Data: 29/05/2021

INSTITUTO FEDERAL DO AMAPÁ -

Campus Santana Rubrica do Professor:

Curso Tecnólogo em Recursos Humanos

Componente Curricular: Série/Semestre: Valor da atividades
avaliativas:
Clima e Cultura Organizacional.
Trabalhos:

Avaliação:

Total:
Nota (extenso)
Professor:
Aluno (a): Daniely Barros Ribeiro

N.3

Atividade de pesquisa sobre Clima e Cultura Organizacional em uma

empresa nacional de renome. Esse trabalho vale 100,0 (cem) pontos e
deverá conter no mínimo duas laudas.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

O entendimento de cultura e clima é de fundamental importância para o

desenvolvimento das organizações por efeito de moldar o comportamento dos
indivíduos e dos grupos dentro da empresa. Estas constatações assumem uma
significância ao considerar a conduta de todos aqueles que compõem a organização,
determinando o que deve ser seguido e o que deve ser evitado, exercendo assim uma
função de controle. Nesse sentido, O clima organizacional age diretamente na
motivação da equipe e reflete a imagem da empresa, pois seus colaboradores são os
primeiros clientes a serem conquistados, para que depois possa conquistar o mercado,
oferecendo satisfação (GUIOTTI, 2014; NUNES, 2016).

De maneira geral, pode-se dizer que o clima organizacional está presente em

todas as organizações, sendo grandes ou pequenas, tendo em vista um clima
agradável para todos que ali trabalham. A cultura e clima organizacional estão
interligados de forma direta, um complementando o outro, adaptando assim o
comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização, causando
impacto nos processos decisórios, nas formas de recompensar os colaboradores, no
modo de se relacionar com os parceiros externos da organização, além do estilo de
liderança e processo de comunicação adotada (GUIOTTI, 2014; NUNES, 2016).
 De acordo com Guiotti (2014, p. 8):

O Clima Organizacional está diretamente relacionado com o grau

de satisfação e colaboração dos funcionários e quando há elevada
motivação entre os mesmos, os resultados melhoram e se
traduzem em relações de satisfação e colaboração, já a Cultura
Organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos
e grupos que fazem parte da organização e podem modificar-se,
pois sofrem influência do ambiente externo e de mudanças na
sociedade.

Para Cameron e Quinn (2006, p. 17):

[...] cada cultura é, geralmente, refletida pela linguagem única,

símbolos, regras e sentimentos etnocêntricos... Uma cultura da
organização é refletida pelo que é valorizado, os estilos de
liderança dominantes, a linguagem e os símbolos, os
procedimentos e rotinas, e as definições de sucesso que fazem
uma organização única.

Freitas (2005, p. 97) entende a cultura organizacional:

[...] primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto

de representações imaginárias sociais que se constroem e
reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que
se expressam em termos de valores, normas, significados e
interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando
a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus
membros.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL DO NUBANK

O Nubank, por ser uma Fintech, possui a cultura de inovação presente na
organização, e por ter o cliente como centro de sua atuação, desburocratiza e agiliza
processos por meio de funcionalidades diferenciadas. Para atender o cliente da forma
mais humanizada, agrupa seus clientes a partir de perfis, a fim de manter um
acompanhamento individualizado, sendo reconhecida por personalizar seu
atendimento.

Em seu site, o Nubank caracteriza-se como uma Fintech, diferente das

empresas tradicionais, posicionando-se da seguinte forma: somos uma Startup que
desenvolve soluções simples, seguras e 100% digitais para você ter o controle do seu
dinheiro literalmente nas suas mãos, somos NUs - justos e transparentes na conduta,
diretos e objetivos na comunicação, e tratamos cada cliente como uma pessoa, somos
contra burocracia, papelada, agências e centrais de atendimento caras e ineficientes,
somos a favor de ouvir e valorizar a sua opinião, e de merecer a sua confiança como
cliente (Nubank, 2019).

O Nubank, adota práticas de gestão relacionadas a um modelo focado na

cocriação de valor e experiência de seus clientes, por meio de um serviço inovador,
100% digital, e que alia alta tecnologia a um atendimento customizado e humanizado
junto a seus clientes, resultando em engajamento e fidelização dos serviços oferecidos,
vistos como objeto de desejo por quem ainda não é usuário do cartão (ROSA et al.,
2017).

Nesse sentido, além de inovação, os traços culturais do Nubank, são: atuação

como foco no cliente, pois adota a cultura de cocriação, buscando desburocratizar os
seus processos, diferenciando-se das instituições financeiras convencionais;
humanização nos relacionamentos, pois procura manter um acompanhamento
individualizado dos seus clientes, buscando transformar as relações bancárias frias e
complexas em algo simples e humano; autonomia, pois para agir com agilidade e
humanização, os funcionários precisam ter um grande poder de resolução de
problemas (CALDART; BEHLING, 2016).

Esses traços culturais diferenciam o Nubank das organizações financeiras

tradicionais e demonstram sua capacidade competitiva por meio de seus ativos
intangíveis.

REFERÊNCIAS
CALDART, N.; BEHLING, H. P. O poder dos arquétipos na construção da marca
Nubank. XI Congresso Internacional de Administração da ESPM e XI Simpósio
Internacional de Administração e Marketing. 2016.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 4. ed. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2005.
GUIOTTI, Ana Cláudia Sanches. Clima e cultura organizacional. Assis – SP, 2014.
QUINN, R. E.; ROHRBAUGH, J. A competing value approach to organizational
effectiveness. Public Productivity Review, v. 5, p. 122-140, 1981.
NUNES, Wilsomar Pessoa. Cultura e clima no contexto organizacional. 2016.
ROSA, S. C. et al. Práticas de gestão que aliam a cocriação de valor e experiência
do usuário, uma análise da startup Nubank no mercado brasileiro. Revista de
Gestão, Finanças e Contabilidade, v. 7, n. 2, p. 22-43, 2017.