
participantes internos;
– Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção
de conhecimentos externos complementares aos
conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex.,
pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);
– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e
aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos
módulos e programas.

Gestão
Exercício

• Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada?
– b) Que executivos da empresa devem ter participação
nas decisões da Universidade Corporativa? De que
maneira se dará essa participação?

Exercício
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing

Por que usar a Universidade Corporativa para

o desenvolvimento de competências ao invés
de adotar qualquer outro meio ou ferramenta
que conduza aos mesmos fins?

Diferenciais Competitivos
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing

• Diferenciais Competitivos
– Especialização em determinada área de conhecimento e
no profundo domínio da realidade da empresa e de seu
mercado de atuação;
– Desenvolver e direcionar a cultura da organização;
– Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de
pessoas;
– Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar
a participação dos instrutores internos em eventos
externos;

Diferenciais Competitivos
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing

• Diferenciais Competitivos
– Estabelecimento de parcerias com universidades e
empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento
de projetos;
– Desenvolver e implementar novos projetos para a
organização;
– Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento
e avaliação de competências.

Diferenciais Competitivos
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing

• Ações de Marketing
– Enobrecer a Universidade
– O processo de comunicação deve ser muito consistente
para que seja passada a idéia de algo único e valioso
– Desenvolver um portal que possa difundir idéias, produtos
e serviços
– Boa imagem e bom produto
– Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade
e a cadeia de valor
– Usar ferramentas de marketing como forma de obter
recursos para a Universidade

Ações de Marketing
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing

• Ações de Marketing
– Usar os diferenciais competitivos da Universidade
– Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras
divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e
melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos
implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca
de resultados.
– Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de
melhores práticas
– A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que
compõem o esforço de marketing da empresa
– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um
meio.

Ações de Marketing
Exercício

• Sétimo Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados
pela Universidade Corporativa?
– b) Como vender as iniciativas da Universidade
Corporativa interna e externamente?
– c) Que ferramentas de marketing e comunicação serão
usadas para divulgar a Universidade?

Exercício
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados

• Como os indivíduos, grupos e a própria

organização estão acumulando
competências?
• Como o desenvolvimento de competências
está impactando os resultados da
organização?
• Como a Universidade têm atingido seus
objetivos técnicos (resultados) e funcionais
(processos)?

Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados

• Indicadores de Avaliação dos Participantes

– Reação: gostou do treinamento?
– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e
técnicas?
– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?
– Resultados: gerou resultados para a empresa?
– Quanto custou: valeu a pena o investimento?

Donald Kirkpatrick

Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados

• Indicadores de Resultados da Empresa

– Avaliação média das competências
– Demanda por trabalho na empresa
– Grau de motivação dos líderes
– Grau de satisfação dos clientes
– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
– Market-share
– Rentabilidade
– Saída de talentos
– Turnover

Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados

• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa

– Processo
• Composição da receita da Universidade
• Número de horas de treinamento por colaborador
• Número de participantes internos e externos
• Percentual de consultores internos
• Número de projetos oriundos das atividades da
Universidade implementados na empresa

Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados

• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa

– Qualidade
• Avaliação das atividades
• Citações positivas na imprensa
• Convite para palestras externas
• Índice de participação de convidados
• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /
evasão)
• Número de organizações interessadas em visitas
• Percentual do público-alvo interno

Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados

• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa

– Desempenho
• Custo-hora de treinamento x média do mercado
• Índice comparativo de treinamento per capita
• Produtividade dos colaboradores fixos
– Resultados financeiros
• Geração de caixa
• Número de projetos implantados

Indicadores
Exercício

• Oitavo Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que indicadores de avaliação dos
participantes serão utilizados?
– b) Que indicadores de resultados da empresa
serão utilizados para avaliar a Universidade
Corporativa?
– c) Que indicadores de resultado e de processo
da Universidade Corporativa serão utilizados?

Exercício
2. Decisões Táticas

• 2.1.- Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento de Competências

• 2.2.- Objetivos
• 2.3.- Unidades, Módulos e Programas
– 2.3.1.- Objetivos
– 2.3.2.- Conteúdo Programático
– 2.3.3.- Competências
– 2.3.4.- Carga Horária
– 2.3.5.- Metodologia
– 2.3.6.- Pré-requisitos
– 2.3.7.- Avaliação
– 2.3.8.- Públicos
– 2.3.9.- Referências
– 2.3.10.- Observações
• 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas
2.1 Detalhamento das Trilhas de
Desenvolvimento

COMPETÊNCIAS

GERENCIAMENTO

ESTRUTURAÇÃO

ATIVIDADES

Trilhas
2.1 Detalhamento das Trilhas de
Desenvolvimento

• Existem várias maneiras de agrupar as atividades.

– Grandes áreas do saber,
– Atividades funcionais (como Finanças, Crédito e
Cobrança, etc.),
– Processos organizacionais (como
Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,),
– Níveis de profundidade (como Básico,
Intermediário e Avançado) e
– Nível gerencial (como Operacional, Gerência
Intermediária e Alta Gerência).

Trilhas
Exercício

• Primeiro Conjunto de Decisões Táticas

– a) Qual o escopo de atividades específicas da
Universidade Corporativa?
– b) Como essas atividades podem ser agrupadas
visando facilitar seu gerenciamento?

Exercício
2.2 Objetivos

• Os objetivos das trilhas visam descrever como as

competências relacionadas serão desenvolvidas.
• É preciso destacar como as ações possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional e, ainda, como
implementarão processos de aquisição de
conhecimento externo, desenvolvimento de
conhecimento interno e de difusão do
conhecimento através da socialização e da
codificação.

Objetivos
Exercício

• Segundo Conjunto de Decisões Táticas

– a) Que objetivos devem ser almejados pelas
trilhas de desenvolvimento de competências?
– b) Como as ações da trilha possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional?

Exercício
2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Uma trilha de desenvolvimento de competências

pode englobar unidades, módulos e programas.
• Dependendo da forma escolhida para agrupar as
atividades da Universidade, pode ser necessário
subdividir a trilha em diversas unidades.
• A trilha pode contar com módulos, que são
atividades aplicadas de maneira intermitente,
como cursos e palestras, e com programas, que
têm característica permanente, como grupos de
discussão.

Unidades, Módulos e Programas

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Cada módulo ou programa EXEMPLOS:

deve ter definido os seguintes
elementos: Comportamento
– objetivos, do Consumidor;
– conteúdo programático,
– competências, Planejamento de
– carga horária, Marketing;
– metodologia,
– pré-requisitos, Jogo de Negócios:
– avaliação, Tomada de
– públicos,
–
Decisão de
referências e
– observações Marketing

Módulos e Programas
2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Os objetivos da atividade respondem que aptidões e

competências devem ser assumidas pelo participante ao
final daquela intervenção.
• Essas competências devem listar tanto os conhecimentos,
habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo
participante individual como também as capacidades que
grupos e a própria organização devem desenvolver.
• Exemplo: Planejamento de Marketing
– Apreender modelos de decisão estratégica de marketing;
– Identificar opções estratégicas de marketing;
– Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing;
– Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de
marketing.

Módulos e Programas - Objetivos

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Critérios para seleção • Jogo de Negócio:

dos conteúdos: Tomada de Decisão de
– Vinculação aos Marketing
objetivos,
– Análise do ambiente;
– Validade,
– Significação, – Análise da
concorrência;
– Flexibilidade,
– Utilidade, – Tomada de decisão de
marketing;
– Adequação ao nível dos
alunos e – Atitudes e perspectivas
– Adequação ao tempo frente à tomada de
decisão.

Módulos e Programas - Conteúdo Programático

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Identificar que competências são

predominantemente abordadas em cada
módulo ou programa
a) Comportamento do Consumidor:
1. Atender os níveis de qualidade exigidos,
acompanhando e desenvolvendo soluções
específicas para os diversos tipos de clientes
2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus
negócios

Módulos e Programas - Competências

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo

necessário para abordar os conteúdos propostos tanto
em termos conceituais como em aplicações e permitir
flexibilidade.
• a) Comportamento do Consumidor:
– 8 h, à distância
• b) Planejamento de Marketing
– 24 h, presenciais
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– 16 h, presenciais

Módulos e Programas - Carga Horária

2.3 Unidades, Módulos e Programas

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Abordagens Jogos de empresas Dinâmicas de grupo
convencionais
Instrução Estudo de caso Psicodramatizações
programada
Treinamento à Dinâmicas de Exercício de role-playing
distância grupo
Treinamento no
serviço (on-the-job
training)

Módulos e Programas - Metodologia

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• a) Comportamento do Consumidor:
– Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos
• b) Planejamento de Marketing
– Presencial, com predominância de exercícios, estudos de caso e
dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades,
notadamente no uso das ferramentas de análise.
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– Utilização de jogos de tomada de decisão, onde os participantes
assumem o papel de executivos de marketing empresas que
competem em um mercado com determinada estrutura de
funcionamento.
– Os grupos concorrem entre si, buscando maximizar os resultados
de suas empresas frente às condições de mercado.

Módulos e Programas - Metodologia

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Há situações também, onde é imprescindível o domínio de

um tema básico para poder passar a outro mais complexo,
podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos.
• a) Comportamento do Consumidor:
– Não há
• b) Planejamento de Marketing
– Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e
Marketing de Serviços
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– Ter cursado os módulos Planejamento de Marketing e Marketing
Business to Business.

Módulos e Programas - Pré-requisitos

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• A avaliação do participante deve ser condizente

com a dimensão predominante de competência a
ser desenvolvida no módulo ou programa –
conhecimento, habilidade ou atitude.
– Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas ou
orais;
– Habilidade: provas práticas, trabalhos e desenvolvimento
de projetos;
– Atitudes: observação, implementação de planos de
ação, modelos de avaliação de desempenho e
questionários de auto-avaliação.

Módulos e Programas - Avaliação

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• a) Comportamento do Consumidor:
– Prova com questões objetivas
• b) Planejamento de Marketing
– Prova com questões objetivas: 50%;
– Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano
estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa
e/ou clientes da empresa: 50%.
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– Participação e engajamento nas atividades: 30%;
– Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em
termos absolutos: 30%;
– Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as
alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos
resultados da empresa: 40%.

Módulos e Programas - Avaliação

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• A definição de quais • a) Comportamento do

públicos devem participar
de cada módulo ou
programa é crucial para o
sucesso da Universidade
Corporativa no que se
refere ao desenvolvimento
de competências.
Consumidor:
– Analista de Marketing
– Assistente de Marketing
– Coordenador de
Marketing
– Engenheiro de Vendas
– Gerente de Produto
– Gerente de Vendas
– Representante de
Vendas
– Vendedor Técnico

Módulos e Programas - Públicos

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Orientar o participante sobre onde aprofundar suas

competências naquele tema, caso queira
• Sugestões de livros, filmes, exercícios são um
estímulo importante para o auto-desenvolvimento
• a) Comportamento do Consumidor:
– MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D.
Comportamento do Consumidor.
– SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor.
– KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.

Módulos e Programas - Referências

2.3 Unidades, Módulos e Programas

• Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem

ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos
sejam alcançados mais facilmente.
• Por exemplo, um determinado módulo pode exigir um limite
de participantes ou um determinado procedimento para
avaliação.
• b) Planejamento de Marketing
– O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes
de diferentes funções, buscando desenvolver um plano
estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão
estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento
deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes
e o facilitador.

Módulos e Programas - Observações

Exercício

• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas

– a) Para cada módulo ou programa:
• Quais serão os objetivos específicos a sere almejados?
• Que conteúdos devem ser contemplados?
• Ao desenvolvimento de que competências o módulo
ou programa está voltado?
• Qual deve ser sua carga horária?
• Como ele deverá ser conduzido em termos de
metodologia?

Exercício
Exercício

• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas

• Há algum pré-requisito?
• Quais serão as ferramentas de avaliação?
• Que cargos / funções devem participar?
• Que referências foram usadas na montagem do
módulo ou programa que podem servir de orientação
para a complementação do desenvolvimento pelos
participantes?
• Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção
especial?

Exercício
2.4 Determinação dos Públicos por Programa

• “Uma análise funcional parte da seleção de uma

área ocupacional e faz a verificação sucessiva da
contribuição das diferentes funções, das unidades
e dos elementos de competência. Define em
seguida o correspondente campo de aplicação e
as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza
um guia de avaliação e se expressa em geral por
um mapa funcional ou uma árvore de funções”.

João Carlos Alexim e

Carmem Lucia Evangelho Lopes

Módulos e Programas - Observações

Exercício

• Quarto conjunto de decisões táticas

– a) Que cargos / funções devem participar de cada
módulo ou programa em específico?
– b) Que ferramentas serão utilizadas nessa definição?

Exercício
3. Decisões Operacionais

• 3.1.- Oferta de Programas

• 3.2.- Aplicação de Programas
– 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos
– 3.2.2.- Uso de Consultores Externos
• 3.3.- Participação nos Programas
• 3.4.- Avaliação dos Participantes
• 3.5.- Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos
3.1 Oferta de Programas

• Em que ordem as atividades devem ser oferecidas?

• Critérios que podem ser usados:
– (a) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que atingem ao maior número de cargos
na empresa;
– (b) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que apresentam o maior potencial de
impacto sobre os resultados; e
– (c) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que estamos mais distante do que
consideramos ideal.

Oferta de Programas
3.2 Aplicação de Programas

• Optar pela contratação de consultor externo ou

utilização de instrutor interno para a aplicação do
módulo.
• Nos dois casos, há vantagens e desvantagens:
– o consultor externo normalmente detém maior
experiência e expertise na condução da atividade e
maior conhecimento de diferentes realidades do
mercado,
– o instrutor interno conhece com muito mais profundidade
a cultura e as características da empresa e apresenta, em
geral, custo mais baixo.

Aplicação de Programas
3.2.1 Uso de Instrutores Internos

• Instrutores internos podem não querer

assumir essa posição ou não possuir
determinadas competências necessárias
para tal.
• Procedimentos para a identificação, o
desenvolvimento e a avaliação dos
potenciais instrutores internos.

Instrutores Internos
3.2.2 Uso de Consultores Externos

• Indicadores a serem utilizados nas diversas

etapas do processo:
– contratação,
– utilização e
– avaliação.

Consultores Externos
3.3 Participação nos Programas

• Definição de critérios para a definição dos

participantes em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Vagas limitadas
– Vagas ociosas

Participação nos Programas

3.4 Avaliação dos Participantes

• Definir quando esta avaliação será levada

a cabo.
• Há competências que podem ser medidas
imediatamente enquanto outras exigem um
período de amadurecimento para que
possam ser verificadas.

Avaliação dos Participantes

3.5 Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos

• Definição de critérios para a participação

dos profissionais em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Colaboradores novos
– Colaboradores promovidos

Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos

Exercício

• Conjunto de Decisões Operacionais

– a) Que critérios serão usados para a definição
de prioridade da oferta de módulos e
programas?
– b) Que critérios serão usados para a definição
de utilização de instrutores internos e/ou
consultores externos?
– c) Que parâmetros orientarão a utilização de
instrutores internos e/ou consultores externos?

Exercício
Exercício

• Conjunto de Decisões Operacionais

– d) Que critérios serão usados para a definição de
prioridade de participação dos profissionais nos módulos e
programas ofertados?
– e) Quando e como serão aplicadas as ferramentas de
avaliação dos participantes?
– f) Que critérios serão utilizados para a definição de
participação de colaboradores novos e colaboradores
promovidos nas atividades da Universidade Corporativa?

Exercício
4.- Outras Áreas de Decisão
Estratégica (Certificação)

• 4.1 Processo de Certificação

• 4.2 Níveis de Certificação
• 4.3 Periodicidade e Validade da
Certificação
• 4.4 Pontos Importantes na Adoção do
Processo de Certificação
• 4.5 Vantagens da Certificação
Exercício

• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação

– a) As atividades da Universidade Corporativa estarão
vinculadas a um processo de certificação?
– b) A certificação envolverá apenas um ou diferentes níveis de
aproveitamento?
– c) Quais serão os níveis de aproveitamento exigidos?
– d) Em que momentos as ferramentas de avaliação que
conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes?
– e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser
renovada periodicamente?

Exercício
Exercício

• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação

– f) Quais serão os critérios para renovação da certificação?
– g) Como obter sucesso na implementação da certificação?
• g1) como valorizar os profissionais certificados?
• g2) como obter apoio interno das chefias para o processo de
certificação?
• g3) como estimular a participação dos profissionais no
processo?
• g4) como valorizar externamente a certificação?

Exercício
“Nenhum de
nós é tão
inteligente
como todos
nós”.

Philip Condit