O Sistema de Produção como

Arma Competitiva
Como construir um Sistema de Produção sobre medida para o seu
negócio com as melhores práticas de Gestão de Operações
Somos a Produttare. Nossa missão é, junto com você,
produzir inteligência para a sua empresa competir.
Atuamos há mais de 25 anos em projetos de consultoria,
capacitação e tecnologia em empresas industriais,
varejistas e de serviços. Com uma equipe de consultores
altamente qualificada e expertise em empresas de todos os
portes e segmentos, entregamos resultados focando nos
pontos críticos das organizações objetivando a melhoria de
competitividade e a liderança regional e global.
 O Sistema de Produção como Arma Competitiva
Como construir um Sistema de Produção sobre medida para o
seu negócio com as melhores práticas de Gestão de Operações
No seu livro The Design of the Factory with a
Future, J. T. Black nos apresenta a ideia de que
os Sistemas de Produção são construídos com o
objetivo de suportar e apoiar de forma efetiva a
estratégia competitiva. A Produttare vem se
dedicando a essa temática no Brasil há 25 anos
e uma de nossas conclusões centrais é que o
desenho customizado de Sistemas de Produção
é uma arte, que necessita um profundo
conhecimento conceitual e prático por parte dos
profissionais envolvidos nesta essencial tarefa.
Ocorre que cada empresa tem suas
peculiaridades, sejam elas derivadas de seu
setor na economia, de seu posicionamento
estratégico, ou ainda de suas trajetórias
organizacional e tecnológica, entre outras
características que a fazem única. Assim, cada
empresa demanda uma arquitetura específica
de metodologias para alavancar sua
performance. Aliás, é bastante comum que uma
mesma empresa possua diferentes pontos de
alavancagem ao longo do tempo, para cada uma
de suas unidades de negócio.
Há ainda de se considerar que um Sistema de
Produção robusto não é tão somente um
arranjo organizacional e metodológico
desenhado para gerenciar e melhorar as
operações da empresa em determinada
conjuntura. Ele deve ser uma capacitação
dinâmica que orienta todos os esforços em
direção a uma trajetória de excelência
operacional.
Via de regra existem várias trajetórias possíveis
para implantar ou melhorar um Sistema de
Produção, umas mais e outras menos
sustentáveis. É interessante pontuar que um
primeiro ciclo, nesse sentido, pode ser
entendido como uma oportunidade para
introduzir uma inovação organizacional na
empresa, o que exige determinação e
comprometimento em todos os níveis. E, ciclos
futuros de melhoria do próprio Sistema de
Produção tendem a ser uma necessidade, haja
vista a evolução da concorrência e das
tecnologias, somente para citar dois elementos
relevantes.
O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
Pode-se dizer que, em síntese, o Sistema de
futuros de melhoria do próprio Sistema de
Produção tendem a ser uma necessidade, haja
vista a evolução da concorrência e das
tecnologias, somente para citar dois elementos
relevantes.
Pode-se dizer que, em síntese, o Sistema de
Produção é um modelo de gestão de operações
para unidades de negócio produtoras de bens e
ou de serviços voltado para a melhoria contínua.
Compreende pois, um conjunto de elementos
dentre os quais cabe destacar:
A organização da empresa em unidades
estratégicas de negócio, seu conceito de
produção e como a estratégia se desdobra para
as operações;
Dimensões competitivas mais relevantes do
mercado de cada unidade de negócio (custo,
a te n d i m e n to , ve lo c i d a d e , f lex i b i l i d a d e ,
qualidade e tecnologia) e os indicadores de
desempenho a elas atrelados;
Melhores práticas, tecnologias e metodologias
aplicadas para a melhoria contínua da
performance operacional;
Estrutura organizacional e funcional das áreas
de operação e de apoio (em especial da área
responsável pela Excelência Operacional ou
Melhoria Contínua);
Rotinas de gestão e a gestão das rotinas, das
melhorias e, em alguns casos, da inovação;
Competências e capacitações que embasam
sua competitividade.
Para facilitar a representação de um Sistema de
Produção, temos utilizado um desenho
esquemático, tendo como pano-de-fundo as 4
perspectivas do BSC, conforme descrito a
seguir.
2
PERSPECTIVA FINANCEIRA OU DO indiretamente sobre o preço de venda (na
medida em que atendimento no prazo,
RESULTADO OPERACIONAL re s p o n s i v i d a d e , q u a l i d a d e e a g re g a d o
tecnológico sejam valores percebidos pelo
Da teoria de custos tradicional, em particular a mercado), nos custos com matérias primas
partir da noção do princípio do custeio direto, e (seja pela redução dos custos de materiais
da Teoria das Restrições temos que as através de projetos de produtos bem concebidos
atividades produtivas podem contribuir para a e da adoção da modularização, da melhor
melhoria do resultado operacional tanto em negociação de preços, da gestão da cadeia de
termos de aumento do Ganho (entendido aqui suprimentos, seja pela redução de refugos e ou
como postulado na Teoria das Restrições, como obsolescências derivados de deficiências na
somatório do produto das quantidades vendidas operação ou na sua gestão). Ilustra também que
pela diferença entre o seu preço líquido de as atividades produtivas impactam diretamente
vendas e custos com matérias primas) como em os custos diretos e indiretos (por exemplo,
termos de redução de despesas (entendida aqui ineficiências de máquinas e de recursos
como o total de custos diretos e indiretos da humanos, falhas de planejamento e
operação). A Figura 1 ilustra essa definição. p ro g ra m a çã o , p e l a s d i fe re n te s p e rd a s
observadas ao longo do fluxo de valor, custos da
A Figura 1 procura ilustrar que as atividades não qualidade, incorreto dimensionamento de
produtivas podem contribuir direta ou pessoal, entre outros fatores).
indiretamente sobre o preço de venda (na
medida em que atendimento no prazo,
re s p o n s i v i d a d e , q u a l i d a d e e a g re g a d o
tecnológico sejam valores percebidos pelo
mercado), nos custos com matérias primas
(seja pela redução dos custos de materiais
através de projetos de produtos bem concebidos
e da adoção da modularização, da melhor
negociação de preços, da gestão da cadeia de
suprimentos, seja pela redução de refugos e ou
obsolescências derivados de deficiências na
operação ou na sua gestão). Ilustra também que
as atividades produtivas impactam diretamente
os custos diretos e indiretos (por exemplo,
ineficiências de máquinas e de recursos
humanos, falhas de planejamento e
p ro g ra m a çã o , p e l a s d i fe re n te s p e rd a s
observadas ao longo do fluxo de valor, custos da
não qualidade, incorreto dimensionamento de
pessoal, entre outros fatores).

Figura 1 - Perspectiva Financeira. Fonte: Produttare

O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA 3

PERSPECTIVA DO MERCADO OU DAS
DIMENSÕES COMPETITIVAS
No que tange as dimensões competitivas
retomamos as ideias seminais postuladas por
Wickham Skinner no final da década de 60 e
início da década de 70 que deu origem a
disciplina de Estratégia de Produção/
Operações. Da Estratégia de Operações temos
q u e o p o s i c i o n a m e n t o co m p e t i t i vo d e
determinada unidade de negócios resulta da
combinação de uma série de atributos do
produto e da forma como ele é efetivamente
disponibilizado ao cliente. Chamamos de
dimensões competitivas da Estratégia de
Operações as seguintes características da
operação: Custo, Prazo de entrega, Velocidade,
Flexibilidade, Qualidade e Tecnologia. É
fundamental entender se o desempenho de
d e t e r m i n a d a fa m í l i a d e p ro d u t o s , e m
determinado mercado-alvo está melhor ou pior
do que o da concorrência. Também, é
fundamental entender que atributos
(dimensões competitivas) são mais ou menos
importantes para o mercado-alvo, conforme
ilustrado na Figura 2.
A Figura 2 ilustra um caso fictício de uma
unidade de negócios que mira em um mercado
alvo para o qual a ordem de maior relevância
dos atributos seria (A) Atendimento, (F)
Flexibilidade, (Q) Qualidade, (C) Custo, (V)
Velocidade e (T) Tecnologia. Ao mesmo tempo, a
comparação do desempenho em relação aos
concorrentes mostra que a classificação dos
atributos, do mais crítico para o menos crítico
seria (C) Custo, (A) Atendimento, (V) Velocidade,
(Q) Qualidade, (F) Flexibilidade e (T) Tecnologia.
A conclusão dessa análise indica que nesse
caso fictício deve-se focar os recursos para
alavancar seu posicionamento em Custo e em
Atendimento e melhorar Velocidade e
Qualidade.
Perceba-se, entretanto, que a situação pode ser
completamente diferente para a mesma família
de produtos em outro mercado. Imagine-se, por
exemplo, no setor automotivo e de autopeças,
as diferenças entre o que esperam os clientes
do mercado deFigura
montadoras (original ou OEM) e
2 - Análise de dimensões competitivas da Estratégia de Operações. Fonte: Nigel
do mercado de Stack, “The Importance-Performance Matrix asplano
reposição (After Market). O
posicionamento de cada atributo mudaria. Em
geral, nesse setor, o fator ganhador de pedidos
para o mercado de reposição é a Velocidade,
uma vez que os veículos não podem ficar
O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
parados aguardando serem consertados, ou
seja, usualmente as oficinas trabalham com
A Figura 2 ilustra um caso fictício de uma
unidade de negócios que mira em um mercado
alvo para o qual a ordem de maior relevância
dos atributos seria (A) Atendimento, (F)
Flexibilidade, (Q) Qualidade, (C) Custo, (V)
Velocidade e (T) Tecnologia. Ao mesmo tempo, a
comparação do desempenho em relação aos
concorrentes mostra que a classificação dos
atributos, do mais crítico para o menos crítico
seria (C) Custo, (A) Atendimento, (V) Velocidade,
(Q) Qualidade, (F) Flexibilidade e (T) Tecnologia.
A conclusão dessa análise indica que nesse
caso fictício deve-se focar os recursos para
alavancar seu posicionamento em Custo e em
Atendimento e melhorar Velocidade e
Qualidade.
Perceba-se, entretanto, que a situação pode ser
completamente diferente para a mesma família
de produtos em outro mercado. Imagine-se, por
exemplo, no setor automotivo e de autopeças,
as diferenças entre o que esperam os clientes
do mercado de montadoras (original ou OEM) e
do mercado de reposição (After Market). O
posicionamento de cada atributo mudaria. Em
geral, nesse setor, o fator ganhador de pedidos
para o mercado de reposição é a Velocidade,
uma vez que os veículos não podem ficar
parados aguardando serem consertados, ou
seja, usualmente as oficinas trabalham com
estoques muito baixos, pois a variedade de
veículos atendidos é muito alta, e quando a
oficina está sem peças, ela necessita de pronta
entrega. Já o fator ganhador de pedidos para o
mercado OEM é, normalmente, a Qualidade,
pois o custo de um recall e o consequente
prejuízo à marca é muito elevado, maiores
inclusive do que uma parada de linha, o que
estaria relacionado ao Atendimento, sendo que
os demais atributos podem ser classificados
como qualificadores.
Do ponto de vista da gestão da inovação com
vistas à melhoria contínua do desempenho
dessas dimensões competitivas, nosso modelo
aplica sistêmica e sistematicamente a
metodologia do PDCA, ou seja, define-se para
cada dimensão competitiva um indicador
principal e uma meta. Mensura-se seu
desempenho e, na medida em que a mesma
estiver inferior à meta, são investigadas as
principais causas de perdas e elabora-se um
de ações
a Determinant de melhoria.
of Improvement Sistematicamente,
Priority”
por exemplo, semanalmente, a gestão da
empresa monitora o desempenho dos principais
indicadores, por Unidade de Negócio, e a
efetividade das ações planejadas. Na medida
3
em que a meta é alcançada, níveis superiores
podem ser estipulados.
para o mercado de reposição é a Velocidade,
uma vez que os veículos não podem ficar
parados aguardando serem consertados, ou
seja, usualmente as oficinas trabalham com
estoques muito baixos, pois a variedade de
veículos atendidos é muito alta, e quando a
oficina está sem peças, ela necessita de pronta
entrega. Já o fator ganhador de pedidos para o
mercado OEM é, normalmente, a Qualidade,
pois o custo de um recall e o consequente
prejuízo à marca é muito elevado, maiores
inclusive do que uma parada de linha, o que
estaria relacionado ao Atendimento, sendo que
os demais atributos podem ser classificados
como qualificadores.
Do ponto de vista da gestão da inovação com
vistas à melhoria contínua do desempenho
dessas dimensões competitivas, nosso modelo
aplica sistêmica e sistematicamente a
metodologia do PDCA, ou seja, define-se para
cada dimensão competitiva um indicador
principal e uma meta. Mensura-se seu
desempenho e, na medida em que a mesma
estiver inferior à meta, são investigadas as
principais causas de perdas e elabora-se um
plano de ações de melhoria. Sistematicamente,
por exemplo, semanalmente, a gestão da
empresa monitora o desempenho dos principais
indicadores, por Unidade de Negócio, e a
efetividade das ações planejadas. Na medida
em que a meta é alcançada, níveis superiores
podem ser estipulados.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS OU
DAS MELHORES PRÁTICAS
Das quatro perspectivas que descrevemos neste
artigo, a de processos ou das melhores práticas
é a mais rica em termos de fontes ou origens
teóricas, conceituais e metodológicas.
Quando falamos em diferentes escolas (ou
fontes) estamos nos referindo, por exemplo, a:
Sistema Toyota de Produção (Shingeo Shingo,
Taiichi Ohno, Hirano) ou sistemas Lean,
Sistemas de Gestão Modular (Scania, Volvo,
Hyundai), Teoria das Restrições (Elyahu
G o ld ra t t ) , M a n u te n çã o P ro d u t i va To ta l
(Nakajima), Gerenciamento da Qualidade Total
(Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Falconi), Seis
Sigma e Engenharia da Qualidade (Taguchi),
entre outras.
O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
entre outras.
Cabe destacar aqui que um dos grandes
aprendizados da Produttare foi de que, não raro,
o melhor desempenho operacional é alcançado
quando técnicas, métodos e melhores práticas
de diferentes escolas são aplicadas
conjuntamente, de forma sinérgica, organizada
e alinhada com as dimensões estratégicas
consideradas relevantes pelo mercado,
priorizando os fluxos, subordinando as
operações ao ótimo dos processos.
Uma abordagem que temos aplicado com
sucesso é a articulação dos princípios, métodos,
pilares e técnicas originários dessas diferentes
escolas, organizando-os em circuitos de
melhoria contínua – que, em síntese, são
métodos constituídos de passos lógicos bem
definidos e sistematizados - que se relacionam
diretamente com as dimensões competitivas da
perspectiva de mercado, uma a uma. Por
exemplo, e sem esgotar as possibilidades, para
alavancagem do desempenho em custo,
organizamos um circuito de melhoria continua
de produtividade, com métodos tais como
Gestão do Posto de Trabalho, Operação Padrão
e pilares do TPM. Para alavancagem do
atendimento no prazo podemos trazer técnicas
de Kanban e Heijunka ou Tambor-Pulmão-
Corda para programação fina da produção, além
de processos de Gestão de Demanda e Logística
Enxuta. Para melhorias visando suportar a
dimensão competitiva velocidade podemos
selecionar métodos de redução de perdas com
mapeamento de fluxo de valor, revisão de macro
e de micro leiaute ou ainda técnicas de
otimização da logística interna. Para
alavancagem do desempenho em flexibilidade,
organizamos outro circuito de melhoria
contínua com métodos tais como Troca Rápida
de Ferramentas e PRESET. No Circuito de
melhoria contínua da Qualidade podemos
selecionar um grupo de melhores práticas
dentre uma gama muito diversificada de
ferramentas, com base na lógica geral da busca
por Zero Defeitos. Ou seja, organizamos
ferramentas, métodos e técnicas
sistematizando-os nos circuitos de melhoria
contínua do modelo Produttare de Sistema de
Produção (vide Figura 3) selecionando os que
são mais adequados para cada caso, a partir
das suas especificidades competitivas.
4
Se por um lado existem muitas possibilidades
de arranjo de uma diversidade também muito
grande de melhores práticas, selecionar as que
são as mais relevantes para cada empresa e
organizá-las para que sejam utilizadas de forma
complementar e com sinergia, e não visualizá-
las como ´concorrentes´, é muito importante,
podendo-se afirmar que isto se constitui na
´alma do negócio´ da competitividade. Há de se
considerar também que existe um “ponto
ótimo” para o número de competências que a
empresa deve dominar e praticar. Acima desse
ponto corre-se o risco de um decréscimo na
taxa de retorno sobre investimentos em
capacitações.
PERSPECTIVA DOS RECURSOS E
APRENDIZADO
Na base do sistema está a questão do
desenvolvimento das competências, ou seja, da
formação continuada de recursos humanos.
Embora seja evidente que o pleno domínio
sobre todas as técnicas, métodos e melhores
práticas componentes de um Sistema de
Produção seja fundamental para a eficácia do
mesmo, garantir que esse aprendizado ocorra
de forma efetiva e rápida, com o máximo de
aplicação no mundo empírico de cada uma das
empresas, demanda também uma metodologia
apropriada.
Figura 3 - Modelo de referência Produttare de mereceriam
O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
Produção seja fundamental para a eficácia do
mesmo, garantir que esse aprendizado ocorra
de forma efetiva e rápida, com o máximo de
aplicação no mundo empírico de cada uma das
empresas, demanda também uma metodologia
apropriada.
Para isso a Produttare desenvolveu uma
metodologia de aprendizagem de cunho teórico-
prática, em conjunto com grandes e renomadas
empresas nacionais. Esta metodologia,
intitulada de Capacitação Tecnológica, está
diretamente associada com uma visão voltada
para resultados e necessita ser desenvolvida e
atualizada de acordo com a arquitetura definida
para o Sistema de Produção específico da
empresa em questão, e suas prioridades.
A metodologia deve estimular os trabalhos
práticos em grupos multidisciplinares,
aplicando as técnicas e metodologias no Gemba
(local de trabalho onde o mundo real acontece),
ao mesmo tempo em que deve oferecer a
oportunidade de reconhecimento pela alta
administração da empresa sobre os resultados
alcançados por essas aplicações no decorrer do
programa de capacitação. Trata-se, portanto, de
uma abordagem que deve trazer retornos
econômico-financeiros de curto prazo, objetivos
e mensuráveis.
Adicionalmente, tem sido comum às empresas
necessitarem sistematizar outros circuitos de
melhoria contínua, por exemplo, em relação à
Saúde, Segurança e Ergonomia (SSE). De
qualquer forma, essas disciplinas devem
integrar o programa de capacitação do Sistema
de Produção, de forma que sejam entendidas
amplamente tornando-se, assim, parte
integrante dos fundamentos do Sistema de
Produção.
Enfim, a Figura 3 apresenta uma síntese do que
apresentamos neste artigo, e tem sido utilizada
pela Produttare como referência em diversos
projetos exitosos realizados a partir da sinergia
entre a inteligência interna (recursos internos)
das empresas e o acúmulo metodológico
proporcionado pelas nossas experiências.
Pa ra a lé m d a s re fe rê n c i a s a a u t o re s
apresentadas nesse artigo, muitas outras
destaque
Sistama de Produção. pela sua relevância
Fonte: Produttare
enquanto base conceitual, teórica e
metodológica e que muito contribuíram para
nossas formulações. Uma síntese mais
compreensiva dessas abordagens também pode
5
ser vista no nosso livro Sistemas de Produção
(Antunes et al, 2008, editado pela Bookman),
programa de capacitação. Trata-se, portanto, de
uma abordagem que deve trazer retornos
econômico-financeiros de curto prazo, objetivos
e mensuráveis.
Adicionalmente, tem sido comum às empresas
necessitarem sistematizar outros circuitos de
melhoria contínua, por exemplo, em relação à
Saúde, Segurança e Ergonomia (SSE). De
qualquer forma, essas disciplinas devem
integrar o programa de capacitação do Sistema
de Produção, de forma que sejam entendidas
amplamente tornando-se, assim, parte
integrante dos fundamentos do Sistema de
Produção.
Enfim, a Figura 3 apresenta uma síntese do que
apresentamos neste artigo, e tem sido utilizada
pela Produttare como referência em diversos
projetos exitosos realizados a partir da sinergia
entre a inteligência interna (recursos internos)
das empresas e o acúmulo metodológico
proporcionado pelas nossas experiências.
Pa ra a lé m d a s re fe rê n c i a s a a u t o re s
apresentadas nesse artigo, muitas outras
mereceriam destaque pela sua relevância
enquanto base conceitual, teórica e
metodológica e que muito contribuíram para
nossas formulações. Uma síntese mais
compreensiva dessas abordagens também pode
ser vista no nosso livro Sistemas de Produção
(Antunes et al, 2008, editado pela Bookman),
onde ilustramos algumas experiências
aplicadas em empresas reais, além de
apresentarmos as teorias que sustentam a
construção do modelo, em especial o Sistema
Toyota de Produção e a Teoria Das Restrições.
GOLDRATT, Eliyahu M. A meta: um processo de
melhoria contínua. 2. ed. São Paulo: Nobel,
2008.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção:
do ponto de vista da engenharia de produção.
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SHINGO, Shigeo. Sistema de Produção com
Estoque Zero: O Sistema Shingo para
Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman,
1996.
SKINNER, W. Manufacturing – missing link in
corporate strategy. Harvard Business Review,
Boston, v. 47, n. 3, p. 136-145, May/June 1969.
SKINNER, W. Manufacturing – The Formidable
Competitive Weapon. New York: John Wiley &
Sons, 1985.
SLACK, Nigel. The importance-performance
matrix as a determinant of improvement
priority. International Journal of Operations &
Production Management, v. 14, n. 5, p. 59-75,
1994.
S L AC K , N . Va n t a g e m C o m p e t i t i v a e m
Manufatura: atingindo competitividade nas
operações industriais. Ed. Atlas: São Paulo,
1995.

REFERÊNCIAS

ANTUNES, Junico et al. Sistemas de produção:

conceitos e práticas para o projeto e gestão
da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman,
2008.

BLACK, J. T. O Projeto da Fábrica com Futuro.

Bookman, 1998.

GOLDRATT, Eliyahu M. A meta: um processo de

melhoria contínua. 2. ed. São Paulo: Nobel,
2008.
O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA 6

SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção:

Sobre os Autores

IVAN DE PELLEGRIN
Sócio-diretor da Produttare Consultoria

Doutor em Sistemas de Produção pela COPPE/UFRJ. Mestre em Engenharia de Produção pela

UFRGS. Especialização em Gestão Empresarial na FGV. Engenheiro Mecânico pela UFSC. Cursos
executivos no MIT, Fundação Dom Cabral, ANPEI, entre outros. Experiência profissional de mais de 25
anos tendo atuado como executivo nos setores público e privado, além de atividades como instrutor e
como consultor em empresas de diversos setores, nas áreas de Estratégia de Operações, Sistemas
de Produção, Logística, PPCPM, Gestão de Programas e Projetos.

JUNICO ANTUNES
CEO da Produttare Consultoria

Doutor em Administração pela UFRGS, Mestre em Engenharia da Produção pela UFSC, Especialista
em Engenharia Térmica pela UFSC, Graduação em Engenharia Mecânica pela UFRGS. Atualmente
Professor do Mestrado e Doutorado em Administração e Engenharia de Produção e professor do
Mestrado Profissional em Gestão e Negócios da UNISINOS. Possui mais de 25 anos de experiência na
área de consultoria envolvendo implantação de Sistemas de Produção, consultoria estratégicas,
implantação da Matriz de Posicionamento Estratégica de Materiais (MPEM) e implantação de
melhorias na estrutura organizacional e nos processos da empresa.

O SISTEMA DE PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA 7

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inteligência para a sua empresa competir.

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