20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

A GESTÃO DE PROCESSOS COMO

FONTE DE MELHORIAS: APLICAÇÃO
DE TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS EM UM RESTAURANTE
UNIVERSITÁRIO

Lara Gabriele Ferreira de Medeiros

(UFRN)
Luciana Torres Correia de Mello
(UFRN)
Iáskara Dayse Linhares de Araújo
(UFRN)
Lilibeth Araújo Bulhões
(UFRN)

Resumo
Os Restaurantes Universitários têm por finalidade o preparo e
distribuição de refeições ao corpo discente, docente e técnico
administrativo de uma universidade. Tendo em vista a importância
desse serviço para a comunidade acadêmica, foi reaalizado um estudo
no restaurante universitário da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte com o objetivo de propor melhorias no processo que está
diretamente relacionado com os usuários, ou seja, as atividades que
compreendem a entrada dos clientes, desde a aquisição do ticket de
alimentação, até a saída, depois do possível consumo da refeição. Para
realização da pesquisa foi, então, elaborado o mapeamento do
processo por meio de técnicas de mapeamento para assim, entender e
visualizar as atividades passíveis de melhorias. Com este
sequenciamento elaborado, tornou-se possível a identificação das
etapas que são pontos críticos do processo e foram propostas
melhorias com a finalidade de gerar maior satisfação ao usuário do
estabelecimento.

Palavras-chaves: gestão de processos; melhorias; restaurante

universitário
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1. Introdução
Todos os dias milhares de jovens brasileiros se dirigem as universidades e faculdades
espalhadas pelo país com a necessidade de uma boa alimentação, através de uma refeição
satisfatória, o que se torna fundamental para um bom aproveitamento das aulas que serão
assistidas (ALIMENTAÇÃO UNIVERSITÁRIA, 2012).
Apesar disso, nem sempre os estudantes têm opções ou recursos para se alimentar da
maneira adequada. Ficam insatisfeitos pelos altos valores pagos e por terem que enfrentar
enormes filas formadas nos poucos locais que oferecem lanches e refeições, principalmente
no horário de pico e até mesmo no intervalo entre as aulas (MONTEIRO et al., 2011).
Na mesma linha de raciocínio, sobre a necessidade de uma boa alimentação para os
estudantes, isso fica cada vez mais claro, ao mencionar que muitos deles estão passando cada
vez mais tempo dentro da universidade, favorecendo a intensa participação no ambiente
acadêmico, pela tríade ensino-pesquisa-extensão, ao participarem de projetos de
pesquisa/extensão, monitoria, empresas júniores, PET – Programa de Educação Tutorial, entre
outros. Tais iniciativas participativas surgem até pelo próprio incentivo do governo federal
com a frente do ministério da educação, ao investirem cada vez mais em pesquisa e
desenvolvimento tratados nos grandes centros de pesquisa como a universidade. Assim, faz-se
necessária a presença de atuantes nesse ambiente, que são um dos principais contribuintes
para tal projeto se realizar.
Surge, a partir disso, a discussão sobre restaurantes universitários, que tem como
finalidade o preparo e distribuição de refeições aos discentes, docentes e técnicos
administrativos da universidade, e se propõem a oferecer uma alimentação balanceada com
qualidade e quantidade adequada por um preço acessível para a sua clientela. Normalmente,
funcionam no sistema tipo de buffet com cardápios estabelecidos por nutricionistas, a partir de
critérios que atendam as exigências de uma dieta equilibrada.
Segundo a nutricionista Maria Paes Vasconcelos, em entrevista a um programa virtual
destinado debater sobre a alimentação saudável, a nutrição desempenha um papel importante
na saúde cognitiva, podendo interferir na capacidade de aprendizagem, memória e controle do
stress (ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL, 2013).

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O estudo aqui presente terá como objeto de estudo o RU- Restaurante Universitário da
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte, e visa responder ao seguinte
problema de pesquisa: Que melhorias podem ser feitas no Restaurante Universitário da
UFRN a fim de melhorar a satisfação dos usuários?
Diante da situação exposta, o artigo tem por objetivo analisar a satisfação dos clientes
do Restaurante Universitário da UFRN, e propor melhorias utilizando a gestão de processos.
Para tal será utilizada a técnica de mapeamento de processos, que ajudará a identificar os
processos mais críticos, para assim poder-se tratar as sugestões de melhorias.
Esse artigo está dividido em 5 seções. A seção 1 – Introdução, a seção 2 –
Fundamentação teórica com abordagens de conceitos pertinentes à pesquisa, como a gestão de
processos e técnicas de mapeamento, a seção 3 – Método de pesquisa com relatos dos
procedimentos utilizados para a realização da pesquisa, a seção 4 – Estudo de caso expondo e
descrevendo a situação real, no qual a pesquisa se propõe a solucionar, a seção 5 – Resultados
encontrados, e a seção 6 – Considerações finais com o fechamento do trabalho.

2. Fundamentação teórica
Na percepção de Gonçalves (2000) o futuro vai pertencer às empresas que
conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos
seus processos. Desta forma, obter prosperidade se relaciona harmoniosamente com as
organizações que buscam melhorias em seus processos. Inserida neste cenário, esta seção
relata sobre a Gestão de processos e as Técnicas de Mapeamento de Processo, uma breve
fundamentação teórica acerca dos temas.

2.1 A gestão de processos

Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A
identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das
atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis
(SCUCUGLIA, 2012).
A visão da gestão de processos é relatada por Nara et al. (2012) como uma forma da
organização visualizar de maneira ampla e integrada, seus processos, buscando sua contínua
otimização para a redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade. Nara et al.

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(2012) acrescente que a gestão traz um diferencial competitivo, uma vez que se trata de
melhoria de processos.
As complexidades do mundo atual exigem que as organizações adotem essa visão. O
estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode abrir as suas portas
não apenas para a inovação e mudança, mas para novos modelos organizacionais mais leves e
fluidos (VILELLA, 2000).
Podem-se tomar as empresas japonesas como um bom exemplo dessa adoção da
gestão de processos, já que segundo Davenport (1994) parte do sucesso que as empresas
japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90
decorreu do fato de terem descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de
processos. Atualmente, o modelo de gestão é atuante e se faz necessário no âmbito global,
conforme previsto por Hammer (1996), que afirmou que a organização orientada para
processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o século XXI.
Uma estrutura baseada na gestão de processos consiste, fundamentalmente, em realizar
o trabalho de maneira integrada, interdependente de fornecedores e clientes. Os processos de
trabalho não são executados somente em uma área. Desta maneira, todos os colaboradores
passam a ter uma visão ampliada de seus respectivos papéis funcional na organização. Ao
invés de trabalharem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos
documentados e padronizados permitindo-lhes o conhecimento explícito de todos os seus
elementos (NARA et al., 2012).
Inúmeras vantagens são alcançadas por uma organização quando se decide investir na
compreensão de seus processos. Hammer (1998) ressalta esse ganho quando assegura que,
tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas têm muito a ganhar ao se
dedicarem a conhecê-los melhor. Laurindo e Rondaro (2006) também enfatizam que é um
modelo de gestão vantajoso, quando listam benefícios como o aumento do valor do
produto/serviço na percepção do usuário, aumento da competitividade, produtividade com
eficiência e eficácia e eliminação de atividades que não acrescentem valor ao cliente.
Diante das afirmações mencionadas, torna-se cada vez mais tangível a melhoria no
desempenho das indústrias no novo milênio, que conforme Mendes et al. (2012), conta com
os processos de negócio como importantes aliados.
Ao utilizar-se da gestão de processos, há grande vantagem também no sentido de ter a
presença de documentos de procedimentos, os quais serão perfeitamente úteis para
treinamento de novos colaboradores e também para migração de funções. Não é coerente

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deixar um procedimento crucial para a operação amarrado a apenas um colaborador, o que

impediria a continuidade da operação caso esse mesmo operador não comparecesse ao
trabalho em algum dia de rotina de produção. Isso prejudicaria o funcionamento da
organização e, por conseguinte geraria o não atendimento aos clientes, por falta de produção.
Com documentos de procedimentos operacionais em mãos, seria possível para outro
colaborador assumir diferentes funções.
A gestão de processos trabalha com etapas para sua perfeita realização, conforme
figura 1.

Figura 1 – Etapas da gestão de processos

ETAP ETAP
A1 A3
Bases para a Análise do
gestão de processo
processos

ETAP ETAP
A2 A4
Definição do Garantia da
processo melhoria do
processo

Fonte: Elaboração própria (2012)

A etapa 1 – bases para a gestão de processos é destinada ao entendimento dos

conceitos, dos recursos envolvidos em cada processo e macroprocesso. É nessa etapa que
serão colhidas informações para que se inicie a gestão de processos.
Na etapa seguinte acontece a definição do processo. Aí serão detalhados os fluxos de
cada sub-processo analisado, e acontecerá o mapeamento do processo.
Na fase da análise do processo, eles serão avaliados e priorizados para a resolução dos
problemas.
E na última etapa, de garantia de melhoria do processo, será elaborado um plano de
ações contendo as melhorias que deverão ser implantadas. Em sequência, esse plano de ação

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terá que ser aprovado e assim são definidas ferramentas de medição e avaliação para
acompanhamento da implantação. Os processos são medidos com indicadores nessa etapa.

2.2 Técnicas de mapeamento

Para que a gestão de processos aconteça com eficácia, se faz necessário a utilização de
técnicas de mapeamento. A técnica de mapeamento de processos permite uma visão ampla do
fluxo de trabalho e o entendimento de sua relação com os recursos organizacionais. Seu
objetivo é representar as tarefas necessárias para a realização de um produto ou serviço.
Analisando-se o processo e as etapas que agregam ou não valor, é possível identificar os
gargalos, os pontos que precisam ser melhorados e as possíveis causas de falhas (BOER,
2012). Como não se podem realizar ações preventivas e corretivas sobre o que não se
conhece, é fundamental a realização de estudos detalhados sobre o que se quer abordar.
A literatura apresenta uma variedade no que se refere a técnicas de mapeamento.
Algumas delas são fluxograma; mapa de processo; mapofluxograma; Blueprint; IDEF 3;
UML e DFD. Das tais, algumas são mais comumente utilizadas pra prática da gestão de
processos, como o fluxograma, o mapa de processos e o mapofluxograma.
O fluxograma trata-se de um tipo de diagrama que representa processos de forma
esquemática e sequencial. Como consegue representar em apenas um esquema todas as tarefas
envolvidas na produção, essa técnica é utilizada tanto para simples atividades quanto para
macroprocessos com diversas ramificações (PINHO, et al., 2007). Existem alguns tipos de
fluxogramas, como o diagrama de blocos, o fluxograma padrão ANSI e fluxograma funcional.
O diagrama de blocos é o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as
atividades realizadas sem diferenciá-las por tipos, é uma visualização rápida do processo. O
fluxograma padrão ANSI - American National Standards Institute fornece uma compreensão
detalhada de um processo e, normalmente é utilizado para detalhar as atividades dentro de
cada bloco do diagrama de blocos, até o nível desejado do detalhe. E o fluxograma funcional
retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, que se torna particularmente útil
para que os colaboradores possam ser treinados para funções.
A técnica de mapa de processos permite registrar um processo de maneira compacta, a
fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria (PINHO et al., 2007). É
apropriada quando se faz necessário detalhar um processo. Cada atividade que se é executada
no referido processo fica descrita no mapa de processo. Além disso, a distância percorrida e o

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tempo de execução de cada atividade ajudam a sua compreensão e eventuais melhorias no

processo.
O mapofluxograma é bastante útil também, em especial para ilustrar os fluxos dos
procedimentos dentro de uma organização. Consiste no desenho das linhas de fluxo sobre a
planta baixa e representa a movimentação física de materiais e pessoas por meio dos centros
de processamento dispostos no arranjo físico de uma instalação produtiva seguindo a
sequência da figura.
Ao revisar algumas técnicas de projeto e análise de processos de serviços, pode-se
concluir que as mesmas foram desenvolvidas para diferentes objetivos. É importante
considerar que todas as técnicas analisadas têm sua utilidade dentro de um contexto
específico. Isto demonstra que dificilmente irá se encontrar uma técnica que se adeque a todas
as situações. Por isso, é bastante conveniente a utilização conjunta de técnicas
complementares ou a adaptação de técnicas existentes (SANTOS e VARVAKIS, 2001).

3. Método de pesquisa
Averiguar a satisfação dos usuários do restaurante universitário e doravante propor
melhorias ao serviço ofertado é o foco principal desta pesquisa. Destarte, problemas não
documentados, que tem como objetivo a descrição de características de determinada amostra,
são levantados neste estudo.
Sendo assim, no que se diz respeito à tipologia relacionada aos objetivos da pesquisa,
classifica-se este estudo como do tipo descritivo. Segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva
tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno
ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. Uma de suas características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, que no presente
estudo, foi um questionário pré-determinado. Quanto à abordagem científica utilizada, a
pesquisa é quali-quantitativa (CRESWELL, 2007). Qualitativa por se tratar se análises
subjetivas, para a proposta de melhorias, quantitativa à medida que busca resultados em
número para chegar-se à conclusão dos problemas mais presentes no RU, e posterior
sugestões.
De acordo com Martins (2000), estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo
objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Pode ser caracterizado como um estudo
de uma entidade bem definida, como um programa, uma instituição, um sistema educativo,

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uma pessoa ou uma unidade social. Por conseguinte, essa pesquisa também se classifica como
estudo de caso.
Os procedimentos utilizados para fazer a pesquisa a qual se destina o artigo estão
ilustrados na figura 2, e se iniciam com a coleta de informações por meio da aplicação do
questionário. Em seguida os dados serão analisados, algumas atividades serão mapeadas e por
fim, serão elaboradas propostas de melhorias.

Figura 2 – Procedimentos do método de pesquisa

Coleta de Aplicação de Análise dos Desenho dos Propostas de

informações questionários dados fluxogramas melhorias

Fonte: Elaboração própria (2013)

O objeto de análise do estudo é organizacional, o RU da UFRN. Elaborou-se um
questionário com seis perguntas pré-determinadas, para aplicação online aos usuários do
serviço. Devido à impossibilidade de investigar a opinião de todos estes usuários, decidiu-se
pela seleção de uma amostra não probabilística. Esse tipo de amostragem ocorre quando há
uma escolha deliberada de elementos (MARTINS, 2000).
O questionário instrumento de pesquisa foi lançado em uma rede social, em um grupo
com 8.976 membros da UFRN. Contudo, apenas 73 membros se disponibilizaram a
responder, sendo esta a amostra. A coleta dos dados ocorreu durante o mês fevereiro do ano
corrrente. Para a análise e interpretação dos resultados, os dados foram tabulados no software
Excel 2010 e no Google Forms.
No questionário foram abordadas as seguintes questões:
i. Você é beneficiado com alguma forma de auxílio de alimentação no RU?
ii. Com que periodicidade realiza refeições no RU?
iii. Quando não opta pelo RU, onde realiza as refeições?
iv. Destaque os pontos positivos do RU.
v. Onde se encontra o maior problema encarado no RU?
vi. Qual seu nível de satisfação com o serviço do RU?
Para a etapa de mapeamento de processos, visitas ao local foram realizadas com a
finalidade de observar as atividades que se sucediam, desde quando o cliente se dirige ao
estabelecimento até a sua saída. Com este sequenciamento observado, elaborou-se o
fluxograma padrão ANSI. Em seguida foi desenhado um mapofluxograma, dispondo as
atividades no espaço físico do restaurante.

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4. Estudo de caso - O restaurante universitário da UFRN

O Restaurante Universitário, criado pela Resolução n.º 58/63, de 16 de dezembro de
1963 é órgão da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, diretamente vinculado à Pró-
Reitoria para Assuntos Estudantis (SOUTO, 2012).
O RU surgiu visando atender aos corpos docente, discente e administrativo da
universidade, oferecendo refeições preparadas segundo dieta equilibrada de acordo com as
disponibilidades alimentares da região.
Os serviços prestados têm cunho social e não visam ao lucro, tendo por finalidade:
I - fornecer alimentação e nutrição que promovam práticas alimentares saudáveis,
garantindo a qualidade higiênica sanitária, resgatando os hábitos alimentares regionais e que
se ajustem aos limites financeiros da instituição;
II – desenvolver atividades relacionadas com ensino, pesquisa e extensão na área de
Nutrição e afins;
III - colaborar na formação de profissionais na área de Nutrição, através de estágios
curriculares, extracurriculares e visitas técnicas;
IV – atuar prioritariamente como um dos instrumentos de política de permanência
estudantil;
V - manter estrita relação com os usuários visando a oportunizar o constante
aprimoramento dos serviços prestados;
VI - colaborar com as políticas de respeito ao meio ambiente e conscientização do
princípio da isonomia do direito à vida.
Para utilizar destes serviços, os usuários se classificam em duas categorias, a pagante e
a não pagante. Os usuários não pagantes são estudantes de graduação moradores das
residências universitárias e aqueles que recebem auxílio alimentação concedido pela própria
instituição.
O RU funciona diariamente e oferece três refeições de segunda-feira à sábado e duas
refeições aos domingos e feriados. As refeições referidas são o café-da-manhã, almoço e
jantar, sendo a primeira, exclusiva para os residentes.
Para o serviço acontecer existe um procedimento que se inicia quando o cliente se
dirige ao restaurante. Se o cliente for pagante, e não possuir o ticket de entrada dirige-se ao
guichê para a compra deste e em seguida o apresenta na entrada do estabelecimento. Já o

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cliente não-pagante apresenta apenas o nome. Existem lavatórios logo na entrada, caso deseje-
se lavar as mãos. No buffet, o usuário pega a bandeja e talheres e se serve dos
acompanhamentos do dia. Um funcionário é o responsável por servir o prato principal. Caso
deseje acompanhamento de suco, o próprio usuário serve-se, depois de pegar um copo
descartável disponível. Após a escolha da mesa para sentar-se e realizada a refeição, deve
deixar a bandeja em uma estante, jogar o copo descartável no lixo, depositar os talheres em
um recipiente próprio e entregar o prato a um funcionário por uma janela específica. A figura
3 mostra esse procedimento desenhado em fluxograma padrão.
E na figura 4 está o esboço do arranjo físico do restaurante

Figura 3 – Fluxograma do RU

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Fonte: Elaboração própria (2012)

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Figura 4 – Mapofluxograma do RU

Fonte: Elaboração própria (2012)

5. Resultados encontrados
Os primeiros resultados encontrados na pesquisa foram referentes ao questionário
respondido. Para a primeira questão, sobre o uso do serviço condicionado a um benefício,
chegou-se no resultado de 30% de usuários beneficiados ou não-pagantes e o restante, 70%
não são beneficiados e portanto pagantes. Essa informação é importante à medida que
usuários beneficiados não agregariam valor à respostas, pois não teriam respostas tão
fidedignas por não poderem possui um grau de exigência relevante.
Para a segunda pergunta, relacionada à periodicidade de frequência no
estabelecimento, foi possível perceber pouca diferença entre os extremos das respostas. 27%
dos respondentes frequentam diariamente e 26% frequentam raramente. Para respostas
“diariamente”, “mais de uma vez por semana” e “semanalmente”, quando se utiliza a soma

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dos percentuais, procurando um mais alto grau de fidedignidade, é possível perceber que 57%
dos respondentes frequentam pelo menos uma vez por semana. Essa informação é relevante
para conseguir opiniões de quem realmente conhece o serviço. As respostas estão
demonstradas no gráfico 1.

Gráfico 1 – Frequência no RU

Fonte: Elaboração própria (2013)

Quando os usuários não se servem no RU, têm-se o igual percentual (34%) optando
por cantinas dos setores e por refeições fora da universidade, como pode ser visto no gráfico
2. Podem-se levar em consideração pelas respostas que, quando estão dentro da universidade
e não estão no RU, os frequentadores estão nas cantinas. E quando não estão nessas opções
estão, provavelmente, nas próprias residências, visto que nem sempre passam todos os dias da
semana em período integral na universidade.

Gráfico 2 – Outro local para fazer as refeições quando não vão para o RU

Fonte: Elaboração própria (2013)

Quando se perguntou sobre os pontos positivos do RU, 49% frequentadores respondeu

que “preço” é o ponto mais positivos seguido de “qualidade na cozinha” com 19% e por
“localização” com 17%. É possível perceber que o fator custo é muito importante para os

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usuários, assim como a presença de uma nutricionista garantindo os padrões de qualidade da

comida e a localização, já que os usuários não teriam tempo de sair do ambiente universitário
para ir a outro local. Mostra-se também que “atendimento” e “ambiente” ficam em últimas
colocações, com 7% e 8% respectivamente, denotando a ideia de que seriam os fatores
passíveis a propostas de melhoria. Tais dados estão no gráfico 3.

Gráfico 3 – Pontos positivos do RU

Fonte: Elaboração própria (2013)

Logo em seguida perguntou-se sobre o maior problema encontrado na RU. Em

respostas próximas, “filas” e “local de acomodação” com 30% e 22% respectivamente, foram
os fatores mais mencionados, refutando a ideia da questão anterior quando ficaram em ultimas
colocações frente aos pontos positivos. Os dados estão claros no gráfico 4.

Gráfico 4 – Problemas encontrados no RU

Fonte: Elaboração própria (2013)

Finalizando o questionário, perguntou-se sobre o índice de satisfação, e a maioria

respondeu com nota 6,0, entendendo-o estarem apenas satisfeitos.

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Com os dados coletados no questionário foi possível perceber que o principal

problema do RU é o ambiente e a formação de filas. Portanto, esse será o foco de melhoria da
aplicação da gestão de processos.
Com o mapeamento dos processos pela perspectiva do cliente da organização,
encontraram-se as etapas críticas que desencadeiam a formação de filas: a compra e a
apresentação do ticket no hall de entrada, sendo esta última a mais agravante.
Na busca por propostas de melhorias, a pesquisa propôs a utilização de um cartão
magnético recarregável para a entrada dos clientes no estabelecimento uma vez que os que
possuíssem este entrariam por uma catraca diferenciada daqueles que entrassem com o ticket
comum e o fluxo de pessoas ficaria mais contínuo, sendo essa uma alternativa de minimizar
ou erradicar as filas formadas atualmente. Tal proposta de melhoria foi mapeada conforme
figura 5.
O processo se desencadearia da seguinte forma: Ao se dirigir ao restaurante, caso
possua cartão, o cliente segue para catraca 1 do hall de entrada, insere o cartão na catraca e
entra no salão, dando continuidade ao processo da mesma forma comumente feita. Caso não
possua o cartão, mas possua ticket, o cliente segue para a catraca 2 do hall de entrada,
apresentando o ticket e entrando no salão. Porém, se não possuir ticket nem cartão, o cliente
deverá se dirigir ao guichê para adquirir e dar continuidade ao processo.

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Figura 5 – Fluxograma com proposta de mudanças

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Fonte: Elaboração própria (2012)

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6. Considerações finais
As ferramentas de mapeamento de processos estão bastante difundidas na gestão de
processos produtivos. Suas utilizações proporcionam inúmeras facilidades quando objetiva-se
melhor compreender determinadas atividades e, posteriormente, otimizá-las. Este artigo
procurou demonstrar a utilização de duas técnicas de mapeamento, tendo como exemplo o
Restaurante Universitário da UFRN. Para conhecer e propor melhorias ao sistema produtivo
do restaurante, baseando-se nas atividades dos clientes, tomou-se como ponto de partida a
utilização da ferramenta de fluxograma e mapofluxograma.
Diante do problema de pesquisa exposto, demonstra-se que foi possível responde-lo à
medida que se atingiu o objetivo proposto que era analisar a satisfação dos clientes do
Restaurante Universitário da UFRN, e propor melhorias utilizando a gestão de processos.
Para a primeira parte do objetivo, análise da satisfação dos clientes, foi de
fundamentação importância a aplicação do questionário para colher informações e opiniões
reais acerca do serviço oferecido no restaurante, e assim, foi possível perceber uma razoável
insatisfação principalmente no que concerne a formação de filas no ambiente. Isso demonstra
um tempo gasto, sem agregação de valor para o cliente.
No tocante à segunda parte do objetivo, sobre as propostas de melhorias, o estudo
focou no fator que mais insatisfaz o usuário, as filas. Assim, constatou-se que a principal
tarefa requerida de filas era o início da operação, na atividade de compra de tickets para o
consumo. O problema poderá ser solucionado de implantada a sugestão dos autores, para a
utilização de um cartão magnético, que será alimentado em vários guichês espalhados pela
UFRN, permitindo um fluxo mais contínuo de atendimento, reduzindo os tempos de fila e
elevando a capacidade desse sistema em melhor atender seus usuários.

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