Apostila Oficial PGMD

Um Guia rápido para o PGMD Pro
Um Guia rápido para o
PgMD Pro
Programa de Gerenciamento para
Profissionais da Área Social
Editora
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Informação sobre esta versão:

Este é um “Guia Rápido para o PgMD Pro” elaborado pelo Membro do Conselho
PM4NGOs Peter Marlow e baseado no “Guia do Programa de Gerenciamento para
Profissionais de Desenvolvimento (Guia PgMD Pro) versão 1.3, de janeiro 2018
Versão 1.0 de março 2018

Introdução
Mudando o mundo através de programas
Programas de sucesso são desenvolvidos por grupos de pessoas, dentro e fora

de uma organização, todos trabalhando juntos na busca do atingimento de
um objetivo comum.
A função principal do Gerente de Programass é a de unir a equipe de

gerenciamento estratégico com o Gerente do Projeto através do
planejamento de um grupo de atividades e objetivos.
O presente trabalho é uma breve introdução ao Guia de Gerenciamento de

Programas para o Desenvolvimento de Profissionais (PgMD Pro) da PM4NGOs,
cujo objetivo é que:
• Gerentes de Programas Experientes possam fornecer uma fonte valiosa de

conselhos, ferramentas e estruturas para melhor compreensão do trabalho
que eles já executam;
• Gerentes de Programas Iniciantes possam se utilizar disto para alcançar o
discernimento que necessitam para a tomada de decisões acertadas a
respeito de qual caminho seguir ou não de acordo com seu nível de
responsabilidade;
• Diretores Nacionais ou Regionais possam fazer uso de mais este recurso no
processo de formatação dos tipos de comprometimento requeridos de seus
times;
• Recrutadores de pessoal se beneficiem quanto à percepção dos
conhecimentos e das qualificações necessárias para estes perfis;
• Equipes de suporte e assessoria encontrem aqui um guia útil para o
desenvolvimento de um trabalho mais eficaz junto ao seu Gerente de
Programas;
• Pessoas e Organizações incluindo profissionais das áreas de desenvolvimento,
humanitária e do meio ambiente, atuando em níveis locais, nacionais ou
internacionais.
Gerenciando a Complexidade
Frequentemente são necessárias estratégias e intervenções diversificadas

para atender às causas complexas de pobreza, violência, doenças, injustiça
social, degradação ambiental e desastre humanitário. A função primordial do
Gerente de Programas é a de:
• Manter estrita observação à dinâmica local, nacional e global, para trabalhar

de perto com a gerência superior;
• Entender o quadro de como os resultados das diversas intervenções poderão
ser balanceados para se atingir o melhor resultado possível para as
comunidades;
• Certificar-se de que um grupo de projetos estejam devidamente integrados
em um único programa para que se possa alcançar uma economia de escala e
garantir os recursos necessários dos patrocinadores institucionais;
• Fazer julgamentos sensatos quanto a implementação de programas, projetos
e atividades;
• Oferecer liderança para os Gerentes de Projetos e suas equipes.
Enquanto que a equipe do projeto se concentra na realização de atividades

que possam contribuir diretamente para a obtenção dos resultados
planejados, o Gerente de Programas deve se preocupar em atender ao
desafio de coordenar, criando sinergias e buscando caminhos para que se
aumentem os resultados do programa como um todo.
PMD Pro e PgMD Pro
Gerentes de Projetos ao redor do mundo estarão familiarizados com o Guia

de Gerenciamento de Programas para o Desenvolvimento de Profissionais
(PgMD Pro) da PM4NGOs e com a coletânea de materiais de estudo online
(PMD Pro Forward e PMD Pro Starter). A abordagem PMD Pro já alcançou
amplo sucesso e atualmente inúmeras ONGs internacionais já aplicam os
padrões PMD Pro em seus sistemas e estruturas organizacionais.
O guia para Gerentes de Programas (PgMD Pro) complementa o conteúdo do

PMD Pro, trazendo novas ideias, ferramentas mais compreensivas e
aconselhamento para Gerentes de Programas para que estes consigam atingir
os padrões necessários para a produção de programas de alta qualidade nas
áreas de desenvolvimento, humanitária ou ambiental.
O PMD Pro apresenta o ciclo de vida de um projeto em seis partes e oferece

um contexto para gerentes de projeto para a criação de uma abordagem
formal e estruturada para seu trabalho. Ele lista princípios e disciplinas
básicas bem como providencia ferramentas, técnicas e terminologias para
que eles desenvolvam as aptidões necessárias para a conclusão do projeto
em tempo, dentro do orçamento e dentro do contexto de seus objetivos. Em
curto
espaço de tempo, ele já resultou em meios padronizados de trabalho que
estão ajudando a elevar os padrões por todo o campo do desenvolvimento.
Fazendo parte do PMD Pro, PgMD Pro reúne os conceitos e as ferramentas

recomendadas para os Gerentes de Programas em uma estrutura para
aperfeiçoar os múltiplos projetos inter-relacionados que constituem as

partes de um programa coordenado.
O Guia descreve as diferenças básicas entre o gerenciamento de programa e

o gerenciamento de projeto, e oferece orientações quanto ao uso das
ferramentas do gerenciamento de programas para apoiar o trabalho dos
líderes e gerentes do setor de desenvolvimento.
Ele inclui uma ênfase na visão e na estratégia, uma integração das aptidões
da liderança, mantendo uma abordagem da “visão do Portfólio”, a
importância da interatividade do aprendizado com as mudanças através de
toda a vida do programa, além de uma compreensão da grande
complexidade do gerenciamento de múltiplos resultados.
PgMD Pro se encaixa perfeitamente ao PMD Pro, uma vez que muitos dos
princípios, disciplinas e ferramentas se mantêm relevantes no contexto do
gerenciamento de programas. A diferença está em como o Gerente de
Programas faz uso destas ferramentas e em como elas se adaptam para
refletir os requisitos dos níveis mais elevados de um papel estratégico.
Enquanto que a familiaridade com o PMD Pro não é um pré-requisito para o

aprendizado do PgMD Pro, considera-se que qualquer pessoa fazendo uso do
Guia já possui um bom nível de compreensão das práticas de gerenciamento
de projetos. Assim sendo, PgMD Pro não cobre (em detalhes) os princípios e
os mecanismos pertencentes ao PMD Pro, apesar de que eles são revistos
frequentemente nas sínteses, quando são necessários para se explicar sua
relevância específica no ambiente do programa.
Projetos, Programas e Gestão do Portfólio
Na área de desenvolvimento, os termos “projeto”, “programa” e “Portfólio”

são utilizados como muita frequência, mas nem sempre com precisão.
Algumas vezes estes termos são até mesmo utilizados alternadamente.
Vamos apresentar então, aqui, as definições dos termos projeto, programa e
Portfólio como são largamente aceitos na literatura gerencial:
Portfolio Programa Projeto

O Gerente de Programas coordena, dirige O Gerente de Projeto é
O Gerente de Portfolio é um líder de e supervisiona a consecução de um grupo responsável pela coordenação de
alto nível responsável pela totalidade de projetos e atividades (geralmente estruturas temporárias que
(ou parte) dos investimentos de uma durante vários anos) com a finalidade de tenham sido criadas para o
organização nas mudanças necessárias atingir resultados relacionados aos objetivo de se alcançar um ou
para o atingimento de seus objetivos objetivos estratégicos da organização. mais resultados.
e metas estratégicas. Características: Características:
Características:
• Estabelece e esclarece estratégias e • Gerencia e coordena
• Estabelece uma visão de longo previsões dentro dos limites do • Atinge resultados
prazo para toda a organização programa • Tempo, custo e escopo
• Apresenta uma perspectiva geral • Negocia com as partes envolvidas em • Concentra-se em resultados
e uma perspectiva organizacional todos os níveis (internos e externos) adequados às finalidades que
• Define políticas, padrões, • Direciona e supervisiona a atendam às exigências e que
prioridades e planos implementação das atividades do permitam a realização dos
• Compreende assuntos projeto benefícios
organizacionais inter- • Gerencia os riscos estratégicos e • Qualquer atividade é baseada
relacionados operacionais em orçamento
• Gerencia riscos estratégicos de • Compreende e resolve assuntos • Concentra-se nos riscos do
altos níveis internos do projeto projeto
• Toma decisões muito difíceis • Concentra-se em qualidade e • Gerencia os assuntos
• Possui conhecimento bem amplo resultados relacionados à obtenção dos
do contexto (interno e externo) • Assegura o atingimento dos resultados
• Possui a habilidade de benefícios mensuráveis e seu • Planeja uma execução bem-
supervisionar uma mistura de impacto sucedida de atividades para a
programas, projetos e outras obtenção de resultados
atividades
Como o Guia está organizado
O Guia PgMD Pro é dividido em duas partes, Fases e Princípios.

A primeira seção do Guia identifica quatro Fases críticas do gerenciamento
de Programas através do seu ciclo de vida:
1) Identificação: Esta fase é de suma importância no desenvolvimento de ideias

e na identificação das necessidades, falhas e oportunidades para as
comunidades alvo. Este processo é feito de forma colaborativa com todos os
principais interessados de modo a identificar objetivos de alto nível e
resultados que possam ser transformados em conceitos mensuráveis. Obter
fundos e a aprovação das entidades interessadas será uma prioridade para a
formação dos conceitos desenvolvidos nesta fase.
2) Formatação: Após a identificação do conceito do programa é chegada a hora

de lançar as fundações do programa, mostrando como cada um de seus
múltiplos elementos irão se inter-relacionar. Algumas vezes esta parte é
chamada de mapa ou planta. É a estrutura através da qual os Gerentes do
Programas irão controlar, monitorar e executar todos os componentes que
estejam associados à sua implementação. À medida que o programa seja
iniciado efetivamente, sua formatação, ou desenho, é regularmente revista
e adaptada como parte dos processos de aprendizagem e de
aperfeiçoamento.
3) Planejamento e Implementação: Partindo da premissa de que o programa

esteja capitalizado e as fases de Identificação e Formatação tenham sido
concluídas, chegou o momento de iniciar o desenvolvimento de planos e a
programação das atividades. Estas vão continuar a ser modificadas e
ajustadas através de toda a vida do programa. Gerentes de Programas
investem muito tempo no gerenciamento e na liderança de diferentes times,
reunindo-se com os principais elementos interessados, enfrentando desafios
e riscos (conhecidos e desconhecidos) de diversos projetos simultaneamente
bem como supervisionando todos os controles internos.
4) Encerramento: Os programas devem sempre chegar ao seu fim de forma

natural, fechando seu ciclo de vida quando cada um de seus projetos
constituintes estejam completos, com seus benefícios atingidos e aceitos
pelas principais partes envolvidas. Isto deveria ainda envolver um período de
transição, através do qual uma ONG transfere sua responsabilidade e
prestação de contas pelo atingimento dos resultados do programa para outra
agência ou outros meios.
A segunda seção do Guia identifica cinco princípios primordiais que são

comuns em todas as fases da vida de um programa:
1) Boa Gestão: Uma boa gestão é essencial para o sucesso do programa e

deveria ser enfatizada o tempo todo durante o ciclo de vida do programa. O
princípio da Boa Gestão fornece ao administrador uma estrutura que permite
um melhor direcionamento nas tomadas de decisão. Ele também define as
funções, responsabilidades, autoridades e a quem deverão ser prestadas as
contas para cada componente do projeto.
2) Participação: Os programas devem poder incluir sempre, com o Gerente de

Programas buscando incessantemente, a maior participação dos principais
envolvidos em cada uma das fases. Usando o princípio da participação no
gerenciamento do programa, assegura-se que sua implementação irá refletir
a atual situação e a competência de todos os envolvidos.
3) Abrangência: Um bom planejamento de programa precisa demonstrar um

completo conhecimento de como cada parte componente (projeto), se
ajusta às outras para formar o grande todo. Além disso, incorporando este
princípio, surge a oportunidade de mostrar como cada um dos elementos
combina com os outros a fim de providenciar a vantagem e o valor agregado
de se trabalhar de forma abrangente.
4) Integração: É essencial que todos os processos estejam devidamente

alinhados e coordenados através de todas as fases do ciclo de vida do
programa. O princípio da integração se certifica que cada parte componente
do projeto combine eficazmente de modo a que seu somatório opere
suavemente como um todo.
5) Adaptação: Este princípio destaca a importância de se assegurar que todos

os processos gerenciais sejam revistos e repetidos através de toda a vida do
programa. O motivo desta importância é para garantir que os desenhos e
planos em uso ainda sejam relevantes e que o aprendizado oriundo do
operacional seja retido e utilizado como meio de aprimorar a eficiência e
permitir que ajustes sejam feitos para manter o programa andando sem
falhas.
Aspectos Essenciais do Programa
Além das Fases e dos Princípios, existem Quatro Aspectos Essenciais do

Programa que serão fundamentais para o seu sucesso:
1) Planeje, Faça, Reveja: Este processo é uma forma de trabalhar que

permite ao Gerente de Programas e sua equipe, serem flexíveis e
adaptativos em suas abordagens.
2) Acompanhamento, Avaliação, Responsabilidade e Aprendizado:

Alcançar objetivos e ser responsável são os conceitos centrais de um Gerente
de Programas.
3) Teoria da Mudança (ToC - Theory of Change): Este conceito está cada

vez mais sendo usado pelo setor das ONGs. É uma ferramenta que define o
objetivo estratégico de uma organização por meio da demonstração de quais
mudanças irão ocorrer no portfolio da organização (seu Portfólio) em função
de alterações em projetos e atividades em seus respectivos níveis de base.
Em resumo e sob engenharia reversa, ela descreve como a organização

poderá efetivar as mudanças em sua base para que ela possa ver realizadas
as mudanças que deseja em seu portfolio.
4) As Seis Disciplinas do Gerenciamento de Programas são aptidões

essenciais que podem ser desenvolvidas e praticadas. O mais importante,
entretanto, é ser capaz de combinar todas elas em um contexto estratégico.
Elas não estão incluídas no Guia como uma seção em separado, mas sim
apresentadas como habilidades essenciais dentro de cada fase e ainda em
maiores detalhes no interior das seções dos princípios do gerenciamento de
programas sob os títulos Generalizado e Integração.
i. Justificação: Através de cada fase do programa, é importante

voltar um passo atrás e verificar se as abordagens realizadas ainda
são importantes e justificáveis. Podem existir mudanças
contextuais que requeiram o atraso de atividades, entregues de
forma diferente ou ainda interrompidas definitivamente. Um
financiamento pode necessitar ser realocado, resultando em
atraso no programa como um todo. O contexto dentro do qual um
programa está sendo operado pode mudar drasticamente, por
exemplo, como resultado de uma severa estiagem ou ainda como
resultado de conflitos humanos, necessitando uma parada total e
imediata do programa. Além disso, é função do Gerente de
Programas manter um nível alto de suporte pelas partes mais
importantes envolvidas, internamente (i.e. líderes seniores dentro
da organização, grupos de suporte, como finanças e logísticas) e
externamente (i.e. financiadores, membros do governo, membros
da comunidade local). Para isto, é absolutamente necessário um
plano bem delineado e bem executado de comunicação e de
envolvimento.
ii. Tempo: A entrega de um programa - dentro do âmbito de sua

aplicação, dentro do orçamento e no tempo programado - são os
três requisitos básicos que devem fazer parte de uma entrega
eficaz, para o sucesso do encerramento de um programa. Tudo
junto, a relação entre eles é comumente chamada de “Triângulo
do Gerenciamento do Projeto” ou “Tripla Obrigação”. “Tempo” se
refere ao período que é necessário para a produção de um
resultado, e pela perspectiva de um programa, isto normalmente
significa entregas de vários resultados relacionados aos vários
componentes do projeto dentro do âmbito comum.
iii. Abrangência: É importante entender e descrever todo o trabalho,

atividades e recursos necessários para a consecução dos objetivos
globais de um programa. Ao nível do projeto, estas informações
são estabelecidas nos Planos de Execução do Projeto (que se apoia
nas informações coletadas através do uso de ferramentas tais

como Work Breakdown Structure (Estrutura de Desdobramento do
Trabalho), Network Diagram (Gráfico da Rede) e Gantt Chart
(Diagrama de Gantt)) que precisam ser constantemente
atualizadas. O Gerente de Programas precisa ainda levar em
consideração todos os Planos de Execução do Projeto de forma a
desenvolver uma visão global do Plano de Execução do Programa,
o qual fornece uma visão ampla e geral de todos os seus aspectos.
iv. Finanças: O Gerente de Programas não precisa ser um contador,

mas precisa compreender e ser capaz de elaborar orçamentos,
previsões das necessidades financeiras e planilhas completas que
possam ser apresentadas em seu todo ou em partes para
necessidades diversas e para públicos diversos. Grandes
organizações internacionais poderão dispor de departamentos
financeiros para aconselhar, providenciar demonstrativos diversos
e realizar atividades de contabilidade, mas em organizações de
menor porte mais responsabilidade destas áreas estarão sobre os
ombros do Gerente de Programas. A diferença dos níveis das
habilidades entre o Gerente de Projeto e o Gerente de Programas
está baseada na capacidade de analisar e interpretar fontes de
informações distintas que sejam relacionadas à complexidade e à
visão de conjunto das diversas atividades e projetos que compõem
um programa.
v. Risco: Ser capaz de administrar e controlar os riscos que possam

impactar os resultados do programa envolve uma mistura de:
capacidade de interpretar informações complexas oriundas de
uma ampla gama de atividades, de identificar os riscos em
potencial, de elaborar e implementar um plano de riscos, de
julgar quando um risco se torna um problema e de tomar as ações
adequadas quando necessário. Gerentes de Programas trabalham
em conjunto com suas equipes, regularmente verificando os
progressos alcançados e certificando-se que todos os mecanismos
de comunicação e controle estejam prontos a identificar
problemas em potencial bem como assegurar que suas equipes
completem regularmente as planilhas de Registro de Riscos e
Registro de Problemas, e que possam agir sobre estes e resolve-los
em tempo.
vi. Parceiros: Todos os programas irão envolver uma ampla gama de

parceiros, incluindo os membros das equipes do programa e do
projeto; equipes de apoio (de Finanças, Recursos Humanos ou
Departamento de Comunicações); assessores e equipes de
especialistas internos e externos; associados e organizações da
sociedade civil; proprietários de direitos autorais e seus

beneficiários; aliados e consorciados, especialmente quando
trabalhando em programas de impacto global. Durante a fase de
Identificação a equipe do programa irá identificar quais os
parceiros críticos e como eles serão envolvidos durante o ciclo de
vida do programa. Os diagramas RACI são as ferramentas mais
comumente utilizadas para se identificar as funções e
responsabilidades de diferentes parceiros - determinando quem é
Competente, Responsável, Consultado e Informado durante cada
uma das fases do programa. No contexto de um ambiente
dinâmico, os parceiros podem mudar durante o ciclo de vida do
programa e a parte mais crítica do gerenciamento das parcerias é
a de certificar-se de que todas as expectativas foram
administradas e de que todos os canais de comunicação foram
conduzidos de forma aberta e transparente.
As Fases
Fase 1: Identificação do Programa
Programas, como projetos, se iniciam como uma ideia ou uma necessidade e

evoluem para conceitos mais tangíveis ou realidades à medida em que a
primeira fase do ciclo de vida do programa se desenrola. À medida em que
nós penetramos mais fundo na Fase de Identificação do gerenciamento do
programa, é importante compreender quais as diferenças desta Fase entre
Projeto e Programa e quais as semelhanças. Vamos ver como isto fica:
Similaridades Diferenças
O Gerenciamento do Programa requer
Ambos os projetos e programas
um nível mais elevado de raciocínio e
começam com uma ideia que é
de relacionamento estratégico d oque
avaliada e analisada aquele necessário para o
gerenciamento do projeto.
Ambos os projetos e programas Os Programas possuem um foco

desenvolvem estas ideias através principal na determinação de quais
do uso de conjuntos de atividades e projetos serão necessários
ferramentas durante todo o ciclo para implementar o programa de
de vida do projeto ou do
programa. forma bem-sucedida.
Um Gerente de Programas será escolhido preferencialmente antes ou

durante a fase de Identificação. O Gerente de Programas, o Proprietário e
o Conselho irão se reunir com uma ampla gama de parceiros internos e
externos a fim de iniciar a definição das fundações do programa. É
exatamente neste momento que inúmeras perguntas-chave devem ser
feitas:
• Este programa está coerente com a estratégia e a visão da organização?
• Este programa irá atender a uma necessidade?
• Possuímos o tempo e os recursos necessários para investir no
desenvolvimento deste programa neste momento?
• Será que a formulação deste programa irá permitir que a organização atinja
resultados globais que sejam “maiores que a soma de suas partes”?
Existem várias informações que precisam ser incluídas no processo de

Identificação do programa:
➢ Estratégia Organizacional: Para que se possa posicionar o programa da

melhor forma possível, o Gerente de Programas necessita ter um alto nível
de conhecimento institucional. Todas as atividades, projetos e programas
devem também contribuir para a Teoria da Mudança (ToC) - veja mais
adiante.
➢ Ativos Organizacionais: Os ativos existentes devem também ser

considerados quando se identifica o programa, sejam eles infraestrutura,
equipe, ou parceiros-chaves, os ativos organizacionais podem acrescentar
valor ao desenho do programa. Um dos ativos organizacionais que
frequentemente não é inserido na equação é o da experiência histórica.
Faça a seguinte pergunta: “O que nós já fizemos parecido com isso no
passado”? Relatórios de avaliação muitas vezes contêm enfoques e lições
valiosas que irão permitir à equipe do programa aprender com os erros e
somar com os sucessos do passado.
➢ Conhecimento do Financiamento: Tendências e oportunidades de

financiamentos devem ser exploradas detalhadamente para se identificar e
objetivar de forma mais eficaz as proposições dos financiadores. Pode até
ser que, em algum momento, você queira convidar uma equipe de
especialistas em captação de recursos para melhor direcionar os trabalhos
nesta área e oferecer conselhos. Organizações maiores normalmente já
poderão dispor de equipes dedicadas a levantar fundos e a gerenciá-los, por
isso é que, neste exato momento eles devem ser consultados.
➢ Conhecimento do Contexto Pré-Existente: Nós já mencionamos os

inúmeros tipos de análises (interna, externa, operacional) que podem ser
conduzidas para melhor compreender a situação. Muito poucas fases de
Identificação começam sem qualquer tipo de conhecimento prévio do

contexto no qual o programa estará operando.
INSUMOS
Estratégia Ativos Conhecimento de Conhecimento do

Organizacional Organizacionais Financiamentos Contexto Pré-
Existente
Ativos Logísticos Oportunidades de
Missão e Visão
Recursos Humanos Financiamentos Conhecimento
Organizacional
Avaliações da Capacidade
dos Ativos
Organizacional Meios Atuais de
Teoria da Mudança Parceiros Financiamentos
Conhecimento dos Ativos
PROCESSOS DE
IDENTIFICAÇÃO
Revisão da Avaliação Identificação Criar Meta Definição do Avaliação dos

Análise da
Teoria da do Portfolio dos de Impacto Escopo do Ativos da
Situação
Mudança Stakeholders Programa Organização
Estimativa de Tempo e Recursos Desenvolvimento do Documento Conceitual do Programa
RESULTADOS Resultado Principal:
Documento Conceitual do Programa
Uma vez que você já tenha coletado os documentos e análises das

informações para a identificação do programa, você deve começar a
estabelecer alguma estrutura para as discussões. Estas discussões
estruturadas irão gerar a análise da situação e o conhecimento necessário
que se constituirão na fundação do programa. Os PROCESSOS de
Identificação incluem:
➢ Análise da Situação: Realizar uma análise da situação é fundamental

para a compreensão do ambiente interno e externo para um programa.
Você deverá manter reuniões com a mais ampla gama possível de
parceiros de modo a conseguir um perfeito conhecimento das causas
das raízes e dos sintomas do problema que necessita ser solucionado.
Neste processo, os grupos-alvo e os que serão beneficiados são
devidamente identificados. O processo de análise da situação também
irá auxiliar ao Gerente de Programas a colocar o problema em um
caminho específico da Teoria da Mudança e ainda prover as
informações necessárias e essenciais para definir os objetivos do
programa. Algumas destas análises poderiam incluir o seguinte:
• Análise das Necessidades
• Árvore do Problema
• Árvore de Objetivos
• Mapeamento do Poder
• Identificação dos Riscos de Alto Nível
➢ Resumo da Teoria da Mudança (ToC) Organizacional é uma descrição

do como e porque uma mudança irá acontecer num dado contexto. Isto
normalmente é realizado em alto nível da estrutura hierárquica para
manter os alvos e objetivos estratégicos de uma organização
informados e melhor direcionar o trabalho realizado pela Fase da
Identificação. Ele irá fornecer insumos muito importantes para o
processo de identificação do programa, tais como:
• O(s) objetivo(s) de longo prazo que a organização está se
empenhando em alcançar;
• Os caminhos, ou objetivos, necessários para a consecução do ToC;
• As pré-condições necessárias para se atingir os objetivos de longo
prazo;
• Os caminhos das alterações, caminhos padrões, progressos e os
indicadores.
➢ Avaliação do Portfolio: Portfolios são tipicamente gerenciados por um

Diretor Nacional, regional ou global que se certificam que programas e
projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos globais da
organização. Assim, dispender algum tempo para entender como um
programa corresponde ao portfolio global é importante. Esta avaliação
deve:
• Criar uma matriz de projetos e atividades atuais e recentes que
possam contribuir para os planos estratégicos da organização;
• Identificar áreas dentro desta matriz que reforcem os motivos para
um programa.
Os resultados desta revisão do portfolio devem ser consolidados e
apresentados às equipes e aos parceiros locais num formato que seja
acessível e apropriado para a compreensão de todos.
➢ Identificação dos Parceiros: Você provavelmente já sabe de sua

experiência que resultados indesejados ou inesperados acontecem
quando parceiros são ignorados ou mal interpretados no desenho de um
programa, ou que seus interesses são levados em consideração de
forma muito superficial ou mesmo excluídos durante a fase dos
processos de planejamento e implementação. Como um Gerente de
Programas você tem que ter certeza de que os parceiros certos sejam
informados e plenamente envolvidos na hora certa. Para mapear
corretamente os parceiros, identifique os parceiros Internos e os
Externos e a força de cada um em relação ao programa.
➢ Criação do Objetivo de Impacto do Programa: Se uma organização já

possui uma Teoria da Mudança (ToC), a perspectiva e os objetivos para
se atingir à longo prazo mudanças sociais dentro de um período de 5 a
10 anos será devidamente definido. Isto vai fornecer ao Gerente de
Programas a direção que ele precisa para então conseguir criar um
objetivo de impacto para o programa em curso. O objetivo de impacto
será divulgado através da percepção já obtida através das análises da
situação e da análise dos parceiros, bem como mediante o
conhecimento das necessidades e das aspirações dos principais
parceiros do programa (os beneficiados).
➢ Avaliação dos Ativos Organizacionais: É importante compreender e

fazer uso dos ativos que foram criados e desenvolvidos para aprimorar a
concretização dos programas. Estes ativos são:
o Ferramentas de planejamento que já foram testadas e

aprovadas, planilhas, políticas, procedimentos ou orientações
que fornecem os direcionamentos mais adequados em como
realizar diferentes tipos de trabalho;
o Especialistas e colegas internos do programa também devem
ser tratados como ativos e, se necessário, consultados dentro
de suas áreas de especialização;
o Ativos organizacionais tais como registros de boas práticas,
lições aprendidas e relatórios de avaliação;
o Ativos físicos em torno da localização ou do âmbito do
programa que possam impactar decisões.
➢ Estimativas de Tempo e Recursos: Neste momento você estará

“adivinhando” sobre o que será necessário para se atingir o âmbito do
programa bem como suas tolerâncias aceitáveis. Estimativas de
orçamentos relativamente exatas podem perfeitamente ser alcançadas
através da combinação de técnicas:
o Ponto-de-vista de especialistas - um reduzido grupo de

pessoas com experiência em orçamentos para programas de
objetivos similares, estimando de cima-para-baixo e vice-
versa;
o Estimativas Análogas - utiliza a performance de programas
anteriores similares;
o Estimativas Paramétricas - bem parecida com a estimativa
análoga, mas adicionalmente, faz uso de dados estatísticos;
o Estimativa de Fases - este método é bem útil em fornecer uma
noção dos custos durante as fases de duração do programa,
uma visão que os financiadores frequentemente querem ver.
➢ Desenvolvimento do Documento Conceitual do Programa (2 -5

páginas) é o estágio final deste processo. O documento normalmente
inclui as seguintes seções:
o Nome da organização e dos sócios principais

o Objetivos da organização e Teoria da Mudança
o Título do programa que está sendo sugerido
o Descrição do Programa - que é condizente com os planos
estratégicos da organização
o Resultados esperados - resumo do que se espera conseguir
o Indicadores de desempenho - como o sucesso será medido
o Atividades principais
o População beneficiada e alvo principal
o Resumo do orçamento
O principal RESULTADO da fase de identificação é o Documento

Conceitual do Programa conforme descrito acima. Ele normalmente é
redigido rapidamente e distribuído aos parceiros internos e externos
principais, com o intuito de testar e aperfeiçoar as ideias iniciais.
Fase 2: O Desenho do Programa
A fase do Desenho do Programa é muito parecida com o desenvolvimento

do protótipo de um carro ou um projeto arquitetônico para uma
construção. Todas as diferentes peças são colocadas no seus lugares para
que surja um esboço ou um diagrama que possa mostrar exatamente com o
que o programa irá parecer. A equipe do programa fará uso de uma grande
quantidade de ferramentas e processos para construir sobre as análises
conduzidas na fase de Identificação, utilizando o Documento Conceitual do
Programa como uma base para definir como o programa irá atingir os
objetivos estratégicos da organização (visão, missão e valores) e a Teoria
da Mudança (caso esteja disponível), de forma bem detalhada.
INSUMOS
Análise da Teoria da Análise do Identificação dos Meta de Impacto

Situação Mudança Portfolio Stakeholders do Programa
Definição do Escopo Conhecimento dos Estimativa de Tempo Documento Conceitual

do Programa Ativos Organizacionais e de Recursos do Programa
PROCESSOS DO
DESENHO
Estrutura de
Estrutura Diagrama Análise dos
Avaliação e Projeções de
Lógica de Gantt Stakeholders
Monitoramento Orçamento
Organograma Plano de
Análise de Avaliação do
Organizacional do Mobilização de
Risco Desempenho
Programa Recursos
RESULTADOS Resultado Principal: Se aplicável:
Plano Geral do Programa com Proposta do Programa

Documentos do Desenho
Existem muitos INSUMOS necessários para a fase do Desenho. A maior parte

destes documentos foram inicialmente introduzidos e desenvolvidos na fase
de Identificação. Estes insumos são essenciais para completar as
ferramentas, estruturas e planos para o desenho do programa. Outros
documentos de insumo, caso disponíveis, são também referências muito
úteis durante esta fase.
Insumos da Fase de Identificação
• Análise da Situação
• Resumo da Teoria da Mudança (ToC)
• Revisão do Portfolio
• Identificação dos Parceiros
• Objetivo de Impacto do Programa
• Definição do Âmbito do Programa
• Conhecimento dos Insumos Organizacionais
• Estimativa do Tempo e dos Recursos
• Documento Conceitual do Programa
Outros Insumos (caso estejam disponíveis)
• Alcance do Programa
• Cronograma do Programa
• Informação do Orçamento (das estimativas de tempo/custo)
• Diagramas Organizacionais para a sua organização e outras (i.e. sócios)
• Estrutura Gestora para a sua organização
• Níveis de Tolerância para a sua organização e outras organizações
envolvidas
À medida em que você percorre a fase do Desenho, você precisará

trabalhar com vários PROCESSOS de modo a aumentar os níveis de
detalhamento necessários para a construção da sua “planta”:
➢ A Estrutura Lógica (Quadro Lógico) é uma ferramenta utilizada para

informar sobre a lógica do programa, facilitar o planejamento e agir
como uma base para os processos de monitoramento e avaliação. Ele
também é uma representação visual de como um programa se alinha a
estratégia de uma organização ou seu programa da Teoria da Mudança
(ToC). O modo como ela trabalha é criando ligações claras e definidas
entre as realizações bem-sucedidas das atividades do programa
(projetos) e as perspectivas dos resultados e objetivos programados.
➢ Uma Estrutura de Monitoramento e Avaliação (M&E no original)

contém os indicadores que a equipe do programa usará para comparar
o andamento das realizações do programa com seus objetivos e
resultados esperados. Ele será parte integrante do Plano de
Monitoramento e Avaliação. Criando esta estrutura ainda durante a
fase do Desenho é o melhor meio para garantir que os processos de
monitoramento e de avaliação estejam totalmente incorporados na
fase de Planejamento e Implementação, permitindo assim revisões
regulares e interativas das realizações alcançadas com o
aperfeiçoamento e ajustes necessários das atividades do programa.
➢ Diagramas de Gantt são ferramentas para programação muito

utilizadas no nível de projeto. Nesta versão estratégica, os elementos
do programa são registrados em blocos, ou estágios, de acordo com o
cronograma do programa, da primeira à última data, gerando uma
visão útil das dependências e relacionamentos entre os diferentes
elementos. Uma vez que cada elemento tenha sido registrado, eles
todos irão formar, juntos, uma imagem do cronograma da totalidade
do programa. A linha que mostrar o caminho mais longo neste
cronograma é chamada de caminho crítico do programa.
➢ Projeções Orçamentárias: Nós já discutimos as técnicas de

estimativas na fase de Identificação. Além disto, estimativas para o
tempo total necessário bem como seus recursos para completar a
totalidade do programa estão identificadas e incluídas no Diagrama
do Programa (o resultado mais importante desta fase). Desta forma,
você agora poderá desenvolver projeções mais acertadas com base nas
suas análises das diversas atividades & componentes.
➢ Análise dos Parceiros: Agora é o momento para revisar a lista dos

parceiros que foram identificados e mapeados na fase de Identificação
e conhece-los melhor, criando uma nova versão da lista (mas não
significativamente mais longa) com características mais adequadas aos
interesses e níveis de influência de cada um. Uma outra ferramenta
útil para capturar informações mais detalhadas sobre os interesses dos
parceiros e de sua capacidade de influenciar o desenvolvimento do
programa chama-se Poder dos Parceiros/Quadro de Interesses.
➢ Análise de Risco: O Gerente de Programas e sua equipe de desenho

devem consultar vários dos parceiros para a análise dos riscos. A
equipe de desenho pode tomar decisões a respeito da mensuração de
cada risco bem como desenvolver as soluções mais adequadas. Todos
os Riscos devem ser anotados em um Registro de Riscos - um
documento vivo que será monitorado e atualizado durante todas as
fases subsequentes.
➢ O Organograma Organizacional do Programa fornece uma

apresentação visual da estrutura de gestão do programa, projetos que
o compõem e equipes funcionais não pertencentes diretamente ao
programa (i.e. serviços de apoio, tais como finanças, Recursos
Humanos, execução). Ele é utilizado para descrever os papéis
principais e as responsabilidades dos vários membros da equipe do
programa e “suficientemente bom” para ser autorizado como parte do
Diagrama do Programa.
➢ Plano de Aumento dos Recursos do Programa identifica todas as

atividades necessárias para financiar um programa e as decisões a
respeito de quem será responsável por elas.
Os RESULTADOS pretendidos para este estágio são:
• O Diagrama do Programa irá descrever quais os resultados esperados do

programa e definir claramente quais as estratégias que você utilizará
para a consecução de seus objetivos. Ele irá cobrir os seguintes itens:
o Justificativa: Apresenta o motivo para o estabelecimento do

programa e descreve como seus caminhos poderão contribuir para
a Teoria da Mudança (ToC).
o Componentes: Que mostra como projetos componentes e outras
atividades estão unidas de modo a atingirem os objetivos
estabelecidos.
o Estimativas: Incluem estimativas do tipo “um bom palpite” para o
tempo, custos e o alcance de um programa.
o Riscos e Previsões: riscos e suas respectivas estratégias das
respostas lançadas no Registro de Riscos.
o Níveis de Permissão: Estes são os níveis hierárquicos necessários
para autorizar resultados a serem extraídos do programa.
• Uma Proposta no Programa pode ser elaborada para a busca de suporte

e maiores fundos para o programa caso solicitado pelos financistas.
A pergunta mais importante que você pode fazer neste momento é

“Devemos Continuar”? Uma Porta de Decisão na fase do Desenho deve
então conduzir a decisão crítica de “continuar ou não continuar”, que se
utiliza das informações apresentadas no Diagrama do Programa para
decidir se você deve ou não entrar no Planejamento do Programa e na fase
de Implementação.
Fase 3: Planejamento do Programa e Implementação

O Planejamento do Programa e a Implementação estão intimamente

relacionados. Como Gerente de Programas, você e sua equipe irão se
dedicar a planejar antecipadamente para determinar tudo o que será
necessário para implementar o programa e suas atividades. Entretanto, é
muito provável que o ambiente externo do Programa estará se alterando
constantemente, precisando que hajam adaptações aos planos. Após a
definição pelos mais altos escalões do Plano de Implementação do
Programa, seus processos de implementação oferecem a oportunidade para
sucessivos ajustes finos e adaptações para garantir que as atividades em
curso continuem a refletir o ambiente dinâmico que tenha sido
identificado. Este processo interativo - de planejamento, implementação e
replanejamento (ou Planeje, Faça, Revise) - é comumente chamado de
planejamento “ondulante”.
INSUMOS
Teoria da Mudança Diagrama do Documentos de Desenho Proposta do Programa

Programa do Diagrama do (Se aplicável)
Programa
Justificativas do Programa Estrutura Lógica
Componentes do Programa Estrutura de Monitoramento
Estimativas e Avaliação
Riscos e Previsões Estratégia para Aumento de
Níveis de Permissão Recursos
Responsabilidades Componentes do Programa
Estrutura de Gestão Avaliação do Desempenho
Registro dos Parceiros Estrutura de Gestão
Processos Controladores
de Mudanças
Diagrama Organizacional
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
Planejamento do
Planejamento da
Engajamento dos Planejamento do Planejamento
Sustentabilidade
Stakeholders Programa dos Estágios
RESULTADOS Resultado Principal:
Plano de Implementação do Programa

Planos dos Estágios e Mapa dos Estágios
Atualização do Diagrama do Programa
Existem vários documentos que foram desenvolvidos na fase de Desenho que

serão necessários ser utilizados como INSUMOS na fase de Planejamento e
Implementação:
Teoria da Mudança Organizacional

• Todos os documentos para o planejamento têm origem na Teoria da

Mudança da organização (se disponível), ou em outros documentos
estratégicos, tais como Plano Anual, Plano Estratégico, Objetivos e
Missão.
Diagrama do Programa
• Justificação do Programa
• Componentes do Programa
• Estimativas (cronograma, orçamento, abrangência)
• Riscos e Previsões
• Níveis de Tolerância
• Competências (necessárias para as funções mais importantes)
• Estrutura de Gestão
• Registro dos Parceiros
• Processos de Controle de Alterações
• Diagrama Organizacional
Documentos do Desenho
• Estrutura Lógica
• Estrutura de Monitoramento e Avaliação (M&E)
• Estratégia para Aumento de Recursos
• Componentes para Avaliação do Desempenho do Programa
• Estrutura de Gestão
Durante o PLANEJAMENTO recomenda-se fazer uso dos seguintes

PROCESSOS como auxílio às discussões estruturais que deverão
acontecer.
➢ Planejamento da Participação dos Parceiros é uma parte vital

para o gerenciamento bem-sucedido de um programa e deve ser
apoiado por uma Estratégia da Participação dos Parceiros.T er
esta estratégia definida irá garantir que:
• Adesões e titularidade do programa;
• Que os planos do programa e dos projetos incluam atividades de
administração pelos parceiros em seus diversos momentos e
partes;
• Cooperação e participação durante toda a vida do programa;
• Responsabilização vertical e horizontal para os parceiros
➢ Planejamento do Programa pode parecer uma tarefa intimidadora,

como a montagem de um quebra-cabeças muito complexo.
Entretanto, ajudará bastante se você se mantiver concentrado em
definir direcionamentos claros e lembrar-se sempre de que a
intenção primordial é a de desenvolver um plano que informe
claramente aos outros tudo o que precisa ser feito. Você já
concluiu todo o trabalho preparatório utilizando diversas

ferramentas nas Fases de Identificação e do Desenho que agora,
nesta fase, serão acrescidas de informações mais detalhadas. Não
existe finalidade alguma em repetir ou duplicar o trabalho já
concluído - por isso, trabalhe com as equipes do programa e peça
aos Gerentes de Projetos que desenvolvam planos detalhados para
seus projetos, os quais, por sua vez, irão se transformar em um
Plano para a Implementação do Programa.
O primeiro passo é compreender bem a estrutura do planejamento

global, que podemos resumir nos seguintes passos:
• Escolha/Nomeie a Equipe do Programa

• Informe sobre os Objetivos do Programa
• Revise Ferramentas, Processos e Formulários
• Crie um Mapa dos Estágios do Programa
• Mantenha todos os Planos Atualizados
➢ Planejamento dos Estágios. Uma vez que o cronograma para um

programa pode se estender por vários anos, dividir o trabalho em
diversos estágios cronogramados é uma boa maneira de desenvolver
planos mais detalhados e abrangentes. O Mapa de Estágios de
Programa (PSM no original), é uma ilustração visual de como áreas
diferentes de um programa interagem - tarefas globais, atividades
de projetos, necessidades de recursos, processos de apoio
financeiro, etc.
➢ Planejamento de Sustentabilidade: uma das medidas mais

importantes do sucesso de um programa é o fato de seus resultados
continuarem a ser produzidos após o Encerramento dos trabalhos do
programa. Planos abrangentes para programas devem sempre
incluir um plano de transição para a finalização do programa que
possa documentar como o programa estará evoluindo.
Os RESULTADOS do PLANEJAMENTO do Estágio são: um Plano de

Implementação do Programa, um Mapa dos Estágios do Programa e um
Diagrama do Programa (se necessário).
O planejamento está completo agora. O Diagrama do Programa já foi

aprovado e o Mapa dos Estágios do Programa bem como a primeira fase
dos Planos dos Estágios já foram concluídas. As propostas dos
financiadores foram apresentadas e aprovadas, assim, os insumos
financeiros estão disponíveis para a continuação. Todos os parceiros
que sejam de maior importância para o programa estão devidamente
informados.
Chegou então a hora de começar a IMPLEMENTAR o programa bem

como suas atividades dos projetos.
Os documentos e planos listados a seguir são os INSUMOS para uma

IMPLEMENTAÇÃO bem-sucedida do programa. Na realidade, após o
início de um programa a tarefa primordial do Gerente de Programas
será, inevitavelmente, a revisão e atualização destes Insumos.
• Diagrama do Programa
• Plano de Implementação do Programa
• Planos dos Estágios e Mapas dos Estágios
• Detalhamento dos Planos Adicionais
o Plano de Gerenciamento Financeiro
o Plano do Sistema de Provisão
o Plano de Recursos Humanos
o Plano do Comprometimento dos Stakeholders
INSUMOS
Diagrama do Plano de Mapa de Estágios e Planos Adicionais
Programa Implementação do Plano de Estágios Detalhados
Programa
Gerenciamento Financeiro
Cadeia de Suprimentos
Recursos Humanos
Engajamento dos Stakeholders
PROCESSOS DE
IMPLEMENTAÇÃO
Gestão da Monitoramento,
Gestão Gestão de Gestão e Gestão
Gerenciamento e Gestão de Cadeia de avaliação,
Mudanças e Recursos Comunicação Financeira
Planejamento Risco Suprimentos adaptação,
Problemas Humanos com Stakeholders
dos Estágios e de Logística aprendizado
Gestão Orçamentária e de Fontes de
Financiamento
Resultado Principal:
RESULTADOS
Planos dos Estágios do Programa
Relatórios dos Estágios
Atualização dos Planos
Atualização do Diagrama do Programa
Durante a fase de IMPLEMENTAÇÃO você irá gerenciar uma ampla gama de

PROCESSOS:
➢ Planejamento e Gerenciamento dos Estágios: O planejamento dos
estágios usa o tipo “ondulante” de estrutura de planejamento para
garantir que o aprendizado obtido em um estágio possa influenciar ao
próximo. À medida em que cada estágio é concluído, é criado um plano
detalhado para o próximo. Podem e devem ser feitos ajustes para que o
desempenho seja continuadamente melhorado e também garantir que

as operações sejam suscetíveis à mudanças, quer externas ou internas,
mas lembre-se que, quando uma mudança de maior importância for
necessária deverá ser antes autorizada pela estrutura de gestão.
Como Gerente de Programas, você deve assegurar-se que as equipes

dos projetos tenham o treinamento e as qualificações necessárias à
consecução de um planejamento de estágio amplo e detalhado. Esta
informação é crítica e é também essencial para a visão global dos
planos dos programas de estágios. O gerenciamento deste processo
também envolve riscos e a necessidade de se administrar problemas,
mediante a atualização constante dos Registros de Risco e Registros
de Problemas pelas equipes dos projetos, e, levando os problemas e
mudanças de maior vulto, apropriadamente, aos níveis adequados de
decisão e ação (com as devidas observações quanto aos diferentes
níveis de tomadas de decisão que foram definidas durante a Fase do
Desenho).
➢ Gerenciamento de Risco: Ao nível do programa, o gerenciamento de

risco envolve um alto nível de coordenação com os projetos. É função
do Gerente de Programas saber tudo o que está acontecendo em cada
componente dos projetos, manter forte e próximo relacionamento com
seus Gerentes de Projetos e certificar-se de que exista um amplo e
constante fluxo de informações nos dois sentidos. Desta forma os
Registros de Riscos podem ser mantidos sempre atualizados, permitindo
ao Gerente de Programas uma visão ampla do programa de tal forma
que possa haver um gerenciamento adequado sempre que os riscos de
um projeto possam vir a influenciar o andamento de outro projeto.
Tenha sempre em mente que o gerenciamento de riscos requer uma

abordagem amplamente participativa bem como a habilidade em ser
criativo e adaptativo na identificação das estratégias de resposta.
➢ Gerenciamento de Problemas e Mudanças: Enquanto o gerenciamento

de riscos concentra-se em antecipar e minorar problemas futuros, o
gerenciamento de problemas foca na administração de problemas
imediatos de forma rápida e eficaz. No nível dos projetos, o surgimento
de um problema leva o fato a ser imediata e devidamente lançado no
Registro de Problemas e resolvido, ou pela equipe do projeto, caso os
limites o permitam, ou conduzidos ao próximo nível de autoridade.
Como Gerente de Programas você deve estar consciente dos problemas
que possam surgir ao nível de projeto e sentir-se confiante de que os
processos adequados estão à disposição daquelas equipes para que elas
possam resolve-los de forma eficaz. O Registro de Problemas ao nível
do programa é uma ferramenta muito útil na percepção e identificação
de problemas que surgem em diversos projetos, permitindo ao Gerente
de Programas ver se um problema surgido em um projeto possa

impactar um outro, e então manter uma rápida comunicação com as
equipes envolvidas para garantir uma pronta resposta.
➢ Gerenciamento dos Recursos Humanos: Uma liderança e um

desempenho efetivo, são, com certeza, requisitos básicos para o
gerenciamento de programas. Entretanto, este não é um assunto para
análises mais profundas neste Guia. Organizações internacionais já
fazem uso de processos bem testados atuando na área dos Recursos
Humanos para o desenvolvimento de seu pessoal. Ao invés de reforçar a
importância de desenvolver a capacidade dos indivíduos, o foco deste
guia se posiciona nos aspectos práticos do gerenciamento dos vários
níveis hierárquicos e suas abordagens individualizadas para uma eficaz
conclusão dos resultados de um programa, o que torna então necessária
uma perspectiva de visão holística. Eles precisam ser capazes de:
• Lidar através de diversos níveis, tanto para cima quanto para baixo;
• Envolver o pessoal certo na hora certa;
• Planejar um treinamento nos níveis mais altos para poder recrutar
as habilidades na hora certa;
• Orientar e supervisionar o desenvolvimento da equipe.
➢ Gerenciamento dos Parceiros e Comunicações: A Análise dos

Parceiros e o Plano de Envolvimento dos Parceiros precisam ser
colocados em prática neste momento:
• Consulte sempre com antecedência e frequentemente

• Ouça e aprenda
• Planeje, planeje, planeje
• Você pode ter esquecido de alguma coisa
• Relacionamentos são as chaves deste tópico
• Simples, mas não fácil
• Prefira não arriscar
• Expectativas dos parceiros
• Boa gestão
• Não se esqueça da sua equipe
➢ Gerenciamento da Logística e do Sistema de Provisões: a

Implementação de um programa envolve a compra e o recebimento de
inúmeros insumos. Um Sistema de Provisões também envolve o
gerenciamento da estrutura de apoio (i.e. armazéns, veículos), bem
como recursos financeiros e humanos. Estas atividades normalmente
são realizadas no nível dos projetos, com a responsabilidade do
Gerente de Programas concentrada em ter a certeza de que os
processos de compra estão sendo seguidos de forma correta e ao

mesmo tempo, mantendo uma visão geral das necessidades do
programa e de outras áreas relacionadas aos projetos a fim de que os
custos do sistema de provisões sejam gerenciados de forma eficaz. A
função primordial do Gerente de Programas é assegurar-se de que estes
processos funcionam de maneira eficaz, e na medida da necessidade,
criar mecanismos de fiscalização.
➢ Monitorando, Avaliando, Responsabilizando e Aprendendo deveriam

ocorrer por todas as fases do gerenciamento do programa,
especialmente durante a Implementação, quando você está realizando
o planejamento dos estágios do tipo “ondulante”. Isto permite uma
oportunidade através da qual diversos projetos bem como o programa
em geral possam ser ajustados de modo a garantir que todos os
componentes dos projetos estejam integrados e trabalhando em
uníssono em direção à consecução dos objetivos comuns. O
aprendizado oriundo daí, por meio de seus processos de
monitoramento e avaliação é uma ferramenta poderosa e
indispensável para outros programas bem como é também um
importante ativo organizacional.
➢ Gerenciamento Financeiro. Um gerenciamento financeiro eficaz é

um processo contínuo de planejamento, organização, direcionamento
e controle das atividades financeiras do programa e de seus projetos
componentes. Ele envolve a criação de sistemas e processos do mais
alto nível que possam garantir que os recursos financeiros do
programa sejam utilizados de maneira consistente e responsável.
Uma coletânea coerente de procedimentos e padrões de contabilidade
são uma necessidade básica, com todas as transações registradas de
forma absolutamente exatas e com uma equipe completa de auditoria
de forma a facilitar análises transparentes dos gastos realizados. Estes
mesmos processos financeiros padrões deveriam também ser utilizados
por todos os projetos dentro do programa. Somando a esta
complexidade toda, financiamentos normalmente vêm com sua
própria coleção de cronogramas, requisitos e parceiros. Quando um
programa ou projeto possui mais de uma fonte de recursos, isto pode
trazer mais uma variada gama de desafios. Uma ferramenta chamada
Grade de Financiamentos pode ser utilizada para superar estes
desafios.
Os mais importantes RESULTADOS da Fase de IMPLEMENTAÇÃO são o

programa em si e os resultados dos projetos. Você, como Gerente de
Programas precisa ter a certeza de que isto irá acontecer por meio de
monitoramento, verificações, e pela correção de planos enquanto ainda
ter que manter um excelente canal de comunicações com as equipes dos
projetos e outros parceiros. Os documentos que são continuamente
acessados e revisados (também conhecidos como “documentos vivos”)

durante a Implementação são:
• Planos dos Estágios do Programa: Planos de estágios novos ou

atualizados são desenvolvidos na medida em que o programa e
projetos andam através do processo de implementação.
• Relatórios de Estágios: Um breve relatório sobre o desempenho do
estágio anterior é útil para o planejamento do próximo estágio
servindo ainda como uma atualização do programa para os parceiros.
• Atualização de Planos: Finanças, Sistemas de Provisões, Pessoal, e
Planos de Envolvimento dos Parceiros devem ser revistos e atualizados
a cada estágio de modo a refletir o progresso do programa e de seu
ambiente operacional dinâmico e mutante.
• Atualização do Diagrama do Programa: Adaptações são realizadas nos
planos do programa; o Diagrama do Programa deve ser atualizado e
divulgado com a autoridade gestora ou Conselho.
A fase de Planejamento e Implementação de um programa pode durar

muitos meses, ou mesmo anos. Você terá planejado, implementado,
revisado, replanejado e novamente implementado, até que finalmente o
seu programa está pronto para ser fechado e o caminho que você definiu
para sua Teoria de Mudança foi alcançada. Você manteve inúmeras e úteis
reuniões com os parceiros a respeito de como o valioso trabalho que você
realizou deverá ser mantido no futuro. À medida em que entramos nesta
última fase, seus planos para o Encerramento já estão claramente
definidos. Os membros de sua equipe já começaram a buscar seus próprios
caminhos, mas você está confiante de que ainda tem a equipe certa para
encerrar todas as atividades sob a forma mais profissional.
Fase 4: Encerramento do Programa
Os programas devem ter um fim absolutamente natural quando seus

objetivos e demandas tenham sido atingidos. Como já mencionado antes,
quando a Teoria de Mudança é criada para um programa, ela representa
seu “caminho”. Através deste caminho, todos os resultados planejados
foram alcançados bem como todos os projetos e seus componentes foram
concluídos e aprovados pelos parceiros.
INSUMOS
Diagrama do Registrar os Plano do Estrutura do

Programa Problemas Estágio Final Logs
Contratos e/ou MOUs Orçamento Planos de Outros Documentos

(Memorando de baseado em Suprimento dos de Planejamento do
Entendimento) atividades Programas Programa
PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO
Gerencie Planeje o Avaliação de Encerramento Aprenda com

Expectativas encerramento Sustentabilidade Encerramen Avaliação
/ a experiência
to do
arquivamento
Projeto
administrativo
e financeiro
Reuniões de Diagrama do Projeto
Comemore Aprendizado
Encerramento Atualizado e
o Sucesso adaptável
do Projeto Autorizado
Resultado Principal:
RESULTADOS
Relatório Final do Programa
Diagrama Aprovado do Programa
Documentação do Encerramento
INSUMOS: Os documentos listados abaixo são imprescindíveis para o processo

de Encerramento:
• Diagrama do Programa
• Contratos à nível do Programa e Memorandos de Entendimento (MOU) (i.e.
com financiadores, fornecedores e departamentos governamentais)
• Registro de Problemas
• Orçamentos do Programa e dos Projetos
• Planejamento do Estágio Final
• Planejamento do Sistema de Suprimentos do Programa
• Estrutura de Registros
• Outros documentos de planejamento ao nível do programa (i.e. Recursos
Humanos, Finanças, Comunicações, Monitoramento e Avaliação)
Os PROCESSOS a seguir são recomendados para se garantir que todas as

atividades pertinentes ao programa estejam encerradas sistemática e
completamente. Os processos podem variar dependendo da organização;

mas o ponto principal é que você tenha a certeza de estar sendo
absolutamente meticuloso no encerramento de todos os procedimentos.
➢ Gerencie as Expectativas. A expectativa pelo Encerramento de um

programa em algum momento deve ser respondida desde o início e
efetivamente comunicada através do Planejamento do Programa e na Fase
de Implantação. O relacionamento mantido com os parceiros e
cuidadosamente gerenciado através de todos os estágios do programa, não
pode permitir que o momento de se entrar na Fase de Encerramento do
Programa, venha a se constituir uma surpresa para todos.
➢ Planejamento para o Encerramento é crucial para o encerramento do

programa de forma suave e bem-sucedida. Durante esta última fase, as
equipes estarão procurando outros empregos ou programas para atuar,
assim, certifique-se de que haverão recursos suficientes - e equipes - para
gerenciar este último processo. Algumas das ferramentas que utilizamos
por todo o programa continuarão a ser úteis na fase de Encerramento -
Registro de Riscos, Registro de Problemas, Estrutura de Divisão de
Trabalho e o conhecimento do Caminho Crítico.
➢ Avaliação da Sustentabilidade: A Fase de Encerramento do Programa é o

momento em que o Gerente de Programas precisa ter a certeza de que as
atividades de sustentabilidade em níveis de projeto e de programa
tenham sido completadas e que estejam em pleno andamento para que
haja uma passagem dos resultados do programa de forma mais suave
possível para a organização que irá administrá-lo ora em diante. No caso
de uma ou mais atividades de sustentabilidade não tenha sido completada
ou não esteja funcionando adequadamente, ela precisa chegar ao
conhecimento do Proprietário do Programa imediatamente para que a
estrutura gestora possa determinar que ação deverá ser tomada. Pode até
ser que o programa ainda não esteja pronto para ser fechado e que ainda
serão necessários etapas de trabalho adicionais para sua conclusão.
➢ Encerramento e Arquivamento Financeiro e Administrativo: Todos os

elementos do programa, quer sejam administrativos, financeiros ou
contratuais devem ser concluídos e fechados. Os processos listados abaixo
são críticos uma vez que eles reduzem os riscos de litígios com
fornecedores, empregados e financiadores, com respeito à situação de
lançamentos contábeis. Praticamente todos os programas serão auditados
em algum momento e seguindo as diretrizes destes processos, passo-a-
passo, tornará a tarefa das equipes de auditoria muito mais fácil na sua
busca por documentos relacionados a momentos específicos do programa:
- Encerramento dos Contratos: Todos os contratos com fornecedores,

subcontratados, financiadores e organizações executivas foram
devidamente fechados. Os financiadores precisarão analisar e aprovar os

resultados do programa e dos projetos antes de concordar com o
Encerramento do contrato.
- Encerramento Financeiro: Todos os pagamentos a fornecedores

externos foram realizados; todos os créditos - adiantamentos para o
projeto, adiantamentos para viagens e adiantamentos para fornecedores -
devem ser liquidados ou transferidos para outro programa/projeto ou
ainda codificados apropriadamente na contabilidade.
- Encerramento Administrativo: As equipes do programa e dos projetos

foram dispensadas ou realocadas: equipamentos, veículos e espaço de
escritórios dos projetos foram realocados, vendidos ou transferidos; e
todos os relatórios dos programas e projetos estão fechados e sua
documentação concluída.
- Arquivamento: Todos os arquivos do programa estão atualizados e todas

as informações foram arquivadas em local acessível à buscas futuras.
➢ Conclusão e Arquivamento da Documentação: Encerramento é o

momento em que toda a documentação relacionada ao programa e aos
seus projetos está completada e arquivada. É um processo sistemático
gerador do relatório final bem como de outros documentos relacionados
ao Encerramento, incluindo aqui a percepção sobre o todo do programa
por parte do Proprietário/Conselho. Este processo também lança as bases
para as atividades pós-programa além de garantir que toda a
documentação já esteja pronta para os programas de auditoria
(organizacional ou externa, por parte dos Financiadores) ou para outras
avaliações igualmente importantes.
➢ Encerramento do Projeto: Todos os projetos do programa foram

fechados? Todos os documentos dos projetos foram arquivados? Existe
algum risco ou problema que ainda precise ser solucionado ao nível de
projeto?
➢ Aprenda com a experiência: As lições aprendidas durante a vida de um

programa são sempre importantes e devem estar disponíveis para
programas futuros. O ideal é que a equipe do programa tenha
desenvolvido um Registro de Lições Aprendidas e acompanhado os
problemas desde seu surgimento ou nos momentos das avaliações ou ainda
à partir de momentos marcantes do programa. O mesmo processo de
registro de aprendizado deveria também ter sido implantado ao nível de
projeto. É importante que as lições aprendidas dentro dos processos
sejam utilizadas em eventos futuros para que se saiba antecipadamente
como as coisas podem acontecer na realidade.
➢ Avaliação: O Gerente de Programas trabalha lado a lado com colegas da

área de monitoração e avaliação (seguindo as normas dos financiadores ou
quaisquer outras) para indicar avaliadores. O papel do avaliador é o de
analisar até que ponto o programa atingiu seus objetivos. Os avaliadores
frequentemente também analisarão componentes adicionais relacionados
ao programa. Todos estes aspectos das avaliações devem ser definidos
pelas equipes do programa nas suas fases iniciais. Após a avaliação estar
completa, normalmente suas observações iniciais são apresentadas para
discussão com a equipe líder do programa e talvez até com o Conselho.
Esta é a oportunidade para que voltem à presença dos avaliadores em
busca de maiores esclarecimentos sobre qualquer assunto, antes da
redação do relatório final. Uma vez que o relatório seja aceito pelo
Conselho ele é então remetido para os Financiadores e outros Parceiros
mais importantes. As organizações devem definir o âmbito das avaliações
com base em seus objetivos de necessidade de conhecimentos. Três
momentos de avaliações muito comumente realizadas no setor de
desenvolvimento são: avaliações finais, avaliações intermediárias e
avaliações a posteriori.
➢ Festeje o sucesso: Tão importante quanto reconhecer o início de um

programa através de atividades de lançamento, o Gerente de Programas
deve também e formalmente, reconhecer o Encerramento de um
programa. Isto envolve agradecer e reconhecer os esforços dos membros
das equipes e dos parceiros mais proeminentes, além de expressar um
agradecimento a pessoas ou grupos que tenham sido essenciais para o
sucesso do programa. Pode também ser benéfico apresentar, tanto
internamente na organização quanto ao público externo, as realizações do
programa ora findo.
➢ Reuniões de Encerramento do Programa: Conduzir reuniões presenciais

com os parceiros é uma boa atitude para se fechar formalmente um
programa. Elas ajudam a reforçar as futuras atividades de
sustentabilidade do programa e ainda permitem uma eficaz aferição do
nível de satisfação dos parceiros com os resultados atingidos pelo
programa. Também é importante celebrar o término das atividades do
programa com todos aqueles que estiveram envolvidos desde o início do
programa.
➢ Aprendizado Adaptável: Ser capaz de adaptar e mudar a orientação de

programas como resultado direto de aprendizado é uma habilidade
essencial para o gerenciamento de um programa e o melhor caminho para
garantir que um programa chegue à consecução de seus objetivos e atinja
a totalidade de seu potencial. O final do programa não deve ser uma
exceção a esta regra. Enquanto o programa está sendo preparado para ser
encerrado, a equipe do programa deve se fazer a seguinte pergunta:
“Como as lições aprendidas aqui poderão influenciar nos desenhos de

futuros programas, propostas, processos de implementação e outros
planos de sustentabilidade”?
➢ Diagrama do Programa atualizado e aprovado: Certificando-se que o

Diagrama do programa esteja devidamente atualizado e assinado pelo
Gerente de Programas e pelo Proprietário/Conselho do Programa
formalmente confirma que todos os resultados do programa foram
alcançados à contento. Esta é uma referência essencial para trabalhos
futuros e para os planos de sustentabilidade. Isto normalmente significa a
aprovação de:
- Perspectiva do programa
- Direcionamento estratégico do programa
- Gestão do programa, durante e após o Encerramento
- Expectativas e limitações das necessidades do programa
- Riscos e medidas adotadas
- Problemas e as lições aprendidas
- Recomendações para mudanças futuras
- Benefícios alcançados
- Cessão ou continuidade das atividades do programa após o Encerramento
- Manutenção de registros de acordo com os regulamentos
- O estatuto estará disponível para futuras gerações de equipes técnicas,
gerenciais ou de apoio
RESULTADOS: O resultado final do Encerramento de um programa não é um

simples documento, mas um grupo de alguns documentos de suma
importância que comunicam a eficácia do programa (relatório final do
programa) bem como demonstra que todos os passos adequados foram dados
para formalmente fechar o programa (Estatuto de Programa aprovado e
assinado e toda a documentação relevante do Encerramento).
Os Princípios
Introdução
Os Gerentes de Programa são responsáveis pelo desempenho de seus

programas e de cada uma de suas partes. Eles acessam e interagem com
todos os componentes táticos da implementação do programa, tais como
cronogramas dos projetos e seus produtos finais, orçamentos ou a aplicação
das políticas e regulamentos dos financiadores. Eles possuem habilidades e a
visão necessárias para estruturar e compor equipes, comunicar-se com
audiências heterogêneas e ainda alavancar capital social para ganhar
confiança e motivar os principais parceiros. Eles compreendem e aplicam

princípios de transparência, integridade, responsabilidade e ética nos
negócios. Para atingir o pleno sucesso, todos os programas deveriam adotar
como exemplo, os cinco princípios essenciais do bom gerenciamento de um
programa. É uma das funções do Gerente de Programas garantir que isso
aconteça e que esta abordagem molde todas as atividades do programa e de
seus projetos.
Princípio 1: Bem Gerenciado
Uma boa administração é requisito básico para o sucesso de qualquer

programa e deveria ser enfatizada a cada fase de seu ciclo de vida.
A administração do programa é o processo através do qual gerentes e

organizações definem os papéis principais, responsabilidades e níveis de
autoridade e controle (i.e. propriedade) do programa. Esta estrutura de
administração ou gestão, está incluída e autorizada no Diagrama do
Programa como parte da fase do Desenho.
Uma gestão eficaz de programa fornece uma estrutura clara e definida para
controle, responsabilidade, tolerância, suporte e capacidade de tomada de
decisões em todos os níveis. Quando um programa tem uma boa gestão, ele
nos fornece uma série de benefícios, tais como:
- Constante clareza à respeito das ligações entre a estratégia global e

portfolios, programas e projetos. É através disto que que os programas
mantêm seu alinhamento com a direção estratégica. Também auxilia na
demonstração de como as dependências que unem os diversos projetos
podem ser melhor compreendidas.
- Programas possuem níveis bem definidos de autoridade e de

responsabilidade, incluindo os níveis acordados de tolerância e processos
para as tomadas de decisão de forma a que tanto o Gerente de Programas
quanto as equipes de projetos saibam perfeitamente quando e como um
problema deva ser “elevado” para uma autoridade maior para a qual o
Gerente de Programas responda hierarquicamente. A definição destes
processos garante que os problemas receberão uma imediata atenção ao
invés de serem postergados e se tornem um grande risco para o programa.
- O programa mantém o foco de responder às necessidades dos parceiros

mais importantes e não se deixa desviar deste caminho por outros assuntos.
Uma parte importante deste processo é para garantir que as vozes dos
parceiros primários (os mais importantes) são ouvidas no nível da gestão do
programa, e que eles são assim incluídos como participantes nos processos
de tomada de decisões.
- O programa possui processos, sistemas e ferramentas perfeitamente

apropriados para uma comunicação eficaz entre os parceiros primários,
tanto no sentido de cima para baixo quanto de baixo para cima.
- As estratégias para o gerenciamento de riscos são de autoria e

propriedade da estrutura gestora, a qual então, dirige ao Gerente de
Programas e às suas equipes de projetos a responsabilidade para aceitar as
políticas, processos, sistemas e procedimentos pertencentes ao assunto.
Isto fornece ao Gerente de Programas um suporte essencial para elevar os
problemas à níveis superiores, mantendo-se responsável pelo eficaz
gerenciamento dos riscos dentro do programa e de seus projetos.
- Um ambiente de trabalho produtivo é estabelecido quando as equipes

possuem uma imagem clara de que necessitam sentir-se motivadas e que
precisam realizar um bom trabalho. Elas sabem que as decisões serão
tomadas rapidamente e que, caso necessário, a estrutura da gestão virá em
seu auxílio para “limpar barreiras” ou trazer recursos adicionais que irão
ajudar o programa a ser bem-sucedido. Por sua vez, isto aumenta o
comprometimento, aumenta os índices de preservação da equipe e reduz o
impacto negativo de mudanças no programa.
- Equipes do programa e de projetos têm o Diagrama do Programa como um

documento importante e básico que é utilizado como referência. Ele
também fornece as ferramentas e processos que irão manter os parceiros
internos e externos bem informados.
- Membros da estrutura gestora frequentemente trabalham também como

embaixadores internos e externos para um programa, contribuindo para a
criação de um ambiente que permita ao programa um desenvolvimento
saudável.
Uma gestão de alto nível do programa traz muitos benefícios, incluindo uma
perfeita definição de funções gerenciais, responsabilidades, processos,
estruturas e tomadas de decisão eficazes. Quando existe uma má gestão, ela
pode aumentar a burocracia, confundir responsabilidades e funções e
resultar em micro gerenciamentos e a consequente falta de visão global do
programa. É muito importante definir claramente como os benefícios de uma
boa gestão em cada programa podem melhor trazer todos estes benefícios.
Caso a estrutura gestora não esteja funcionando, este fato deve ser levado
ao Proprietário do Programa para que as necessárias adaptações possam ser
feitas de acordo com o contexto do programa e de seus principais parceiros.
Princípio 2: Participativo
O Gerente de Programas é o responsável por garantir que todas as atividades

do programa sejam conduzidas de forma inclusiva e participativa. É
importante que ele encoraje a contribuição e a participação de pessoas nas

reuniões, workshops ou grupos de discussão de modo a assegurar que suas
opiniões sejam ouvidas e levadas em consideração bem como que os canais
de comunicação estejam sempre abertos e transparentes. Os benefícios são:
- Expectativas são administradas

- Fases de Desenho, Implementação e Planejamento sejam abrangentes
- Comunicações sejam claras
- Sustentabilidade seja destacada
- Parceiros sejam comprometidos
Parceiros possuem níveis diferenciados de envolvimento em um programa -

alguns necessitam ser atualizados e informados enquanto outros estão
intimamente ligados aos resultados e desempenhos. Aqueles que são mais
envolvidos devem ser incluídos e consultados de forma a ampliar um
relacionamento de confiança e a reforçar sua participação ativa no
andamento do programa. Construir uma tabela RACI pode ser útil para
identificar quem é Competente, Responsável, deve ser Consultado e quem
deva ser Informado (CRCI em português).
Todos os programas possuem uma chance maior de sucesso se a contribuição
de cada um for avaliada e se todos trabalharem juntos.
Princípio 3: Abrangente
O Gerente de Programas necessita compreender intuitivamente como cada

componente do programa interage com os outros para juntos, criarem um
impacto que seja maior do que a soma de suas partes. Parte disso seria como
dar um passo para trás e poder ter uma visão global de todas as atividades, e
outra parte seria a respeito de ser capaz de adaptar e mudar caminhos e
abordagens para atingir um crescente valor agregado para a organização.
Para se harmonizar com o Princípio da Abrangência o Gerente de Programas
precisa:
- Entender como uma organização funciona de modo a conseguir “que as

coisas aconteçam” em prol do programa.
- Olhar para problemas através de diversas lentes - equilibrando o
pormenor com a visão mais ampla - e tomar sua decisão com base em
ambos.
- Ser um bom líder, fazendo uso de suas mais fortes habilidades
interpessoais e de comunicação de modo a construir uma equipe
igualmente forte e um senso de propriedade entre as equipes dos
projetos.
- Construir equipes eficazes, recrutando pessoas com o nível certo de
capacitação e competência para produzir um bom trabalho.
- Compreender as funções e a alçada dos serviços de apoio da organização,
estabelecendo bons relacionamentos com as equipes de Recursos
Humanos, Logísticas e serviços de Suprimentos, bem como Finanças,

Comunicações e Imprensa. Estas equipes precisam possuir uma visão bem
clara e nítida dos objetivos e necessidades do programa de modo a que
elas possam identificar onde melhor poderiam participar e apoiar.
- Identificar e se aproximar de gerentes seniores que possam agregar valor
e auxiliar na solução de problemas mais rapidamente.
- Ser realista e assegurar-se de que a abrangência, o tempo e as
estimativas de custo estão firmemente enraizadas em uma compreensão
global de todos os aspectos do programa. Isto inclui um trabalho direto e
indireto.
- Racionalize os pedidos para bens e serviços conciliando-os em
fornecedores locais, reduzindo tempo e complexidade e apresentando
um aspecto mais profissional.
- Estar ciente de suas forças e fraquezas pessoais, julgando
criteriosamente quando necessitar envolver outros para complementar
áreas de conhecimento ou experiência insuficientes. Esta pessoa poderia
ser alguém de outra equipe com maior experiência em uma determinada
área ou ainda um consultor externo, o que certamente resultaria numa
liderança situacional melhor e mais adaptável. O equilíbrio entre
habilidades para gerenciar um programa irá se desenvolver e mudar na
medida em que o programa progride através de seu ciclo de vida.
Para alcançar uma visão global da gerência de programa, é importante que

reflita retroativamente e busque fazer uso de cada uma das seis disciplinas
do gerenciamento de programa (Justificação, Abrangência, Tempo, Finanças,
Parceiro e Risco) apresentadas acima na seção Aspectos Essenciais do
Programa.
Princípio 4: Integrado
O Gerente de Programas procura se elevar a fim de manter uma visão global

de todos os componentes que constituem o programa, gerenciando-os como
um todo e não como partes individuais. É importante ter uma compreensão
holística do ambiente em que irá operar (organizacional, cultural e
geográfico), uma habilidade para usar e aplicar ferramentas gerenciais
apropriadamente, e ainda ter as qualificações interpessoais necessárias para
construir os relacionamentos adequados com todos os parceiros envolvidos.
Para se harmonizar com o Princípio da Integração, o Gerente do Produto
precisa:
- Coordenar a alocação e a entrega dos recursos entre os projetos,

economizando tempo e os próprios recursos além de reduzir o risco de
atrasos. Algumas vezes este tipo de operação é chamada de “atingir uma
economia de escala”, processo através do qual uma compra inteligente e
o gerenciamento dos recursos (incluindo o tempo gasto pelas equipes)
resulta no programa oferecendo resultados de forma mais eficaz e

econômica.
- Saber como usar e interpretar informações e relatórios de formatos
totalmente diferenciados, lidando com os problemas à medida que surjam
em tempo oportuno.
- Garantir que os cronogramas e outras metas do programa sejam
alcançadas, comunicando e relatando seus respectivos progressos - para
níveis superiores, iguais ou inferiores, caso haja necessidade.
- Definir prioridades claras para as equipes dos projetos de forma a que
elas possam compreender como os resultados de seu trabalho se ajustam
com outros projetos e com o programa como um todo.
- Identificar e gerenciar dependências entre projetos. Se um elemento de
um projeto é crítico para a consecução de outro, será fundamental que
você certifique que seus cronogramas estejam coerentes entre si, de
modo a que os resultados de ambas as fontes sejam atingidos de forma
suave.
- Ser responsável para manter um alto nível de qualidade em todos os
resultados do programa, atendendo aos padrões que tenham sido
estabelecidos nas fases de Identificação e Planejamento.
- Ser capaz de trabalhar com e administrar uma ampla gama de parceiros,
com os mais diferentes pontos de vista - alguns dos quais estarão
envolvidos com atividades do programa e outros que poderão ter inclusive
interesses competitivos.
- Estar ciente de que a execução de um projeto pode impactar em
elementos de outros, e que pode ser necessário gerenciar processos,
resolver problemas e, caso seja necessário, reajustar cronogramas destas
operações.
- Comunicar-se bem garantindo também que existam canais de comunicação
claros e bem definidos entre os projetos bem como para níveis superiores
e inferiores dentro do programa. Para isto torna-se necessário possuir
forte capacidade de comunicação verbal e habilidades de liderança.
- Garantir que as equipes de gerenciamento dentro do programa e dos
projetos sejam apoiadas por um processo de gestão com alta qualidade de
desempenho, estabelecendo objetivos que reflitam a necessidade de um
trabalho colaborativo, providenciando ainda um retorno aberto e honesto.
- Gerenciar e compartilhar o conhecimento que surja durante todas as fases
de um programa e das atividades dos seus projetos - investindo tempo
para aprender o que se pode aproveitar de cada uma na medida em que
surjam estas oportunidades, bem como fazendo os ajustes necessários de
modo a manter o programa como um todo adequadamente no caminho
certo. A documentação pertinente a estes eventos deve ser criada,
agrupada e arquivada para futuras oportunidades de aprendizado e
avaliação.
Para que a integração seja efetiva, o Gerente de Programas deve assegurar

que as seis disciplinas do gerenciamento de programa, apresentadas na
seção anterior Aspectos Essenciais do Programa foram entendidas e

aplicadas durante todo o ciclo de vida do programa. Tanto quanto é
importante ser capaz de sempre justificar a existência do programa, também
é essencial administrar sua abrangência, cronograma, recursos e os riscos
associados a um eficaz relacionamento com os parceiros. Dar uma constante
atenção a cada uma destas áreas vai garantir que o programa e todos os seus
componentes sejam administrados de forma equilibrada. O tempo também
deve ser levado em consideração e utilizado para monitorar e avaliar as
atividades do programa, permitindo ainda que este processo gere lições de
aprendizado.
Finalmente, uma integração eficaz representa uma função fundamental na

administração do conhecimento. O Gerente de Programas está em uma
posição privilegiada de ser capaz de agregar tudo de forma a que as lições
que ultrapassem o escopo individual dos projetos não sejam perdidas.
Entretanto é importante que todas as lições aprendidas sejam
documentadas, guardadas e comunicadas de forma clara com as audiências
tanto internas quanto externas.
Princípio 5: Adaptável
O gerenciamento das eventuais adaptações do programa é parte integrante

de uma consecução do programa de alta qualidade. Se os programas não
forem modificados e adaptados para se ajustar a um ambiente dinâmico e
mutável, existe grande possibilidade de que fracassem. Planejamentos de
programas devem sempre ser vistos como documentos “vivos” e como tais,
vistos também como os meios para que ajustes possam ser realizados
assegurando-se que todas as atividades sejam relevantes.
O benefício geral de um programa adaptável e ágil é que ele é o caminho

mais rápido para o sucesso. Manter um foco consistente na capacidade de
resposta de um programa para com seus ambientes externos e internos ajuda
na construção de equipes de programa que são confiantes de que seu
trabalho é significativo para os objetivos globais da organização.
Num ambiente de adaptação o escopo do programa pode ser ajustada para

se adaptar a situações de mudanças e seu cronograma bem como as
necessidades de recursos igualmente modificadas para uma mais eficaz
economia de tempo e insumos.
As equipes dos programas precisam ser capazes de identificar problemas e

de solucionar as questões e riscos em potencial de forma rápida e eficiente.
A Estrutura de Monitoramento e Avaliação, desenvolvida na Fase do Desenho
do Programa é uma ferramenta adequada para esta finalidade.
Métodos de adaptação no trabalho reforçam uma prática operacional ideal

uma vez que permitir à equipe tomada de decisões irá dar aos seus
integrantes um conhecimento mais intuitivo a respeito do conteúdo interno e
externo do seu programa e projetos.
Parceiros podem também ser instrumentos para injetar agilidade em um

programa. Alguns podem abrir portas para processos externos que aumentem
as oportunidades para que o programa alcance seus resultados. Outros, tais
como sócios ou beneficiários diretos, podem ser melhor utilizados no
aconselhamento onde e quando mudanças devem ser realizadas para
aumentar o envolvimento da comunidade ou aumentar seu impacto ou ainda
conseguir maior eficácia.
A fim de melhor se alinhar com o Princípio da Adaptação, o Gerente de

Programas deveria:
- Compreender completamente os objetivos e metas globais da sua

organização; a Teoria da Mudança que ela almeja em todo o seu trabalho.
- Desenvolver um forte conhecimento setorial (desenvolvimento,
humanitário, ambiental), baseado em vivência externa e experiência.
- Pensar sempre em termos de “conclusões” - os resultados do quadro mais
amplo das atividades do programa e daquelas atividades realizadas pelos
projetos.
- Compreender as dependências que existem entre os projetos e julgar
quando serão necessários ajustes nas atividades.
- Interpretar informações e parâmetros de forma crítica e lógica, buscando
e encontrando soluções para problemas complexos.
- Ser sistemático e planejado, de forma a que os parceiros compreendam a
lógica para as alterações nas atividades do programa.
- Favorecer processos adaptativos que não interfiram no bom andamento
das atividades do programa ou do projeto, incorporando a expectativa de
ajustes e mudanças em coerência com as propostas apresentadas.
- Ser um observador - conversando e ouvindo a outros, parando para
analisar e raciocinar sobre novas possibilidades e buscando eventuais
novas soluções junto às equipes.
- Trabalhar com humildade e empatia, reconhecendo outras áreas de
especialização e buscando aconselhamento na medida da necessidade.
- Tomar decisões, algumas vezes que requeiram pensamentos radicais ou
abordagens de grande coragem, i.e., tomar a decisão de parar um
programa.
- Trazer novas ideias e abordagens, uma habilidade de desafiar processos já
estabelecidos (para cima/para baixo, trocar administradores, internos e
externos) e enraizar uma cultura de ouvir e aprender.
- Possuir uma compreensão inata da importância de se desenvolver
estruturas fortes e otimizadas para monitorização e avaliação de todas as
fases do programa.
- Construir uma rede de comunicação entre seus pares de forma a

aprender e apoiar outros gerentes de programas, além de auxiliar outros a
compreender o papel global de um Gerente de Programas.
Gerentes de Programa, da mesma forma que Gerentes de Projeto, podem

sentir que algumas vezes eles passam a maior parte de seu tempo em modo
“defensivo”, tendo que constantemente resolver problemas e “apagar
incêndios”. Isto normalmente acontece quando níveis decisórios não são
programados e que não estejam acontecendo discussões sobre o assunto
entre as equipes. Se isto acontece cria-se uma cultura na qual conversas
delicadas e problemas são literalmente enterrados e o programa em si
retroage, ao invés de estar onde deve estar - aprendendo e se adaptando. Só
para relembrar, realizar pequenas mudanças antes que os problemas surjam
e cresçam, diminuem drasticamente a possibilidade de seu aparecimento.
Próximos Passos
Esperamos que você agora tenha uma boa compreensão das bases do
Programa de Gerenciamento para Profissionais de Desenvolvimento - suas
fases críticas, os princípios importantes e os aspectos essenciais de um
programa. Se você já for um Gerente de Programas experiente ou ainda um
aspirante a Gerente de Programas, você deve agora estudar o guia completo
do PgMD Pro. Ele cobre as fases, princípios e aspectos essenciais com muito
mais detalhe, com inúmeros conselhos práticos de como se deve atuar no
desenvolvimento de programas no mundo real. É um guia essencial e um
documento de referência para gerentes de programas e pode ser baixado
gratuitamente do site da PM4NGOs em http://pm4ngos.org.

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Versão 1.0 de março 2018

Mudando o mundo através de programas

Programas de sucesso são desenvolvidos por grupos de pessoas, dentro e fora

A função principal do Gerente de Programass é a de unir a equipe de

O presente trabalho é uma breve introdução ao Guia de Gerenciamento de

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Enquanto que a equipe do projeto se concentra na realização de atividades

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Gerentes de Projetos ao redor do mundo estarão familiarizados com o Guia

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O PMD Pro apresenta o ciclo de vida de um projeto em seis partes e oferece

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aperfeiçoar os múltiplos projetos inter-relacionados que constituem as

O Guia descreve as diferenças básicas entre o gerenciamento de programa e

Enquanto que a familiaridade com o PMD Pro não é um pré-requisito para o

Projetos, Programas e Gestão do Portfólio

Na área de desenvolvimento, os termos “projeto”, “programa” e “Portfólio”

Portfolio Programa Projeto

Como o Guia está organizado

O Guia PgMD Pro é dividido em duas partes, Fases e Princípios.

1) Identificação: Esta fase é de suma importância no desenvolvimento de ideias

2) Formatação: Após a identificação do conceito do programa é chegada a hora

3) Planejamento e Implementação: Partindo da premissa de que o programa

4) Encerramento: Os programas devem sempre chegar ao seu fim de forma

A segunda seção do Guia identifica cinco princípios primordiais que são

1) Boa Gestão: Uma boa gestão é essencial para o sucesso do programa e

2) Participação: Os programas devem poder incluir sempre, com o Gerente de

3) Abrangência: Um bom planejamento de programa precisa demonstrar um

4) Integração: É essencial que todos os processos estejam devidamente

5) Adaptação: Este princípio destaca a importância de se assegurar que todos

Aspectos Essenciais do Programa

Além das Fases e dos Princípios, existem Quatro Aspectos Essenciais do

1) Planeje, Faça, Reveja: Este processo é uma forma de trabalhar que

2) Acompanhamento, Avaliação, Responsabilidade e Aprendizado:

3) Teoria da Mudança (ToC - Theory of Change): Este conceito está cada

Em resumo e sob engenharia reversa, ela descreve como a organização

4) As Seis Disciplinas do Gerenciamento de Programas são aptidões

i. Justificação: Através de cada fase do programa, é importante

ii. Tempo: A entrega de um programa - dentro do âmbito de sua

iii. Abrangência: É importante entender e descrever todo o trabalho,

nas informações coletadas através do uso de ferramentas tais

iv. Finanças: O Gerente de Programas não precisa ser um contador,

v. Risco: Ser capaz de administrar e controlar os riscos que possam

vi. Parceiros: Todos os programas irão envolver uma ampla gama de

sociedade civil; proprietários de direitos autorais e seus

Fase 1: Identificação do Programa

Programas, como projetos, se iniciam como uma ideia ou uma necessidade e

Ambos os projetos e programas Os Programas possuem um foco

Um Gerente de Programas será escolhido preferencialmente antes ou

Existem várias informações que precisam ser incluídas no processo de

➢ Estratégia Organizacional: Para que se possa posicionar o programa da

➢ Ativos Organizacionais: Os ativos existentes devem também ser

➢ Conhecimento do Financiamento: Tendências e oportunidades de

➢ Conhecimento do Contexto Pré-Existente: Nós já mencionamos os

Identificação começam sem qualquer tipo de conhecimento prévio do

Estratégia Ativos Conhecimento de Conhecimento do

Revisão da Avaliação Identificação Criar Meta Definição do Avaliação dos