Journal of Cultural Economics (2021) 45: 157-170

https://doi.org/10.1007/s10824-021-09407-6

EDITORIAL

A economia do entretenimento filmado na era digital

Thorsten Hennig ‑ Thurau1 · S. AbrahamRavid2 · Olav Sorenson3

Publicado online: 21 de abril de 2021

© O (s) autor (es) 2021

1 Digitalização e a indústria cinematográfica

A indústria cinematográfica raramente envolve mais o cinema. As câmeras e microfones

usam sensores. Eles traduzem as imagens e sons em bits e bytes. Diretores e editores
manipulam a filmagem bruta em computadores, em vez de caixas de luz e tesouras. Os
“filmes” finalizados são distribuídos como arquivos grandes, em vez de bobinas gigantes.
O analógico deu lugar ao digital.
Embora a indústria cinematográfica tenha testemunhado muitas mudanças
tecnológicas - a introdução do som, da cor, a invenção da televisão - a digitalização, mais
do que qualquer uma dessas outras, desencadeou uma transformação radical da
indústria. Mudou não apenas a natureza da produção, mas também os negócios de
distribuição e exibição. Ele desafiou as regras e rotinas do setor de décadas.
COVID-19, se alguma coisa, acelerou essa transformação. Quando a pandemia manteve as
pessoas em casa, os serviços de streaming vieram em seu socorro, proporcionando ao público
entretenimento filmado em suas televisões, computadores, tablets e outros dispositivos
digitais. Desde o advento da digitalização no final da década de 1990, algumas das
reconfigurações mais radicais da indústria foram atrasadas por aqueles com interesses
arraigados no antigo sistema. Mas a pandemia varreu suas objeções de lado.
Os principais participantes se reposicionaram, repensando seus modelos de negócios. Depois de
quase um século alcançando o público por meio de intermediários, a Disney se tornou o primeiro
estúdio a oferecer seu conteúdo diretamente ao consumidor. A partir de dezembro
2020, apenas um estúdio de Hollywood (Sony) ainda não lançou seu próprio serviço de streaming.

Esta edição é dedicada à memória de Bruce Mallen (1937–2021), Professor de Marketing, Reitor,
Produtor de Cinema, Desenvolvedor Imobiliário e Empreendedor e, mais importante, um ser humano
maravilhoso e generoso que fundou o Grupo Mallen de estudiosos e o liderou por mais de uma década,
com gratidão e respeito. Que ele descanse em paz,
Os Editores

* S. Abraham Ravid
ravid@yu.edu

1
Universidade de Münster, Münster, Alemanha
2
Syms School of Business, Yeshiva University, Nova York, EUA
3
Anderson School of Management, UCLA, Los Angeles, EUA

Vol.:(01216789)
3453
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Os estúdios de Hollywood e seus conglomerados pais até começaram a estrear seus filmes em
plataformas de streaming. A “Trolls World Tour” da Universal / Comcast foi exibida pela
primeira vez em vídeo sob demanda. Ele arrecadou quase US $ 100 milhões em pay-per-view,
com a maior parte indo direto para o estúdio (Whitten2020) A Warner / AT&T anunciou que
toda a sua lista de produções de sucesso em 2021 seria aberta no serviço de streaming da
empresa, HBO Max, nas mesmas datas em que começaram a tocar nos cinemas.
Os estúdios e cinemas não são os únicos atores afetados pela digitalização. O modelo
tradicional de televisão - muitas vezes referido como televisão “linear” - em que um único sinal
uniforme vai para todos os telespectadores, misturando conteúdo com anúncios, também está
em declínio. A distribuição digital tornou mais fácil e barato oferecer o conteúdo que cada
telespectador deseja, quando ele deseja. Os serviços de streaming, como Netflix e Amazon
Prime, oferecem buffets de conteúdo de vídeo à vontade, tudo com pouca ou nenhuma
publicidade.
A digitalização também tem prejudicado a pesquisa acadêmica na indústria
cinematográfica. Décadas de percepção dos fatores por trás do sucesso e do fracasso do
entretenimento filmado foram obtidas com o estudo do antigo modelo, que dominou por mais
de meio século.1 Mas, à medida que esse modelo evolui, muitos dos padrões encontrados não
são mais válidos. O cinema tornou-se um negócio dicotômico, de títulos de sustentação e
nicho. Qualquer coisa intermediária dificilmente existe mais. As pessoas consomem mais
entretenimento de vídeo do que nunca, mas o fazem de maneiras diferentes. O cenário
estratégico mudou, forçando mudanças em todos os segmentos da cadeia de valor da indústria.

Mas exatamente como todas essas mudanças reescreveram, ou irão reescrever, as

“receitas” de sucesso no cinema é uma questão em aberto. Portanto, pedimos a um grupo de
especialistas do setor, o “Grupo Mallen” - economistas, estudiosos de finanças, marketing e
estratégia - que refletisse profundamente sobre como a digitalização alteraria os vários
estágios da cadeia de valor no cinema. Qual dos padrões do passado podemos esperar que
persistam? Quais se tornaram obsoletos? Organizamos os grupos para atravessar disciplinas e
incluir acadêmicos e profissionais, para garantir que cada grupo tivesse uma ampla base de
especialização e embasamento no fenômeno que estava estudando.
Esta edição especial do Journal of Cultural Economics relata suas respostas. Inclui
cinco artigos, cada um abordando os desafios que a digitalização traz para o
entretenimento filmado em um segmento diferente da indústria: para produtores de
cinema, para estúdios de cinema integrados e conglomerados, para exibidores teatrais,
para emissoras de televisão e para serviços e plataformas de streaming digital.
Nesta introdução, começamos fornecendo alguns antecedentes históricos sobre o “Grupo
Mallen” e seu fundador, Bruce Mallen. Em seguida, destacamos algumas das idéias-chave
levantadas nesses cinco artigos. Finalmente, ampliamos a perspectiva e especulamos sobre o
que o futuro pode trazer além do que os autores contribuintes propõem, tanto em termos da
evolução contínua da indústria quanto em termos de uma agenda de pesquisa emergente para
esta nova era digital.

1 Para revisões desta grande literatura, consulte Hadida (2009) e Hennig-Thurau & Houston (2019) Para obter uma

descrição excelente da indústria e muitas de suas características contratuais, consulte Vogel (2020)

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2 Uma breve história do “Grupo Mallen”

No outono de 1999, Bruce Mallen, um ex-estudioso de marketing com fascínio por

entretenimento filmado e então Reitor do Colégio de Negócios da Florida Atlantic
University, convocou a primeira de uma série de conferências sobre negócios e economia
da indústria cinematográfica. em Boca Raton, Flórida.
A conferência original e suas sequências anuais tiveram muitos recursos incomuns. Mais
notavelmente, os primeiros eventos trouxeram um pouco do brilho de Hollywood ao mundo
acadêmico. Limusines extensíveis transportariam os participantes de um lado para outro. Em
uma homenagem ao Oscar, cerimônias de gravata preta, repletas de capas emolduradas em
tamanho de pôster dos artigos escritos pelos vencedores do prêmio, homenageariam os
recebedores do Prêmio Carol & Bruce Mallen (por contribuições vitalícias ao estudo do negócio
economia da indústria cinematográfica). Os bolsistas receberam esse reconhecimento na
cerimônia de premiação do Fort Lauderdale International Film Festival.

Assim como as estreias em streaming substituíram os eventos extravagantes da

indústria, aquele glamour inicial desapareceu. Mas dois aspectos mais importantes da
conferência perduraram nas 22 conferências que se seguiram. Primeiro, as “conferências
de Mallen” sempre atraíram uma multidão diversa e interdisciplinar - acadêmicos de
economia, finanças, história, direito, administração, marketing, sociologia e estratégia. O
elemento comum tem sido o cenário, o fato de todos estarem estudando a indústria
cinematográfica. Embora o elenco de personagens tenha mudado ao longo dos anos, a
comunidade permanece unida pelo amor ao cinema e pela abertura a diversas
perspectivas.
Em segundo lugar, a conferência foi conectada à prática de uma forma incomum para
eventos acadêmicos, mesmo em áreas relacionadas a negócios. Executivos da indústria não
apenas participaram da conferência, mas também tiveram papéis oradores, como
apresentadores, como debatedores em trabalhos acadêmicos e como painelistas em uma
variedade de tópicos. Sua inclusão ajudou a manter a pesquisa que sai da conferência relevante
para a indústria e fiel aos seus detalhes institucionais.
Ambas as características incomuns da conferência refletem o caminho incomum que levou à
primeira conferência. Bruce Mallen começou sua carreira progredindo por meio de uma série
de diplomas e uma sequência de posições no estilo clássico de contos acadêmicos, tornando-se
professor titular na Sir George Williams University em Montreal (agora Concordia University)
antes de completar trinta anos. Mas então a trama mudou: Sempre um cinéfilo, Bruce deixou
sua nomeação acadêmica e o Canadá, mudando-se para o sul da Califórnia para fazer filmes.
Acabou produzindo quatro longas-metragens. Embora nenhum deles tenha entrado na lista
dos dez melhores do ano, eles deixaram Bruce com profundas conexões com a indústria
cinematográfica. Em 1996, ele retornou à academia, como Reitor da Florida Atlan- tic University.
Lá, ele fundou o Centro DeSantis para Estudos da Indústria Cinematográfica, que hospedou as
primeiras conferências.
Ao longo dos anos, acadêmicos de Harvard, Yale, Stanford e dezenas de outras
instituições importantes nos EUA, Europa, Austrália e Japão participaram da
conferência. Os artigos apresentados ao longo dos anos foram publicados em uma
ampla variedade de periódicos importantes, incluindoCiência de Gestão, a Análise

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de Estudos Financeiros, a American Sociological Review, Administrative Science

Quarterly, a Journal of Marketing, Journal of Business e Organização Científica
ence. Muitos jornais "Mallen" também apareceram no Journal of Cultural Eco-
nomics, e pelo menos três ganharam seu prestigioso Prêmio Pommerehne.
Bruce Mallen se aposentou da liderança da conferência em 2012. Quase duas décadas
depois, após conferências na UCLA, Yale, Yeshiva University, Nova York e NYU, Film
University Babelsberg e Münster University co-sediaram a 20ª representação da Mallen
Conference em Potsdam e Berlim no outono de 2018.2 Uma parte da agenda do evento
do jubileu organizou os participantes em grupos de trabalho e os encarregou de
considerar as várias maneiras pelas quais a digitalização tem transformado a indústria.
Após dois anos e várias rodadas de revisões, cinco desses grupos de trabalho produziram
artigos que aparecem nesta edição especial doJournal of Culture Economics. Esses
artigos trazem a lente de um estudioso para as mudanças multifacetadas e radicais que a
digitalização trouxe para a indústria cinematográfica, avaliando os fatores que separam
nossa era digital de sua antecessora analógica.

3 As contribuições

Os cinco artigos apresentados nesta edição especial abordam o mesmo fenômeno, mas
estudam seu impacto em diferentes segmentos da indústria. Historicamente, as empresas da
indústria cinematográfica nos EUA atuam em apenas um desses segmentos. Em parte, isso
reflete as implicações duradouras da decisão da Paramount, um acordo antitruste que exigia
que os estúdios de cinema se desinvestissem dos cinemas (Conant1960) Mas, em parte,
também reflete parte da economia subjacente desses segmentos (Caves2000) Mas a separação
relativamente clara de atividades está ameaçada pela digitalização. Em alguns casos, os
distribuidores passaram a produzir conteúdo. Veja Netflix, Amazon e agora também a Apple
desenvolvendo seus próprios “originais” - séries, filmes e programas distribuídos, muitas vezes
exclusivamente, em seus próprios serviços de streaming. Enquanto isso, os produtores de
conteúdo têm diversificado o downstream. Esses esforços começaram como esforços
colaborativos. Movielink, por exemplo, ofereceu vídeo sob demanda das bibliotecas de todos
os estudos (Hennig-Thurau & Houston2019) Mas, cada vez mais, os estúdios e seus pais optam
por fazer tudo sozinhos. Na verdade, a Disney cortou seus lucrativos laços com os serviços de
streaming para oferecer seu conteúdo exclusivamente por meio de seu próprio serviço de
streaming.
Figura 1 ilustra os papéis tradicionais que as empresas desempenharam na criação e
distribuição de entretenimento filmado e as relações dos artigos nesta edição especial
com esses papéis. Behrens et al. (2021) assumem a perspectiva de um produtor de filme
individual, Hadida et al. (2021) de um estúdio de cinema integrado que produz não
apenas um único filme, mas uma lista anual deles. Weinberg et al. (2021) estudam
proprietários de teatros e Schauerte et al. (2021) analisar emissoras de televisão. Kübler
et al. (2021) complementam essas perspectivas estudando um dos desafios da era digital,
as plataformas de assinatura, com foco em suas estratégias de valoração de conteúdo.

2 Mais sobre o “Grupo Mallen” e suas conferências podem ser encontradas em http://themallenconference.org.

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Figura 1 Criação de valor na animação filmada e estruturação da edição especial

Vamos ficar com a produção. No ramo do cinema, montar um filme de sucesso

sempre foi considerado mais arte do que ciência. A história, a visão do diretor, as
performances e química entre muitos atores e atrizes, a cinematografia e a música,
tudo importa. Ter um sucesso, no entanto, não depende apenas desses elementos
individuais, mas também se eles se encaixam (De Vany & Walls
1996)
Behrens et al. (2021), no entanto, descrevem as muitas maneiras em que a revo-
A solução, especialmente em termos de disponibilidade de dados de visualização granulares, começou
a inserir mais “ciência” nesse processo de produção. Informações sobre o que as pessoas assistem,
onde no filme ou série elas param de assistir e sobre o que as pessoas assistem a seguir fornecem aos
produtores uma imagem muito melhor do lado da demanda. Combinado com uma variedade de
técnicas analíticas, os consultores têm desenvolvido melhores maneiras de analisar os conceitos e
roteiros do enredo antes de serem selecionados e finalizados, talento antes de atores e atrizes serem
escalados, adequação do público antes de se envolver em campanhas de marketing e vendas
esperadas antes da exibição . Curiosamente, plataformas, como Amazon Prime e Netflix, têm
potencialmente uma vantagem no desenvolvimento e uso dessas ferramentas, pois coletam e
controlam o acesso a muitos dos dados relevantes.
Os “estúdios” de Hollywood também produzem filmes, mas sua perspectiva difere da dos
produtores individuais em termos de escala e escopo. Do lado da escala, os estúdios produzem
portfólios (ou ardósias) de filmes. Freqüentemente, eles alocam bilhões de dólares para filmes
de “franquia” (por exemplo, Homem-Aranha ou Harry Potter), produções caras que estão além
do alcance da maioria dos produtores individuais. Essas produções "sustentáveis" têm maiores
chances de sucesso. Mas eles não são à prova de falhas. Do lado do escopo, além da produção
de conteúdo, os estúdios também promovem filmes e contratam cinemas, emissoras de
televisão e serviços de streaming para entrega de conteúdo ao consumidor (Vogel
2020)

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Hadida et al. (2021) argumentam que a era digital desafiou o núcleo institucional
lógica para esses estúdios. A lógica institucional se refere a uma forma de pensar sobre o
problema. Uma empresa, por exemplo, pode se concentrar em minimizar os custos de
produção, enquanto outra pode tentar maximizar a satisfação do cliente. Durante décadas, os
estúdios de Hollywood operaram com o objetivo de maximizar o desempenho das bilheterias,
ou seja, a venda de ingressos nos cinemas. Isso regeu a escolha das datas de lançamento, a
forma como anunciam e promovem os filmes e até mesmo os termos dos contratos que
assinam com produtores, emissoras de televisão e serviços de streaming. Hadida et al. rotule
essa abordagem de lógica de “compromisso”.
Em contraste, os serviços de streaming adotaram uma lógica de “conveniência”. Quase
todos convergiram para um modelo de assinatura. A maior parte do que eles fazem, portanto,
tem sido em nome do aumento de assinaturas. Essa lógica fez com que esses serviços
acumulassem grandes bibliotecas de filmes e programas de televisão, embora muitas dessas
ofertas tenham apelo limitado. Isso os levou a adotar sistemas de avaliação e recomendação
para ajudar os assinantes a encontrar conteúdo adicional. E, mais recentemente, isso os levou a
desenvolver seu próprio conteúdo proprietário para atrair mais usuários para suas plataformas.

Qual “lógica” vai ganhar? Hadida et al. (2021) discutir uma série de potenciais
cenários. Algum tipo de combinação parece altamente provável. Studios, por exemplo, podem
abraçar a análise descrita por Behrens et al. (2021), mas continue a se concentrar em filmes de
grande orçamento projetados para a tela grande. Os serviços de streaming, por sua vez,
provavelmente continuarão suas incursões na produção de conteúdo e começarão a lançar
alguns desses filmes nos cinemas, talvez até contratando os estúdios para cuidar da
distribuição.
Os cinemas, como exibidores de filmes, têm sido tradicionalmente o principal cenário
de consumo dos filmes (Vogel 2020) Mas isso está mudando. Cada vez mais as pessoas
assistem a entretenimento filmado não apenas em suas televisões, mas em uma
variedade de dispositivos digitais móveis. COVID-19 acelerou, pelo menos
temporariamente, essa tendência. Os cinemas, em resposta, vêm se adaptando,
adotando suas operações para diferenciar ainda mais a experiência da telona daquela
oferecida pelo streaming para dispositivos digitais.
Weinberg et al. (2021) discutir oportunidades que a digitalização oferece ao teatro
os Proprietários. As vendas online podem facilitar o processo de compra. Os programas de fidelidade
podem ajudá-los a fornecer preços e promoções mais direcionados, revelando novamente a
importância da análise (cf. Behrens et al.2021) Mas a digitalização também permite adaptações mais
sutis. Os projetores digitais, por exemplo, permitem que os multiplexes aloquem empresas em
cinemas individuais a qualquer momento. Quando eles têm vários tamanhos de teatro disponíveis, os
multiplexes podem combinar melhor a oferta com a demanda, melhorando a utilização da capacidade.

Como outro importante canal de distribuição da era analógica do cinema, a televisão

“linear”, inicialmente transmitida pelo ar, depois canalizada por cabos, tem tido um longo
período de sucesso. No modelo tradicional, esse sucesso depende da venda da atenção dos
telespectadores aos anunciantes. Os consumidores pagam pela programação com seu tempo.
Mas a digitalização permite cada vez mais que os telespectadores vejam o que querem, quando
querem, avançando rapidamente nos comerciais. Conseqüentemente, os anunciantes têm
alocado cada vez menos de seus orçamentos para o meio. Embora televisão linear

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não desapareceu, representa uma parcela cada vez menor do entretenimento filmado (Vogel,
2020)
Schauerte et al. (2021) consideram as opções que as empresas de televisão linear têm para se adaptar
para a era digital. Devem (1) permanecer como empresas de televisão apenas lineares; (2)
combinar a oferta linear com serviços de vídeo sob demanda baseados em publicidade; (3)
combinar a oferta linear com serviços de vídeo sob demanda baseados em assinatura, ou (4)
combinar a oferta linear com os dois tipos de serviços de vídeo sob demanda. Com base na
teoria da empresa baseada em recursos, os autores examinam quais conjuntos de recursos
orientados para o mercado e estratégicos internos cada opção estratégica requer.
Curiosamente, tanto quanto Hadida et al. (2021) argumentam que devemos esperar uma
mistura, Schauerte et al. (2021) argumentam que a televisão linear pode permanecer relevante
na era digital, aproveitando as sinergias entre os serviços lineares e de vídeo sob demanda.
No artigo final da edição especial, Kübler et al. (2021) avaliar as estratégias
de plataformas de assinatura digital. Hadida et al. (2021) chamou a atenção para as diferentes
lógicas dessas plataformas, orientadas para o crescimento e retenção de assinantes. Este
artigo explora as implicações estratégicas dessa lógica. Tratando as plataformas como uma
forma de empacotamento de produtos, eles fornecem uma estrutura para avaliar o valor de
cada conteúdo. O conteúdo pode criar valor de várias maneiras, trazendo consumidores para a
plataforma, retendo-os ou fornecendo oportunidades de publicidade ou venda cruzada.
Compreender essa perspectiva pode ajudar as empresas tradicionais a entender a lógica dos
streamers, talvez facilitando a cooperação futura ou permitindo que gerenciem melhor seus
próprios serviços de streaming.

4 Algumas perspectivas disciplinares

Esta seção final de nosso editorial considera quais questões esperamos motivar
pesquisas futuras, dada essa transformação digital. Ele fornece um pouco de uma
agenda de pesquisa.
Organizamos intencionalmente os grupos de trabalho em torno de segmentos da indústria e
modelos de negócios, e os capítulos seguem esse foco. Mas a maioria dos membros do “Mallen
Group” também se identifica com uma disciplina, e uma grande parte das pesquisas anteriores sobre
a indústria cinematográfica foi publicada em periódicos disciplinares. Esperamos que essas lentes
disciplinares continuem a direcionar a atenção da pesquisa, por isso organizamos nossa perspectiva
em termos de três grandes grupos de acadêmicos: economia e finanças, marketing e teoria e
estratégia organizacional.
Mas antes de colocarmos as lentes disciplinares, vamos destacar algumas mudanças
fundamentais e desafios que a digitalização impõe tudo estudiosos do entretenimento
filmado. A atratividade do filme como cenário de pesquisa resultou em parte de ser capaz
de tratar cada filme como um projeto e produto independente com uma medida
relativamente clara de desempenho - a maior parte das receitas veio ou foi altamente
correlacionada com as vendas de bilheteria.
O aumento do streaming levanta vários problemas. Cada vez mais o conteúdo que está sendo produzido
aparece em uma forma serial, o que significa que os pesquisadores não podem tratar os projetos como
independentes ou isolar facilmente o desempenho de um projeto individual. Além disso, os streamers
controlam o acesso aos dados de visualização e até agora mostraram interesse limitado

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em abri-lo a parceiros, incluindo pesquisadores. O sucesso em si também se tornou um conceito mais

confuso, pois as produções individuais podem criar valor para uma plataforma baseada em assinatura
de muitas maneiras (por exemplo, Kübler et al.2021)
Para evitar o desespero dos leitores acadêmicos, a digitalização também oferece muitas
oportunidades de pesquisa. Os serviços de streaming acumulam uma quantidade sem precedentes de
informações sobre o consumo de entretenimento filmado, e empresas como a Filmchain - um serviço
de gerenciamento de orçamento e receita baseado na tecnologia blockchain - permite o
monitoramento minucioso dos fluxos de caixa dos expositores aos detentores de direitos. Se essas
empresas cooperarem com os pesquisadores, poderíamos melhorar muito nossa compreensão do
que, por que e como as pessoas consomem entretenimento filmado, para o benefício da ciência e das
plataformas. Para evitar nos tornarmos irrelevantes como estudiosos do cinema, devemos aceitar que
a digitalização também mudanosso mundo e adaptar nossos dados, métodos e tópicos às novas
realidades da indústria.

4.1 Finanças e economia

Uma das questões fundamentais do ponto de vista financeiro e econômico são as

características de risco e retorno da indústria cinematográfica. Os filmes têm sido
historicamente um negócio de acertos e erros, com muito mais erros do que acertos.
Devido à natureza altamente distorcida dos retornos, esses acertos representam a
grande maioria dos lucros da indústria (De Vany & Walls1996)
Muitas pesquisas, portanto, se concentraram na natureza da compensação risco-retorno na
indústria (por exemplo, De Vany & Walls 1999, 2002; Palia et al.2008; Ravid e Basuory
2004) Uma das descobertas mais consistentes, que remonta a Ravid (1999), tem sido que
sequências e franquias (mas não remakes) podem ser o Santo Graal da indústria, com
projetos apresentando menor risco e maior retorno (ver também Bohnenkamp et al
2015; Filson e Havlicek2018; Palia et al.2008) Os cineastas podem usar as informações das
vendas de um primeiro filme de sucesso para decidir se vão ou não produzir o próximo,
exercendo assim uma opção real.
As plataformas de streaming parecem ter aprendido essa lição. À medida que avançaram
para a produção, eles se concentraram mais na criação de conteúdo serializado do que em
filmes autônomos. Mas as plataformas de streaming geralmente se comprometem a produzir
uma série inteira de antemão. Isso tem vantagens em termos de redução dos custos de
produção. Mas também tem um preço: os produtores não podem capitalizar a informação
obtida em uma parcela anterior para determinar se devem ou não produzir a próxima,
perdendo no processo o valor real da opção do conteúdo serial.
Produtoras e estúdios que vendem filmes diretamente para plataformas de streaming
também transferem o risco de fracasso e o benefício do sucesso para uma plataforma. Este
arranjo mudará o risco e retornará do ponto de vista deles. Provavelmente afetará a mistura de
filmes que os estúdios gostariam de produzir. Os blockbusters de alto risco, por exemplo,
podem parecer menos atraentes. As plataformas podem ditar os tipos de filmes que
comprarão (isso já acontece até certo ponto), mas as plataformas têm um perfil de risco muito
diferente. Eles podem optar por agradar ao público com certeza, mas, como discutido em
Kübler et al. (2021), as plataformas também podem lucrar com os filmes, mesmo que eles
atraiam fortemente apenas um público de nicho.

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Um efeito dessas decisões foi a indefinição das fronteiras entre filmes feitos para a
televisão, séries de televisão e filmes teatrais. Os filmes teatrais foram diferenciados de
outras formas de entretenimento filmado. Os filmes teatrais tiveram orçamentos maiores
e valores de produção mais elevados do que as produções de TV e foram destinados à
tela grande. No entanto, o conteúdo serializado atual geralmente tem os mesmos
orçamentos e valores de produção antes reservados para o teatro.
Essas mudanças também têm implicações nos planos de carreira. A pesquisa sobre a
carreira de atores, diretores e produtores geralmente se concentra em um modo de produção,
uma vez que diferentes tipos de projetos tinham características diferentes e distintas (por
exemplo, Baker & Faulkner1991; Faulkner e Anderson1987; Han e Ravid2020; John et al.2017;
Zuckerman et al.2003) No entanto, cada vez mais, o talento se movimenta nos diversos tipos de
produções. Embora esses limites em erosão tornem as carreiras mais difíceis de estudar, eles
também podem levantar um novo conjunto de questões relacionadas à carreira.
A digitalização também promete levantar questões interessantes sobre o projeto do
contrato e a estrutura da indústria (Chisholm 1997; Filson et al.2005; Palia et al.2008) Por
exemplo, os contratos com expositores terão de se ajustar, pois os estúdios não têm
mais interesse em garantir as vitrines. Essas mudanças afetarão os incentivos e todo o
modelo de negócios da exibição de filmes.
Outro aspecto interessante do desenho do contrato está relacionado ao preço. As vendas de
bilheteria têm sido tradicionalmente um importante indicador de valor. Essas vendas, portanto,
ajudaram a definir preços para canais subsequentes, como mercados internacionais e vídeo
doméstico. Todos tiveram acesso às mesmas informações; eles concordaram com sua validade. Mas
no streaming, os dados de desempenho permanecem proprietários, introduzindo assimetria de
informações em quaisquer negociações com outras partes.
Por fim, a maior questão diz respeito à estrutura da indústria como um todo. Os novos
serviços de streaming começaram a competir em conteúdo exclusivo. Essa tendência
continuará ou os contratos permitirão que vários agregadores concorram para oferecer os
mesmos filmes aos consumidores, seja em uma base de pay-per-view ou como parte de um
serviço de assinatura. A “nova” indústria cinematográfica pode, portanto, fornecer um
ambiente rico para pesquisas futuras em economia e finanças da organização industrial.

4.2 Marketing

Os estudiosos de marketing estudam a criação de valor por meio de transações e relacionamentos

com parceiros de mercado. As preferências do consumidor desempenham um papel central. As
empresas que podem atender melhor às preferências dos consumidores criam mais valor.
A digitalização, no entanto, tem mudado fundamentalmente essas preferências. Influenciou
os tipos de entretenimento filmado que os consumidores desejam. Ele mudou os canais que
eles preferem para consumir essas ofertas. Afetou os preços que consideram adequados. E
alterou as formas e a extensão com que eles atendem às mensagens dos profissionais de
marketing e de seus colegas consumidores. Aqui estão algumas das questões de marketing
mais urgentes, embora pouco pesquisadas, que essa transformação levantou.

Criação. A digitalização fornece àqueles que contam histórias por meio de filmes e aos que as
produzem ferramentas poderosas não apenas para analisar que tipos de narrativas funcionam

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(ver Behrens et al. 2021), mas também para visualizar essas histórias. As tecnologias digitais
podem trazer personagens, heróis e vilões amados para a tela de maneiras sem precedentes.
Considere a criação de novas filmagens da falecida Princesa Leia de Carrie Fisher a partir de
bits e bytes misturados com algum aprendizado de máquina. As possibilidades técnicas
parecem ilimitadas. Mas quem possui os direitos? E como os consumidores reagirão? Até
agora, o público parece dividido entre a adoração e a raiva. Mori's (2012) A teoria do “vale
misterioso” pode servir como um poderoso ponto de partida para uma melhor compreensão
de sua recepção.
A digitalização também oferece outras oportunidades tecnológicas aos cineastas, como a
realidade virtual (RV) e a narrativa interativa. A RV tem sido uma decepção até agora. Mas seus
poderes de imersão parecem tão enormes que a indústria do entretenimento e seus
estudiosos devem encontrar novas maneiras de criar valor com a tecnologia. Behrens et al. (
2021) sugerem que o “aplicativo matador” para RV pode vir da combinação da tecnologia com
uma narrativa interativa semelhante a um videogame. Quais modelos de negócios podem se
adequar melhor a esse tipo de aplicação?
Distribuição. Ou a RV se tornará um canal de distribuição? Pode-se imaginar a RV sendo usada
para criar locais digitais nos quais nós (ou nossos avatares) nos encontramos e assistimos a filmes
juntos - uma variante de alta tecnologia do recurso “Watch Party” da Amazon. Esse serviço teria apelo
de massa que pudesse substituir a ida ao teatro? De maneira mais geral, como os produtos e serviços
baseados em RV interagirão com os modelos de negócios existentes no setor? Os líderes da indústria
deveriam investir em seu desenvolvimento, apesar de seus efeitos potencialmente canibalizantes? Ou
eles deveriam deixá-los para estranhos, como o Facebook (que é o dono do atual líder de dispositivos
de RV, Oculus)?
Mesmo deixando de lado a possibilidade de locais de RV, a digitalização levanta outras questões
relacionadas à distribuição. Como os estúdios podem otimizar suas estratégias de lançamento,
considerando o novo ambiente de pletora de canais? Com a implosão do modelo de janela rígida -
com uma sequência clara de lançamentos em vários canais - os acadêmicos podem querer direcionar
sua atenção para uma abordagem de contingência para a distribuição de filmes.
Preços. Desacreditado pelo mantra “ninguém sabe de nada” da era analógica, o preço
desempenhou apenas um papel de apoio na pesquisa cinematográfica. Mas o aumento dos modelos
de assinatura, com o pacote se tornando dominante, pode permitir que os preços sejam manchetes.
As compras individuais persistirão em um mundo dominado por assinaturas? Como os estúdios
devem definir o preço das ofertas “premium” de vídeo sob demanda, que podem gerar receita
incremental, mas potencialmente à custa do valor do pacote de assinatura? Depois de cobrar mais por
Mulan, a Disney lançou o Soul como parte de sua taxa básica. Em que condições o vídeo sob demanda
ainda pode agregar valor aos consumidores - e às empresas?
Comunicação. Estudiosos argumentaram que o ambiente digital para comunicação de marketing
se assemelha a uma máquina de pinball, com elementos caóticos e controle limitado da empresa
(Hennig-Thurau et al. 2013) Como os estúdios podem alcançar grandes públicos com mensagens
significativas em tal ambiente? Pesquisas sobre sentimentos e tópicos de mídia social no contexto de
filmes lançaram uma luz inicial sobre esta questão (Kupfer2018; Liu et al.2018), mas a variedade cada
vez maior de canais (TikTok!) aponta para a necessidade de mais pesquisas. A dificuldade de alcançar
o público neste ambiente de pinball com um orçamento limitado também contribuiu para o fim de
produções menores. Os estudiosos de marketing podem encontrar maneiras de usar o ambiente que
exija menos gastos com publicidade, ressuscitando a viabilidade financeira de lançamentos de
tamanho médio nos cinemas?

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4.3 Teoria e estratégia da organização

Como nas outras correntes, muitas das questões examinadas no contexto do cinema por
estudiosos da teoria da organização e da estratégia foram de amplo interesse para aquele
grupo, mesmo além do cinema.
Categorias - como os consumidores classificam produtos, serviços, organizações e pessoas em
grupos - têm sido um tema vibrante de estudo nas últimas duas décadas. Uma das ideias importantes
dentro dessa pesquisa surgiu no contexto do cinema. Hsu (2006) descobriram que filmes que
abrangiam categorias (gêneros), como uma comédia de terror, se saíram melhor nas bilheterias, mas
receberam avaliações médias mais baixas do público. Esses filmes tinham um apelo amplo, mas
superficial. Resultados semelhantes foram encontrados em uma ampla variedade de configurações,
de software a carreiras (Hannan et al.2019; Zuckerman et al.2003) As categorias e a categorização,
sem dúvida, permanecerão importantes. Eles podem até se tornar mais ainda. Os serviços de
streaming geralmente organizam suas ofertas de acordo com o gênero, de modo que os usuários
freqüentemente escolhem uma categoria e selecionam um filme. Além disso, os sistemas de
recomendação freqüentemente reforçam essas classificações. Mas o streaming também muda os
incentivos para os produtores. Ofertas com um apelo intenso para um público de nicho tornam-se
mais valiosas em relação àquelas com apelo amplo, mas superficial, se essas ofertas atraírem e
reterem assinantes. Gêneros de filmes podem, portanto, se tornar mais distintos, ter “contraste mais
nítido” na linguagem da literatura sobre categorias.
As relações sociais têm sido outra área ativa de estudo. Descobriu-se que as conexões
influenciam uma ampla variedade de resultados na indústria cinematográfica: quem é escalado
(Faulkner & Anderson1987; Grugulis e Stoyanova2012), a combinação de filmes para
distribuidores (Cattani et al. 2008; Sorenson e Waguespack2006), o grau em que os filmes são
promovidos (Sorenson & Waguespack, 2006), e quem ganha prêmios (Rossman et al. 2010) À
primeira vista, a transição para o digital pode não parecer importar aqui: amigos são amigos,
ou pelo menos o diabo que você conhece parece melhor do que aquele que você não conhece.
Mas a importância dessas conexões muitas vezes decorre da incerteza, particularmente sobre a
qualidade (Sorenson & Waguespack2006) Como a disponibilidade de dados e a análise
reduzem essa incerteza, essas conexões podem ter menos importância.
Mas essas análises podem apresentar outros problemas. O viés algorítmico - a ideia de que
o aprendizado de máquina e outras formas de análise de dados podem reificar as formas
existentes de discriminação - tem sido um tópico emergente quente (Cowgill & Tucker,2020) À
medida que esses algoritmos se tornam mais influentes nas decisões de produção e
distribuição, eles podem facilmente criar novas formas de estratificação de auto-confirmação
na indústria (cf. Sorenson & Waguespack2006)
Na literatura de estratégia, a indústria cinematográfica tem sido um cenário incomumente
interessante para estudar a estratégia corporativa, o escopo e a organização da empresa e seus
efeitos sobre o comportamento e o desempenho. A integração vertical, por exemplo, parece proteger
os produtores da incerteza na distribuição e exibição e permitir que os exibidores respondam de
forma mais eficaz às informações sobre a popularidade do filme (Gil2009; Hansen2010; Negro e
Sorenson2006) Mas o envolvimento em vários mercados também retém a atenção gerencial e os
recursos organizacionais, quando eventos inesperados afetam um desses mercados (Natividad &
Sorenson2015) Com a digitalização, esse segmento da literatura de estratégia provavelmente se
expandirá. À medida que as empresas de entretenimento filmado se tornam mais variadas em seu
escopo e nas estratégias que buscam, o

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oportunidades para explorar as implicações de desempenho dessas decisões irão se expandir,

assim como a necessidade de entender o que funciona e o que não funciona.

5 Um final feliz (?)

A indústria cinematográfica resistiu à introdução de muitas inovações, de filmes de longa-

metragem e som, a estrelas e cores, à competição da televisão e estratégias de
lançamento. Mas a mudança do analógico para o digital teve implicações mais profundas
e abrangentes para a indústria do que qualquer uma dessas inovações anteriores. Apesar
de esta revolução digital ter começado há mais de 20 anos, produtores, distribuidores,
expositores e outros continuam a se adaptar a ela. Eles descobriram e experimentaram
uma variedade de modelos e práticas de negócios possibilitados pela digitalização. Ainda
não se sabe ao certo o que vai prevalecer e o que vai desaparecer.
Por mais que a digitalização desafie a sabedoria acumulada na indústria cinematográfica,
estes são tempos empolgantes para estudiosos da indústria. Vamos abraçar essas
oportunidades, encontrar maneiras de superar os desafios de pesquisa da “nova” indústria
digitalizada e continuar nossa busca para lançar luz e guiar os caminhos futuros da indústria.
Porque uma coisa pode ser tomada como certa: a fome dos humanos por entretenimento
filmado vai persistir, sejam os tempos digitais ou não!

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Nota do editor A Springer Nature permanece neutra em relação a reivindicações jurisdicionais em mapas
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